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  • 01 Harrington Capitulo 6 Mejora Procesos

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    01 Harrington Capitulo 6 Mejora Procesos

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    ‘OMADO. A EMPRESA. Por H, DE: MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE L. E m Jemes HARRINGTON; ed. McGraw-Hill, Inc. Colombio, 1793. 6 Modernizaci6n del proceso INTRODUCCION 1846 Hasta esta parte del libro hemos estado prepardndonos para la meta primaria: el mejoramiento real de un proceso de la empresa, Este capitulo presentar las disz Testantes herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), que se agrupan bajo el témino modernizacisn. Esta palabra es la que describe apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el proceso de la empresa, e identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad. LOS PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION Modernizacién implica reduccién de despilfarros y excesos, atencién a cada uno de los detalles que pueden conducimos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad. El término sugiere un patr6n para lograr el flujo mas uniforme, la menor resistencia al progreso y el desempefio con la cantidad minima de es{ucrzo. Gracias a la modetnizacién, el proceso funcionaré con escasa perturbacion en sti entomo. Existen 12 herramientas bésicas de la modernizacién, que se aplican en el orden siguiente: 148 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DELA EMPRESA 1, Bliminacién de la burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y Papeleos innecesarios. 2. Eliminaci6n de la duplicacion. Suprimir actividades idénticas que se realizan en partes diferentes del proceso. 3. Evaluacién del valoragregado. Estimar cada actividad del procesode laempresa para determinar su contribucién a la satisfaccién de las necesidades del Gliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente esta dispuesto a pagar porla comida que se sirve en el avién (valor agregado real); pero a él nole inieresa si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones 0 que llegan tarde al trabajo. Simplificacion, Reducir la complejidad del proceso. 5. Reduccién del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y asi minimizar los costos de almacenamiento. 6. Prueba de errores. Dificultar la realizacién incorrecta de la actividad. 7. Eficiencia en la utilizacion de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeio general. 8. Lenguaje simple. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos facilmente. 9. Estandarizacion. Blegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores Ileven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. 10. Alianzas con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, dela calidad de los inputs que recibeel proceso. El desempefio general de cualquier Proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. 11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta técnica se utiliza cuando las primeras diez herramientas de modernizacién no han dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en le brisqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. 12. Automatizacién y/o mecanizacién, Aplicar herramientas, equipoy computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los. empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades mas creativas. Estas herramientas son técnicas comprobadas. Fn efecto, algunas han tenido tanto éxito en la empresa y enla industria durante las ultimas tes décadas, que han MODERNIZACION DEL PROCESO 149 evolucionado hasta convertirse en verdaderas disciplinas. En el MPE, éstas no se conpideran como métodos aislados sino que se emplean coordinadamente, Usted aplican a los procesos de la empresa. En ia empresa y en la industria muchas personas, especialmente los colaboradores y los jefes de primera linea, tratan de mejorar sus procesos de trabajo. Sus esfuerz0s no son insignificantes ni les falta motivacién, Lio obstante, sgn os Barecen confiar en la intuicién y, en consecuencia, trabajan desordenads, independiente ¢ ineficazmente. Cualqaier progreso que se logre resultaré, con frecuencia, insuficiente y lento, encomparacién con lanecesidad de ‘un mejoramiento continuo. Este capitulo presenta métodos especificos y comprobados para mejorar el Proceso en una forma planeada y organizada. Cuando usted los ‘utilice Continuamente, semultiplicarén su potencial demejoramiento y sus logros reales Nuestra definicién de mejoramiento significa cambiario para hacerlo més efectivo,eficiente y adaptable. Quécambiary 5 i lel proceso. El recorrido hacia la satisfaccién del cliente, y atin més allé, nos levard a Modemnizacién. La aplicacién de las herramientas bésicas le permititd realizar los cambios iniciales en el proceso. Prevencién. _ En esta etapa debe cambiar el proceso para aseguratse de que los errores nunca leguen hasta el cliente. De este modo, se evikaré la fase de correcci6n. Correecién. _ Silaprevencionno funcion6 usted debe corregirlas equivocaciones del proceso. En otras palabras, detenga el flujo de errores, Sin embargo, es mejor confiaren la prevencién, puesto quela correccion Posterior de problemas usualmente incrementa los costos (tema que se analiza en el capitulo 7). Excelencia, Al finalizar la etapa de correcci6n, el proceso es satistactotio (es decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las necesidades del cliente), Muchas empresas quieren detenerse aqui; pero las organizaciones de categoria mundial saben que el mejoramiento adicional no s6lo es posible, sino necesario. Usted puede exceder lasnecesidades del cliente sin dejar de reducir costose incrementat utilidades. No se conforme con un proceso de la empresa adecuado, aspire a que éste sea competitive e innovador. Aptenda a pensar y a hacer empleando nuevas formas para lograr este propésito (tema que se analiza en el capitulo 8). 150 ‘MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Cuando el EMP se centra en las actividades de mejoramiento, est buscando opertunidades para aplicar los principios de mejoramiento organizados y Sistematicos, sustentados en este libro. El EMP debe concentrarse primero en modernizar el proceso, después, en corregirlo y por ultimo, en perfeccionarlo. Esta secuencia parece estar fuera de lugar. Con frecuencia, las personas creen que la solucién de problemas debe preceder a le modernizacién. Esto puede ser verdad si los problemas son tan grandes que generen un gran impacto sobre el cliente. Eneste caso, haga un ajuste répido y pase al trabajo demodernizacién para eliminar muchos problemas. Generalmente, es més apropiado hacer los cambios importantes del proceso y aplicar los nuevos sistemas de medicién antes de iniciar las actividades de solucidn de problemas. La modernizaci6n del proceso eliminara muchos problemas a medida que el proceso se reorganiza, de manera que no sea necesario mejorar una tarea que luego seré suspendida. Cuando el EMP finaliza la etapa de modernizacion, el proceso se encontrara ya en camino a le excelencia. Examinemos en detalle cada una de las herramientas de modemizacién, y veamos como pueden aplicarse a nuestro proceso. ELIMINACION DE LA BUROCRACIA La palabra modernizacion sugiere la busqueda final de la eficiencia y la efectividad, a ausencia de opulencia y el exceso de impedimentos; el flujo uniforme y la direccién no restringida tanto del esfuerzo como del movimiento. Modemizar implica simetria, armonia de elementos y belleza del disefio. Burocracia, por otra parte, significa lo opuesto. Implica un gran impedimento pata la ejecucion organizada, sistémica y a nivel de toda la empresa de los conceptos y métodos de MPE. La burocracia esta en todas partes, aunque no la reconozcamos, Debemos aprendera buscarla y a reconocerlaactivamente. Entonces, es necesario eliminarla. La B de burocracia indica que es mala (Bad), tediosa (Boring), opresiva (Burdensome) y cruel (Brutal). A menudo asociamos burocracia con departamentos que tienen una gran cantidad de funcionarios que luchan por su progreso individual y el de sus dreas mediante la creacién de tareas inutiles y normas rigidas e incomprensibles. Relacionamos este término con las largas demoras en el procesamiento, mientras los documentos pasan por muiltiples canales y niveles de revision, que requieren innumerables firmas de personas que jamés se encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece afladir resistencia al progreso, agregando costos pero muy poco valor real. Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en Ja oficina. Los jefes ‘emplean usualmente entre un 40% y un 50% de su tiempo en escribir y leer materiales relacionados con el trabajo; un 60% del tiempo de todo el trabajo administrativo se utiliza en revisar, archivar, localizar y seleccionar informacion, mientras que s6lo un 40% se gasta en tareas importantes relacionadas con el ‘proceso, Esta burocracia proviene de caracteristicas individuales u organizacionales que tienen como causa factores psicolégicos como: Paranoia ante la posibilidad de ser culpado por los errores MODERNIZACION DEL PROCESO 151 Entrenamiento deficiente Desconfianza Falta de trabajo Incapacidad para delegar Falta de autoestima Mania de revisar y encontrar errores pequefios Necesidad de controlar en exceso Renuencia a compartir informacion Se realizan sevisiones y balances innececarios? M clnspecciona o aprueba la actividad el trabajo de otra persona? éSe requiere mas de una firma? ae necesitan miiltiples copias? = 7 M (Sealmacenan las copias sin alguna razén aparente? M Se envian copias a personas que no precisan la informacion? . ZExisten personas o entidades que impiden la efectividad y eficiencia del Proceso? M Se escribe correspondencia innecesaria? ™ Ampiden regularmente Jos procedimientos organizacionales existentes la sjecucién efectiva, eficiente y oportuna de las tenner 152 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA mDebe alguna persona aprobar algo que ya esié aprobado? (Por ejemplo, {ete iB discon de biones decspitalqueyaseBanautorizadoenclcio de presupuesto). Es necesario queel EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso, asi como que estudie cuidadosamente las respuestas pata ‘obtener indicios que le permitan modernizarlo. ‘La gerencia debe ditigir un ataque contra la burocracia Wet hainfiltradoen Jos sistemas que contcolan una entidad. La burocracia, tanto em el gobierno como (Os fie empresas, contina empeorando. Si la industria de Jos Estados Unidos se ropone fiorecer, deben destruizse los grandes imperios del papeleo. Nuestras [orecopiadoras se usan demasiado y tenemos muchos ‘archivadores. Mas de 90% tors Rocumentos que guardamos janis se vuelven 2 utilizar. ‘Veamos un ejemplo Gel rapido incremento de la burocracia: en 1955, todas las especificaciones del Se ee ie MeDonnell Douglas se documentaron en dos PaFinas, En contraste avion Fatonor, la propuesta de 1980 para el avin C-17 constaba de 92 libros con S3.516 paginas y 35,077 fotografias y planos. Sin duda, Ja documentacin es pacosatia. pero el solo hecho de adicionarle volumen no la hace més valiosa! aria, iPtivisién de produccion de la Boeing, un equipo decidié atacct la buzonracta del papeleo y redujo seis manuales a uno, que TesuItS ser més pequeiio que cualquiera de los seis anteriores. IBM del Brasit Yanz6 la campafia en conira de is'B, que eliminé 50 procedimientos innecesarios, 450 formats Y 2.5 millones de documentos al ano. Tluchee actividades no contribuyen al contenido output del proceso, Estas solamente tienen fines informativos y de proteccion, y deben hacerse todos los esfuerzos necesarios para minimizarlas. ELEMP puede tropezar con resistencias debido a las diversas opiniones y politicas organizacionales. La superacion de estas barrerss Bare eliminar la Pobooracia requiere capacidad, tacto y considerable planeacién Debe calcularse el Impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y les costes, también comprender su impacto sobre el cliente interno y externo. Una vor Ii todas las personas involucradas comprenden el impacto pleno oe la burocracia, es dificil Ristifcar la permanencia de la actividad. Toda la organtzacion debe esforzarse eatinuamente por eliminar todo ejemplo de burocracia Bl ataque contra la burocracia debe comenzat por directrices que informena lagerencia yalosempleados que la compafianotoleraré la burocracia Mneree aque cada firma de aprobaciny cada actividad de revisicn deberin estar justificadas see Stieramente; que la reduceién del tiempo total del ciclo es un propésito| clave He la empresa, y que cualquier actividad sin valor agregado, y que retarde el proceso, se tomaré como objetivo para su eliminacion. ‘Después deelaborarel diagtama de flujo, el EMP deberevisarlo utilizando un rasaltacke de color azul que sefale todas las actividades relacionadas con la Nerlficacion, aprobaci6n, segunda firma o inspeccion. Bl EMP aprenceré proms & seats) colar azul en el dlagrama de flujo, con burocracia. Estas actividades azules se convierten en objetivo clave de eliminaci6n. ‘Los jefes responsables de cada una de les actividades B deben justificay los costos y demoras relatives a la actividad. Con frecuencia, eljefe tratard de hacer @ MODERNIZACION DEL PROCESO 153 un lado el asunto diciendo: “Sélamente gasto dos o tres segundos en firmar el documento. Esto no le cuesta nada a la empresa’. La respuesta semejante observaci6n seria: “Bien, siusted noleeel documento, no tendria por qué firmarlo” En una empresa que inicié una campafa de eliminacion de las.B, se procesé un grupode diez solicitudes de bienes de capital a través de cinco nivelesde fisrnee para Ja aprobacién gerencial. Dos de las solicitudes slo contenian una hoja de Cubietta con paginas anexasen blanco, en vez de lajustificacion escrita requecid, Estas dos solicitudes pasaron por todos los cinco niveles de aprobacign, Eats cxperimento produjo tal impresion én la gerencia, que ésta decidio respaldar plenamente la campaiia de eliminacién de las B. Fl costo de las actividades B es superior a lo que cteemos. La lectura y aprobacién de una orden de compra puede representarle al contralor sélo ae minuto de su tiempo, pero el proceso de obtener esa firma resulta mucho mas oneroso. Examinemos esta situacién detenidamente. Tiempo (minutos) Costo(délares) 1. Eljefe va hacia el estante para tomar un sobre 5 6.00 2. El jefe busca la direccién de la oficina del contralor y la escribe en el sobre 5 6.00 3. Eljefe lleva el sobre al buzén y regresa a la oficina 7 9.80 4. Se recoge la correspondencia, se lleva al sal6n; se clasifica, y se envia a la secretaria del contralor 1,800 2.00 5. La secretaria registra la corres- pondencia y la coloca en Ja carpeta de correspondencia entrante del contralor 4 0.60 6, Tiempode espera mientraselcontralor Jos documentos 800 oO 7. Lectura y firma de los documentos 1 1.20 8. Tiempo de espera mientras la secre- taria los procesa 800 0 9. La secretaria registra la salida de los documentos 2 0.30 Total: 3,424 25.90 154 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Eneste ejemplo, el contralornecesita justificarla demora de 2 dias adicionales de la orden de compra y el incremento en US$26.00 de los costos. Las pérdidas reales generadas por las actividades B son siempre mayores de las estimadas inicialmente. La justificacién para mantener una actividad B requiere algunos datos. {Cuéntos flemes son rechazados?, jcuinto dinero ahorra la empresa cuando se fechaza un item? El rechazo de un item no necesariamente implica un ahorro para Ja entidad; todo lo contrario. El documento devuelto puede generar mayor burocracia, mayor demora e incremento de costos. Los costos atribuibles a la demora en el tiempo del ciclose basanen la ventaja que tendria elclientesi el output del proceso se entregara a su debido tiempo. La justificacion de cada actividad B deberia fundamentarse en la pérdida o ganancia potencial para la organizaci6n. Si el resultado es un punto de equilibrio, la actividad siempre deberd eliminarse. La mayor parte de las empresas requieren un rendimiento de 3 a 1 sobre cualquier inversion, Esta norma también debe aplicarse a las actividades burocriticas. La etapa burocratica s6lo debe mantenerse si existe un ahorro considerable y documentado de la actividad. Aun en este caso, el EMP debe considerar por qué la actividad burocrética implica ahorro de dinero y analizar si existe cualquier otra forma menos costosa de lograr el mismo resultado, ‘Lacompra de un boligrafo (ode cualquier otro elemento) en Intel demandaba 95 pasos administratives y 12 hojas de papel. Cuando la empresa eliminé la burocracia, la compra requirié ocho pasos administrativos y un formato. Intel estimé que su ataque a las actividades B mejor6 su productividad en un 30% y le ahorré USS60 millones en un ao. Intel tendria que incrementar sus ventas en US$277 millones para generar US$60 millones en utilidades. ELIMINACION DE LA DUPLICACION Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso oi la llevana cabo diferentes individuos dentrode éste, debeosanalizar $i ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares). Con frecuencia, la misma informaci6n o alguna semejante se genera en diferentes partes del proceso, a veces por organizaciones distintas. Esto no sélo se suma al Costo total del proceso, sino que también da cabida @ la posibilidad de tener datos conflictivos que desequilibran el proceso. A menudo sucede que un departamento dentro del proceso produce determinada informacién y un proveedor genera informacién similar que se entrega a un departamento diferente. (Por ejemplo, el departamento de compras puede dar el precio de una nueva pieza de equipo mientras que ingenieria industrial obtiene un precio diferente de un proveedor de equipo. El departamento de ventas puede generar un prondstico mensual para el envio del producto al cliente, en tanto que control de produccién distribuye un pronéstico totalmente diferente). Por cuanto la gerencia no confia en elsistema de informacién, se han establecido muchos procesos particulares para realizar revisiones y alustes. La gezencia lleva su propio registro de ausencias y el departamento derelaciones laborales produce otro informe. En el medio competitive de hoy no podemos sostener estas duplicaciones ni la confusién que se genera MODERNIZACION DEI. PROCESO 155 cuando existe alguna diferencia entre las dos fuentes de datos. La integridad de éstos tiene gran importancia para nuestros procesos dentro de la empresa. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente. En otros casos existe redundancia porque los grupos de trabajo no saben que la actividad ya se ha realizado o que el procesono ha sido disefiado para vincular a las organizaciones usuarias con el ouiput anterior. Esto nos da la oportunidad nuevamente de mejorar la efectividad general de la corporacién EVALUACION DEL VALOR AGREGADO La evaluaci6n del valor agregado (EVA) es un principio esencial en el proceso de modernizacién. La técnica es simple, directa y muy efectiva. Para comprender la importancia de esta herramienta, exploraremos inicialmente el concepto de valor agregado mediante esta analogia simplificada referente a la fabricacién de un producto. Cuando las materias primas subensambladas u otros materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de fabricacién, éstos acumulan aquello que se podria denominar valor agregado. Usualmente, las empresas aplican un método contable para hacer seguimiento al valor agregado, asignando o distribuyendo los costos en que se incurrié durante la produccion. Esto se denomina acumulacién. La meta es asegurarse de que el valor del producto final (valor acumulado que generalmente se mide en dinero) sea superior a los costos acumulados. En los libros de contabilidad, el valor agregado refleja esencialmente un incremento teérico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de cada etapa del proceso de produccién. Esto es tebrico en Jo que se refiere tantoal valor de mercado (que depende de lo que los clientes estan dispuestosa pagar) y al valor de costo (que depende del método contable utilizado). Entonces, el valor agregado es el valor después del procesamiento, menos el valor antes del procesamiento, La representaclon matematica podria ser la siguiente: VA -V, donde VA = valoragregado Vv, valor después del procesamiento V, = valor antes del procesamiento Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor (por sjemplo, valor de utilidad, valor estético, valor de prestigio y valor de impacto cruzado). Algunas veces estas caracteristicas son tan importantes como el valor econ6mico; pero, en la mayoria de los casos, los valores monetarios deben considerarse cuidadosamente. 156 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA No es necesario comprender esta idea de valor agregado en gran detalle o, incluso, asimilar todas lasimplicaciones de la palabra valor. Losmiembros del EMP necesitan comprender que cada paso de un proceso involucra un costo para la empresa (por ejemplo, trabajo, gastos indirectos, materiales, almacenamiento © transporte). En cada etapa del proceso los costos se acumulan. Estos se tendran en cuenta para el valor en libros, independientemente del valor real. Pero la meta de la organizacién debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible. idealmente, éste debe ser igual 0 superior a los costos reales que se hayan originado. También debernos reconocer que la percepcién de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se ha incurrido para ofrecer el producto ¢ servicio. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el ouput que el cliente esta esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregadoen la empresa o VAE). Ademés,existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. La evaluacién del valor agregado (EVA) es un andlisis de cada actividad enel proceso de la empresa para determinar su aportea la satisfacciOn delas expectativas que tiene el cliente final. El objetivo del EVA es optimnizar las actividades VAE (valor agregado en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado. La organizacion debe asegurarse de que cada actividad dentro del PFoceso de la empresa aporte valor real a la totalidad del proceso. El onlor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podrian eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor agregado (SVA). Esta definicién de valor es independiente de los costos en que se incuzre para prover la actividad. El EMP debe revisar toda actividad que se realiza dentro del proceso (0 subproceso) y debe hacerse la correspondiente evaluaci6n: zagrega esta actividad valor al cliente final o a la empresa? Existen dos tipos de actividades SVA: M Aquelias actividades que existen porque el proceso se ha diseAado indebidamente 0 porque no funciona como se ha planeado. Estas abarcan movimiento, esperas, preparacién de laactividad, almacenamiento y repeticién del trabajo. Estas actividades serfan innecesarias para generar el output del proceso, pero ocurren debido a un deficiente proceso de disefto. Con frecuencia se hace referencia a ellas como parte del costo de la mala calidad. Actividades norequeridas por el cliente 0 el proceso y que podrian eliminarse sin afectar el output para el cliente (por ejemplo, registrar la entrada de un documento). La figura 6.1 nos muestra cémo se realiza la evaluaci6n. Las actividades VAR contribuyen directamente a generar el output que requiere el cliente final. El costo MODERNIZACION DEL PROCESO 157 JG flempo del ciclo de cada actividad (tema cubiertoen laetapa de documentacién del proceso, capitulo 4) pueden analizarse con respecto al valor agregado versus sin Tata sefialar catia actividad VAE, utiice un resaltador amarillo, Coloree las actividades SVA con un resaltador rosado. Ahora, usted ha convertide ou diagrama de fujo en un arcoiris. Normalmente, a medida que los miembros cel Ete pasan Aetiviccs = eNecesoria para x generar ne etoupun eConiiiouye alos requerimientos del clente? | si) | | Voter caroado Volo ogregago. Sn volor real poralc empresa [|_oxteoneo [Registrar la orden Te Begtitoriatecha de recto —_ |_Revisény aprobaciin [_Completor ia pales [—Formatos ae peaicos — Renstician dal abajo EE Investigarior calor [Efstuatear ios regis {ie perconal — Movirianto Registrar el racine Preparor informe’ tnancieros Almaconamlento — ‘Activktodes que se deben Actividades que no contibuyen a satstacer lot realzar para satstocer os tequerimiontes do! clente, Estas octividodes se Fequerimientos celclente odin eliminax sh otecicr la funclonalidad del Producto/serviclo Figura 6.1 Evaluacién del valor agregado. 158 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA bastante alarmante el desajuste del tiempo del ciclo en las actividades VAR en comparacion con el tiempo total del ciclo. En la parte mayor de Jos procesoe dela empresa, menos de un 5% del fiempo se emplea en actividades VAI. Légicamente, esto indica que algo anda muy mel, y a menudo los gorent®* $& sienten nolesios cuando tienen informacién acerca de estas cifras. Pero exisien varias explicaciones: mA medida que la organizaci6n crece, los procesos se descomponen y Se reforman para su uso, lo cual hace que se vuelvan complejos Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales para revisar el output en vez de cambiar el proceso. Aun cuando el proceso se ha corregido, frecuentemente los controles siguen vigentes Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y, por tanto, no entienden con claridad sus requerimientos mm Enlasactividaces demantenimientointerno (comocoordinacién, aceleraci6n, rogistros) se emplea demasiado tiempo en vez de optar por el redisefio del proceso. Una vez que se hayan determinado el valor y el tiempo del ciclo de todas las actividades, el EMP debe registrar este anilisis en un diagrama de tempode costo- dialo, como se explicé en el capitulo 5 (oéese la fig. 5.2). La figura 6.2.8 un ejemplo Sele forma como se veria un diagrama de tiempo de costo-ciclo cuando se resaltan Ins actividades sin valor agregado, las actividades con valor agregado para la empresa y/o tareas. Ahora, el EMP debe dar respuesta a las siguientes preguntas: m ,Cémo pueden optimizarse las actividades VAR? mm ;Pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en uni menor tiempo del ciclo? mm ,Cémo pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden suprimixse, {c6mo podrian minimizarse? Por qué necesitamos las actividades VAE?, :podemos minimizar su costo y su tiempo del ciclo? EIEMP debe ser muy creativo en la presentacién de soluciones, y no debe dejarse restringir por factores como la cultura imperante, las personalidades o el ambiente. Mm _ La repeticién del trabajo puede eliminaree sélo mediante la supresi6n de las causas de los errores MODERNIZACION DEI. PROCESO 159 Actvided Tlampe dei ciclo [J Volorcaregaco eat Volot agreaado para loempreso. Sh voleragregaco Figura6.2 Diagrama de tiempo de costo-ciclo. ™ EI movimiento de los documentos y la informacién pueden minimizarse combinando operaciones, colocandoa las personas més cerca unas de otras 0 por medio de la automatizac Eltiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatizacin ™ Elapremio y los problemas pueden reducirse s6lo al identificar y eliminar las causas radicalmente Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia est de acuerdo 160 -MBJORAMIENTO DE LDS PROCESOS DF LA EMPRESA HM Las revisiones y aprobaciones pueden suprimirse mediante cambios en las politicas y los procedimientos Todo esto puede ponerse a prueba. En el MPE no existen vacas sagradas. Cualquier actividad puede realizarse siempre de una mejor forma. El resultado final de este anélisis es un incremento en la proporcién de actividades VAR, un decremento en la proporcién de actividades VAE, la minimizacién de lasactividades SVA y un tiempo del ciclo muy reducido (véase la fig. 6.3). Este concepto es tan importante que todos los empleados deben aprender a utilizarlo en su trabajo diario. Los resultados serdn eficaces. SIMPLIFICACION La simplificacisn es otro concepto importante en la modernizacién. Es similar al bien conocido concepto de la simplificacién del trabajo. Empecemos por tratar de entender el término. Vivimos en un mundo de complejidad siempre presente y en crecimiento. Complejidad significa que la vida tiene un poco ms de todo: mas partes, mds sistemas, mas relaciones, mas dependencias, mas problemas y més obligaciones. Esto se aplica en particulara los procesos de la empresa. Estos, por lo general, sehan disefiacio para respaldar las metas, los requerimientos y el volumen existente. Sin embargo, las metas, los requerimientos y el volumen estén.cambiando, de manera que los procesos se adaptan a esta situacién. Se agregan mas pasos, mas tareas, mds personas, més interdependencias. Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuacién las tareas de apoyo (por ejemplo, preparacion, archivo o aplazamiento de trabajo), haciéndose el proceso cada vez més complejo. El incremento de la complejidad genera dificultades crecientes en todas partes, a medida que las actividades, las decisiones, las relaciones y la informacién esencial sehacen mas dificiles de comprender y manejar. En una era de complejidad acelerada y creciente es basico comprometerse activa y continuamente con la simplificacién para contrarrestarla. Entonces, qué es simplifcacion? Significa recucir la complejidad cada vez que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, 4 menos tareas, 2 menos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo més fécil de aprender y de comprender. Cuando usted aplica la simplificacién a los procesos de la empresa, evaltia todos los elementos en un esfuerzo por hacerlos menos complejos, més faciles y menos dados a exigir otros elementos. Cuando la organizacién no hace que los esfuerzos continues de simplificacién sean una parte importante del proceso gerencial, propicia las dificultades y el desempeno mediocre. Eventualmente, la evolucién natural de la complejidad extinguird la capacidad de manejar efectivamente el sistema y los procesos. La siguiente lista nos muestra la aplicacién del concepto en las actividades diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho tiempo: HDuplicacién y/o fragmentacién de tareas. Esto puede manejarse identificando la duplicacién y fragmentacién que ocurren durante varias partes del proceso MODERNIZACION DEL. PROCESO 161 para combinar luego las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte de las empresas se impresionan ante los ahorros que pueden hacerse en esta area “ 2 8 g 5 8 Actividad —— cd Tiempo del ciclo | varasresnasiea WZ, Wier arsoso peso laempreso Sin valor ogregaco Figura 63 Diagrama de tiempo de costo-ciclo antes y después de aplicar el AVA. MM Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden manejarse catbiando el orden de las tareas, combinando 0 separdndolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos. BM Memorandes y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse haciéndolos més cortos, mds directos, mejor estructurados, més comprensibles. Seahorran 162 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. miles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados en escribir, leer ¢ interpretar la palabra escrita. Se sequiere menor repeticién del trabajo por el mejoramiento que se logra en la comprensién. _ Reuniones, La agenda (enviada con suficiente anticipaci6n) es un elemento bisico de simplificacién. Los materiales de presentacién deben ser simples y féciles de comprender. Deben establecerse y seguir un protocolo para las reuniones y los asistentes deben entrenarse en él. Lo mejor es hacer menos reuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas. No programe juntas con incremientos totales (1.62 horas). En una reunién de una hora, un 80% del trabajo se realiza en los ultimos 15 minutos. Consulte la agenda de la reunién para determinar la cantidad de tiempo que se necesita. Algunas tomarin 25 minutos, mientras que otras gastardn 80. Muchas reuniones se programan por horas (8:00 am. a 9:00 a.m). Procure organizarlas por minutos (8:18 a.m. 852 a.m,). Trate siempre de iniciarlas segun el programa. Esto marcaré una gran diferencia en la forma de reaccionar del equipo ante sus reuniones. HM Combinelas actividades similares. Pueden combinarse las actividades similares © consecutivas para hacer més estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costes, errores y tiempo del ciclo? @ > = Reduzca la cantidad de manipulaciones. Puede reducir la cantidad de manipulaciones mediante una combinacién de responsabilidades?, la persona que realiza la actividad, puede evaluar el output para asegurarse de que éste sea correcto?, :puede eliminar una llamada telefonica la necesidad de enviar undocumentoa otro edificio?, ,podria remplazar una lista delos documentos procesados las copias de los documentos que se envian? M__Elimine los daios que nose utilizan, zEmplea todos los datos que se registran? Si no los usa, ,por qué registrarlos?, cada uno de estos elementos debe ponerse a prueba. I Elimine copias. {Se emplean todas las copias de las cartas e informes computacionales? En Ja mayoria de los casos no se tienen en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de todos los informes regularmente programados. Envie una carta a los destinatarios para nolificarles que esos informes se eliminardn de la lista de correspondencia a menos que ellos soliciten lo contrario por escrito. Inférmeles que el costo que implica generar el informe se distribuiré por partes iguales entre las personas que reciben las copias. Se sorprenderé al observar cuntos informes ya no son necesarios. Refine los informes estandares. Reunase regularmente con las personas que reciben informes esténdares para averiguar qué partes del informe estan utilizando y cémo los estén usando. Ponga todos los informes estandares en formatos similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce Jos errores en su interpretacién. Cuando se empleen gréficas, trace una flecha ‘MODERNIZACION DEL PROCESO 163 que indique qué direccién es a buena. Suprima aquellas partes de los informes que no se utilizan Examinemos un ejemplo del concepto de simplificacion: girar cheques, registrar Jas transacciones en un diario y hacer el seguimiento de los comprobantes. Con el metodo manual, tradicional y obsoleto, éstas son tres actividades separadas, tediosas y que demandan gran cantidad de tiempo. La simplificacién las combing en una sola actividad. El método se denomina sisiemia de uita sola escritura para ios cheques. Simultineamente usted puede girar un cheque, hacer el duplicado registrar la transacci6n en el diario. Este sistema logra el mismo cbjetivo con menos estuierzo, menor consumo de tiempo y menores posibilidades de etror. Igualmente, Sirve para hacer més facil el seguimiento de los comprobantes porqie éstos se anexan a un duplicado del cheque que puede clasiticarse numéricamente. Integra: esta informacién a una base de datos computarizada haria todavia mas efectivs la totalidad del proceso. Este método ha demostrado ser una parte importante del Proceso, auin siendo tan basico. Albuscar las formas de aplicar los principios dela simplificacin, nuevamente empezarfamos por formular preguntas como las siguientes: M Esti el proceso efectivamente sistematizado o se realiza desordenadamente? M Seria més efectivo y mis eficiente un proceso diferente? M (Haria una disposicién diferente el trabajo més uniforme, més fAcil, con menos manipulaciones y menor desperdicio de movimiento? Pueden procesarse los formularios sin adjuntar otros documentos? M iCometen errores las personas en el diligenciamiento de los formularios? M Pueden eliminarse esia actividad o etapa del proceso? Puede combinarse con otra esta actividad o etapa? ™ Podria una sola actividad generar un oulput combinado? Gistén las instrucciones en una disposicién inmediala, son faciles de comprender y se explican por si mismas? ™ Gliminaria un proceso de apoyo la repeticién del trabajo o el tiempo de espera? M Requiere esta actividad que alguien se mantenga ociosamente en estado de alerta mientras se realiza la tarea? Servirfa un lenguaje mas sencillo para agilizar la lectura y mejorar la comprensién? 164 MEJORAMIENTO DELOS PROCESO DE LA FMPRESA gLes genera mas trabajo innecesarioa los niveles inferiores la forma en que se efectiia la actividad? aimplica pérdida de tiempo la busqueda de informacion 0 de documentos? {Les serviria la actividad realizada sélo una vez a todos?

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