Achats, approvisionnements & stocks

Contexte actuel
Lvolution de loffre et de la demande
1945 30 glorieuses
1975 inflation
1990 mondialisation

Les armes employes contre la concurrence

1re arme le prix
2me arme la qualit
3me arme le dlai
4me arme la scurit & environnement
5me arme le socital

Les diffrents types de flux logistiques

Flux logistiques internes
Flux logistiques externes
Selon la mthode dapprovisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques
peuvent prendre diffrentes formes. Cest ainsi quon distingue :
Les flux pousss
Les flux tirs
Les flux tendus
Les flux synchrones

Pressions extrieures
Concurrentielles
Qualit
Sources dachat linternationales
Relations long terme
Cycle de vie plus court
EDI
Ceci implique pour l'entreprise plusieurs actions :
La matrise des cots
La rduction des cots
Les dlais de livraisons courts et fiables
Une qualit constante et irrprochable
Des petites sries de produits personnaliss et frquemment renouvels
Une grande adaptabilit face aux volutions

Les enjeux des achats dans la stratgie dune entreprise

Qualit de service
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de lentreprise cliente) prend
diffrentes formes :
Rapidit
Rgularit
Respect des dlais de livraison
Respect des qualits intrinsques du produit

Image dentreprise
Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous
La raret des ruptures de stock,
Un minimum de livraisons non conformes
Des contacts humains agrables

Optimisation des couts

Le cot de la main duvre utilise
Les cots lis aux btiments
Le cot du matriel et de son entretien
Le cot des litiges clients

Quelques dfinitions
Approvisionnement
Dtermination des quantits ncessaires dun produit et des priodes auxquelles il
convient de les acqurir, notamment par le biais dune gestion des stocks, de la passation
des commandes et de leur suivi.

Achat
Rponse un besoin exprim au sein de lentreprise par la recherche et la slection de
fournisseurs et la ngociation des conditions dachats et finalement par la
contractualisation.
On dfinit lachat par lacquisition dun bien ou dun service en change du paiement de
son prix.

Les diffrents types de produits

Les produits de routine : Faible cout et risque limit, ex : Fournitures de bureau
Les produits de levier : Cout lev et risque limit, ex : Pare-brise de voitures
Les produits goulots dtranglement : Faible cout et risque lev ex : pices dtaches
des moyens de fabrication
Les produits stratgiques : Cout lev et risque lev, ex : Unit centrale informatique

Achats/appros : Qui fait Quoi ?

Achats/appros : Caractristiques

Rle dun acheteur ?

Rle dun approvisionneur ?

Types d'acheteurs
Lacheteur projet
Lacheteur chef de produit
Lacheteur famille ou (march)
Lacheteur pays
Lacheteur rgional

Comptences montrer
Le profit
La qualit
Le service
Limage

Organisations des achats dans lentreprise

Les organisations achats centralises
Un rattachement peut tre alors soit la direction gnrale ou une direction administrative
et financire.
Une direction achats centralise gre la fois :
Les achats de production
Les achats hors production.

Les organisations achats dcentralises

Les achats sont directement rattachs la direction dun business unit. Les quipes sont
essentiellement focalises sur les achats de production.

Typologie des Achats

Le processus achat
La demande dachat
La demande dachat est un document papier ou informatique sur lequel sont regroups les
articles commander pour le rapprovisionnement des magasins.
Elle vhicule un ensemble de renseignements sur :
Les articles en gnral (code, dsignation dtaille, quantit, unit,)
Les fabricants (nom, adresse, )
Les sources dapprovisionnements possibles
Un bref historique des consommations
Le lieu de livraison (adresse du magasin ou les articles seront rangs
Le nom de lmetteur de la demande
La date dmission de la demande
La date de livraison sollicite
Le numro de la demande

Caractristiques de la demande dachat

Afin de favoriser son traitement rapide il est recommand de faire un tri pralable :
Regroupement des articles suivant des critres lis leurs natures
Regroupement par source dapprovisionnement
Regroupement par destination ou utilisation

La dfinition du besoin
Cette premire tape revient dfinir correctement le produit ou le service que l'on veut
acheter prcise les conditions commerciales et indique les critres que doivent remplir les
fournisseurs pour rpondre lappel doffres.
Le cahier des charges peut tre rdig soit de faon :
Dtaille (les fournisseurs se contentent d'y rpondre point par point.
Soit de faon fonctionnelle (le demandeur fait appel leur capacit proposer des
solutions).
L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux dfinir le besoin

La recherche de fournisseurs
A cette tape du processus achats, deux hypothses sont possibles :
Les fournisseurs pouvant rpondre aux besoins font dj partie du panel de l'entreprise.
Dans la seconde hypothse, le besoin a volu et il faut rechercher de nouveaux
fournisseurs.

Le sourcing
Le sourcing se droule en trois grandes tapes :
La 1re, consiste rechercher des donnes macroconomiques.
o L'identification d'une zone gographique explorer,
o Par la qualit du produit (ou du service) partir de la dfinition d'objectifs
oprationnels
o Et enfin, par le produit (ou le service) lui-mme.
La 2me tape est la collecte d'informations.
Les fournisseurs potentiels sont contacts et rpondent des demandes d'information
La 3me tape est la ralisation d'une cartographie partir de toutes ces informations.

Homologation fournisseur
Une fois les fournisseurs cibls, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter.
Le but de cette homologation est de minimiser :
Les risques financiers,
Les risques de fiabilit technique,
Les capacits logistiques.

Lappel doffres
L'quipe projet
Il convient de dterminer quels collaborateurs auront la responsabilit du lancement.
Selon les situations, cette quipe est compose diffremment.
Les documents fournir
o Une lettre d'introduction qui prsente le contexte et les objectifs viss;
o Un accus rception que doivent retourner les fournisseurs;
o Un guide de l'appel qui donne les principes particuliers rgissant son droulement;
o Le cahier des charges des produits ou services;
o Les termes et conditions de l'tablissement d'une relation d'affaires;
o Un questionnaire (RFI) afin de recueillir des informations gnrales sur le fournisseur;

o Un guide de rponses (standard) qui prcise les supports utiliser, les formulaires
types, les dlais de rponse...
o Des annexes, s'il y a lieu.

Lanalyse de loffre
Une fois les rponses des fournisseurs reues et valides, l'acheteur procde l'analyse
multicritres des offres reues pour aboutir une short-List. L'analyse des offres se
droule gnralement en deux temps :
La 1re tape de prslection s'effectue sur la base de critres ayant un caractre
liminatoire.
La 2nde tape consiste faire est une analyse multicritres des offres restantes, afin de
faire un choix final
- Le critre de la qualit
Le premier critre de slection est la qualit du produit ou du service achet, condition,
bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respect.
- Le cot global d'acquisition
Le deuxime critre de slection est le cot global d'acquisition et les conditions
commerciales.
- Le critre du dlai
Le troisime aspect est le dlai. Il doit tre conforme au besoin et matris.

La comparaison des offres

Les critres pour slectionner le fournisseur sont de deux ordres.
Dune part le prix
Et dautre part, celui qui rpond le mieux au cahier des charges.
Exercice : Voir Diapo

Analyser les offres : Les 4 dimensions considrer

La prparation de la ngociation
Une ngociation se prpare minutieusement.
1- Vrifier ltat desprit de lacheteur
Il sagit de mener bien une ngociation et non un marchandage.
Chaque partie doit tre gagnante.

 Il sagira daboutir un quilibre entre les propositions du fournisseur et les dsirs de

lacheteur.
2- Collecter des informations
Il faut se renseigner sur :
Les produits du fournisseur et leurs caractristiques prcises.
Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs eux-mmes:
CA
nombre demploys
forces
faiblesses
Il est intressant de savoir quelle est la part du CA du fournisseur par produit.
etc
3- Prparer le dossier technique
On se donne des objectifs (ralisables) de ngociation, il faut dterminer ceux qui sont
incontournables de ceux sur lesquels on peut tre plus souple.
4- Elaboration de largumentaire gnral
Lacheteur doit tablir une liste des points forts de son entreprise dans la ngociation. Ces
points forts prouvent :
La solidit financire de son entreprise.
La notorit de lentreprise
La structure du capital de lentreprise
5- Elaboration de la stratgie de ngociation
Il est possible dadopter une stratgie au choix parmi les deux suivantes :
Ngociation package (on ngocie lensemble des points)
Ngociation squentielle (dmarche crescendo).
6- Elaboration de la fiche de prparation
On reprend sur la fiche :
Les clauses ngocier
Les objectifs
Les arguments dvelopper
Les objectifs incontournables
La squence de ngociation
On gardera un espace pour y noter les rsultats

Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

3 voies sont suivre dans ce type de situation :
La 1re concerne ce que lon est dj prpar une solution de rechange (Plan B).
Une 2nde voie consiste mettre en uvre la ngociation jiu-jitsu. Cette approche
consiste se concentrer sur ce que ladversaire peut faire. Pour pratiquer la ngociation
jiu-jitsu on dispose de deux armes :
o Les questions et attendre.
o Le silence est aussi une arme de ngociation
La 3me voie est celle du recours la mdiation dun tiers extrieur.

La ngociation
Attention !!
L'acheteur doit mener les dbats et conduire lentretien.
Lacheteur doit intervenir en premier
Lacheteur doit conclure et rcapituler les accords ngocis
Lacheteur doit rdiger un compte rendu que les 2 parties signeront.

La contractualisation
Cest le rsultat de la ngociation, c'est une tape relativement simple si les autres phases
se sont bien droules. C'est un lien juridique entre les deux parties.

Le Contrat
Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables :
Les parties ou contractants doivent tre mentionns en dbut du document,
Le nom de l'entreprise qui achte,
Celui du fournisseur
Leurs adresses.
L'objet du contrat,
La qualit requise y est aussi prcise,
Le cahier des charges (matires, dimension...).
Le prix,
La quantit,
Les dates de livraison,
Les pnalits de retard,
Les incoterms (modalits de la transaction)
La garantie
Une juridiction doit tre choisie pour rgler d'ventuels litiges.
Dans le cas d'un contrat long,
o La dure doit tre prcise
o Les conditions de rupture
o Les conditions de reconduction de contrat.

Types de contrats
Bon de commande rgulier (ngociation cas par cas)
Contrat long terme
March dapprovisionnement ou commande ouverte (blanket purchase order)
Contrat de partenariat

Partenariat
Pour bien vivre le partenariat il faut rpondre plusieurs points primordiaux :
Cest savoir bien exprimer ses attentes (prvision) au dpart
Cest avoir une entente quitable aux deux parties.
Identifier les risques et prendre les prcautions qui simposent (fournisseur
unique/relve)
Mesurer rgulirement le degr de satisfaction (sentendre sur les indicateurs de
performance)
Prvoir quand et comment annuler le contrat. (Dfaut durant 2 mois conscutifs)
Avoir un fournisseur de relve.

Les risques du fournisseur unique

Pour quil demeure le meilleur, le partenaire est suivi de prs et il est valu chaque mois
selon plusieurs critres.
Exemple de critres.
Le nombre de retard la livraison
Le nombre dquipement dfectueux la livraison
Le nombre de pannes
La qualit du service aprs-vente
Les prix par rapport la comptition

Un bon contrat doit avoir des dents

Si aprs 2 mois conscutifs le fournisseur ne peut pas satisfaire lensemble des
conditions, le contrat peut tre alors rsili.
Le fournisseur de relve, dj dsign, est alors invit sexcuter.
Il est entendu que le fournisseur de relve fournit priodiquement, une liste de prix pour
des produits comparables ceux de notre ex partenaire

Fabriquer, faire faire ou acheter ?

Les raisons qui incitent fabriquer plutt qu acheter :
Les quantits requises sont trop fortes
Labsence de fournisseurs comptents
On recherche un approvisionnement plus sr
On veut prserver des secrets technologiques
On souhaite rduire les cots
On dsire viter linactivit des travailleurs et/ou des machines
On souhaite viter de dpendre dune source dapprovisionnement unique

Les raisons qui motivent les achats lextrieur et/ou la sous-traitance:

Lentreprise ne dispose pas de lexpertise pour produire un article
Rputation du fournisseur
Difficile de revenir sur la dcision de fabriquer (syndicats)
Manque de capacit
Lacquisition comporte en gnral des frais gnraux moins lev
Volatilit de la technologie
Plus de flexibilit