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“Pasión por la Excelencia” – Tom Peters y Nancy Austin

Determinantes del Comportamiento Laboral 1º E2

Índice

Introducción

Pasión por la Excelencia ofrece historias,


anécdotas, citas y consejos, en un intento de
cultivar y demostrar el liderazgo “clásico”. La
recomendación de los autores es que cada uno
se fije en los pasos básicos, en las claves que se
hayan en el libro, y a partir de ahí, comiencen la
creación de su estilo eficaz y personal de
liderazgo.

El desarrollo del trabajo, sigue un esquema algo


diferente, para hacer más amena y rápida su
lectura, y para capturar rápidamente las ideas
principales, que he podido extraer. Después del
análisis de cada capítulo, dividido en
introducción, idea principal y procedimiento. Lo
he relacionado con el temario de “Determinantes
del Comportamiento Laboral” y he dado mi
opinión y crítica personal.

1. Primera Parte: El Sentido Común

Resalta el hecho de que en EEUU, el mayor


problema al que se enfrentan las empresas, es el
hecho de que los directivos “están demasiado
ocupados” miran exhaustivamente su producto,

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no tienen tiempo para escuchar al consumidor,


para ver cómo éste está siendo tratado…

La idea principal: MBWA


(Management by Walking Around) – “Dirigir
paseándose”:

Se trata de una “tecnología de liderazgo”,


ésta promete tanto empleados como clientes
contentos, aunque sus principios son
normalmente ignorados. El MBWA es un
elemento crucial del liderazgo, y será enfatizado
a lo largo del resto del libro. Se trata
principalmente de ver qué está a nuestro
alrededor, analizar el entorno actual, siempre
cambiante de la empresa, no sólo de puertas a
dentro, sino comprobar qué quiere el cliente, qué
opina, cómo están nuestros empleados, se trata
en “fijarse” en qué está pasando.

Claves del MBWA:

o Reconocer dónde se encuentra la


acción real. En cualquier industria,
empresa, club, asociación… la acción
real no está ocurriendo detrás de las
mesas de los despachos.

o Asignarle al MBWA tiempo de calidad,


entre un 25% y un 50%, de cada día.

o Establecer un contacto de “puertas


abiertas” con toda la organización,

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con el fin de tener feedback, tanto


formal como informal.

o Ten reuniones aleatorias,


espontáneas o formales, tanto en la
organización, como fuera de la
misma, y evalúa las relaciones de los
empleados con otros empleados,
para observar el flujo de información.

Aplicación y Teoría: Todas estas ideas se


ven muy bien reflejadas en el método de
observación participante. El MBWA de Tom
Peters, es esto precisamente. Consiste en
recoger datos, información, mediante la
observación directa de los empleados, la
interacción con los mismos. El fallo quizás serían
las interferencias. Al llevar a cabo este método,
puede que la implicación del “directivo” haga
que los empleados modifiquen su conducta,
actúen tal como “deberían”.
También se debe de tener en cuenta el
sesgo o efecto del investigador, que consiste en
que dependiendo de la actitud del investigador
hacia las personas a su cargo, ésta favorece o
perjudica a los sujetos del estudio.

En el caso de los empleados, un buen directivo:


1. Que produzca un clima socioemocional de
confianza y calidez.
2. Que ofrezca más feedback.

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3. Que facilite la autonomía y la toma de


responsabilidades.
4. Que refuerce y premie los éxitos.
Conseguirá motivar a sus empleados, aumentar
su autoestima, y ser más eficientes y mejores
empleados.

Considero que esto es a lo que se refiere Tom


Peters. Con sus propuestas sobre el MBWA está
intentando que provoquemos el “efecto
pigmalión” en nuestros empleados, que al crear
ese clima, consigamos un mayor rendimiento,
mayor cooperación, mejor actitud y más
producción.

2. Segunda Parte: Clientes

“El cliente siempre lleva la razón”, el


objetivo: crear un vínculo entre el cliente y la
empresa. Al fin y al cabo, el cliente es el camino
al objetivo.

La idea principal: Una empresa con éxito


siempre pone al cliente primero, ofreciéndole el
mejor servicio, una cortesía excepcional y una
escucha atenta, con una respuesta rápida y
eficaz.

Las claves a la satisfacción del cliente:

o Ofrecer un servicio superior y de


calidad.

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o Entrena a los empleados en materias


de “satisfacción del consumidor” y
cortesía, como por ejemplo, para
disculparse ante problemas, retrasos;
también para que muestren interés
por los clientes, a ser “simpáticos”
empresarialmente hablando, a que
contesten inmediatamente al
teléfono, que comprendan los
beneficios de “hacer un poquito más
de lo requerido”. La cortesía consigue
una lealtad del consumidor que dura
toda la vida.

o Vigila síntomas de frustración en los


empleados, reflejados en
comportamientos no cooperativos,
camuflados en sarcasmo, desinterés,
irrespetuosidad… Tanto las quejas
como los cumplidos a una compañía,
significan la reputación de la misma,
la clave de la opinión del cliente.

o Confía en el cliente. No poner pegas a


devoluciones, facilitar métodos de
pago y similares, aumentan el vínculo
entre la empresa y el cliente.

o Mide la satisfacción del consumidor.


Con encuestas, llamadas,
formularios, cualquier tipo de
información sobre la satisfacción del

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consumidor, te ayudará a enfocar la


empresa y hará sentir al consumidor
que se le tiene en cuenta.

o Invita a los clientes a que vean el


proceso de producción, a que vean
las instalaciones.

o Utiliza el feedback de los


consumidores para resolver
problemas y adaptarte al mercado.

o Comparte el feedback de los


consumidores, tanto el bueno como
el malo, con los empleados.

o Enfatiza en el sentido común, más


que en las “normas” cuando trates
con el público.

o No intentes competir con los “precios


bajos de la competencia”, a la larga,
la calidad vale más que los precios
bajos.

o Distínguete, ofrece algo que se


diferencie en algún detalle,
especialízate.

o El establecimiento, y todas las


instalaciones abiertas al público,
deben tener un aspecto profesional,
moderno, puntero.

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Aplicación y Teoría: Este tema es


prácticamente entero sobre marketing. Aunque
en cuanto a la psicología intenta establecer una
relación interpersonal con el cliente, de forma
que se desarrolle una relación de confianza. La
empresa debe ser creíble, servicial, de la mayor
cortesía y atención, fomentando así la lealtad del
cliente.

Es como aplicar un reforzamiento positivo con el


fin de mantener esa conducta (la compra de mí
producto), si cuando la persona compra se siente
satisfecha (reforzamiento positivo continuo: la
calidad), y en ocasiones (reforzamiento positivo
intermitente) se beneficia de alguna oferta o
premio, entonces tendremos altas probabilidades
de que aparezca la respuesta (compra de mi
producto), y de que además no se extinga.

3. Tercera Parte: Innovación

“Un buen plan ejecutado ahora mismo, es


mucho mejor que un plan perfecto ejecutado la
semana que viene.”

La idea principal: Encontrar a


colaboradores, empleados, grupos de trabajo,

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innovadores, que sacan a delante sus proyectos


en el mínimo período de tiempo, es mucho mejor
que establecer complicados compromisos a largo
plazo.

Las claves de la innovación:

o Fomenta la experimentación en la
empresa, deja claro que se aprende
de los errores, y premia la
persistencia. Elimina cualquier
procedimiento que pueda frenar la
iniciativa individual y permite “el
esquivar las normas” de vez en
cuando sea con el fin de la
innovación.

o Permite a las personas que


desarrollen ideas libremente, en
pequeños grupos muy cohesionados.
No controles ni supervises estos
grupos en exceso, porque así no se
sentirán cohibidos a desarrollar
nuevos e innovadores procesos o
productos.

o Anima a los grupos a que desarrollen


prototipos y ponlos en el mercado
durante 60-120 días, observa los
resultados.

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o Tus empleados deben “cometer 10


errores al día”, y ser conscientes de
ello, como parte del aprendizaje.

o Se duro con la inactividad y la


pasividad. Buscas empleados activos,
comprometidos.

o Concéntrate en el progreso real no en


el “papeleo”.

Aplicación y Teoría: Peters se está refiriendo


claramente a la motivación. Para que los sujetos
produzcan bien, deben estar motivados. Esto lo
trata también en el tema siguiente. La
particularidad de este tema, es que establece,
que para que se creen productos innovadores,
han de crearse primero ideas.

Estas ideas surgen de individuos motivados,


productivos, dinámicos. Hay que dinamizar al
sujeto, castigar la pasividad, animar a crear, a
equivocarse si es con el fin de aprender.

Aplicando la teoría de las expectativas,


establecemos que los trabajadores se motivan y
esfuerzan cuando descubren la relación:
Esfuerzo-Rendimiento-Recompensa
Por eso Peters anima a celebrar los éxitos en
común, premiar enormemente la excelencia, y
animar a que ésta se produzca.

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En cuanto al aprendizaje, Peters apoya el


Condicionamiento Operante. Sostiene que hay
que compartir con los empleados, tanto el
feedback bueno como el malo, hay que compartir
las experiencias y los errores.

Sostiene “los empleados deben cometer al


menos 10 errores al día”, no se refiere a que esto
sea positivo, sino a que debido a que va a ocurrir,
porque los seres humanos cometen
constantemente errores, hay que ser
CONSCIENTES de ellos, para poder aprender.
La Teoría del Efecto de Thorndike, o la Caja
Instrumental de Skinner, recogen este mismo
concepto. Cuando se produce una situación, en
unas mismas condiciones, después de haberla
vivido varias veces con diferentes respuestas, es
más probable que la próxima vez que se
produzca, emitamos la respuesta que mejor
resultado tiene.
Es el aprendizaje por Ensayo y Error.

4. Cuarta Parte: Personas, Personas,


Personas

Las personas son las que hacen la


compañía, necesitan sentirse con
responsabilidad, con autoridad, con libertad, solo
así desarrollarán sus proyectos de la mejor
manera, poniendo la máxima atención y pasión.

La idea principal: Los empleados


necesitan que se les den responsabilidades

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sólidas, y saber, que como un líder interesado


que eres, les apoyas y respetas. Recuerda: “Es
la gente la que produce, no las técnicas”.

Las claves de “Trabajar con las


Personas”:

o Haz que las personas de tu empresa


se sientan reconocidas, con
derechos, confíales su trabajo. Hazles
conscientes de lo importantes que
son como pieza de la corporación, de
la compañía.

o Reconoce “la carta de los derechos


de tus empleados”: el derecho a ser
necesitados, implicados,
responsables y contablemente
eficientes.

o Llama a tus empleados


“compañeros” o “asociados”, en
lugar de “trabajadores”; haz de cada
uno un “director” un “manager”.

o Descentraliza la empresa. Pon líderes


dedicados en cada nivel, en cada
grupo. Cuida que éstos cumplan los
requisitos de “líder” que aquí se
exponen.

o Elimina las diferencias innecesarias


entre niveles, como “plazas de

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aparcamiento privadas”, salas de


café del ejecutivo superior, y todos
los privilegios especiales.

o Encuentra 50 pequeños detalles de


respeto (limpieza y orden en los
puestos de trabajo, presentaciones,
“name plates”-identificaciones con el
nombre del empleado), y de
irrespetuosidad (lenguaje
inapropiado, reglas discriminatorias,
comportamientos irreverentes, no-
colaboración o no-cooperación, y
resáltalos, mostrando lo que es a
seguir y lo que no.

o Premia el trabajo, el desarrollo bueno


y excepcional, abiertamente, en
reuniones memorables y
entretenidas, para que sirva de
motivación.

o Desarrolla una reunión informal de


pocos minutos, haciendo preguntas
sobre las rutinas y trabajos de los
empleados. Pregunta: ¿qué está
funcionando, y qué no?—la mejor
fuente de ideas siempre son los
empleados “de cara al público”.

o “Da palmadas en el hombro”,


practica el MBWA. Haz de tu gente, tu

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objetivo, el objeto de tu
concentración.

Aplicación y Teoría: Podemos relacionar la


motivación de Peters con diversas teorías.
La primera a destacar sería la de Los Dos
Factores de Herzberg. Existen factores
extrínsecos, relacionados con el medio de trabajo
(normas, condiciones, relaciones, supervisión)
cuya ausencia supone descontento. Y existen
factores intrínsecos, centrados en el propio
empleado (logro, reconocimiento, tarea,
responsabilidad, crecimiento) que aumentan la
motivación.

Peters establece, que se debe reconocer el logro,


permitir la autonomía de las personas,
delegándoles responsabilidades, esto hace que la
persona, partiendo de que los factores
extrínsecos sean los correctos (ahora los
abordaremos), esté motivada, y así produzca.
Porque según Peters, todo está “hecho de
personas”.

En cuanto a los factores extrínsecos, Peters da un


pequeño procedimiento, basado en “puertas
abiertas” con los empleados, relación de igualdad
con los mismos, y detección de conductas
irrespetuosas (poca higiene, normas
discriminativas…) con el fin de que los factores
extrínsecos estén presentes, y así el individuo no
sufra insatisfacción o esté descontento.

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La antes mencionada Teoría de las


Expectativas, de Tolman y Lewin, es destacada
por Peters, sosteniendo la importancia de
recompensar los logros, debido a que así, los
empleados estarán más motivados a la hora de
conseguir objetivos.

Para evitar la conducta frustrada o la


desmotivación, vemos que los autores (aunque a
veces nombro solamente a Peters por ser el más
reconocido, cabe recordar que son Peters y
Austin, autores conjuntos del libro), establecen
unas pautas para detectar esta conducta, que si
siguiésemos las claves de procedimiento que
ofrece el libro, no deberían aparecer, pero en el
caso de que existan, hay que hacer que cambien,
o eliminarlas, porque son contraproducentes.

Por último, establecer, que todos los


hombres tienen un proceso motivacional, según
la teoría varían los motivos, pero cualquiera que
sean, si se satisfacen, este empleado, este
sujeto, se verá motivado. Hay que procurar
evitar, eliminar, las barreras que impiden esta
motivación. De ahí derivan las claves que ofrece
Peters.

5. Quinta Parte: Liderazgo

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“Haz divertido e interesante trabajar en tu


compañía. Cuando las personas no se están
divirtiendo, no producen bien. Deshazte de las
personas que esparcen aburrimiento y tristeza.
Mi observación es que los mejores publicistas
son entusiastas” – David Ogilvy (también
llamado el “Padre de la Publicidad”)

Un líder debe cumplir numerosas características,


los autores del libro resaltan anécdotas de
“líderes excelentes”, como por ejemplo el
presidente de la hotelera Marriot, o el presidente
de Domino´s Pizza. En común todos ellos, tienen
su amor, su lealtad, perseverancia, convicción,
trabajo en grupo, eficacia…

La idea principal: El liderazgo es una idea


simbólica e incluso dramática (en el sentido
teatral), es tomar un rol y cumplirlo con pasión.
El nuevo líder, ya no es un policía, un árbitro, o
un “tomador de la decisión final”, es un poco más
como un animador, un entrenador, un creador de
héroes, un constructor, un historiador, una
persona que es capaz de unir todos los esfuerzos
y dirigirlos hacia una dirección, el objetivo.

Las claves del Liderazgo:

o Cuando revises tus instalaciones,


visita primero a las personas de
abajo, a los cargos inferiores, observa
qué está ocurriendo con

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detenimiento, luego al reunirte con el


manager, comparte tus opiniones.

o Crea una cultura corporativa única,


para tu empresa.

o Ama a tus compañeros y empleados,


y a lo que te dedicas.

o Escucha con atención y


profundamente.

o Visita y observa qué está haciendo tu


competencia.

o Reúne a tus empleados para oír sus


sugerencias, para compartir
experiencias, para aprender unos de
otros, para lanzar programas,
cambiar o crear normas, para
celebrar éxitos…

o Saca tiempo para el MBWA.

Aplicación y Teoría: El libro realiza una crítica


al estilo de liderazgo autoritario, estableciendo
las pautas para un nuevo tipo de líder.

Un líder, quizás en mi opinión, demasiado laissez-


faire. Considero que tanta delegación y
autonomía e igualdad, pueden llevar a la
desorganización e incluso a la desmotivación del

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individuo respecto a la promoción, entonces la


motivación del “poder” desaparecería, porque el
que “supuestamente” es mi superior, me hace
ver que está en condiciones de igualdad
conmigo.

Quizás es que los autores se están refiriendo más


a la Teoría de la Dirección Participativa según
Likert. En la que el jefe no es considerado como
superior, decide en casos excepcionales, cada
uno es su propio responsable y sus
responsabilidades vienen delimitadas por su
puesto de trabajo.

Es un estilo de Liderazgo Relationship-Motivated


(motivado por las relaciones humanas) como
describen Blake y Mouton. En el que el líder está
orientado a mantener estas relaciones y sostiene
un liderazgo permisivo y considerado.

En mi opinión, soy más partidaria de un


Liderazgo Situacional (Blanchard) en el que el
líder se adapta a las exigencias de la situación. Al
tipo de empleados, y según sea la madurez de
éstos, entonces así actuará.

En líneas generales, la madurez de los


empleados se definiría en función de:
1. La capacidad laboral: en cuanto a
conocimientos, experiencia y
destreza.
2. En cuanto a la disposición
psicológica: en cuanto a la

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motivación, la lealtad y el
compromiso.
Así tendríamos cuatro estilos. Según el esquema
visto
en
clase:

1. E
1
.

Directivo: Manda da instrucciones específicas y


controla. (Madurez baja. Alta tarea y baja relación)

2. E2. Persuasivo: trata de vender sus decisiones


dando explicaciones y aclarando detalles. (Madurez
moderada. Alta tarea y alta relación)

3. E3. Participativo: comparte ideas y toma de


decisiones con los subordinados. (Madurez moderada.
Baja tarea y alta relación)

4. E4. Delegador: delega responsabilidades y toma


de decisiones. (Madurez alta. Baja tarea y baja relación)

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Mensajes de “Pasión por la excelencia”:


Este libro contiene dos mensajes
principales, aquí resumidos:

1. Elige una prioridad. Y claramente,


efusivamente, urgentemente,
atentamente y repetidamente, pon
toda tu energía en esa prioridad. Haz
las cosas inmediatamente.

2. Practica el MBWA. Sea tu prioridad la


calidad del producto, el servicio al
consumidor, la innovación, la
cortesía, los clientes, la seguridad…
cualquiera que sea tu prioridad, debe
girar entorno a gente comprometida,
y el arte del MBWA es trabajar con las
personas. No es “socializar”, es
descubrir, es conocer. Y esto
requiere un esfuerzo paciente y
constante.

Comentarios y Opinión personal

Sin ánimo de caer en la presuntuosidad,


considero este trabajo muy bueno, digno de una
lectura profunda y análisis. Desde luego no por
mi propio trabajo, que no es más que una mera
síntesis y crítica aventurada desde una opinión
inexperta, sino porque tanto el libro de Tom
Peters y los apuntes y presentaciones de la

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asignatura, se completan perfectamente y se


compaginan de una forma asombrosa.

Reunidos los dos en un solo trabajo, queda una


síntesis en líneas muy generales de la asignatura
cursada, con ejemplos y anécdotas, y con unas
ideas claras, definidas, de fácil comprensión y
aplicación.

El esquema seguido es de esta forma, con el


único fin de facilitar la captación rápida de ideas
y su relación con el temario impartido, no se
pretende contradecir las normas de
presentación.

He disfrutado mucho haciendo este trabajo, pues


aunque siempre he considerado los “book
reports” inservibles, pues considero que la
lectura es un placer, no una obligación. Este libro
me ha servido para ver la aplicación práctica
inmediata de las teorías estudiadas, en casos
reales; también para comenzar a formarme una
opinión propia sobre las teorías y decantarme por
unas u otras, e incluso para aventurarme y
criticar al propio Tom Peters.

Ruego tenga el corrector en cuenta que este


trabajo ha sido a partir de la edición americana
del libro. La interpretación, es correcta en la
medida de que yo comparto esa nacionalidad (la
americana, aunque también poseo la española) y
el habla del idioma, espero que disculpen la

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traducción quizás errónea de los tecnicismos,


pues… ¡carecía de esa información!. Gracias.

Espero que usted, disfrute leyéndolo tanto como


yo disfruté realizándolo.

Lola Sánchez Herrero. 1º E2—C2.

Bibliografía

o A Passion For Excellence. The


Leadership Difference. Por Tom Peters y
Nancy Austin. ISBN-13: 978-0446386395.
570 páginas. Editorial: Warner Books.
Edición Enero 1989.

o Determinantes del Comportamiento


Laboral. Apuntes Básicos. Por el
Profesor Antonio Nuñez. ISBN: 84-689-
0354-X. 153 páginas. Facultad de CCEE
ICADE. Edición 2004.

o ¿Qué modelo de liderazgo utilizar en la


formación y desarrollo de directivos?.
Por José María Cardona Labarga. Intangible
Capital - Nº1-Vol 0, Julio de 2004 - ISSN:
1697-9818 (Cod: 0016). Texto e imagen.
http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N
1/0016.htm

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