CEIM/F

TPM -

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO

(felipe@ceim.cujae.edu.cu)
El presente documento constituye un acercamiento breve a la
filosofa del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Forma una
sntesis de ideas bsicas resumidas en veinte pginas. Existen
casos donde se plasman directamente fragmentos de trabajos
de otros autores, debido a la claridad con que han sabido
expresar el pensamiento esencial del TPM.

CIRCULO DE LA NO CALIDAD
PROBLEMAS

APUROS
REMIENDOS

ERRORES

Breve Introduccin al

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
CENTRO DE ESTUDIO DE INNOVACIN Y MANTENIMIENTO
DIVISIN DE INGENIERA DE LAS VIBRACIONES, RUIDO Y DIAGNSTICO
CIUDAD DE LA HABANA, CUBA

TEL.: (537) 267. 18. 72

(537) 267. 90. 74
FAX: (537) 267. 20. 46

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Tabla de contenido
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
EVOLUCIN DE LOS OBJETIVOS ........................................................................ 2
LA ESENCIA DEL TPM........................................................................................... 4
LOS PILARES ......................................................................................................... 6
LAS CONTINUAS PRDIDAS ............................................................................. 10
ETAPAS DE IMPLANTACIN .............................................................................. 11
LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO .......................................... 12
IMPLANTACIN EN UN EQUIPO PILOTO .......................................................... 12
EJEMPLO: LA FILOSOFA DE TOYOTA.............................................................. 13
ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming) ............................................... 15
ANEXO II (Ejemplo de una Poltica de Calidad).................................................... 17
ANEXO III (Trminos japoneses acerca del TPM) ................................................ 19

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

INTRODUCCIN
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) tuvo su origen en la industria automovilstica
japonesa de los aos 70. Evolucion a Nippon Denso, un proveedor mayor de la Toyota,
como un elemento necesario del Sistema Toyota de Produccin. No es hasta 1988, con
la publicacin en ingls del primero de dos textos autorizados en el tema, escritos por
Seiichi Nakajima, que el mundo occidental reconoce y comienza a comprender la
importancia del TPM.
El TPM se ha desarrollado durante todos estos aos desde aquella, su primera
introduccin. La llamada primera generacin del TPM se enfoc en slo mejorar la
actuacin sobre la efectividad de los equipo. En la dcada del 80 se fue comprendido que
aun cuando los operarios se comprometieron totalmente con el TPM y la eliminacin o
minimizacin de las "seis grandes prdidas ", todava quedaban oportunidades de
mejora debido a una produccin pobre, con prcticas que engendran desequilibrios o
interrupciones de la lnea de produccin. El enfoque ampliado hacia el proceso de
produccin en general se denomin segunda Generacin del TPM.
Finalmente, la corriente moderna del TPM enfatiza que la compaa entera debe
involucrarse en el aumento de la capacidad y la reduccin de los costos. La tercera
generacin del TPM (la Fabricacin Productiva Total) ha evolucionado hasta tal punto
que ahora abarca los 8 Pilares de TPM con el enfoque en las 16 grandes prdidas e
incorpora al Hombre (ver acpite LAS CONTINUAS PRDIDAS), la Mquina, los Mtodos
y los Materiales (HMMM). He incluso supera los tradicionales 8 pilares japoneses para
as satisfacer las crecientes necesidades productivas y medioambientales.
Pilares del TPM de tercera generacin:
1. La seguridad y la Gestin Medioambiental.
2. El enfoque en el equipo y la Mejora del Proceso.
3. La gestin del rea de trabajo.
4. Gestin de Equipo.
5. La excelencia de mantenimiento para TPM.
6. La educacin y el entrenamiento.
7. La Gestin de los Recursos humanos.
8. La administracin y la Mejora de Sistemas de Apoyo.
9. La Nueva Direccin de Equipo.
10. Proceso de Direccin de Calidad.

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

EVOLUCIN DE LOS OBJETIVOS

Los pilares del TPM (ver ms adelante el acpite LOS PILARES) se desarrollan
en pasos y estos se pueden agrupar en acciones que cumplen funciones
especficas para transformar una empresa. La figura 1 representa el progreso de
transformacin de una organizacin cuando se introduce la estrategia TPM. Los
efectos organizativos que se pueden lograr se han clasificado en tres etapas,
siguiendo como referencia el tiempo de implantacin. Los efectos de cada etapa
son acumulativos, se conservan y se adicionan a los obtenidos en las siguientes
etapas, en la medida que se van desarrollando los pasos de los pilares. Cada
etapa tiene objetivos especficos y la suma de estos logros le debe permitir a la
empresa obtener una superioridad ante los competidores.
Situacin de partida
La participacin del personal en las acciones de mejora en baja o limitada,
existe poca disciplina para el estudio de problemas, las acciones de
mantenimiento son especialmente correctivas, no se le da importancia a la
informacin y utilizacin de estadsticas para mejorar el trabajo diario, se
realizan pocos estudios de mejora, se pierde el conocimiento, se presentan
algunos accidentes, etc. La situacin anterior es muy frecuente en las empresas
industriales: si la empresa posee un punto de partida, seguramente tiene el
campo preparado para lograr los cambios ms rpidamente. Empresas que han
trabajado durante aos bajo el concepto de Control Total de Calidad (TQC) y
sistemas Justo A Tiempo (JIT), seguramente que tendrn mayor facilidad para
actuar sobre la organizacin.
Etapa cero. Formacin y motivacin para la accin.
El TPM requiere para su desarrollo preparar al personal y directivos sobre los
mtodos de trabajo, principios TPM y un conocimiento sobre el funcionamiento
seguro de los equipos. Esta formacin ser permanente durante todas las fases
de desarrollo del TPM.
Etapa uno. Mejoras de la eficacia operativa
La primera etapa del TPM est orienta a mejorar los equipos. El modelo competitivo del
TPM en la primera etapa se define como enfoque de mejora de la eficacia operativa.
Este enfoque es til para sectores donde las posibilidades de diferenciacin del producto
son bajas y el factor clave para competir es el coste. Las herramientas TPM y otras
tcnicas de la calidad e ingeniera industrial, se emplean en los pasos iniciales de los
pilares TPM. Estos primeros pasos permiten eliminar las prdidas que se producen en los
equipo y en el sistema productivo. Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente
tcnicos. Esta primera etapa conduce a eliminar las prdidas de los centros productivos,
beneficiando la productividad de la fbrica.

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

Tercera
etapa

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Primera
etapa

Motivar y
preparar

Transformacin
organizativa

Nivel de
competencia
superior

Segunda
etapa

Mejorar a
las
personas

Mejorar
los
equipos

Figura 1. Evolucin de las etapas y objetivos del TPM

Etapa dos. Mejora de la autonoma para la productividad del sistema

En la segunda etapa las acciones de los pilares TPM busca desarrollar la
capacidad un mayor conocimiento tcnico de los trabajadores, se desarrollan
programas estructurados de mejora de las habilidades para el trabajo, se mejora
la capacidad de anlisis y solucin de problemas. Esta fase pretende mejorar la
productividad de las personas, desarrollar habilidades, polivalencia a travs de
la educacin y formacin. La organizacin lograr una capacidad de gestin ms
autnoma en las diferentes reas de trabajo.
Etapa tres. Lograr una organizacin en aprendizaje y altamente innovadora
(La organizacin que aprende).
En la tercera etapa de desarrollo, se busca mejorar la organizacin, esto es,
mejorar la capacidad de autogestin y organizacin del trabajo, tanto personal,
como aquel que se realiza con la colaboracin con otras reas y se incrementa
las posibilidades de aportar ideas para innovar los sistemas productivo
utilizados por la empresa. Esta fase busca que la organizacin opere en forma

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

ms eficiente, se aprovechen las posibilidades de crear nuevas ideas para hacer

el trabajo e innovar la oferta de productos de la empresa, con la contribucin de
todas las personas que intervienen en el sistema productivo.
En sectores muy dinmicos y competitivos, los objetivos del TPM se deben
orientar a la bsqueda de soluciones innovadoras y formas de realizar las
operaciones de una forma distinta. Sin embargo, desde el punto de vista de la
puesta en marcha del TPM en una empresa, se debe iniciar con experiencias
que conduzcan a la mejora de los equipos y gradualmente progresar hacia
objetivos estratgicos superiores de mejora del sistema productivo, para
posteriormente desarrollar acciones innovadoras.

LA ESENCIA DEL TPM

El subttulo La esencia del TPM

as cmo Los Pilares
Han sido tomados y editados,
aprovechando la amplitud
y claridad del enfoque,
de un trabajo de Ishiro Kuratomi,
titulado La esencia del TPM.

Definiciones
La siguiente fue la primera definicin oficial del TPM publicada en 1971 por el
JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para
desplegar la versin TPM originalmente desarrollada en Nippon Denso.
El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar
la
eficiencia
global)
estableciendo
un
sistema
de
mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida
entera del equipo, involucrando todas las reas relacionadas
con el equipo (planificacin, produccin, mantenimiento, etc.),
con la participacin de todos los empleados desde la alta
direccin hasta los operarios, para promover el mantenimiento
productivo a travs de la gestin de la motivacin, o
actividades de pequeos grupos voluntarios.

Esta es una definicin de TPM orientada especficamente a las reas de

produccin. Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras reas
diferentes a produccin y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones,
el JIPM vio la necesidad de desarrollar una nueva visin de lo que debera ser el
TPM. La siguiente definicin fue propuesta en 1989 como Company-Wide TPM
o TPM de amplia cobertura:

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas
las operaciones de la empresa. Esto incluye cero
accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de
vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo
produccin,
desarrollo
y
departamentos
administrativos. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los
niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
travs del trabajo de pequeos equipos.

Visin general del funcionamiento del TPM

La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas
para crear el espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones
operativas y tcnicas del TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la
direccin debe tomar decisiones sobre cmo estructurarse para el TPM, realizar
un diagnstico de las prdidas en la empresa, establecer polticas, objetivos,
disear planes para el desarrollo ordenado, formacin, planes de
reconocimiento, estrategias de promocin, etc.
La prctica del TPM se inicia con la valoracin de las prdidas que impiden
lograr mejores resultados de los sistemas productivos. Son 16 las prdidas que
impiden la eficiencia global del sistema productivo. Ocho estn relacionadas con
las prdidas de eficiencia del equipo (averas, cambios, ajustes, puestas en
marcha, prdida de velocidad, defectos, paradas menores, prdida por parada
planificada). Cinco prdidas impiden la eficiencia del trabajo de las personas
(direccin, movimientos, organizacin de las lneas de produccin, prdidas
resultantes al automatizar, medidas y ajustes). Tres prdidas adicionales
impiden el uso pleno de los recursos de produccin (prdida por desperdicio de
materiales, prdidas de energa y prdida de moldes, herramientas, cuchillas,
etc). Una vez valoradas las prdidas, se preparan grficos o tablas para poder
conocer la evolucin de estos parmetros.
Para poder actuar sobre estas prdidas, el Instituto Japons de Mantenimiento
de Plantas (JIPM) ha desarrollado ocho pilares como estrategias especficas.
Esta actuacin puede tener los siguientes efectos progresivos:

Eliminar las prdidas.

Prevenir que vuelvan a aparecer.

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Innovar o transformar radicalmente el sistema productivo.

Crecimiento de las personas.
Transformacin de la empresa.

Cada uno de los pilares cumple una funcin especfica, es liderado por
responsables de diferentes reas de la empresa, permiten involucrar a todos los
empleados, poseen una metodologa especfica y mantienen una coherencia de
actuacin entre pilares. Los pilares que una empresa puede implantar dependen
de las caractersticas de la fbrica, grado de desarrollo tecnolgico, estado del
equipo, nivel de formacin del personal, grado de implicacin de la direccin
superior de la empresa.

LOS PILARES
Para lograr mejorar la posicin competitiva de una empresa, el JIPM sugiere
desarrollar los siguientes pilares TPM:
Pilar Mejora Enfocada o Kobetsu Kaizen. Busca eliminar radicalmente
prdidas utilizando una metodologa de anlisis y soluciones de problemas. Los
proyectos de mejora se realizan individualmente o en equipos pequeos. Se
utilizan tcnicas TPM, control de calidad, estadstica industrial, ingeniera de
procesos, fiabilidad, ingeniera de mantenimiento, etc.
Pilar Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen. Desde el punto de vista
tcnico, este pilar busca que el equipo tenga un comportamiento regular
(predecible), logrando eliminar los problemas crnicos que impiden su pleno
rendimiento. Desde el punto de vista humano, este pilar trae los beneficios de
mejorar de la calidad y seguridad del sitio de trabajo, desarrollar la capacidad
tcnica del personal y aumenta el sentido de responsabilidad del personal. En
las acciones de este pilar el operario se involucra en los trabajos de
conservacin y mantenimiento de las condiciones bsicas del equipo
(conservarlo limpio, correctamente lubricado y ajustado). Utiliza tcnicas como
la estrategia de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (clasificar,
ordenar, limpiar, trabajo normalizado y disciplina), tcnicas de anlisis de
problemas, gestin visual, procesos de dilogo, trabajo en equipo y otras
tcnicas de comunicacin muy eficaces.
Pilar Mantenimiento Planificado o Keikaku Hozen. Este pilar tiene como
propsito mejorar la eficacia del sistema actual de mantenimiento utilizado por
la empresa. El JIPM sugiere un sistema de mejora gradual de las operaciones
de mantenimiento. Al seguir cuidadosamente estas etapas, una empresa puede

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

tanto mejorar la gestin, como la tecnologa de mantenimiento. Este pilar

contribuye significativamente a mejorar la productividad, pero lo ms importante,
permite sostener los logros alcanzados con la aplicacin de otros pilares. El
fundamento metodolgico es la elaboracin y uso eficiente de la informacin de
mantenimiento, pero en especial la producida durante la operacin de los
equipos y los estudios de ingeniera de mantenimiento.
Pilar Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen. Este pilar tiene como
propsito contribuir a lograr productos de alta calidad, a travs de la inspeccin
y control de los parmetros tcnicos del equipo que inciden en las variables de
la calidad del producto. Este pilar se implanta en equipos que no presenten
deterioro acumulado y su fiabilidad es alta. Las acciones de mantenimiento
aseguran la calidad del producto debido a que el equipo aparentemente est
libre de averas y es muy fiable. Se emplean tcnicas de ingeniera de
mantenimiento, anlisis de procesos y mtodos de calidad para identificar los
parmetros a controlar. La inspeccin del equipo orientada a conservar las
variables de calidad es realizada por los operarios como parte del
mantenimiento autnomo. El mantenimiento de calidad se considera como una
etapa relativamente avanzada del TPM.
Pilar Mantenimiento Temprano. Este pilar busca mejorar la tecnologa de los
equipos de produccin. Es fundamental para empresas que compiten en
sectores de innovacin acelerada, manufactura verstil, ya que en estos
sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad
de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos
de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de
informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos
especficos. Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo,
tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de
calidad y reas comerciales.
Pilar Mantenimiento en reas Administrativas. Este pilar tiene como
propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de
las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El
mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de
informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea tcnicas de
mejora enfocada, estrategia de 5S, acciones de mantenimiento autnomo,
educacin y formacin y normalizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas
administrativas con acciones individuales o en equipo.

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Pilar Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Tiene como propsito

crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas
desarrolladas para los pilares de mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo.
Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar Educacin y Formacin. Este pilar considera todas las acciones que se
deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de
desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como
todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Pilares especiales: Monotsukuri. Este pilar tiene como propsito mejorar la
flexibilidad de la planta, nivelar flujo, aplicar JIT y otras tecnologas de mejora
de los procesos de manufactura.

Actividades de la direccin
El TPM requiere adicionalmente a los pilares, acciones directivas que ayuden a
impulsar el trabajo prctico que se realiza en la plantas. Es comn en las
empresas que han implantado TPM emplear un sistema de direccin conocido
como (Hoshin Kanri) o Direccin por Polticas. Este es un sistema de gestin
muy poderoso para los procesos de mejora continua y en general para un
negocio o empresa. Esta forma de gestin considera las siguientes fases:

Formulacin de objetivos y polticas. Una primera accin directiva es la

de considerar el TPM como parte de la estrategia de empresa. A partir de
los objetivos estratgicos, se definen los objetivos especficos que debe
buscar el TPM y cada una de las acciones que se desarrollan para su
implantacin.

Despliegue de objetivos. Un segundo proceso directivo consiste en

traducir y desplegar los objetivos estratgicos en objetivos anuales y en
acciones especficas que se deben implantar. En las empresas japonesas
este proceso de comunicacin y despliegue de objetivos se conoce como
catch ball; un trmino tomado del bisbol. En este caso los objetivos
fluyen dentro de una organizacin, en igual forma que la pelota de este
juego se va intercambiando entre las bases del campo.

Liderar la ejecucin de las actividades TPM. Se deben crear espacios de

conversacin y comunicacin sobre la forma como avanzan las acciones
TPM. El ejemplo y la motivacin son necesarios para mantener la ilusin
por las actividades TPM

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Diagnstico de la direccin. La direccin establece rutinas de diagnstico

para valorar el avance de cada pilar. Una buena forma de tomar contacto
con el proceso de implantacin y conocer sobre el terreno el avance del
TPM, es a travs de las auditorias de cada paso para cada pilar. Una
auditoria anual TPM es til como mtodo para identificar los ajustes que
se deben realizar a los objetivos anuales y promover determinadas
acciones.

Aspectos a tener en cuenta.

El TPM es una estrategia poderosa para la mejora de la competitividad de una
industria, aporta procedimientos lgicos de aprendizaje, pasos lgicos a seguir,
sistemas de informacin depurados, formas de trabajar sencillas y fcilmente
reproducibles en una empresa. Sin embargo es necesario tener unos ciertos
cuidados en su desarrollo. Es muy importante definir la visin exacta para el
TPM. En algunas empresas que aplican el TPM se tiene una visin muy limitada.
El enfoque ha consistido en aplicar acciones de limpieza, realizar mejoras en los
tiempos de cambio de herramientas o implantar un sistema informtico para la
gestin del mantenimiento preventivo. Estas prcticas han llevado a numerosos
directivos de las reas de produccin a interpretar el TPM como un trabajo ms
que tiene que hacer el personal operativo. Es frecuente expresiones como
ahora nos toca hacer el trabajo de mantenimiento o mi responsabilidad es la
de operar y no reparar. Cuando no hay claridad sobre la visin integral del
alcance del TPM y la forma como estn estructuradas sus acciones; las
prcticas del TPM se simplifican, no se le ofrece el apoyo necesario, entra en
decadencia y finalmente la empresa pierde una excelente oportunidad de
implantar una estrategia que fortalezca el sistema productivo.

Si se analiza el TQM frente al TPM, se requieren similares

transformaciones en cuanto a la forma de observar el proceso TPM.
Los procesos fundamentales se deben implantar en forma gradual, ordenadamente y
completos para recibir la totalidad de los beneficios. Es necesario asegurar que el
proyecto sea perdurable y para esto, es necesario entender que el aspecto humano y
directivo juegan un papel definitivo en el xito del proyecto; y una de las principales
acciones de la direccin tiene que ver con el apoyo decidido para construir una
organizacin abierta al aprendizaje permanente (Organizacin que aprende).

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

LAS CONTINUAS PRDIDAS

Uno de los objetivos principales de TPM es tener Cero Prdidas.
Cada empresa o fabrica es diferente, paro las grandes prdidas son siempre las mismas.
Las mayores prdidas de manera simplificada se pueden resumir en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Fallas del equipo

Paros menores
Defectos de Calidad
Arreglos y ajustes
Problemas de produccin
Trabajo de las maquinas a velocidad reducida

En la actualidad se est de acuerdo en abrir las consideraciones a las 16 grandes

prdidas que aparecen en la siguiente tabla:
Concepto

prdidas

Eficiencia en el equipo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Averas.
Cambios.
Ajustes.
Puestas en marcha.
Baja velocidad.
Defectos.
Paradas menores.
Paradas planificadas.

Eficiencia de las personas

1.
2.
3.
4.
5.

Direccin.
Movimientos.
Organizacin de la lnea de produccin.
Perdidas al automatizar.
Medidas y ajustes.

Uso de los
produccin

1. Desperdicio de materiales.
2. Energa.
3. Herramientas, moldes, cuchillas.

recursos de

El TPM descubre las prdidas que estn ocurriendo en nuestro entorno.

Por ejemplo: la planta Persil usaba una mquina que fue diseada para procesar 270
botellas por minuto, pero estaba trabajando solamente a 250 botellas por minuto.
La fabrica de detergentes Lever Bros: perdi 10 toneladas de detergente por semana.
Porque todo el detergente que caa al suelo, al mover los recipientes, por fugas o
derrames en las bandas transportadoras, lo barran y lo tiraban a la basura.

10

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

ETAPAS DE IMPLANTACIN
Se exponen a continuacin los 12 pasos presentados por Seiichi Nakajima para organizar
la implantacin del TPM.
Etapa
Preparacin

Implantacin
preliminar
Implantacin
TPM

Estabilizacin

Pasos
1. Anunciar por parte de Direccin la
introduccin de TPM
2. Mentalizacin y educacin en TPM
3. Crear la organizacin promotora de
TPM
4. Restablecer objetivos y metas bsicas
5. Formular el plan de desarrollo TPM
6. Dar a conocer el plan a clientes,
empresas afiliadas y
compaas subcontratadas
7. Fijar y seleccionar la efectividad de
cada pieza del
equipo
8. Desarrollar de un programa autnomo
de mantenimiento
9. Desarrollar de un programa de
mantenimiento por parte
del departamento de Mantenimiento
10. Formar de los jefes de equipo y de
los operarios
11. Desarrollar del programa de
mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar la implantacin del TPM
y elevar sus
cotas de objetivos

11

Observaciones
-Anuncios internos, reuniones informativas.
-Campaa divulgativa.
-Comits de implantacin, establecer
-Funciones y responsabilidades.
-Analizar las condiciones existentes. Marcar
objetivos y esperar resultados.
-Preparar inicio de la implantacin.
-Invitar clientes (externos e internos),
proveedores y contratistas.
-Seleccionar un equipo modelo para liderar
la implantacin.
-Promover los 7 pasos (Ver prximo
acpite).
-Incluir
mantenimiento
predictivo,
preventivo, gestin de stocks, diagnstico.
-Entrenar lderes para que trasmitan y
hagan funcionar mejor sus grupos.
-Desarrollar
MP
(Mantenimiento
de
Prevencin).
-Trazar objetivos ms ambiciosos pero
realistas, en funcin del desarrollo logrado.

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

1- Limpieza inicial
2- Eliminacin de fuentes
de contaminacin y reas
inaccesibles

- Habilidad para determinar

anomalas en la mquina.
- Habilidad para disear y
hacer mejoras.

3- Creacin de una lista de

verificacin para mantener
los estndares de limpieza
y lubricacin

4- Inspeccin General

5- Inspeccin Autnoma
6- Organizacin y limpieza
7- Sistematicidad

Entendimiento de los
principios de operacin de
la mquina y cada uno de
sus sistemas.
Entendimiento de la
relacin entre las
condiciones del equipo y la
calidad del producto.

Desarrollar la habilidad de
identificar las anomalas y
las oportunidades, hacer
mejoras y resolver las
anomalas.
Los operadores determinan
por s mismos lo que tienen
qu hacer.
Los operadores ms
experimentados y los
tcnicos de mantenimiento
ensean a los menos
experimentados.
Organizacin de la
informacin para describir
las condiciones ptimas y
cmo mantenerlas.

IMPLANTACIN EN UN EQUIPO PILOTO

Es posible la implantacin gradual del TPM en una planta. Puede realizarse a nivel de
equipo (equipo piloto), sector (sector piloto) y a Toda la planta (mejor resultado
esperable). Particularmente las etapas de implementacin de un programa TPM en un
equipo piloto comprenden:
1. Seleccionar un equipo piloto (el ms crtico estratgico).
2. Establecer un Grupo Responsable de TPM.
3. Determinar indicadores de condicin del equipo (MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas).
4. Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo actual, a partir de recomendaciones del
fabricante reajustadas en base a resultados obtenidos en produccin.
5. Determinar el rendimiento y disponibilidad (TRG).
6. Establecer un Plan de Mantenimiento Autnomo para Produccin.
7. Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo para Mantenimiento.
8. Desarrollar necesidades y oportunidades de mejoras:

creando Grupos de Mejora, a partir del anlisis de las prdidas de

productividad;

12

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

mejorando la mantenibilidad del equipo. Para ello deben verificarse los planes
de mantenimiento preventivo, desarrollar planes de lubricacin, definir planes
de limpieza de equipos;

mejorar condiciones de operacin de equipos;

desarrollar estandares de trabajos de inspeccin, implementar y ejecutar un

Plan de Mantenimiento Preventivo Anual, verificar resultados y corregir lo que
sea necesario.

9. Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma.

10. Verificar resultados y consolidar aciertos.
11. Establecer una nueva mejora partiendo de los resultados obtenidos.
12. Extender la implementacin de TPM a un Sector Piloto
13. Extender la aplicacin de TPM a toda la planta industrial.

EJEMPLO: LA FILOSOFA DE TOYOTA

Las creencias fundamentales que se aplican en los diferentes centros productivos de
Toyota en el mundo son:

La direccin, trabajadores y proveedores deben compartir la responsabilidad de

mantener la mejora del sistema productivo.
La alta moral en el trabajo y la satisfaccin de fabricar productos de calidad a
precios competitivos. Dentro de las prcticas de direccin del talento humanos se
destacan las siguientes:

1. Entrenamiento en multihabilidades para la produccin flexible.

2. Entrenamiento en el puesto de trabajo, rotacin, entrenamiento en todas las tcnicas de
ensamble, cuidado y conservacin de equipos (TPM) y tcnicas de calidad.
3. Participacin de todos los empleados en programas de fortalecimiento del trabajo en
equipo, desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, incremento de la responsabilidad
individual y grupal.
4. Principio bsico: el trabajador como un gestor integral en el puesto de trabajo y no
como operadores de mquinas:

La creencia de que el mximo nmero de tareas y responsabilidades se debe

transferir a aquellos empleados que actualmente adicionan valor al vehculo sobre
la lnea.
Desarrollo de sistemas simples que ayuden a identificar defectos, problemas o
fugas en los equipos, facilitar la transferencia de conocimiento entre procesos,
experiencias en el anlisis de averas, acciones para prevenir la repeticin de
estas. La meta es resolver estos problemas en la fuente (causa raz).

13

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

Los ingredientes "misteriosos" que han llevado a la disciplina entre proveedores y

trabajadores y donde numerosas empresas no han podido imitar o duplicar el sistema
Toyota se pueden sintetizar en:

Seleccin de la ubicacin de las plantas.

Estrategias de seleccin de empleados y proveedores.
Aplicacin de una serie de prcticas de direccin del talento humano, programas y
procesos.
Introduccin continua de prcticas innovadoras que permiten mantener el
liderazgo.

Posiblemente una de las fortalezas en su gestin del talento humano es la capacidad de

todos sus empleados de analizar con mtodo, disciplina y rigor los problemas del trabajo
cotidiano. Una de las mejores muestras est en la prctica de los mtodos TPM y TQC
Como dato hay que indicar que en el programa de sugerencias de la empresa
Toyota, en el ao 1980, participaron 48 757 trabajadores y en promedio cada
trabajador aport diez planes de mejora, de los cuales fueron adoptados el 94%.

14

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming)

A continuacin se presentan 14 recomendaciones para el mejoramiento gerencial que En
su libro Out of the Crisis (Fuera de la Crisis), editado en 1986, enuncia el exitoso terico
de la calidad William Edwards Deming.
1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como
objetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando
trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el
liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender de la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de
inspeccionar a gran escala practicando la integracin de la calidad dentro del producto
desde un principio.
4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen
el costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una
relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y
servicio. Mejoren calidad y productividad y an asi, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de
todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a la
gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de niveles
gerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacin total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con
efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga xito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gente
de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un
equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccin o de uso de los
productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores
pidindoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean
relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividad
corresponden al sistema y por tanto estn fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia:

15

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

a. Eliminen standards de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.

Substityanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por
nmeros o metas contables. Substityanlas con liderazgo.
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales-- eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que
hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a la
calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniera el orgullo por sus
logros personales. Esto significa la eliminacin de sistemas de rangos por mrito o de
gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento para cada
quien. Permtanles participar en la eleccin de las reas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La
transformacin es el trabajo de todos.

16

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

ANEXO II (Ejemplo de una Poltica de Calidad)

ASEA BROWN BOVERI (ABB).
Declaracin de la Poltica:
A continuacin se describe la poltica de la calidad adoptada por la direccin del Grupo ABB
que se aplica a todas sus compaas:
"EL SELLO DE LA ASEA BROWN BOVERI SER LA CALIDAD".
Todos nuestros compromisos, acciones y productos debern ser reconocidos como una
expresin de la calidad.
Nuestro ms importante criterio de la calidad es la satisfaccin de nuestros clientes.
Debemos dedicarnos a mantener su total confianza en ASEA BROWN BOVERI como
suministrador. Nuestros compromisos y productos, que estarn en conformidad con los
trminos acordados, debern cumplir las exigencias y estipulaciones del cliente. Cada envo
debe dar lugar a una recomendacin para futuros negocios.
Tanto el logro de estas metas de la calidad, como nuestro propsito fundamental que es,
consecuentemente, continuar operando como empresa competitiva y exitosa, estarn
determinados por nuestros recursos, por nuestra organizacin, por la dedicacin que
mostremos en nuestro trabajo, y sobre todo, por nuestra actitud hacia la calidad.
Comentarios generales:
Nuestra poltica de calidad significa que nosotros en la ABB debemos, en todo momento,
esforzarnos por satisfacer las expectativas de nuestros clientes, nuestros suministradores,
nuestros empleados, nuestros accionistas, y otras fuentes de financiamiento, y la sociedad
en que participamos.
La confianza de nuestros consumidores debe ganarse cuando nuestros productos:

Se entregan en el momento, las cantidades, la condicin y el lugar adecuados, y bajo las

condiciones comerciales acordadas.

Cumplen las caractersticas y especificaciones acordadas y prometidas; estn

acompaadas de la documentacin necesaria y acordada;
Cumplen con las disposiciones de las leyes y regulaciones pertinentes.
Satisfacen los requisitos que pueden considerarse como asociados a las costumbres
comerciales y la buena prctica de ingeniera.
Cumplen las demandas del sector comercial de destino.
Estn caracterizados por una calidad tan alta que ello constituya una razn para que la
ABB sea escogida como suministrador, lo cual significa, como regla general, que nuestra
meta debe alcanzarse a un nivel de calidad superior al de nuestros competidores.
Los siguientes puntos tambin se aplican a nuestros productos:

17

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

cuando se les d el uso destinado y acorde con las reglas aceptadas o establecidas,
deben garantizar la adecuada proteccin contra lesiones a las personas y daos a la
propiedad.
deben retener el nivel de calidad estipulado, independientemente del lugar de fabricacin
y suministro.

Cada equipo de direccin puede adaptar la poltica de la calidad del Grupo mediante la
utilizacin de su propia reaccin, de manera tal que establezca una poltica que refleje las
necesidades de la compaa individual.
Aplicacin de la poltica de la calidad:
Entre las formas en que se aplica la poltica de la calidad se incluyen:

contar con trabajadores que posean buenas habilidades en sus propias reas de
responsabilidad, y ofrecerles la oportunidad de recibir el entrenamiento necesario para
asegurar que sean capaces y se sientan motivados para lograr una alta calidad y acepten
la responsabilidad por el trabajo que realizan;
Disponer de equipos e instalaciones adecuadas para ese fin y en buenas condiciones;
Definir y documentar la organizacin, la responsabilidad, la autoridad y las interfaces de
las diversas funciones;
Asegurar que todas las actividades relativas a nuestros productos en el mercado, as
como todo proceso de comunicacin y servicios externo e interno, estn caracterizados
por la calidad;
Aplicar rpida y eficientemente las medidas para remediar todo defecto o deficiencia
existente interna o externamente;
Basar el desarrollo del producto en los requisitos y preferencias del mercado y realizarlo
prestando debida atencin a las exigencias que puedan surgir en el futuro;
Designar a un representante de la calidad para la direccin de cada compaa o divisin
operativa independiente;
Aplicar y mantener un sistema de la calidad documentado y eficiente, que en los casos
pertinentes incluya tambin la fiabilidad y los sistemas de seguridad del producto;
Preparar y seguir un plan estratgico con objetivos de la calidad;
Preparar y elaborar programas de perfeccionamiento de la calidad;
Realizar auditoras de los sistemas de la calidad, los productos y los procesos;
Realizar revisiones del sistema de la calidad organizadas por la direccin.
Olafson P.
Presidente

18

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO / BREVE INTRODUCCIN AL TPM

felipe@ceim.cujae.edu.cu

ANEXO III (Trminos japoneses acerca del TPM)

Efu
Fuguai
Gemba
Genbutsu
Genjiten
Genbagenbutsu
Genri
Gensoku
Go-gen
Go-Esu
Hinshitsu
Hozen
Hoshin
Hoshin Kanri
Hozen
Jishu Hozen
Kaizen
Kairio
Kakuchin
Kanri
Keikaku Hozen
Kikai
Kobetsu Kaizen
Kojo
Kukur-taukru
Monozukuri
Muda
Mura
Muri
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Shikari
Shippai
Seishoo
Seido
Shitsukoku

Etiqueta (utilizada para apuntar defectos o fuguai)

Defecto, error, despilfarro o prdida en los procesos productivos
Equipo de supervisin. Liderar el trabajo. Area de trabajo. Piso o
taller
Partes o elementos actuales
Actualmente (en el momento que ocurre)
Es un principio que consiste en observar de primera mano un
fenmeno en el rea de trabajo. Se puede utilizar tambin Genjitsu
Modelo, principio o ley
Estandar o regla general
Estrategia 5 Gen
Estrategia 5 S (Cinco eses)
Mantenimiento de Calidad
Poltica, propsito estratgico empresarial o visin de compaa.
Direccin por Polticas. Modelo japons del proceso de direccin
Mantenimiento. Cuidado y aprecio por los equipos
Mantenimiento Autnomo
Mejora Continua. Aplicacin sistemtica del Ciclo Deming
Mejora por ruptura radical
Mejora por innovacin
Concepto que significa control. Literalmente significa autoevaluacin
permanente.
Mantenimiento Planificado
Mquina, equipo
Mejoras Enfocadas. Un pilar del TPM
Fbrica
Agilidad (agile manufacturing)
Modelo de fabricacin y produccin en flujo
Despilfarro o prdidas. Scrap
Variacin
Esfuerzo
Clasificar
Ordenar, marcar, codificar
Limpiar
Estandarizar o trabajar bajo estndares
Respeto a los estndares o disciplina por mantener el orden
Constancia y dedicacin por algo
Fallo
Coordinacin
Sincronizacin
Compromiso

19