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GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

E.F.Q.M
(European Foundation for Quality Management)
Modelo Europeo de Calidad Total

CALIDAD / NO CALIDAD
Hacer bien las cosas
Aadir valor al cliente
Calidad en todos los
aspectos del negocio
La calidad la definen
los clientes

Admitir errores y no
corregirlos
Generar despilfarro
Calidad de producto o
proceso independinte
Prioridad a la
produccin.

ACTIVIDADES DE
CALIDAD Y NO CALIDAD
Eliminacin
sistemtica de errores
Bsqueda de errores
Gestin de stocks
Medio ambiente
Gestin de recursos
Consultas
Auditorias de
satisfaccin del cliente

Correccin de errores
Ocultacin de errores
No gestin de stocks
Produccin de
desechos
Devoluciones
Personal insatisfecho
No gestin de quejas

La mala calidad cuesta


dinero a la empresa.
La buena calidad le
ahorra dinero, es as de
simple
H.J. Harrington

DESPILFARRO
Es todo lo que no sea la
cantidad mnima necesaria
de equipo, piezas, espacio,
tiempo del trabajador, etc...

EVOLUCION DEL CONCEPTO


DE CALIDAD
ENFOQUE
GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL

Organizacin

ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

Cliente
Producto

CONTROL DE CALIDAD
1920

1950

1970

Excelencia
en
la gestin
Acciones
planificadas
y
sistemticas
Tcnicas y
actividades

1990 EVOLUCION

CONTROL DE CALIDAD
Es el conjunto de tcnicas y
actividades, de carcter operativo,
utilizadas para VERIFICAR los
requisitos relativos a la calidad del
PRODUCTO O SERVICIO

CONTROL DE CALIDAD
Divisin de funciones

H. Ford

Control de todos
productos terminados

Lnea
de montaje

Control de producto
en diferentes fases
del proceso
W. Shewhart

Control del proceso

Reduccin de costes

Taylor

Dpto.
Control de
Calidad

Control
estadstico
del proceso

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
Es el conjunto de acciones,
planificadas y sistemticas, que son
necesarias para proporcionar la
CONFIANZA adecuada de que un
producto o servicio va a satisfacer
los REQUISITOS dados sobre
calidad

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

OBJETIVO
Implantar un Sistema de Calidad
Certificacin
MEDIOS
Normas ISO 9000
Auditoras: externas/internas
DOCUMENTACION
Manual de Calidad
Manual de Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Registros

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
Conjunto de elementos
relacionados entre s
(responsabilidades, procedimientos,
procesos...) que se establecen para
producir bienes y servicios de la
calidad requerida por los clientes

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
Este conjunto consiste en la definicin
de un MTODO DE TRABAJO, que
asegure que los servicios prestados
cumplen con unas especificaciones
previamente establecidas en funcin de
las necesidades del cliente
PROPORCIONAR CONFIANZA

CALIDAD TOTAL
Es una ESTRATEGIA de gestin
cuyo objetivo:
es que la organizacin satisfaga, de una
manera equilibrada,
las necesidades y expectativas de los
clientes, de los empleados, de los
accionistas y de la sociedad en general

CALIDAD TOTAL
=
EXCELENCIA EN LA
GESTION
La Calidad Total persigue la
CALIDAD DE LA GESTION

GESTION DE CALIDAD / CALIDAD TOTAL


CALIDAD DE PRODUCTO
O SERVICIO

CALIDAD DE GESTION

ORIENTADO AL CLIENTE

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

ORIENTADO A LOS
RESULTADOS DE TODA LA
ORGANIZACIN
CALIDAD TOTAL

NORMAS ISO

E.F.Q.M

CALIDAD TOTAL: PRINCIPIOS

Orientacin hacia los resultados


Orientacin hacia el cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo y satisfaccin de las personas
Aprendizaje, innovacin y Mejora continua
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad social

ORIENTACION A RESULTADOS
La excelencia depende del equilibrio y
la satisfaccin de las expectativas:
clientes
proveedores
empleados
accionistas
sociedad

ORIENTACION AL CLIENTE
Toda la organizacin debe trabajar en la
bsqueda de la satisfaccin del cliente
El cliente es el rbitro final de la calidad del
producto o servicio
El mejor modo de optimizar su fidelidad y
retencin es mediante la orientacin clara
hacia las necesidades de los clientes

LIDERAZGO
Los lderes de la organizacin deben inspirar
en ella claridad y unidad en los objetivos
actuar como facilitadores de los medios
necesarios para que la organizacin y las
personas que la integran alcancen la
excelencia

GESTION POR PROCESOS


La tradicional gestin por funciones o
departamentos se sustituye/complementa
con la gestin por procesos
para adaptarse mejor a las necesidades de
los clientes y mejorar la competitividad
La gestin por procesos debe basarse en
informacin y datos fiables, no en opiniones

DESARROLLO E IMPLICACION DE
LAS PERSONAS
El pleno desarrollo del potencial de las
personas y su implicacin
estableciendo mecanismos de comunicacin
y participacin
que favorezcan la confianza y la asuncin de
responsabilidades.

APRENDIZAJE, INNOVACIN Y
MEJORA CONTINUA
Hacer bien las cosas es importante, pero
todava es ms importante hacerlas cada vez
mejor
Debe existir una cultura general de
aprendizaje, innovacin y mejora continuos
La mejora continua puede definirse como un
ciclo de cuatro fases PDCA

CICLO PDCA

A: Act

P: Plan

C: Check D: Do
Mejora permanente

DESARROLLO DE ALIANZAS
Se deben establecer vnculos y relaciones
con sus proveedores y otros colaboradores,
mutuamente beneficiosas y basadas en la
confianza, en compartir conocimiento y en la
integracin
para generar mejoras de valor aadido a los
clientes

RESPONSABILIDAD SOCIAL
La organizacin y los empleados deben
comportarse ticamente
esforzndose por superar las normas y
requisitos legales
participando en las iniciativas sociales que se
desarrollan en su comunidad

MODELOS DE CALIDAD TOTAL


Los anteriores principios han sido
estructurados e interrelacionados dando a los
que se conocen como MODELOS DE
CALIDAD TOTAL.
Existen varios modelos, entre ellos:
Modelo japons o Deming
Modelo americano o Malcom Baldrige
Modelo europeo o Modelo EFQM de Excelencia.

MODELOS DE CALIDAD TOTAL


Herramientas que permiten aplicar los
principios de calidad total en la gestin.
Modelos de referencia para gestionar
de acuerdo a esos principios
Modelos de evaluacin que permiten
conocer el grado de avance

QUE ES E.F.Q.M.?
La Fundacin Europea para la Gestin
de la Calidad Total. (European
Foundation for Quality Management)
La Fundacin desarroll un Modelo de
Gestin de Calidad Total o Modelo de
Excelencia

E.F.Q.M. -- HITOS
1988: Se funda E.F.Q.M
1992: Se publica el Modelo Europeo de Gestin de
Calidad Total dirigido a empresas
1995: Se publica el Modelo dirigido al Sector Pblico
1997: Se publica el Modelo adaptado a las PYME`s
2000: Se introducen mejoras, con adaptaciones y
versiones para: grandes empresas, PYME, sector pblico
y organizaciones de voluntariado

MODELO DE EXCELENCIA
Es un modelo dinmico que se va adaptando a
los cambios que se van produciendo en el
entorno.
Se realizan revisiones peridicas del modelo:
el modelo del ao 2000 incluye adaptaciones y
versiones para todo tipo de empresa
Permite a las organizaciones efectuar
comparaciones y evaluar los progresos
mediante la prctica de la Autoevaluacin o
una evaluacin externa.

EVALUACIN EXTERNA
La evaluacin externa es un anlisis global y
sistemtico de la gestin de una organizacin,
realizado por expertos independientes y ajenos a
ella, que ofrece una visin objetiva y sirve de
contraste a la propia autoevaluacin.
El principal beneficio de la evaluacin externa es el
informe que las organizaciones que la solicitan
obtienen del equipo de evaluadores. Este informe les
permite conocer de forma ms precisa el nivel de
calidad de su gestin y sus principales reas de
mejora

EL CLUB 400
Organizado por Euskalit
Foro de aprendizaje para empresas de la CAPV
Elemento tractor y de sensibilizacin para otras
organizaciones
Ingresan en l aquellas empresas que superan los
400 puntos en una evaluacin externa= reciben la
Q de plata, que concede el Gobierno Vasco.
Q de oro = premio vasco a la Calidad de Gestin
que se obtiene tras obtener 500 puntos.

AUTOEVALUACION
Es un examen global, sistemtico y regular
de las actividades y resultados de una
organizacin comparados con un modelo de
excelencia (modelo EFQM)
ofrece una imagen del estado de la
organizacin en un momento preciso que
suele expresarse en puntos fuertes, reas de
mejora y una puntuacin

EL MODELO EFQM
Se basa en la siguiente premisa:

La satisfaccin de Cliente y Empleados y el


Impacto en la Sociedad se consiguen
mediante un Liderazgo que impulse la Poltica
y Estrategia, las personas de la organizacin,
las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia
la consecucin de la Excelencia en los
Resultados de la organizacin

ESTRUCTURA DEL MODELO


El Modelo identifica 9 criterios de
evaluacin reas de atencin
empresarial,
y los agrupa en 2 categoras:
Criterios Agentes
Criterios Resultados

CRITERIOS AGENTES
Miden la calidad de las acciones que
lleva a cabo la organizacin en 5
campos especficos
COMO ACTUA LA ORGANIZACIN
SON LAS CAUSAS DE LOS RESULTADOS

CRITERIOS AGENTES
Han de tener un enfoque bien fundamentado,
sistemtico y preventivo
con efectividad revisada peridicamente
y han de estar ampliamente desplegados e
integrados en las operaciones de la
organizacin

ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS


AGENTES
Criterio 1: LIDERAZGO
SubCriterio 1a
SubCriterio 1b
Areas a tratar

SubCriterio 1c

Areas a tratar

SubCriterio 1d

Areas a tratar

SubCriterio 1e

Areas a tratar
Areas a tratar

ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS


AGENTES
Cada Agente puede descomponerse en cierto nmero de
subcriterios.
Todos deben tenerse en cuenta, aunque la respuesta puede ser
no aplicable a nuestra organizacin

Criterio1: LIDERAZGO
Subcriterio 1a: Promocin activa de la calidad total
fuera de la organizacin
Areas a tratar: como promueven los directivos la calidad
total fuera de la organizacin por medio de publicaciones
de folletos y artculos

CRITERIOS RESULTADOS
Miden la calidad de los resultados
alcanzados por la organizacin en 4
campos
QUE ESTA CONSIGUIENDO LA
ORGANIZACIN.

CRITERIOS RESULTADOS
Han de mostrar tendencias positivas,
compararse favorablemente con los objetivos
propios y con los resultados de otras
organizaciones,
y estar causados por los enfoques de los
agentes

Criterio 1: LIDERAZGO
10%

Cmo
el
comportamiento
y
las
actuaciones del equipo directivo y los
dems lderes de la organizacin,
estimulan, apoyan y fomentan una
cultura de Gestin de Calidad Total.

LIDERAZGO
LIDERAZGO NO ES IGUAL A DIRECCION
SIN LIDERAZGO, LA ORGANIZACIN ES
SOLO UN CONJUNTO CONFUSO DE
PERSONAS Y MAQUINAS

LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de influir,
guiar o dirigir a las personas del
grupo hacia el xito en la
consecucin de las metas y
objetivos de la empresa

LIDERAZGO
Es un proceso: no consiste en una sola accin o
comportamiento, sino que es una serie de acciones y
conductas que logran el efecto deseado en las personas
integrantes del grupo
Conductas y acciones del lder para dirigir y orientar al
grupo que ejercen un poder de influencia en las
personas que lo siguen,

traducindose en LOGROS Y RESULTADOS.


El liderazgo est ms asociado a la capacidad de
influencia sobre el grupo que a las cualidades de quien
lo ejerce.

LIDERAZGO
El liderazgo hace referencia al
COMPORTAMIENTO de los lderes
para guiar la organizacin hacia la Gestin
de la Calidad Total
El comportamiento del liderazgo est
determinado por 3 elementos:
El lder
Los seguidores
La situacin que se vive.

LIDER

Son LDERES todas aquellas personas


que tengan responsabilidad sobre otras

LIDER
Debe evaluarse a s mismo, evaluar al grupo y la
situacin
Debe saber cmo actuar, qu actitud y
comportamiento asumir
Es aquella persona capaz de lograr un nivel de
influencia sobre sus colaboradores

LIDER
La gerencia debe ir ms all de sus capacidades
gestoras o administradoras
Debe esforzarse por transformar y mejorar la
organizacin
A los gerentes se les exige que planifiquen y
organicen

Gerencia Lider

LIDER
Lderes fuertes pueden ser gerentes
dbiles si sus errores en la planificacin
llevan a la organizacin por caminos
equivocados
Gerentes fuertes pueden ser lderes
dbiles, cuando son muy buenos gestores
pero no tienen la capacidad de influir en
su personal para alcanzar los objetivos

Ser gerente de una empresa


conlleva, adems de una
buena administracin,
liderazgo para dirigirla con
xito

LIDER

Tener visin de futuro


Creatividad
Perseverancia
Ser justos
Delegar
Exigir
Comunicar
Integrar
Ser ejemplar, ntegro, trabajador, buen profesional,
coherente.

LIDER
Trato considerado, cercano, individualizado y
diferenciado con los colaboradores,
buscando su mayor desarrollo personal,
creando un clima favorable
Estimular la capacidad intelectual y creativa
de sus colaboradores
Motivacin

EL PAPEL DEL LIDER


IMPULSOR: del proceso de mejora
continua.
COMPROMETIDO: con los principios de la
Gestin de la Calidad Total, dando ejemplo.
FACILITADOR: del proceso, reduciendo los
posibles obstculos. Dotar de medios y
reducir las barreras.

LOS OTROS LDERES


Son las personas que trabajan en la
empresa y son las que van a otorgar el
poder para ser lder.
Importante conocerlos bien para
optimizar la relacin con ellos
y saber qu estilo de direccin es el ms
apropiado

LOS OTROS LDERES


La aptitud: evaluar las capacidades del
empleado, sus conocimientos,
experiencia, habilidades para el
desempeo del trabajo...
La actitud: motivacin para el
desempeo del trabajo, su autoestima,
madurez personal...

PERFILES DE LOS OTROS


LDERES
Actitudes y capacidades baja: baja cualificacin,
personas descontentas
Actitudes excelentes : motivados y voluntariosos,
jvenes con ganas de aprender.
Elevada capacidad para el desempeo del trabajo,
pero su actitud es insuficiente: desmotivados, buenos
profesionales pero descontentos.
Elevados grados de competencia y motivacin. Los
ideales

LA SITUACION ACTUAL
Cambio permanente
cambio competitivo
cambio tecnolgico
cambio en la medida del xito empresarial

GESTOR

LIDER

Manda
Dice hganlo
Inspira temor
Se centra en s mismo
Desea por instinto estabilidad
Modo de motivacin:
premio/castigo
Desea obtener un buen
trabajo
Busca lo tangible, lo inmediato
Se preocupa por cmo
reaccionar y responder a los
cambios
Se fija en los puntos dbiles
para superarlos

Dirige
Dice vamos a hacerlo
Inspira entusiasmo
Dice Nosotros
El caos le estimula a mejorar.
Modo de motivacin: por
ilusin, ganas de hacer las
cosas.
Desea obtener un trabajo
mejor.
Se fija en una perspectiva
amplia.
Anticipa e incluso crea los
cambios.
Se fija en los puntos fuertes
para sacarles provecho.

TIPOS DE LIDER
Lder transaccional-convencional: mantiene
el equilibrio de una situacin sin tratar de
cambiarla, es til en momentos de estabilidad
en el entorno, lo cual hoy es poco frecuente.
Lder transformacional-promotor del cambio:
capaz de llevar a sus colaboradores a
alcanzar metas ms elevadas, de cambiar
estructuras. Fundamental en entornos
cambiantes

LIDER
TRANSACCIONAL

Centrado en su gente y
su rea
Orientado al corto plazo
Prctico, concreto,
tangible
Reactivo
Plantea objetivos
continuistas
Busca estabilidad
Organizador
Centrado en su funcin

TRANSFORMACIONAL
Visin global de la
organizacin y su
entorno
Planificacin a largo
plazo
Intuitivo y creativo
Proactivo
Plantea objetivos
ambiciosos
Orientado al cambio
Formador y facilitador
Entusiasta y animador

Direccin transaccional

No direccin

ESTILOS DIRECTIVOS
LAISSEZ-FAIRE o DEJAR HACER: El directivo retrasa la toma de
decisiones, est ausente y se muestra indiferente ante la
consecucin de los objetivos. Es el menos activo, el menos eficaz.
Da guas especficas de cmo desarrollar el trabajo y recalca el
cumplimiento de plazos. Centraliza el poder y la toma de decisiones
DIRECCION POR EXPCEPCION PASIVA: Acta cuando se
encuentra con desviaciones : si algo no est roto, no lo arregles.
Acta como reaccin ante unos resultados negativos.
DIRECCION POR EXCEPCION ACTIVA: procura controlar
activamente la ejecucin de los planes, se encuentre o no con
desviaciones. Es activo. Ensea cmo corregir equivocaciones .
DIRECCION POR OBJETIVOS: si actas como acordamos, te
premiar. Elogia y reprende cuando el trabajador se lo merece.
Ofrece sugerencias, y presta su apoyo.

Liderazgo transformacional

ESTILOS DIRECTIVOS
CONSIDERACIN PERSONALIZADA A LOS EMPLEADOS:
atento a las necesidades de los trabajadores y delega
responsabilidades para la ayuda de su desarrollo profesional.
ESTIMULACION DE LA CAPACIDAD INTELECTUAL:
escucha las ideas de las personas. Es transformador.
MOTIVACIN POR ILUSION: considera y aprovecha las
amenazas como oportunidades de mejora. Infunde nimos a su
personal.
EJEMPLARIDAD: fija retos, busca la mejora continua,
proporciona confianza para que asuman responsabilidades.

COMO SE LLEGA A SER LIDER?


Siendo coherente entre lo que quiere y lo que hace.
Conocindose a s mismo y a las personas que lidera
y el trabajo que desempean.
Siendo consciente de la influencia que se ejerce
sobre las personas
Asumiendo las responsabilidades de las decisiones
que se toman
Ganndose la confianza de sus colaboradores y
reconociendo sus logros
Formndose y formando.

La Autoevaluacin debe demostrar:


Que los directivos se implican en el liderazgo de la
Calidad Total: se comunican, son modelo, son
accesibles, dan y reciben formacin...
Que establecen una cultura de Calidad Total: evalan
los conocimientos, revisan los progresos...
Dirigen la Calidad Total: apoyan actividades de
mejora, implican a los clientes y proveedores...

LIDERAZGO
Subcriterio 1a: desarrollo de la misin, visin y
valores por parte de los lderes, que actan como
modelos de referencia
Subcriterio 1b: implicacin personal de los lderes
para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora
continua del sistema de gestin.
Subcriterio 1c: los lderes interactan con clientes,
partners y representantes de la sociedad.
Subcriterio 1d: los lderes refuerzan una cultura de
Excelencia entre las personas de la organizacin.
Subcriterio 1e: los lderes definen e impulsan el
cambio en la organizacin

Criterio 2:
POLITICA Y ESTRATEGIA
8%

Cmo la organizacin formula, despliega


y revisa su poltica y estrategia y la
convierte en planes y acciones.

POLITICA Y ESTRATEGIA
La estrategia y los planes de la organizacin
se deben formular partiendo de un anlisis
interno y un anlisis externo,
para que nos aporte datos relevantes sobre
las expectativas de nuestro cliente,
informacin del resto de empresas de
nuestro sector...
Deben definirse sobre aquellos valores
descritos en el criterio 1 y deben estar
basados en los principios de la Calidad Total

PROCESO DE DEFINICIN DE LA
POLTICA Y ESTRATEGIA
MISION, VISION Y
VALORES DE LA ORGANIZACION
ANALISIS
EXTERNO

ANALISIS
INTERNO

FORMULACION ESTRATEGICA:
Estrategias
Polticas

PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Metas, Planes

Definiciones
MISION: la finalidad o razn de ser de la organizacin.
No es tanto cul es nuestro negocio? sino porqu
existe? y qu propsito justifica la existencia continuada
de nuestra empresa.

VISION: declaracin que describe el tipo de organizacin


en el que desea convertirse.
VALORES: son los conocimientos y expectativas que
describen cmo se comportan las personas de la
organizacin y sobre los que se basan todas las
relaciones profesionales.

POLITICAS: criterios o reglas de actuacin que, dentro


del marco de la misin, condicionan el establecimiento de
objetivos.

DEFINICIONES
OBJETIVO: descripcin de lo que se quiere
conseguir, los resultados a alcanzar, la finalidad a la
que se encaminan las acciones de una empresa.
Deben ser concretos, fechados y tener un
responsable asignado.
ESTRATEGIAS: son el conjunto de acciones que
tratan de conseguir un objetivo.
META: es la determinacin en cuanta, sea con valor
absoluto o relativo, de un objetivo.
PLANES: son acciones y programas de actuacin
concretos fijados para alcanzar las metas y objetivos.

LA MISION
Para definir la misin de una organizacin se deben
emplear dos enfoques:
estrategia que se va a desarrollar: definicin del
negocio, planteamiento de la estrategia.

Qu es nuestro negocio o actividad. Qu debera ser.


En qu negocio o actividad va a competir
Qu posicin planea mantener en dicho negocio
Qu ventaja competitiva tiene la organizacin o piensa tener.

Cultura organizacional: visin o propsito, valores y


estndares de comportamiento.
Porqu y para qu existe la organizacin.
Qu normas y estndares de comportamiento se derivan de los
valores difundidos.
Qu aspectos guan el comportamiento en el da a da por parte de
las personas que trabajan en la empresa.

LA MISION
Lo que la empresa va a hacer: productos y
servicios
Para quines se va a hacer: clientes y
mercados
Por qu los clientes va a comprar: ventaja
competitiva
En dnde se va a poner el principal acento:
prioridades del producto y mercado.
Cmo se van a llevar a cabo los puntos
anteriores: sistemas y estructuras.

MISION de Ericsson Espaa, s.a.


Ser la mejor compaa de telecomunicaciones de
Espaa, reconocida por su alta calidad y tecnologa y
preferida como suministrados por nuestros clientes.
Ser la compaa local lder del grupo Ericsson, con
plena responsabilidad sobre la exportacin y la
gestin en pases afines a nuestra poltica exterior.
Ser una compaa excelente en todos los sentidos de
la que sus empleados, sus accionistas y su entorno
social se sientan orgullosos...

ESTRATEGIA
Definir fines y objetivos de la empresa,
reflejados en su misin.
Evaluar la situacin interna de la empresa:
informacin propia
Evaluar el entorno: informacin externa
Estimar cuantitativamente las principales
variables econmicas que pueden afectar a
la empresa en su plan estratgico

Hay que comunicarla...


Necesidad de que las personas participen en
la consecucin de los objetivos a alcanzar
HAY QUE COMUNICAR la estrategia de la
empresa a todos los niveles.
Comunicar y preparar la ejecucin del Plan
estratgico en la organizacin
El proceso de comunicacin de la estrategia
debe establecerse de acuerdo a los
principios de la Calidad Total

La estrategia debe ser implantada


Mediante la PROGRAMACIN estratgica
A partir del anlisis reflejado en el plan
estratgico, hay que definir los PLANES O
PROGRAMAS operativos.
Materializar los objetivos en acciones y
programas de actuacin.

La estrategia debe ser implantada


1 formular objetivos especficos en las
distintas reas de la organizacin
2 elaborar planes operativos a corto, medio o
largo plazo en base a esos objetivos.
Todo ello basado en la informacin extrada de la
gestin de la empresa: hechos y no suposiciones
Debe establecerse una revisin regular o
evaluacin que indique si el plan tiene fallos, y debe
ajustarse o cambiarse

3 establecer sistemas de perfeccionamiento


de los planes

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
Mtodo para identificar y concretar los
objetivos estratgicos de la organizacin y
desarrollar los medios para hacer posible
alcanzarlos.
Para ello, orienta a todas las personas y
recursos de la empresa hacia su consecucin

FASES
Definir, misin, visin y valores
Anlisis del entorno
Formular la estrategia. Revisin.
Planificar metas: resultados deseados (desarrollar diez
nuevos productos al ao)
Planificar medios: instrucciones o medidas a tomar para
alcanzar las metas (potenciar el dpto. de desarrollo e
implicar a proveedores)
Definir los elementos de control: quin, cmo, con qu
frecuencia, acciones de emergencia...
Desplegar metas, medios y elementos de control: debe
intervenir todas las personas que luego participarn en la
ejecucin:

DESPLIEGUE
Tormenta de ideas: para identificar posibles medios
que pueden conducir a alcanzar una meta
Diagrama de causa-efecto: para ordenar los medios
y visualizar cmo contribuyen a la meta
Anlisis de Pareto: para seleccionar la metas y
medios vitales o crticos
Diagramas matriciales: para analizar las
interrelaciones mltiples existentes entre medios y
metas
Grficos de control: para realizar el seguimiento

EJECUTAR EL DESPLIEGUE

CONTROL
Control y seguimiento del despliegue en todos los
niveles contrastando los resultados obtenidos con las
metas planificadas, analizando las causas de las
divergencias, cuando existan, y tomando acciones
correctivas.

ANALISIS
Anlisis de los resultados de la ejecucin:
resultados del ao anterior, problemas que ha
habido, anlisis de las causas, medios que han
resultado eficaces...

Criterio 3:
PERSONAS
9%

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha


la organizacin todo el potencial de las
personas que la componen

POLITICA Y ESTRATEGIA DE
PERSONAS
La planificacin de las personas debe ser una
consecuencia de las polticas y estrategias
generales
Anlisis interno: diagnstico de la situacin.
Qu percepcin tienen los empleados de la
empresa:

encuestas de satisfaccin
grupos focales
sistemas de sugerencias
revisiones anuales....

Definir objetivos y metas


Desplegar planes y programas

Qu percepcin tienen sobre:


FACTORES RELACIONADOS CON LA MOTIVACION:

Oportunidades de logro
capacitacin al personal
participacin
desarrollo profesional
formacin inicial y continuada
reconocimiento
evaluacin y establecimiento de objetivos personales
procesos de mejora

Qu percepcin tienen sobre:


FACTORES RELACIONADOS CON LA SATISFACCION:
misin, valores, visin y estrategia
condiciones de empleo
mecanismos de recompensa
entorno de trabajo
condiciones de seguridad e higiene
seguridad en el puesto de trabajo
relacin con responsables, compaeros...
Comunicacin
administracin de empresa
impacto medioambiental

Se puede estar satisfecho,


pero no motivado

MOTIVACION/SATISFACCION
Motivacin: disposicin de la conducta,
predisposicin a hacer algo, energa. Disposicin
a implicarse

Satisfaccin: sentimientos frente al trabajo,


consecuencias de la recompensa. Cubrir y tener
satisfechas las necesidades mnimas (Maslow)

Reconocimiento: es la clave para la


motivacin de las personas

CLAVES DE LA MOTIVACION
DOMINIO DE LA ACTITUD:
Trate a las personas como a usted le gustara que le
trataran.
Mantenga siempre una actitud positiva hacia los dems

CAPACIDAD DE ESCUCHAR:
Escuchar a los colaboradores para comprender, no para
contestar.
Es importante adoptar una actitud de escucha activa.
Conceda gran importancia al lenguaje no verbal.

CAPACIDAD DE RESPETAR:
Respetar la personalidad de los dems.
No intentar cambiar a los dems.

CLAVES DE LA MOTIVACION
CAPACIDAD DE AYUDA:
Ayudar a los dems a descubrir y aplicar sus cualidades y
valores personales.
Todo el mundo tiene cosas buenas.

CAPACIDAD DE VALORAR:
Valorar a los dems, elogiando justamente y evitando que
ellos mismos se infravaloren.
Reconocer el esfuerzo de los dems.

CAPACIDAD DE ANIMAR:
Animar a los dems a alcanzar sus objetivos

CAPACIDAD DE MEJORAR:
Lograr que despus de cada contacto mantenido con otras
personas stas se sientan mejor.

RECONOCIMIENTO
Dar reconocimiento a las personas con el fin de
mantener su nivel de implicacin:
Diferentes formas de reconocimiento:
a travs de comunicacin verbal: Un gracias, me parece
bien, as es como se hacen las cosas, buen trabajo...en
el momento oportuno.
No verbal: expresar con gestos el mensaje: una sonrisa,
una palmada en la espalda, el gesto de OK, una carta...
En especie: retribucin (bonus, aumento, prima...),
promocin, asistencia a acciones de formacin,
responsabilizacin sobre proyectos, ...
Simblicos: entrega de insignias, relojes, nombramientos
honorficos, placas...

EVALUACION DE LA SATISFACCION
Estudios de opinin, de clima laboral...son
herramientas adecuadas para conocer las
expectativas y opiniones de las personas.
Cuestionarios, encuesta de clima laboral
Grupos focales

EVALUACION DE LA SATISFACCION
Aspectos a tener en cuenta:
OPORTUNIDAD: solicitar a las personas sus opiniones,
impacta (positiva o negativamente) en el nivel de satisfaccin
ADECUACION: la encuesta no es la nica forma de indagar
opiniones. Los cuestionarios estandar tienen el riesgo de no
adecuarse a la organizacin. Particularizar.
INFORMACION PARA ACTUAR: la informacin obtenida debe
ser fiable, til, que sirva para tomar decisiones.
EXPECTATIVAS: se crean expectativas de que su opinin va
ser tenida en cuenta y que las cosas van a mejorar, si no ocurre
se genera insatisfaccin adicional.

EVALUACION DE LA SATISFACCION
INTERPRETACION DE LOS DATOS: las opiniones sobre distintos
aspectos son interdependientes.
LOS PUNTOS FUERTES tambin merecen atencin: hay que
mantener y conservar los aspectos positivos.
RESULTADOS EN EL TIEMPO: lo importante es ver la evolucin,
hay que comparar los resultados de sondeos anteriores.

CUESTIONARIOS
Elaboracin y/o adaptacin del cuestionario: elegir factores y
variables; el lenguaje adaptado a los destinatarios, que sea
fcil de cumplimentar, que sea comprensible y asequible.
Elegir las personas a encuestar: eleccin de muestra
Prever los medios de explotacin: tener claro qu
perseguimos para que la elaboracin de la estadstica de los
datos sea adecuada
Cuidar la forma de presentacin y recogida de cuestionarios:
influye en los resultados
Elaborar los resultados de tal manera que lo aportado sea
significativo para actuar, obtener conclusiones y plantear
acciones
Establecer cmo se va a proceder en el futuro: periodicidad,
forma de explotacin de datos, anlisis comparativo.

GRUPOS FOCALES
Sondear las opiniones de las personas sobre la
organizacin mediante sesiones de trabajo con
varios grupos, siguiendo un proceso estructurado.
Permite obtener informacin ms matizada, con lo
que se reduce la dificultad de interpretacin, pero
solo aporta sus opiniones una parte del personal.
Se puede utilizar como alternativa a la tcnica del
cuestionario, y tambin se pueden complementar
primero se trabaja con dos o tres grupos focales
luego se confecciona un cuestionario con parte de la
informacin obtenida, y se extiende la consulta a todo el
personal.

GRUPOS FOCALES
ESTABLECER CUANTOS GRUPOS van a trabajar y
quines van a formar parte de ellos. (Es aconsejable
seis personas por grupo). Se debe tratar que los
grupos en su conjunto representen a los distintos
colectivos del personal de la organizacin.
Cada grupo trabaja de manera INDEPENDIENTE, se
parte de un listado de aspectos de la organizacin
sobre los que, puede interesar conocer las opiniones
del personal, que se elabora previamente.

GRUPOS FOCALES
Se trata de elaborar una lista definitiva de aspectos de
la organizacin, a partir de una lista propuesta.
Valorar la importancia de cada uno de estos aspectos en
relacin a la satisfaccin del personal, en opinin del
grupo
Valorar la satisfaccin del grupo sobre cada aspecto
comtemplado
Situar cada aspecto en una matriz
importancia/satisfaccin

PERSONAS
1 El equipo directivo tendr que conseguir que el
individuo se mueva por convencimiento y lograr su
compromiso con la organizacin:
Objetivo:

Acciones:

Hacerle partcipe del

Comunicar objetivos y resultados

proyecto de la organizacin

Implicar a las personas


Sensibilizar sobre la necesidad de su participacin

2 Una vez sensibilizadas las personas, hay que


formarlas en qu deben hacer. Hay que ayudar a saber
actuar.
Objetivo:

Acciones:

Preparar a las personas para


ejecutar las actividades de su trabajo

Formar a las personas

PERSONAS
3 Una vez sensibilizadas sobre su funcin en la
empresa y formadas sobre cmo desarrollar
eficazmente su trabajo, la organizacin deber
permitir actuar segn lo aprendido.
Objetivo:

Acciones:

Adaptar la organizacin

Crear una organizacin horizontal y


participativa

PERSONAS
5 elementos sobre los que deber
incidir la empresa:
Comunicacin
Implicacin
Sensibilizacin
Formacin
Adaptacin de la organizacin

LA COMUNICACION
La comunicacin facilita razones para mejorar.
Permite aumentar la capacidad de involucrarse en el
proceso de mejora.
La comunicacin interna tiene un efecto positivo
sobre la motivacin de las personas
Es fuente de informacin de problemas y
sugerencias de mejora.

LA COMUNICACIN
Comunicar implica escuchar, al menos la mitad del tiempo

Descendente

Ascendente

Propuestas, sugerencias,
soluciones, comentarios
Desempeo y resultados

Transversal

Problemas interfuncionales
Gestin de procesos...

Misin, visin y valores


Planes, objetivos...
Requerimientos
Resultados

Personas y Participacin
EQUIPOS DE MEJORA: Equipos de carcter
temporal propuestos por la direccin de la
empresa cuya funcin es clarificar, estudiar y
solucionar un asunto especfico, llevando a
cabo las acciones de mejora
CIRCULOS DE CALIDAD: Son equipos
estables en el tiempo, que tienen como
objetivo principal mejorar la calidad de
procesos y el entorno de trabajo
(minifbricas...)

Personas / Mejora continua


Importante desarrollar el potencial de las personas,
su experiencia y conocimiento.
Herramientas para llevar a cabo este desarrollo:
Seleccin y contratacin: definicin de las personas
necesarias en la empresa, su perfil y cmo se pueden cubrir.
Formacin: asegurar que la organizacin tiene las personas
con las capacidades y conocimientos que necesita
Promocin y desarrollo: definicin de la trayectoria profesional
de las personas contemplando tanto los intereses de la
empresa como los individuales de cada empleado.

FORMACIN Y DESARROLLO
Conjunto de actividades realizadas dentro y fuera de
las organizaciones, a travs de las cuales las
personas empleadas adquieren y perfeccionan sus
Conocimientos, Habilidades (conocimientos puestos
en accin), Actitudes y sus competencias
posibilitando una mejor aportacin de sus
capacidades y un mejor rendimiento en sus puestos
de trabajo.

FORMACIN Y DESARROLLO
Identificar necesidades de formacin
Elaborar Plan de formacin
Organizar, realizar y evaluar Acciones de
formacin
Medicin y anlisis de los resultados obtenidos

NECESIDADES DE FORMACION
Desfases entre lo que se tiene y lo que deberamos tener para la
consecucin del plan estratgico
Para identificar esos desfases investigar:

objetivos del plan estratgico


resultados de entrevista
planes de acogida
jubilaciones
entorno
evolucin de puestos...

INVENTARIO DE NECESIDADES

ACCIONES DE FORMACION
OBJETIVOS ESPECFICOS, que sean
observables y evaluables.
RESULTADOS ESPERADOS
PROGRAMAS, FECHAS, CONDICIONES...

PLIEGO DE CONDICIONES: documentos que


contienen las caractersticas tcnicas que
posibilitarn la realizacin de las Acciones de
formacin

EVALUACION DE FORMACION
Evaluacin del diseo y desarrollo de los procesos interno de la
formacin y desarrollo
Evaluacin de la percepcin y satisfaccin de los contenidos
durante la accin de formacin
al finalizar la accin de formacin

Evaluacin de los objetivos especficos


evaluacin de las capacidades profesionales
evaluacin del desarrollo personal

Evaluacin de Costos de gestin


Evaluacin de resultados esperados
Evaluacin de la inversin

Establecer objetivos
-generales
- individuales

Comunicacin:

Reconocimiento

-descendente

Mejora Continua

-ascendente
-transversal

Implicacin

Motivacin

Participacin

Satisfaccin

Criterio 4:
ALIANZAS Y RECURSOS

9%

Cmo gestiona la organizacin sus


alianzas externas y sus recursos
internos de manera eficaz y eficiente

ALIANZAS
Qu hace la organizacin para identificar los
parteners clave y las oportunidades de establecer
alianzas estratgicas en lnea con la poltica y
estrategia.
Qu hace la organizacin para generar y apoyar una
filosofa innovadora y creativa mediante el uso de
alianzas.

ALIANZAS
Las alianzas pueden adoptar frmulas diferentes en funcin del
propsito que se persiga:
empresa conjunta: cuando varias empresas aportan
tecnologas y otros recursos complementarios para la produccin
conjunta de un proyecto importante. Segn sus caractersticas se
suelen denominar: consorcios de produccin, joint-venture...
Spin-off: creacin de nuevas empresas desprendiendo procesos
o recursos de otras ya existentes
Consorcio de explotacin: agrupacin de empresas que, no
disponiendo de red comercial propia en ciertos pases, montan
una red conjunta.
Franquicia: un titular de una marca, productos o servicios
originales, el franquiciador, cede stas al franquiciado por un
precio o canon.
Licencia de Know-how: por lo que una de las partes cede sus
conocimientos a la otra a cambio de una contrapartida.

RECURSOS
Principales recursos que debe gestionar
adecuadamente la organizacin:
RECURSOS FINANCIEROS: imprescindibles y en
general escasos.
INFORMACION: fuente de ventaja competitiva y
mejora continua.
RECURSOS MATERIALES: inmovilizado,
aprovisionamientos y existencias
TECNOLOGIA:

COMO GESTIONAR RECURSOS


DIRECCION Y GESTION: dirigir los recursos de los
que dispone la organizacin por medio del diseo,
implantacin y revisin de sistemas que faciliten el
conocimiento y la disponibilidad de los recursos
adecuados en cada momento.
UTILIZACION: utilizar todos los recursos de forma
que se optimice el rendimiento global de la
organizacin, en vez de buscar los ptimos locales.
CONSERVACION Y PROTECCION: conservar los
recursos de forma que su estado fsico sea el mejor
posible y protegerlos de modo que se tenga la
seguridad de que el bien no pueda sufrir daos

COMO GESTIONAR RECURSOS


Direccin y gestin: sistemas e inventarios que permitan
conocer en todo momento los recursos disponibles;
plantear objetivos estratgicos acordes con la
organizacin.
Utilizacin: polticas de minimizacin de las prdidas de
materiales y actividades que reporten valor al producto;
optimizacin de rendimientos, inactividad...; utilizacin
ptima de todos los recursos facilitando el acceso a la
informacin necesaria: ndices de productividad,
actividad....
Conservacin y proteccin: mantenimiento del estado y
disponibilidad de los recursos. Garantizar la custodia y
seguridad de todos los elementos de inmovilizado material
e inmaterial, conocimientos, tecnologa...

QU HAY QUE TENER EN CUENTA


Un mal uso del recurso, un exceso respecto a lo
necesario, un mal conocimiento o conservacin del
mismo, SUPONE un DESPILFARRO y como tal un
sobrecoste que va a repercutir en la cuenta de
resultados.
Hay que tratar de localizar LOS DESPILFARROS
para poder trabajar en su reduccin.

DESPILFARRO

Es todo lo que no sea la


cantidad mnima necesaria de
equipo, piezas, espacio, tiempo
del trabajador, etc...

DESPILFARRO

Por exceso de produccin


De transporte
Tiempos de espera
De proceso
De existencias
De movimiento
Por defectos en el producto
De potencial humano

RECURSOS FINANCIEROS
Optimizacin de las siguientes variables:
la rentabilidad: que la organizacin obtiene de sus
activos
La solvencia: de la organizacin
La capacidad de financiacin: tanto de recursos
propios como procedentes de los accionistas,
como con recursos ajenos de fuentes externas

RECURSOS FINANCIEROS
Deben de servir de apoyo a la consecucin de
mejoras continuas en otras reas de la
organizacin.
La fijacin de una estrategia financiera acorde
a los principios de Calidad Total, supone:
establecer objetivos financieros coherentes con la
poltica y estrategia general. Definir acciones
bsicas para su consecucin
Llevar a cabo las acciones bsica planificadas
Seguimiento de los objetivos financieros
(parmetros financieros, ratios econmicos)
Revisin y ajuste de los objetivos y acciones.

RECURSOS MATERIALES
El peso de los recursos materiales vara en
funcin de: el tipo de negocio, de su grado de
automatizacin, de la poltica de inversin, su
proceso de fabricacin
En los negocios industriales, una adecuada
gestin de estos recursos afecta a la
competitividad de la organizacin

RECURSOS MATERIALES
Conocer los recursos existentes: inventarios,
optimizar los inventarios, niveles de stocks...
Minimizar los desperdicios
Respetar el FIFO
Sistema de gestin de compras
Planes de mantenimiento
Minimizar impacto medioambiental: disminuir y
reciclar residuos
Mantenerlos en estado ptimo y planificar su
renovacin.
Cumplir normativas

RECURSOS TECNOLOGICOS
Gestin del conocimiento tecnolgico.
El abanico de tecnologas es amplio y
creciente.
La organizacin debe identificar cules son
claves para su negocio y dominarlas.

RECURSOS TECNOLOGICOS
Las tecnologas segn el momento de su ciclo
de vida en el que se encuentran requieren una
estrategia diferente:
Emergentes: primer estadio de aplicacin en la
industria y fuerte potencial de desarrollo. Inversin
selectiva
Clave: constituyen un elemento diferenciador para
la organizacin. Desarrollo propio y control.
Base: muy difundidas en el sector de actividad.
Abandono paulatino y sustitucin.

INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
Un sistema de informacin capta datos, los
elabora, y facilita la informacin resultante a
aquellos miembros de la organizacin que lo
requieran,
bien sea para la toma de decisiones, para el
control estratgico o tambin para el
seguimiento de las decisiones adoptadas.
Los sistemas de informacin pretenden
estructurar datos que deben tener alguna
utilidad para los usuarios.

INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
Alto volumen de datos introducidos que no se
utilizan,
Otros muchos tiles que no se introducen en
el sistema
Introduccin de datos incorrectos
Anlisis y toma de decisiones sin la
informacin apropiada

INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
Informacin on line de la base de datos de
clientes: reduccin de tiempo de respuesta
Conexiones on line con las entidades
financieras: mejora de la gestin de cobros...
Intranet ...

INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
Dato: representacin de la realidad que puede o
no tener un significado
Informacin: un dato o conjunto de datos que
posee significado claro
Conocimiento: facultad humana de saber lo que
es o no conveniente y de obrar en consecuencia
Sabidura: surge cuando el conocimiento ha
sido llevado a la prctica, a la accin y se tienen
vivencias y experiencias. Se sabe hacer.

GESTION DEL CONOCIMIENTO


Tcito: reside en las personas, en su cerebro
Explcito: se ha sacado fuera, se ha explicitado
en papeles, sistemas informticos...mediante
nmeros o palabras.

La creacin de conocimiento surge de la


conversin de un tipo al otro.
Trabajando en equipo, transmisin de ideas,
procedimientos o instrucciones, facilitadores
para nuevos proyectos...

GESTION DEL CONOCIMIENTO


Realizar un inventario del conocimiento explcito y tcito
existente en la organizacin
Identificar a partir de nuestras directrices estratgicas cul
ser el conocimiento que necesitaremos en un futuro
Contrastar el conocimiento futuro necesario con el
inventario del existente e identificar necesidades
Buscar fuentes que nos puedan proveer del conocimiento
necesario y planificar la captacin del mismo
Compartir en la organizacin tanto el conocimiento ya
existente (inventario) como el que proceda del exterior.
Utilizar en la prctica el conocimiento
Verificar la eficacia y eficiencia del proceso, realizar
ajustes, y repetir el proceso.

Criterio 5:
PROCESOS
14%

Cmo la organizacin identifica,


gestiona, revisa y mejora sus procesos
para apoyar su poltica y estrategia,
para satisfacer a sus clientes y otros
grupos de inters

PROCESOS
Induce a la organizacin a modelar sus
actividades con un enfoque basado en
procesos, diseando y estableciendo una
estructura de procesos coherente,
describiendo cada uno de ellos,
estableciendo sistemas que permitan el
seguimiento y la medicin del rendimiento de
cada proceso y en su conjunto,
e introduciendo las mejoras necesarias para
satisfacer cada vez ms a los diferentes
grupos de inters.

Definiciones
PROCESO: es una secuencia de actividades en las que
intervienen personas, materiales, energa y equipamiento,
organizadas de una forma lgica para producir un resultado
planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas
(inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al
cambio.
ACTIVIDAD: es una suma de tareas (o subprocesos). La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un
proceso.
TAREA: es el trabajo a realizar en un tiempo limitado
FUNCION O DEPARTAMENTO: es el conjunto de personas
especializadas en la realizacin de determinadas tareas
(dpto. tcnico). Habitualmente una funcin suele estar
involucrada en varios procesos.

PROCESO
ENTRADAS

SUBPROCESOS

SALIDAS

ACTIVIDADES

CLIENTE

PROVEEDOR

PROCESO

PROCESO
PROCESO: Gestin Comercial
SUBPROCESOS: Elaboracin oferta

ENTRADAS
Peticin
de oferta

SALIDAS
Oferta
ACTIVIDAD: Elaboracin
presupuesto
TAREA: Introduccin de datos
en hoja de clculo.

PROCESO

CLIENTE

PROCESO: Elaboracin de oferta


Area Comercial

Peticin
de oferta

Gestin
Comercial

Area Tcnica

Ficha
Tcnica

Area Econmica

Ficha
econmica

Oferta

GESTION POR PROCESOS


Permite adaptarse a las necesidades de los clientes.
Permite conocer el valor que se est aportando con
cada tarea al producto o servicio. Facilita el
reconocimiento del despilfarro para eliminarlo.
Cambia la tradicional visin por funciones o
departamentos para gestionar la organizacin a
travs de sus procesos. Se reduce el
departamentalismo.
Se basa en hechos.

GESTION POR PROCESOS


INVENTARIO
DE PROCESOS

P
D

MAPA
DE PROCESOS
DESCRIPCION
DE PROCESOS

Descripcin del proceso


Estandarizacin del proceso

OBJETIVOS/
INDICADORES
DE PROCESOS

REVISION Y
AJUSTE

Mejora del proceso

Identificacin de procesos
los procesos ya exiten
hay que identificarlos y reflexionar sobre cules son
significativos:

influencia en la satisfaccin del cliente


los efectos en la calidad del producto/servicio
influencia en la misin y estrategis
cumplimiento de requerimientos legales
riesgos econmicos
utilizacin intensiva de recursos

Identificacin de procesos
Diferentes herramientas para la
identificacin:
tormenta de ideas
dinmicas de equipos de trabajo
reuniones formales....

IMPLICACION DE LOS LDERES PARA


DIRIGIR E IMPULSAR

Mapa de procesos
Necesidad de definir y reflejar la estructura
de los procesos identificados, de forma que
facilite la determinacin e interpretacin de
las interrelaciones que existen entre ellos.
Mapa de procesos: la representacin grfica
de la estructura de procesos que conforman
el sistema de gestin.

Mapa de procesos
Posibles agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos identificados
La agrupacin de procesos dentro del mapa de
procesos, permite establecer analogas entre ellos
facilitando la interpretacin y las interrelaciones.
El tipo de agrupacin debe ser establecido por la
propia organizacin, no hay una regla.

Posibles agrupaciones
PROCESOS ESTRATGICOS: procesos que
estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin. Se refieren
a procesos de planificacin y otros ligados a
factores claves o estratgicos (ej. Proceso de
planificacin estratgica)

Posibles agrupaciones
PROCESOS OPERATIVOS: procesos
ligados con la realizacin del producto y/o
presentacin del servicio.
PROCESOS DE APOYO: los que dan
soporte a los procesos operativos. Se suelen
referir a procesos relacionados con recursos
y mediciones (seleccin de personal,
mantenimiento..)

Mapa de procesos
El mapa de procesos debe incluir todos los procesos
identificados, relacionados en cada una de las
agrupaciones.
Reflexin acerca de qu salidas produce cada
proceso y hacia quin van, qu entradas necesita el
proceso y de dnde vienen y qu recursos consume
cada proceso y de dnde proceden...
En funcin del tamao de la organizacin y/o la
complejidad de sus actividades, las agrupaciones y la
cantidad de procesos sern diferentes.

La descripcin de los procesos


Finalidad: determinar los criterios y mtodos para
asegurar que las actividades que comprenden dicho
proceso se llevan a cabo de manera eficaz.
Descripcin de los procesos a travs de:
Diagrama de proceso: qu actividades se realizan, quin
realiza las actividades, cmo....
Ficha de proceso: cmo es el proceso, cul es su propsito,
cules son sus entradas y salidas....

Diagrama de proceso
Representacin grfica de las actividades de un
proceso.
Muestra las interrelaciones
Facilitan la interpretacin de las actividades
Se puede recoger la vinculacin de cada actividad
con su responsable de ejecucin

Ficha de proceso
Soporte de informacin que pretende recabar todas
aquellas caractersticas relevantes para el control de
las actividades definidas en el diagrama.
La informacin a incluir dentro de la ficha de proceso
puede ser diversa y deber ser decidida por la propia
organizacin. Debera de ser la necesaria para
permitir la gestin del mismo.

REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO


PROCESO: REVISION DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO: DTOR. COMERCIAL
MISION: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes estn
correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para
cumplirlos.
ALCANCE: Empieza cuando empezamos cualquier relacin comercial.
Incluye: ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad.
Termina con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.
ENTRADAS: Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock
PROVEEDORES: Cliente. Produccin. Logstica
SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores
CLIENTES: Cliente externo.
INSPECCIONES: Inspeccin mensual de las
ofertas y pedidos

REGISTROS: Reclamaciones, devoluciones,


FORM 722.1

VARIABLES DE CONTROL:

INDICADORES:

Inmovilizado de producto final

% de ofertas aceptadas

Capacidad de produccin

% ofertas/pedidos/contratos no conformes

Plazo de entrega estndar

% modificaciones de requisitos por causa propia

Catlogo de productos

Ficha de proceso
Designacin del proceso: el nombre elegido para el
proceso debe identificarlo claramente sin que se
produzcan equvocos con reas funcionales,
actividades que lleva a cabo la organizacin.
Dpto. Comercial VS Proceso de gestin de la relacin con
clientes.

Misin/ Definicin funcional: definicin breve y clara


de las principales funciones que desempea el proceso.
El propsito del proceso.
gestionar eficazmente las relaciones con los clientes, desde
una planificacin de las actividades, realizando ofertas,
contratos....

Ficha de proceso
Propietario de proceso: persona formalmente
identificada para asumir la responsabilidad global del
proceso. Es el mximo responsable de que el
proceso sea eficaz. Debe liderar el proceso para
implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Responsable de constituir el equipo de proceso.
Responsable de dirigir las reuniones, convocatorias...
Responsable de fijar los objetivos, indicadores, y de
gestionar las mediciones.
Debe de proceder de alguna funcin relacionada con
el proceso

Ficha de proceso
Lmites del proceso: estn marcados por las
entradas y salidas, as como por los proveedores
(quines dan las entradas) y los clientes ( quines
reciben las salidas).
Permite reforzar las interrelaciones con el resto de
los procesos
Alcance del proceso: pretende establecer la
primera actividad (inicio) y la ltima (fin) del proceso,
para tener nocin de las actividades

Ficha de proceso
Indicadores: permiten hacer una medicin y
seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objetivo.
Variables de control: parmetros sobre los que se
tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del
proceso y que pueden alterar el funcionamiento del
proceso. Permiten conocer a priori dnde se puede
tocar el proceso para controlarlo.
Inspecciones: sistemticas que se hacen en el
mbito del proceso con fines de controlarlo.
Documentos y/o registros: vinculados al proceso.
Recursos: humanos, infraestructura, etc...

PROCESO/PROCEDIMIENTO
Conjunto de actividades
mutuamente
relacionadas o que
interactan, las cuales
transforman entradas
en salidas.

Forma especificada
para llevar a cabo una
actividad o un proceso.

PROCESO/PROCEDIMIENTO
Los procesos se centran en obtener resultados como
consecuencia de la transformacin que producen las
actividades que lo componen.
El procedimiento permite que se realice una actividad
o un conjunto de actividades, adems de forma
documentada.
Las actividades que componen un proceso se
pueden explicar a travs de un procedimiento
documentado.

PROCESO/PROCEDIMIENTO
Transforman las entradas en
salidas mediante recursos
se comportan, son
dinmicos
estn impulsados por la
consecucin de un resultado
se operan y gestionan
se centran en la satisfaccin
de los clientes y otras partes
interesadas
contienen actividades que
pueden realizar personas de
diferentes departamentos
con unos objetivos comunes.

Definen la secuencia de pasos


para ejecutar una tarea
existen, son estticos
estn impulsados por la
finalizacin de la tarea
se implementan
se centran en el cumplimiento
de las normas
recogen actividades que
pueden realizar personas de
diferentes departamentos con
diferentes objetivos.

SEGUIMIENTO Y MEDICION
QU SE ESTA OBTENIENDO
EN QU EXTENSION SE CUMPLEN LOS
RESULTADOS DESEADOS
POR DNDE SE DEBEN ORIENTAR LAS
MEJORAS
LOS INDICADORES NOS VAN A PERMITIR
ESTABLECER QU MEDIR PARA CONOCER LA
CAPACIDAD Y LA EFICACIA DEL PROCESO

SEGUIMIENTO Y MEDICION
Una organizacin debe asegurar que sus procesos
tienen la capacidad suficiente para permitir que los
resultados que obtienen cubran los resultados
planificados.
Se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos
deben surgir de la realizacin de un seguimiento y
medicin adecuado.

INDICADORES
Instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la informacin relevante
respecto a la ejecucin y los resultados de uno o
varios procesos,
de forma que se pueda determinar la capacidad y
eficacia de los mismos, as como su eficiencia

INDICADORES
Caractersticas:
representatividad: debe ser lo ms representativo posible de
la magnitud que se pretende medir
sensibilidad: debe permitir seguir los cambios en la
magnitud que representan, debe cambiar el valor de forma
apreciable
rentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso del
indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular
y analizar los datos
fiabilidad: debe basarse en datos obtenidos de mediciones
objetivas y fiables
relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de
manera que sea comparable en el tiempo para poder
analizar su evolucin

INDICADORES
Reflexionar sobre la misin del proceso
determinar la tipologa de resultados a obtener y las
magnitudes a medir
establecer los resultados que se desean alcanzar
para cada indicador definido
formalizar los indicadores con los resultados que se
desean alcanzar (objetivos)

CONTROL DE PROCESOS
La informacin recabada por los indicadores deber
permitir el anlisis del proceso y la toma de
decisiones que repercutan en la mejora del
comportamiento del proceso.
A travs de los indicadores se analizan los resultados
del proceso y se toman decisiones sobre las
variables de control. Y se adoptan acciones.
De la implantacin de estas acciones y decisiones se
espera un cambio del proceso y de los indicadores.

MEJORA DE LOS PROCESOS


Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de
los procesos deben ser analizados con el fin de conocer
las caractersticas y la evolucin de los procesos
De este anlisis de datos se debe obtener la informacin
relevante para conocer:
qu procesos no alcanzan los resultados planificados
dnde existen oportunidades de mejora

Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la


organizacin deber establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del
proceso alcancen los resultados planificados.
Cuando un proceso est alcanzando los resultados
planificados, puede identificar oportunidades de mejora

MEJORA DE LOS PROCESOS


Mejora de la eficacia del proceso o la capacidad del
proceso para cumplir con los objetivos (aquellos para
los que se ha diseado el proceso)
Mejora de la eficiencia del proceso, reducir el
consumo de recursos empleados para alcanzar los
objetivos. Lo que se busca es ahorrar recursos
manteniendo los resultados.

CONSECUCION DE OBJETIVOS
El enfoque basado en los procesos es un MEDIO
para que la organizacin pueda alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos.
Cada uno de los procesos debe contribuir a la
consecucin de los objetivos globales, lo que implica
la existencia de unas relaciones CAUSA-EFECTO
entre los resultados de los procesos individuales y
los resultados globales.
Despliegue de objetivos

PROCESOS CLAVE
Determinar objetivos globales de la organizacin
Identificar los procesos CLAVE en la estructura de
procesos
Establecer los objetivos en los procesos clave
Establecer metas y acciones para la consecucin de
objetivos.

PROCESOS CLAVE
Procesos del sistema que influyen en la
consecucin de los objetivos generales,
a travs de sus resultados individuales

PROCESO DE IMPLANTACION
COMPROMISO DE LA DIRECCION: adquirir
formacin e informacin, conocer experiencias de
otras empresas, visitas, charlas.. Se requiere
inversin de tiempo propio y de su equipo directivo
FORMACION DEL EQUIPO DIRECTIVO:
DEFINICION DEL MACROPROCESO Y
SUBPROCESOS y sus relaciones: inventario
SELECCIN DE PROCESOS CLAVE: para la
consecucin de los objetivos estratgicos.
Herramienta matriz de prioridades
EXPERIENCIA PILOTO Y SU POSTERIOR
AMPLIACION

CRITERIOS DE RESULTADOS

El objetivo de la mejora continua de los agentes


facilitadores es la obtencin de unos buenos
resultados en los clientes, las personas y la
sociedad en general que conducen a unos
excelentes resultados de la organizacin.

INDICADORES DE RESULTADOS
Objetivos:
juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad.
Puede que un sistema parezca bueno y coherente, pero sin
embargo obtenga malos resultados.
Verificar el progreso de la organizacin evaluando la
evolucin de los indicadores y el grado de cumplimiento de
los objetivos (conocer la situacin real, cuantificar el
progreso)
Basar en ello acciones y planes de futuro (determinar
acciones prioritarias, asignar medios necesarios, posibles
revisiones...)
Establecer pautas de comparacin con lderes en el sector,
competencia...

INDICADORES DE RESULTADOS
Requisitos necesarios para que la medicin de
resultados sea efectiva:
disear indicadores eficaces que controlen la variable a
analizar
los indicadores deben estar integrados.
Implantar un sistema de gestin de resultados que facilite la
toma de decisiones mediante un sistema de recogida de
datos eficaz y un sistema de anlisis e interpretacin.
Esto supone desarrollar un proceso para definir esos
indicadores eficaces, para recoger los datos...

VALORACION DE RESULTADOS
Valoracin de los resultados debe proporcionar una
base sobre la que tomar decisiones para el futuro
si la valoracin ha sido positiva: mantener los objetivos
prefijados, medidas de control y seguimiento; mejorar los
objetivos buscando ser ms ambiciosos
si la valoracin es negativa: prevencin para que no vuelva
a ocurrir el mal resultado; acciones de mejora para llegar al
punto previsto.

Permite adems evaluar a la empresa


comparativamente y analizar su tendencia
anlisis comparativo
anlisis de tendencias

Criterio 6
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
9%

Satisfaccin de las personas de la empresa

SATISFACCIN PERSONAS
AREA SOCIAL Y LABORAL : rotacin, absentismo y
enfermedad, puntualidad, conflictividad laboral, estabilidad en el
trabajo, gestin de temas salariales, sobrecarga de trabajo y
salarios.
ENTORNO FISICO : ergonoma, movimientos innecesarios,
orden y limpieza, iluminacin, prevencin de accidentes.
FORMACION : formacin tcnica y en calidad total, reciclaje.
IMPLICACIN DE LA PLANTILLA : equipos de mejora y
sugerencias.
ACTITUD : empata hacia el cliente.
RECONOCIMIENTO : desarrollo de carreras profesionales y
menciones

CRITERIO 7
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
20%

Qu logros est alcanzando la organizacin en


relacin con sus clientes externos.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES


FACTORES BSICOS EN LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE:
Producto/servicio: diseo, calidad de las materias primas,
calidad de producto...
Servicio de venta y post-venta: publicidad, trato con
intermediarios, garantas, quejas...
Cultura: smbolos formales, informales, valores....

DOS TIPOS DE MECANISMOS DE MEDIDA:


Medidas de percepcin del grado en el que se ha
conseguido cumplir con los requisitos y adems satisfacer
las expectativas en los factores bsicos.
Otros indicadores de rendimiento adicionales: clientes
fidelizados, porcentajes de errores y devoluciones....

MEDIDAS DE PERCEPCIN
Se refieren a la percepcin que tienen los
clientes de la organizacin, y se obtienen, por
ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos
focales, clasificaciones de proveedores
existentes en el mercado, felicitaciones...

Satisfaccin de clientes
Entorno actual las empresas deben de ser capaces
de GANAR CUOTA DE MERCADO Y ASEGURAR
ESA CUOTA LOGRADA:
FIDELIZAR A SUS CLIENTES.
PARA FIDELIZAR A UN CLIENTE, HAY QUE
MANTENERLO SATISFECHO

Quines son mis clientes?


CLIENTES FINALES: Son las personas que usarn
nuestros productos o servicios en la vida cotidiana y
esperamos que se sientan complacidos en esa
utilizacin. Usuario Final
CLIENTES INTERMEDIOS: Fabricantes, distribuidores o
intermediarios que hacen que nuestros productos o
servicios estn disponibles para el cliente final.
(intermediarios que no modifican nuestro productos, o
aquellos que s lo transforman)
PRESCRIPTORES: aquellas personas que no adquieren
directamente nuestro producto pero que aconsejan e
influyen en las personas que toman la decisin final de
compra.

SATISFACCION DEL CLIENTE


Tres elementos:
psicolgico: la satisfaccin es una valoracin emocional y
personal de carcter subjetivo, no es una medida objetiva.
Experimental: es un juicio posterior a la compra
relativo: es un proceso comparativo entre la experiencia
subjetiva en base a una referencia inicial.

SATISFACCION DEL CLIENTE


Grficamente:
rendimiento: valoracin personal efectuada por el
cliente de la Calidad de los productos y Calidad de
servicio recibido tras la compra
expectativas: lo que el cliente espera recibir en el
momento de su decisin de compra.

Satisfaccin del cliente:

Rendimiento
Expectativas

ADECUAR EXPECTATIVAS
Variables entre distintos segmentos de clientes
variables entre distintos grupos de productos para un
mismo segmento de clientes
cambiantes en el tiempo
DEPENDEN DE:

precio y el esfuerzo
anteriores experiencias de consumo
la comunicacin realizada
hbitos y actitudes

ADECUAR EXPECTATIVAS
ERRORES en la gestin de expectativas de los
clientes:
desconocimiento total de las expectativas y actuar en base
a suposiciones
promesas excesivas
no controlar el entorno
falta de transparencia
ventas a corto plazo

INCREMENTAR EL RENDIMIENTO
DOBLE DIMENSION:
Calidad de Producto: lo que se recibe
Calidad de Servicio: cmo se recibe

La percepcin por parte del cliente de estos dos


factores es lo que determina el rendimiento.
Evitar aportar algo al producto que el cliente no
valora.
Incrementar el valor de aquellos aspectos percibido
por el cliente

CALIDAD DE
PRODUCTO

CALIDAD DE
SERVICIO

RENDIMIENTO

ESFUERZO

EXPECTATIVAS

COMPARACION
SATISFACCION
DEL CLIENTE
FIDELIDAD
RESULTADOS

CICLO DE SATISFACCION DEL


CLIENTE
ENTENDER AL CLIENTE
- Conocer sus necesidades
- Identificar sus expectativas
- Definir objetivos concretos

MEDIR LA
SATISFACCION
- Cuantificar y analizar los
resultados

ORIENTAR LA EMPRESA
HACIA EL CLIENTE
- Traducir al lenguaje interno
y hacerlas presentes en toda
la empresa. Desplegar los
objetivos a todos los niveles

CICLO DE SATISFACCION DEL


CLIENTE
Bsqueda de un conocimiento profundo
del cliente para proponer unos objetivos
empresariales, que podrn ser
evaluados a travs de unos indicadores
que nos permitan visualizar el acierto o
fracaso de nuestra actuacin.

Entender al cliente
El mayor obstculo para aprender algo es
creer que uno ya lo sabe
Hay que contar con la voz directa del cliente,
hay que preguntarle cules son sus deseos,
sus apetencias, sus necesidades...
Definir los atributos que el cliente valora.

Entender al cliente
Traduccin de las necesidades y expectativas
del cliente al lenguaje interno de la empresa
Hacer que lleguen hasta el ltimo rincn
Cultura de orientacin al cliente
liderazgo
eliminar barreras: identificar obstculos y
derribarlos
integrar al cliente en la vida de la empresa:
reuniones, grficos de satisfaccin, ...
A travs de las personas

Medir la satisfaccin del cliente


Lo que no se puede medir es difcil que
mejore.
Medir el grado de satisfaccin del cliente
preguntndole
Preguntar no es un sntoma de debilidad sino
un paso en la bsqueda de la mejora.

METODOS DE MEDICION
INDICADORES INDIRECTOS: datos registrados en
base a informacin existente en la propia empresa:
indicadores de producto: prestaciones del producto,
precio/prestacin, precio/competencia...
Indicadores comerciales: cifra de ventas, cuota de mercado,
grado de realizacin de ofertas, negocios nuevos y perdidos,
cumplimiento de plazos, tiempo de respuesta a pedidos...
Indicadores tcnicos: duracin del producto, mantenimiento
del producto, ...
Quejas: n de reclamaciones, n de reparaciones, n de
acciones correctoras, devoluciones...
Otros: homologaciones de clientes, reconocimientos escritos,
distinciones y reconocimientos externos...

METODOS DE MEDICION
MEDIDAS DIRECTAS: opiniones
directamente desde el cliente:
medir peridicamente: con el objetivo de posibilitar
el anlisis de la evolucin de los resultados.
Objetividad: los atributos a analizar son aquellos
que son importantes para el cliente
imparcialidad:

METODOS DE MEDICION DIRECTA


CONOCER LOS PARAMETROS DE LA SATISFACCION
DEFINIR EL PROCEDIMIENTO:
objetivos
definicin del pblico
seleccin de empresas
seleccin de personas

modalidad de entrevista
personal, telefnica, por correo

agente, momento, lugar


muestreo
definicin de indicadores
diseo del cuestionario(segn parmetros de satisfaccin)
pautas de anlisis de los datos

VALIDARLO: Prueba piloto


APLICAR EL PROCEDIMIENTO
ANALIZAR RESULTADOS

Diseo del cuestionario


Pieza clave. Realizado a la medida.
Errores habituales:
cuestionarios demasiado largos
cuestionarios no adaptados al cliente. No utilizar su lenguaje y
los conceptos que ellos entienden. Definir preguntas con dobles
interpretaciones...
Cuestionarios complicados, demasiado anlisis para responder
cuestionarios con preguntas discriminantes, imposibilita la
recogida de los matices...alternativas de respuesta de bien/mal.

Aadir datos de clasificacin de respuestas en funcin


de las caractersticas del cliente
localizacin geogrfica, tamao de la empresa, actividad...

Anlisis de datos
Porcentajes: clculo de porcentajes directos de cada
respuesta (porcentaje de clientes que estn poco
satisfechos o nada satisfechos con el plazo de entrega de
los productos)

Medias: valores medios, sobre la escala que en cada


caso se haya utilizado. Permite resumir datos de cara a
establecer comparaciones (satisfaccin media obtenida el
ao 1995 en satisfaccin global fue de 2.3 en una escala
de 1 a 5. Este mismo dato en 1996 es de 2.1)

Desviaciones: permiten analizar en que medida existe


unanimidad en los juicios realizados por los clientes

Correlaciones: los datos que se recogen no son


independientes, existen relaciones cuyo anlisis puede
permitir un conocimiento ms profundo de los clientes.

A tener en cuenta:
Persona o departamento que se va a encargar de
redactar, gestionar el procedimiento.
Momento del ao en los que se van a realizar las
mediciones. Periodicidad
Sistema de aviso a los clientes de que se les va a
solicitar su opinin y persona encargada
Agradecimientos a los clientes por la colaboracin
Criterios de actuacin para el tratamiento de los
datos
Sistema para difundir los datos en la empresa
Sistema para poner en marcha acciones de mejora

CRITERIO 8
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

6%

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

CRITERIO 8
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Qu logros est alcanzando la organizacin en
relacin a las partes interesadas(skateholders)
externas en lo que a ellas les afecta:
Aspectos econmicos
Aspectos Sociales
Aspectos Medioambientales

IMPACTO EN LA SOCIEDAD
MEDIO AMBIENTE : residuos, reciclaje,
ruido, energa, contaminacin, investigacin,
inversin.
ACTIVIDADES SOCIALES : participacin en
grupos comprometidos, repercusin de la
industria en la comunidad, reconocimientos,
obligaciones administrativas, apoyo a
actividades culturales y deportivas locales.

CRITERIO 9
RESULTADOS CLAVE

15%

RESULTADOS EMPRESARIALES
RESULTADOS FINANCIEROS : de estructura de
pasivo, liquidez, solvencia y liquidez de los crditos.
RESULTADOS COMERCIALES : ventas, cuotas de
mercado y rotacin de existencias.
RESULTADOS ECONOMICOS : rentabilidad
econmica, rentabilidad de las ventas, rotacin de
activos, margen de contribucin de las ventas, valor
aadido y reparto de dividendos.
VARIOS : variabilidad y capacidad de proceso,
reduccin tiempo de ciclo, rotacin de inventario y
lanzamiento de nuevos productos