La organizacin

En qu consiste?
Segn diferentes autores:

AGUSTN REYES PONCE: Estructuracin de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.

ISAAC GUZMN VALDIVIA: Coordinacin de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y
humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL: Agrupar las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo a travs de ella el

sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.
Concepto de estructura
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Esta debe disearse para
determinar quin realizara cuales tareas y quien ser responsable de que
resultados, para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la
confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades y para tender
redes de tomas de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a
los objetivos empresariales.
Tipos de estructuras
Estructura formal: es la estructura intencional de funciones en una empresa
organizada formalmente, es decir, es la estructura que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas, diseada para
reflejar la jerarqua de control, planear las relaciones interpersonales y establecer

canales de comunicacin. Estas se encuentran expresadas en el organigrama,

normas, descripciones de cargo.
Estructura informal: conjunto de actividades personales sin un propsito comn
consciente, aunque favorable a resultados comunes, as que se dice que son el
conjunto de relaciones que no han sido definidas explcitamente y responden
bsicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo, como por
ejemplo el grupo de ajedrez, microftbol, etc.
Diseo organizacional
Es la representacin formal de las relaciones laborales de las organizaciones,
donde se definen la divisin formal del trabajo y las relaciones de dependencia en
el interior de una Organizacin. A partir del diseo organizacional se determina la
estructura de la organizacin que es ms conveniente considerando las
estrategias, el personal, la tecnologa y las tareas de la empresa.
Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin
1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados
2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores.
3. Formar lderes para fomentar el liderazgo.
4. Productividad.
5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.
6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7. Saber entender que el recurso humano es primordial.
8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin
Caractersticas del diseo organizacional
Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en la cima de la organizacin o
departamento, A mayor centralizacin, mas autoridad se concentra en la en nivel
ms elevado de la jerarqua, tambin encontramos la descentralizacin que es la
delegacin de autoridad a empleados o departamentos de nivel inferior.
Diferenciacin: esta se crea a travs de una divisin del trabajo y la
especializacin de las funciones, la divisin del trabajo significa que el trabajo de

la organizacin se divide en tareas ms pequeas y la especializacin es el

proceso d identificacin de tareas particulares y su asignacin a los
departamentos, equipos o divisiones. La diferenciacin puede ser horizontal (En
Departamentos o Divisiones mediante la departamentalizacin) o vertical (En
niveles jerrquicos, escalones de autoridad).
Integracin: Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la
organizacin. Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e
integracin, es decir, una organizacin es ms que la suma de sus partes; es una
integracin de sus partes. Por lo que es necesario algn grado de coordinacin
entre ellas para que una organizacin sea efectiva.
Formalizacin: Se refiere a la existencia de normas y procedimientos que
prescriben como, cuando y porqu se ejecutan las tareas. La formalizacin sirve
para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la
libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten de acuerdo a lo
previsto, en otras palabras, es la expectativa del gerente de que el empleado
aceptara el crdito o la culpa por su trabajo.
Departamentalizacin
Qu es un departamento?
Departamento hace referencia a un rea, divisin, seccin, sucursal, unidad o
segmento de una Empresa, sobre la cual un Jefe tiene autoridad. Es utilizado para
obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano, teniendo en cuenta el
tamao y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta
desempee.
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades,
procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la
divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando
trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida.
Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios
subconjuntos; departamentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso.

Tipos de departamentalizacin
Funcional: Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas
de una empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver
cuantos departamentos hay que crear.
Ventajas:

Es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

Se mantiene el poder de las funciones principales.
Sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupacin del personal.
Facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas
las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
Permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se
encuentre en productos estables.

Limitaciones:

Se resta importancia a los resultados globales.

Exagera la especializacin.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.
Lenta adaptacin a los cambios.
Se dificulta la formacin de directores generales.

Aplicaciones: Es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que

requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para
empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que permanezcan
inalteradas por largo tiempo.

Ejemplo:

Productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de

diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre s.
Ventajas:

Focaliza la accin sobre el producto.

Facilita la especializacin por producto.
Mejora la coordinacin de las funciones.
Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
Proporciona formacin para los futuros directores.
Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
Aumenta la diversificacin de la empresa.

Limitaciones:

Requiere ms empleados de alta direccin.

Dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.
Problemas de control para la direccin general.

Aplicaciones: Es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes,

pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos
para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada
departamento para tener completamente autonoma y a ser autosuficiente en sus
propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.

Ejemplo:

Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse
con base en determinados mercados.
Ventajas:

Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor.

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.
Adquiere destrezas en el rea de la clientela.

Limitaciones:

Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas

contrapuestas de los clientes.
Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas
de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

Aplicaciones: Es ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est

ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que
los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus
necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una
empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos
los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y
que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y
exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

Ejemplo:

Territorial: Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la

empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el
tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso
en reas muy grandes.
Ventajas:

La responsabilidad se coloca en niveles superiores.

Aprovecha el mercado local.
Mejora la coordinacin regional.
Proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Limitaciones:

Requiere personal de ms alto nivel.

Dificulta la centralizacin de las funciones.
Se dificulta el control de la empresa.

Aplicaciones: Es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un

mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado
descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin
(a travs del rea de produccin descentralizada).

Ejemplo:

Proyectos: El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la

diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta
estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que
ella se propone realizar.
Ventajas:

Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en

una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y

terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los

resultados.

Limitaciones:

Cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y

conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una
fase a otra dentro del ciclo de vida.
cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir
personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la
vista.

Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por

empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo
tecnolgico.
Procesos: Al fabricar un producto, el proceso que se haya empleado puede servir
de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del
equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.
Ventajas:

Logra ventaja econmica.

Usa tecnologa especializada.
Utiliza habilidades especiales.
Simplifica la capacitacin.

Limitaciones:

Es difcil la coordinacin de los departamentos,

La responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es
inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales

Aplicaciones: Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio

obtenido a travs del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas
est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una
variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio
determinado.

Ejemplo:

Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por
un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando
que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una
serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos
o programas dentro de la organizacin.
Ventajas:

Est orientada a los resultados finales.

Se mantiene la identificacin profesional.
Identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto.

Limitaciones:

Existe conflicto en la autoridad de la organizacin.

Existe posibilidad de la falta de unidad de mando.
Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

Ejemplo:

Unidades estratgicas de negocio (UEN): Son empresas distintas establecidas o

como unidades de una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos
o lneas de productos sean promovidos y manejados como si fuese una empresa
independiente, Cada UEN debe tener misin, distinta a las dems unidades,
competencia definida, planes y recursos propios.
Ventajas:

El potencial de la diversificacin es el aumento de los ingresos.

La diversificacin significa la venta de los productos de una empresa en un
entorno nuevo que no haya tratado de aprovechar en ocasiones anteriores.
No compiten con las participaciones ms antiguas de la corporacin y
tienden a ofrecer mayores recompensas que los de las empresas
preexistentes.

Limitaciones:

La diversificacin es el costo de la puesta en marcha de nuevos negocios

en nuevos mercados.
Es ms difcil para las empresas asegurar los recursos para iniciar estas
empresas debido a que el elemento de riesgo es ms alto.
No hay garanta de que la nueva empresa comenzar a producir en un
futuro prximo y una corporacin puede tener que soportar una prdida por
perodos consecutivos antes de que alcance la penetracin de mercado
suficiente como para empezar a lograr un beneficio.

Ejemplo:

PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN

LINA MARA BADILLO VERBEL

LUILLI MANUEL LPEZ CARIZOSA

ESP. LINO ANTONIO MERCADO LEN

ADMINISTRACIN GENERAL

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO

TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
Bibliografa

KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz. Administracin, una perspectiva global. 12

Edicin. Editorial: Mc Graw Hill.
HELLRIEGEL Don, JACKSON Susan, SLOCUM John. Administracin, un enfoque
basado en competencias. 10 edicin.
FREEMAN STONER James, FREEMAN Edward y GILBERT Daniel.
Administracin. Mxico, D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana. 1996.