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    Texto de toma de decisiones

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    Avance Una decisién es una seleccién Ihecha entre dos o més opciones disponibles Decisiones programadas son decisiones ruinavias yrecurrentes; tipicamente la organizacién desarrolla métodos especiticos para manejaras. Decisiones no programadas son decisiones de wn momento que por lo general estin menos cstructuradas que las decsiones progratmadas. tomé la gerencia de Gateway: tasladar el descontinuar el uso de su logo de la marca ste capitulo analiza los detalles que rodean 08 sobre los pasos que a gerencia de personas que toman decisiones Neo P|DEFINICION DE DECISION, Una decision es una seleccién hecha entre dos o més opciones disponibles. La toma de d jones es el proceso de escoger la mejor opcién para alcanzar los objetivos. La toma de de siones se cubre en la seccién de planeacién de este texto, pero dado que los gerentes también deben tomar decisiones cuando desempefan otras funciones administrativas ~organiza, in- fluir y controlar~el tema requiere un capitulo aparte. ‘Todos enfrentamos situaciones de toma de decisiones a diario. Una situacién de éstas puede involucrar simplemente la escogencia de si pasamos el dia estudiando, nadando o ju- sgando golf; sin importar la opcin escogida, una alternativa se escoge." Los administradores toman decisiones que afectan la organizacion a diario y comunican esas decisiones a otros miembros de la empress.” No todas las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa. Algunas afectan un gran mtimero de miembros de sta, cues- tan mucho dinero para levarlas a cabo, o tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma, ‘Tales decisiones signficativas pueden tener un gran impacto, no s6lo en el sistema adminis- trativo, sino también en la carrera del administrador que las toma. Otras decisiones son relat vamente insignificantes,y afectan a un pequefio ntimero de los miembros de la organizacién, ccuestan poco para ¢jecutar y producen solo un efecto de corto plazo en la empresa. TIPOS DE DECISIONES Las decisiones pueden clasificarse segin el tiempo que emplea un gerente en tomarlas, qué pro- porcién de la empresa tiene que estar involucrada en tomarlas y ls funciones organizacionales, en las que se centra. Probablemente, el método mas aceptado para clasificar las decisiones se basa en el lenguaje de las computadoras, que divide las decisiones en dos tipos basicos: pro- gramadas y no programadas.’ Las decisiones programadasson rutinarias y recurrentesslaorganizacién desarrolla formas especificas para manejarlas, Una decision programada, por ejemplo, implica la determinacién de cémo se arreglan los productos en un estante de supermercado, Para esta clase de decisiones rutinarias, de problemas recurrentes, las decisiones se toman de acuerdo con parmetros ad- ministrativos establecidos. Las decisiones no programadas, en contraste, son decisiones de un momento que por lo sgeneral etn menos estructuradas que las decisiones programadas. Un ejemplo de decision no programada es que mas y ms administradores tienen que decidir si expanden sus operaciones enel “olvidado continente” de Africa.* Otro ejemplo es decidir si un supermercado debe ofre- cer un tipo adicional de pan. Quien toma esta decisién debe considerar si el nuevo pan sim- plemente estabilizaré las ventas de pan al competir con las otras marcas ofrecidas en la tienda NRENAAE Segunda parte Laplancacén Formas tradicionales y modernas de manejar las decisiones programadas y no programadas ‘Técnicas de toma de decisiones ‘Tipos de decisiones ‘Tradicional Programadas: Decisionesrutinaras y repetiivas 1, Habito La organizacién desarrolla procesos ‘especificos para manejarla 2, Ratina operative: ‘Procedimientos operatives estindar 5. Estructura de la organizacién: Moderna 1. Investigacion de operaciones: Modelos de andisi matemético ‘Simulacin computarizada 2. Proceso electrSnico de datos Expectativas comunes Un sistema de subobjetivos (Canales de informacion bien definidos [No programadas: Decisiones de politica no experimentadas Manejadas por procesos de solucién de problemas 2, Rela de oro 1, Juicio,intuicion y creatividad 3. Selecci6n ycapacitacin de los jecutivos 1, Téenicas heuisticas dela resolucién de problemas aplicadas a CCapacitacion de personas que toman decisiones Elaboracion de programas heurtsticos de computador o sien realidad aumentard las ventas del pan al ofrecer una marca deseada a los clientes que ‘nunca hayan comprado pan en esta tienda. Estos temas deben tratarse con la gerencia antes de que pueda tomarse a decisién de si ofrecer o no esta nueva marca de pan. La tabla 7.1 mues- tra las formas tradicionales y las modernas de manejar las decisiones programadas y no pro- gramadas, Las decisiones programadas y no programadas deben pensarse como parte del continuo de la toma de decisiones, como se ilustra en la figura 7.1. Sin embargo, algunas decisiones pueden no estar ni programadas ni no programadas y quedan entre las dos. Ron Glaser, un antiguo ejecutivo de Microsoft, abandoné esta com- pata para abrir RealNetworks, Inc, la compafla de software que popularizé el uso de tiempo teal de audio y video en Internet. Ahora laempresa tiene msde 18 millones de usuarios registrados que wsan su software, y su éito a llamado la atencién de su antiguo jefe Bill Gates. Como muchos otros empresaris de éxito en el mercado de software, Glaser enfrent6 una decisién no programada: vender #1 ‘empresa a Microsoft o competi dtectamente con Microsoft, aries- ‘gando su desapsricion, Cuando tuvola opcién entre competiry coopera, Glaser escogis 1a “cooperacién-competicin’, una mezca de las dos estrategis. En he & [s nor ay Ta EMGAETTEME| Empresa de Internet toma decisiones no programadas otras palabras, Glaser vendié 1036 de su empresa a Microsoft por 'U$30 millones ylalicencia para que Microsoft tilizarala tecnologia de RealNetworks por otros USS30 millones; adem, Microsoft acord6 atar el software de RealNetworks con su popular producto Internet Explorer. En la industria de software, el éxito de una empresa indudable- ‘mente llama la atenciin de Microsoft. Para sobrevivir a las batallas con companias tan poderasas, ls gerents deben tomar decisiones no programadas. Para los empleados yaccionstas de RealNetworks, Ron. Glaser pudo haber salvado la empresa con esta sabia decisin, Capitulo siete La roma de decisions 4s Elaleance dela decision esa pporcin del sistema administrative ‘Que sera afectada por la decision. ‘Cuanto mis amplio sea el alcance de tuna decisin, mas alto sera el nivel de sgerencia responsable de tomar la Bt cae LA RESPONSABILIDAD DE TOMAR DECISIONES ORGANIZACIONALES ‘Muchas decisiones tienen que tomarse en una empresa. Sobre la manufactura de un producto, ‘como mantener las méquinas, cémo asegurar la calidad del producto y cémo establecer rela- | alternative selecclonada [con et problema rte La planeacién la empresa, En la vida real, infortunadamente, una o mis de estas suposiciones a menudo no se ‘cumple, ¥, por tanto, la decisién tomada es menos que éptima para la empresa. -IDENTIFICAR EL PROBLEMA La toma de decisiones es esencialmente un proceso de solucién de problemas que involuera la climinacién de las barreras para el alcance de logros de las metas de la organizacién. Natural- ‘mente, el primer paso de este proceso de eliminacién es la identificacin clara del problema 0 las barreras, porque sélo después de que se han identificado claramente las barreras puede la ‘gerencia dar pasos para climinarlas. Hace varios afios, Molson, una cervecera canadiense y una ‘empresa productora de productos de limpieza, enfrenté tna barrera a su éxito: un tratado de li- ‘bre comercio que amenazaba abrirlas fronteras canadiensesa las cervezas de los Estados Unidos. ‘Aunque las fronteras sélo se abririan hasta dentro de cinco afios, Molson decidi6 enfrentar in- ‘mediatamente el problema del aumento de la competencia de los Estados Unidos, aumentando su produccién y la venta de sus productos quimicos especializados. A los cuatro aos, las ventas de productos quimicos de Molson excedian las ventas de cerveza. Esencialmente la compania, identificé su problema —Ia amenaza y la competencia mayor en las ventas de cerveras de los Es- tados Unidos y trat6 este problema enfatizando sus ventas en una division diferent.!” Chester Barnard afirma que los problemas de una organizacién llaman la atencién de la gerencia principalmente por uno de estos medios:"* 1. Las 6rdenes dadas por los supervisores de los gerentes 2, Las situaciones delegadas a los administradores por sus subordinados 3. La actividad normal de los gerentes mismos P=DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNAS. ss Una ver identificado el problema, los administradores deben desarrollar las posibles solu- ciones. Muy pocos problemas de una empresa se resuelven de una sola manera, Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solucién disponibles para la mayoria de los pro bblemas de una organizacién. ‘Antes de buscar soluciones, sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de cinco limi. taciones de las numerosas opciones de solucién de problemas disponibles:"* 1, Factores de autoridad (por ejemplo, el superior de un gerente puede haberle dicho a éste que tuna opcién no es fctible) 2. Factores biolégicos o humanos (por ejemplo, factores humanos dentro de la empresa pueden ser inadecuados para ejecutar algunas opciones Capieu [AMS Plastics de Mesicl, Mesico e+ tina de as fra de ms avanzada tecnologia que ha benefciade det TLC La fir embaren piezas Imoldeadasyformadasdeplsio alos Estados Unidos. Mie ra algunas {Sirmasenfentan una dura competencia ‘color aranclerebssjados dl TLC ‘tas encuentran qe pueden prosperar ‘neste nuevo expandide mercado. La tomade decsiones 1s SNNIUSRE Segunda parte _y regis formates 3. Factores fisicos (por ejemplo las instalaciones fisicas de la empresa pueden ser inapropiadas para algunas opciones) 4. Factores tecnologicos (por ejemplo, el nivel de tecnologia organizacional puede ser inade- CONDICION DE RIESGO La primera caracteristica de la condicién de riesgo es que quienes toman la decision tienen apenas suficiente informacién sobre el resultado de cada opcién para estimar cuén probable sera ese resultado." Obviamente, la condicion de riesgo se sitia entre la completa certidumbre yyla completa incertidumbre. El gerente que contrata dos vendedores mas para aumentar las ventas de la empresa estd decidiendo en una situacién de riesgo. Se puede creer que la proba bilidad es alta de que estos dos nuevos vendedores aumentaran el total de las ventas, pero es {imposible tomar esto por cierto. Entonces, una situacin de riesgo se asocia con esta decision. La condicién de riesgo es amplia y en la cual hay grados de riesgo que pueden asociarse con las decisiones. A menor calidad de la informacién sobre los resultados de una opcién, mas cercana esté la situacién de la completa incertidumbre y mas alto es el riesgo de optar por esa alternativa, La mayorfa de las decisiones empresariales tienen tina cantidad de riesgos asocia- dos a ésta, Como lo sugiere el andlisis anterior, la condicién de riesgo esté entre la completa certera y la completa incertidumbre. La siguiente secci6n en la industria muestra una decisién de riesgo tomada por el CEO de Coca-Cola, M. Douglas Ivester SUS Segunda parte La planeacién Dell ¢ IBM. La condicién de toma de decisiones para tal situcién esté entre la nbre y la completa incertidumbre del resultado de las opciones propuestas. La Gateway podria decid; por ejemplo, bsp os precios 0 aurea I publkad para 7 5a gorenca no tiene garantas de que ests medidas produzcan los resultados ee perce es eran = recartes de precio en el pasado y ert qu ‘que no est abordéndose algo desconocido, Pr tanto, cualquier decision que tome la gerencla de Gateway para enfrentar el manejo de acess ora aor epee urbe co Pe Oy La mayorfa de los gerentes desarrollan una intuicién sobre qué decisiones tomar; un senti ‘muy subjetivo, basado en afios de experiencia en una industria 0 en una empresa en particu- lar, les da los conceptos para la toma de decisiones para esa industria 0 para esa empresa.” Aunque la intuicién es a menudo un factor importante para tomar una decisién, los adminis- tradores, por lo general, hacen més énfasis en las herramientas objetivas para la toma de deci- siones. Las dos herramientas més conocidas son la teoria de las probabilidades y los drboles de decisiones.”” LA TEORIA DE LAS PROBABILIDADES - La teoria de las probabilidades ¢s una herramienta utilizada en situaciones de riesgo, en las La teoriadelas probabilidades es ue quienes toman las decisiones no estén completamente seguros del resultado de la opcién una herramienta utilizada en que se ejecute. La probabilidad se refiere a la posibilidad de que un evento o resultado se dé u situaciones de riesgo en las que curra. Se estima calculando un valor esperado para cada opcidn considerada. Especifica- quienes oman ls decisiones no estin mente, el valor esperado (VE) para una opcién esl ingreso (1) que esa opcidn produciria mul- completamente seguros del resultado tiplicada por su probabilidad de producir tal ingreso (P).La formula serfa: VE= Ix P.Quienes de nalternativa que se ecu. toman las ecisiones, por lo general, escogen y ejecutan la alternativa que tenga el valor espera- do misalto.”! El yalor esperado (VE) esa medici6n ‘Un ejemplo clarificard la relacién de probabilidad, ingreso y valor esperado. Un gerente del valor antcipado de agin caso, trata de decidir si abrir una tienda especializada en el alquiler de tablas de surfing. Considera determinado por a multiplicacén det tres ubicaciones (A, By C), todas llas parecen factbles.Parael primer ano de operacién, el ad ingreso que tl evento pueda producr ministrador proyecta que, en condiciones ideale, su empresa tendria ingresos por USS90.000 por su probabldad de produc tal ence local A, US$75.000 en el local B, y USS60.000 en el local C. Después de estudiar los estén ingreso. (VE=1x) Capieulo siete La vom dedeisones 488) Un arbol de decisién es una hrerramienta grafica de toma de VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE USAR GRUPOS PARA LA TOMA DE DECISIONES — Los grupos por lo regular, toman decisiones en las organizaciones.”* Por ejemplo, los grupos frecuentemente se les pide que decidan sobre cual nuevo producto debe ofrecérseles a los clientes, como se pueden mejorar las politicas de promocién y cémo la organizacion deberia alcanzar mas altas metas de produccién. A los grupos también se les pide a menudo tomar de- | ‘donde et grupo >| _evatuan uego de | pueda leeria haber sido anotadas No se comentan fas ideas permite un comentario negativo por miembro del grupo. Antes de que comience la discusién, lle daa cada miembro un dulce, Una vez.que un miembro hace un comentario negativo, debe comerse el due. Puesto que el miembro de un grupo que quiera hacer un comentario nega- tivo debe tener un dulce sin comer para poder hacerlo, los miembros uilizan esta tinica opor- tunidad negativa con mucho cuidado.” Una vez que las ideas de todos se han presentado, el grupo las evaliay escoge aquella que promete més. TECNICA DE GRUPO NOMINAL La técnica de grupo nominal es otro proceso til en la toma de decisiones en grupo. Ese proceso estédisefado para asegurar que cada miembro del grupo tenga una participacién equitativa en la toma de decisién de grupo.” Se deben realizar Tossiguientes pasos: > Paso 1. Cada integrante de un grupo anota ideas sobre a decision o sobre los problemas ana~ lizados. > Paso 2, Cada integrante presenta las ideas verbalmente. Las ideas, por lo general se escriben ‘en una pizarra para que los otros miembros las vean y las tengan como referencia. Paso 3, Despueés de que todos los integrantes han presentado sus ideas, el grupo entero las dliscute simultineamente, La discusin tiende a ser espontinea y no estructurada, > Paso 4. Cuando se acaba la discusiOn, se hace un voto secreto para permitirles a los inte- ‘grantes apoyar las ideas favoritas sin miedo. La idea que reciba mayor niimero de votos se adoptay se implementa. LA TECNICA DELPHI La técnica Delphi es l tercer proceso util para ayudar alos grupos a tomar decisiones. sta técnica implica la rotacion de cuestionarios sobre un problema espect- fico. Los miembros de un grupo comparten los resultados del cuestionario y luego se siguen rotando y se pulen las respuestas individuales hasta que se alcance un consenso respecto al problema.” A diferencia de la téenica del grupo nominal o de la Ihavia de ideas, la téenica Del- phi no hace que los miembros de un grupo estén cara a cara. Los pasos formales que se siguen enlla técnica Delphi son: ‘> Paso 1. Se identifica un problema ‘> Paso 2, A miembros de un grupo s¢ les pide dar soluciones al problema mediante la formu- lacién de respuestas anénimasa un cuestionario dise‘iado cuidadosamente. > Paso 3, Las espuestas de todos los miembros del grupo se compilan y se les envian a todos Jos miembros. > Piso 4.A los miembros del grupo seles pide individualmente generar una solucién al proble- ma después de haber estudiado las respuestas de los otros miembros del grupo compiladas enel paso tres. > Paso 5. Los pasos 3 y 4 se repiten hasta que se logre una solucién de consenso. LA EVALUACION DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Los tres procesos presentados aqui para que los grupos alcancen decisiones tienen ventajas y desventajas. La lu via de ideas oftece la ventaja de alentar la expresién de todas las ideas posibles, pero la desven: taja de emplear el tiempo de grupo en ideas que son imposibles de poner en practica. La téc: nica del grupo nominal, con su balota secreta, oftece una estructura en la que los individuos ‘Técnica de grupo nominal es un proceso para toma de decisiones encel eval cada miembro del grupo segura una partcipacion ‘equitativa en la toma de decisién de grupo. Después de que cada Jntegrante anota sus ideas y as presenta verbalment al grupo, e grupo entero analiza todas las ideas y luego votan por la mejor con una balota secrets La técnica delphi es un proceso de toma de decisiones que implica la rotacin de cuestionarios sobre un problema especifico entre los ‘miembros de un grupo y ‘compartir los resultados de los ‘uestionarios con ellos y luego siguen rotando para pulir las respuestasindividuales hasta que se logra un consenso respecto al problema. Capieuo sete La toma dedecsionss ISP) pueden apoyar o rechazar una idea sin miedo a la recriminaci6n. Su desventaja es que no hay forma de saber por qué los individuos votaron de una manera u otra, La ventaja de la técnica Delphi es que pueden recogerse las ideas de todos los miembros del grupo que pueden estar geogréficamente separados u ocupados para reunirse cara a cara, Su desventaja es que los ‘miembros no pueden hacerse preguntas entre sf. Como con otras herramientas administraivas, los administradores deben sopesar cuida- ddosamente las ventajas y las desventajas de estas tres herramientas de decision de grupo y adop- tar aquella, o una combinacién de las tres, que mejor se acomode a las circunstancias de su or- ganizacion, tenido de esta seccién del texto ofrece conceptos sobre eémo a un grupo en Gateway de dirsele el poder de decision para remplazar su campafa de mercadeo. Primero, una de- ‘isin de tl magitud e importancia probablemente debe ser tomada por un grupo dela alta geren- ‘ia de diferentes reas de la empresa. Una decisién de grupo seria ciertamente mejor que una de- ‘sin individual en este caso, porque un grupo tendria una visién més amplia de Gateway y del ‘mercado que la que tendria una sola persona. Por ende, el grupo probablemente tomaria una de- ‘sién apropiads ‘Quiz el proceso de toma de decisiones utilizado en este caso debe combinar los tres pro- ‘cesos presentados en el texto. Las sesiones de llvia de ideas asegurarian que todos los pen samlentose ideas relativas a esta crucial decsin emerjan, mientras que la técnica de grupo nomi- ‘al centrarfa 2 fos miembros del grupo en la urgencia de tomar una decisén para hacerles Vorar sobre a relizacién del cambio. La técnica Delphi podria utllzarse para obtener informacion im- pportante sobre la decisién de expertos de todo l pals pidiéndoles presentar por escrito sus pun- 106 de vista por medio de un cuestionario especialmente disefiado para este fin. ‘Sin duds, utlizar un grupo para tomar esta decision sera costoso y tomarla tiempo. Una vez {que se ha tomado la decision, sin embargo, los miembros del grupo estarén comprometidos con ‘lla percibiran como propia y harén todo lo que estéa sualeance para asegurarse de que tenga ‘éxito incluso sla decision es no cambiar Ia eampafa de mercadeo. Para obtener informacion actualizada sobre los temas de este capitulo, ejercicios en Internet, vinculos con otros lugares de la red, una gua de estudio interactiva y muchas ‘cosas més, visite nuestro sitio web en ‘Toda la informacién que se halla en las referencias anteriores, se encuentra en inglés. Segunda parse ‘Vuelva a eer ls objetivos de aprendizaje. Cada objetivo est seguido de pregunta. El responder las pre- ‘untas de manera adecuada le ayudard a recordar los conceptos més importantes que se presenta en el capitulo, Después de responder cada pregunta, marque su respuesta y verfiquela con lahoja de respues- tas que hay al final de est capitulo, (Si iene alguna duda, puede consulta la pgina que aparece al lado dela respuesta), Encierreen un circulo V o F para verdadero o falso, ls opcidn a b,c dy, sein el caso, 1. Comprender el temino decision. ‘a. Una decisin es una escogencia hecha entre dos o més opciones ‘La toma de decisionesestdinvolucrada en la siguiente funcién: (a) Plancacin.(b) Organizacin (©) Control (A) tnfluencia. (e) Todas las anteriores La planeacion 2. Comprender cada clemento de una situacién de decision ‘EI siguiente tipo de orientacin de una toma de decisin invlucralacreenca de que la fuente de todo bien esté fuera de uno mismo y que, por tanto uno debe depender de as sugerencias de otros miem- ‘bros dela organizacin: (a) Explotadora.(b) Acaparadora.(c) De mercadeo. (4) Natural. (c) Receptora De acuerdo con Wilson y Alexis los siguientes son clementos de una situacin de decisin, except: (a) La jerarquizacin de las opciones. (b) Quienes toman la decisin.(c) Las metas de la organi- zacién ala que contribuye a decisin. (2) La oportunidad de a decisin. (e) La opci6n pertinente. 3. Utiizarel proceso de toma de decisiones. a. Luego de identificar un problema existente, el siguiente gran paso en el proceso de toma de deci- siones es: a) Definr la terminologia al esbovat el problema, (b) Hacer un listado de opciones para solucionar e problema, (c) Investigar las posibles opciones para determinar su efecto sobre el pro- blema. (d) Determinar qué partes interesadas participarin en el proceso de solucin de problemas (e) Identificar fuentes de opciones para resolver el problema, b, Después de cumplir el proceso de toma de decisiones sel problema idemtficado noha sido resueto ejecutada, el gerente debe: (a) Intentarredefinirel problema. (b) Volver su atencién a otro problema. (c) Buscar y ejecuar alguna otra alternativa (4) Intentar ele

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