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1 Modelos de Control

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MODELOS DE CONTROL

CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

MODELOS DE CONTROL
CONTENIDO PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL COSO CADBURY COCO COBIT TURNBULL AEC
2

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models): Objetivos de Control Principios Madurez de la Capacidad

3

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Objetivos de Control Se basan en el concepto de “objetivo de control”: Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán. Objetivo de control: una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información
4

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Principios Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética. Comunidad de Madurez de la Capacidad Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSECMM). La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto.

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DIAGRAMA DE INFLUENCIA

FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell
6

COMUNIDADES DE MODELOS

FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell
7

SIGNIFICADO DE SIGLAS UTILIZADAS
OECD GAPP BS 7799 SAC COSO Organization for Economic Cooperation and Development Generaly Accepted Principles and Practices. National Institute of Standards and Technology (NIST) British Standard Institute Security Auditability and Control. The Inst. of Internal Audit. Internal Control Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations National Security Agency (NSA) Defense- Canada. CoCo ITCG GASSP Cobit FISCAM SSAG Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered Accountants. Information Technology Control Guidelines. Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) Generaly Accepted System Security Principles. International Information Security Foundation (IISF) Control Objectives for Information and Related Technologies Federal Information Systems Controls Audit Manual. GAO System Self-Assessment Guide for Information Technology Systems. NIST

SSE CMM Systems Security Engineering Capability Maturity Model

SysTrust AICPA/CICA SysTrust Principles and Criteria for System Reliability

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CONTROL SEGÚN COSO

CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007
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COSO ANTECEDENTES

Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995.

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COSO - CONTROL
Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.
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COSO - CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en:  Efectividad y eficiencia de las operaciones  Confiabilidad de la información financiera  Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas.
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COSO - CARACTERÍSTICAS
 Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo.  No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización.  Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos.  Los controles deben construirse ”Dentro¨” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”.
13

COSO CARACTERÍSTICAS...

 Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización.  Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control.

14

COSO CARACTERÍSTICAS...
 Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan.  La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control.  Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas.

 Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno.
15

COSO CARACTERÍSTICAS...
 No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga.  No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable.  El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos.

16

COSO CARACTERÍSTICAS...
 Limitaciones del control :  Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones  Errores de juicio en la toma de decisiones.  Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga.  Inobservancia gerencial a las políticas o

procedimientos prescritos.  Colusión.  Costo - beneficio.
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COSO CARACTERÍSTICAS...
 Características de los objetivos de una organización:  Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos.  Información financiera: Relacionados con la

preparación de reportes financieros confiables.  Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables.
18

COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

19

COSO - RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES
 Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los que lo para

componentes representan necesario

alcanzar los objetivos
20

COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

21

OP ER AC IO NE S RE PO FI RT NA NC E S IE RO S CU M PL IM IE NT O

COSO - Relaciones de Componentes y Objetivos
ACTIVIDAD ACTIVIDAD 2 1 ACTIVID ACTIVIDAD 1 UNIDAD B UNIDAD B DAD A UNI UNIDAD A

MONITOREO INFORMACION Y COMUNICACION ACTIVIDADES DE CONTROL EVALUACION DE RIESGOS AMBIENTE DE CONTROL COMPONENTE

ACTIVIDAD

22

COSO - AMBIENTE DE
CONTROL
Integridad y Valores Eticos Comité de Auditoría Filosofía Admva. y Estilo de Dirección Estructura Organizacional Asignación de Autoridad y Responsabilidad Política de Recursos Humanos Competencia
23

COSO - EVALUACIÓN DE RIESGOS
Objetivos Institucionales Objetivos Específicos  Operativos  Información Financiera  Cumplimiento Análisis de Riesgos  Organización (Externos / Internos)  Actividad  Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) Manejo de Cambios (Reorganizaciones/Políticas / Sistemas y Procedimientos) 24

COSO - ACTIVIDADES DE
CONTROL
Actividades de control sobre:
 

Las operaciones La información financiera El acatamiento

Tipos de Control:

Preventivos / Correctivos Manuales / Automatizados Gerenciales

25

COSO - INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Sistemas de Información :

Apoyo Actividades Estratégicas Integración con las Operaciones Calidad

Comunicación :
 

Interna / Externa Medios
26

COSO - SUPERVISIÓN Y
SEGUIMIENTO
Supervisión Concurrente Evaluaciones Independientes
   

Alcance y frecuencia Quiénes evalúan Proceso de evaluación Metodología / documentación Plan de acción

Reportes de Deficiencias
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COSO - RESPONSABILIDADES SOBRE
EL CONTROL
 Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización  Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control  Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control  Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional
28

COSO - TIPOS DE CONTROL
- Preventivos - Detectivos • Concurrentes (sobre la marcha) • Posteriores - De resultados (actividades creativas) - De operaciones - De procesos - De salidas - De seguridad (resguardo)

- De actividades (repetitivas) - De recursos - De insumos - De acceso - De investigación y desarrollo - De proyectos

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MODELO CADBURY

CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

MODELO CADBURY
• Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee). Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjuntofinanciero y de cualquier tipo.

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MODELO CADBURY
• Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de: a) Efectividad operaciones. y eficiencia de las

b) Confiabilidad de la información y reportes financieros. c) Cumplimiento reglamentos con leyes y

• Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. • Limitación en la responsabilidad de los
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MODELO COCO

CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

MODELO COCO
CONCEPTO DE CONTROL INTERNO - Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización: Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad externos. de los reportes internos o

Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas.
34

MODELO COCO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones) Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtención de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados
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MODELO COCO
Confiabilidad de los reportes internos y externos
Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la información utilizada. Información publicada para terceros interesados.

36

MODELO COCO

Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas.

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MODELO COCO
Naturaleza del control • El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control. • El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable.

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MODELO COCO
Naturaleza del control

El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados. El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio.

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MODELO COCO
Ciclo del entendimiento básico Propósito Compromiso Aptitud Acción Evaluación (Auto) y Aprendizaje Criterios de control • Los criterios de control son la base para entender el control de una organización. • Están planteados como metas a cumplir permanentemente.
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MODELO COCO
A.PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización
A1.- Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. A2.- Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados. A3.- Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de él se espera.

41

MODELO COCO
A.- PROPÓSITO A4.Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. A5.Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño.

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MODELO COCO
B.- COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización. B1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores éticos compartidos, incluyendo la integridad.

B2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.

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MODELO COCO
B.- COMPROMISO B3. La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado. B4. Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos.

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MODELO COCO
C. APTITUD: sentido de competencia o aptitud de la organización C1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización. C2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus objetivos. C3. Debe ser identificada y comunicada información suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempeñar las responsabiIidades asignadas.
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MODELO COCO
C. APTITUD C4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización.

C5. Las actividades de control deben diseñarse como parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control.

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MODELO COCO - Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización:
D1.El ambiente externo e interno debe ser “monitoreado” para obtener información que pueda señalar la necesidad de revaluar los objetivos de la organización o el control.

D2.- El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización. D3.- Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben cuestionarse periódicamente.

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MODELO COCO Evaluación y Aprendizaje D4.- Las necesidades de información y los sistemas de información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la información reportada. D5.- Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos.

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COBIT

CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 49

Cobit - Definición
Control OBjectives for Information and Related Technology
(Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas)
Fuente: Control Objectives for Information and Related Technology (CObIT) y presentación de Fernando Izquierdo Duarte 2002
50

Cobit - Definición
¿Qué es? Es un marco de control interno de TI. Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización. Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.
51

Cobit - Definición
Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión. LA TI capacite y maximice los beneficios. Los recursos de TI sean usados responsablemente. Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.
52

Cobit - Usuarios
Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control. Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente
53

Cobit - Usuarios
Auditores : Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI , su impacto en la organización y el control mínimo requerido. Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.

54

Cobit - Principios
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEL NEGOCIO

PROCESOS DE TI RECURSOS DE TI
55

Cobit - Estructura
EVENTOS
Objetivos de negocio Oportunidades de negocio Requerimientos externos Regulación Riesgos

INFORMACIÓN Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones
Recurso Humano Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad

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Cobit - Estructura
Lo que usted Obtiene

Procesos del Negocio

Lo que Usted Necesita

Criterios Información
Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad

Recursos de TI
Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano

Concuerdan
57

Cobit - Estructura
id al C ad
C

Procesos TI

Dominios Procesos Actividades

Applicaciones

Datos

Tecnología

Instalaciones
os s

gu Se

de

R

r cu e

Recurso Humano
TI

CUBO de CobiT Relación entre los componentes

Criterios de la Información (7)
ili b ia nf o ad d

ad rid

58

59

Objetivos del Negocio

CobiT

Requerimientos de Información

Planeación y Organización

Seguimiento
Recursos de TI

Adquisición e Implantación

Servicios y Soporte
60

de la Información del Negocio
CobiT combina los principios contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO, SAC y SAS

Cobit - Requerimientos

Requerimientos de Calidad Requerimientos Financieros (COSO) Requerimientos de Seguridad

Calidad. Costo. Oportunidad. Efectividad y eficiencia operacional. Confiabilidad de los reportes financieros. Cumplimiento de leyes y regulaciones. Confidencialidad. Integridad. Disponibilidad.
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Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos. Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización.

62

Cobit - Requerimientos de la
Información del Negocio
Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades. Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales. Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo.
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Recursos de TI
Datos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc. Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc. Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas. Recurso Humano :Habilidad, actitud y productividad del personal.

64

Procesos de TI - Los Tres Niveles
Dominios Procesos
34 4 Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional

Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control. Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Las Actividades Tienen un ciclo de vida mientras que las tareas son discretas.
65

Actividades o tareas

318

COBIT – DOMINIOS: 4

Planeación y Organización Adquisición e Implantación Prestación de Servicios y Soporte Seguimiento

66

COBIT – DOMINIOS - PROCESOS
Planeación y Organización
Definición de un plan estratégico Definición de la arquitectura de información Determinación de la dirección tecnológica Definición de organización y relaciones Administración de la inversión Comunicación de las políticas Administración de los recursos humanos Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos Evaluación de riesgos Administración de proyectos Administración de la calidad Identificación de soluciones automatizadas Adquisición y mantenimiento del software aplicativo Adquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientos Instalación y aceptación de los sistemas Administración de los cambios

Adquisición e Implantación

67

COBIT – DOMINIOS - PROCESOS
Servicios y Soporte
Definición de los niveles de servicios Administración de los servicios de terceros Administración de la capacidad y rendimientos Aseguramiento del servicio continuo Aseguramiento de la seguridad de los sistemas Entrenamiento a los usuarios Identificación y asignación de los costos Asistencia y soporte a los clientes Administración de la configuración Administración de los problemas Administración de los datos Administración de las instalaciones Administración de la operación Seguimiento de los procesos Evaluación del control Interno Contratación de un aseguramiento independiente
68

Seguimiento

COBIT COMO PRODUCTO
Resumen Ejecutivo Marco de Referencia (Framework) Objetivos de Control Guías de Auditoría Guías de Administración Herramientas de Implementación CD-ROM 2a Edición disponible en español
69

COMPARACIÓN DE CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO

CobiT 1996/1998
Definición de Control Interno Definición de Objetivos de Control de T I

COSO 1992
Contribuciones al concepto de Control Interno

SAC 1991/1994
Conceptos de Control Interno Conceptos de Control Interno

SAS 78 - 1995

enmienda

SAS 55 - 1988
70

C
Dirigido a:

Administración, Sistemas Respon

El Control Interno es Visto Conjunto de pro como políticas, proced estructura Organ Los Objetivos
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Efectividad y Efi

GUÍA TURNBULL

CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007
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¿ QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL?
Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad

CONTRIBUCIONES DE AUDITORÍA INTERNA
Aseguramiento de la adecuación y efectividad de la Administración de Riesgos y del sistema de control

Promoción de la Concientización de riesgos y controles y los programas de autoevaluación

Apoyo para mejorar el proceso de Identificación y Administración de riesgos

74

Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios

Mayor probabilidad de lograr objetivos

Mayor cobertura a largo plazo

Disminución de sorpresas desagradables

BENEFICIOS POTENCIALES

Mayor probabilidad de lograr cambios

Reducción de tiempo para emergencias

Ventajas competitivas

Mejores bases para establecer estrategias

Menores costos de capital

Enfoque interno en hacer bien las cosas

IMPLANTACIÓN DEL TURNBULL
Implantación de acciones de mejora Identificación de cambios Internos y externos y reconsideración y negociación de objetivos Identificación de factores críticos de éxito Identificación y priorización de riesgos Determinación de riesgos significativos

Revisión de riesgos y controles anuales

Informes sucintos

Fuentes de aseguramiento Monitoreo de aspectos significativos de control interno Mecanismos de advertencia oportunos

ENFOQUE AL LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Negociación de estrategias de control y administración de riesgos Negociación sobre rendición de cuentas Concientización de los riesgos 76 críticos

Cambios en comportamiento y enfoque en las bases de una buena administración de riesgos y control

SIMPLIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS
Enfocarse en riesgos críticos y sus controles Asegurar que los objetivos se jerarquicen Evitar duplicidades

Reorientar el entrenamiento hacia los riesgos críticos

MANTENERSE SIMPLE Y PROSPECTIVO

Asignar responsabilidades en la administración de riesgos

Elaborar un plan apropiado y monitorear su avance

Evitar expedientes voluminosos

Mantener los informes al Consejo sucintos y sencillos
77

PASOS SUGERIDOS
Enfoque a la mejora de negocios Implantación de mecanismos apropiados para la información de avance Involucramiento de los distintos niveles de la organización

Implantación del plan de desarrollo y de la política de administració de riesgos Reconsideración y afinación del plan por el Consejo Consideración del plan por el Consejo de Administración Aceptación del plan por parte de los directores Asignación de responsabilidades para elaborar el plan individual o de equipos 78

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS (EN INGLATERRA)
TIPOS DE RIESGO Fracaso en la administración de proyectos mayores Fracaso de estrategias Fracaso en innovación Mala reputación /administración - marca Motivación y bajo desempeño del personal 1= riesgo mínimo, 9 = crítico PROMEDIO

7.05 6.67 6.32 6.30

6.00

Fuente: Deloitte & Touche, 1990 79

Enfasis en el cambio de comportamiento

Sencillez Conciencia del riesgo

Información confiable

ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL

Asesoría a todos los niveles de la compañía

Controles básicos

Mecanismos de advertencia oportunos y respuesta rápida

Concientización de los objetivos organizacionales

Aplicación continua de Estrategias de control

PELIGROS POTENCIALES
Enfoque Insuficiente en Admón de Riesgos

Falta de Mecanismos de Advertencia

Inapropiada Orientación de riesgos

Demasiados Riesgos identificados

Peligros Potenciales

Incapacidad para obtener aceptación del gerente

Abandonarlo Demasiado tarde Incremento de Burocracia Ignorar Controles Financieros básicos

Sobrecarga del comité de Auditoría

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AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007
82

AEC

-

DEFINICIÓN

Proceso documentado en el que :  La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función.  Se juzga la efectividad del proceso de control vigente.  Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización.
83

AEC - OTROS NOMBRES
AEC DEFINICIÓN

• Autoevaluación de riesgocontrol. • Evaluación dinámica del control. • Co-evaluación del control. • Autoevaluación organizacional.

• Autoevaluación de proceso. • Autoevaluación de riesgos. • Autoevaluación de riesgos de la organización.

84

AEC - ENTRENAMIENTO
• Para desarrollar la AEC se requiere capacitación: . En metodología. . En modelos de control . En evaluación de riesgos . En talleres de autoevaluación de control . En redacción. . En tecnología.

85

AEC - FACTORES QUE PROMUEVEN SU ADOPCIÓN
2/2

BENEFICIOS AL PROCESO OPERATIVO
Mejora del control y sus riesgos,
Delegación de Facultades Desarrollo de la Responsabilidad AEC

Instrumentación del Control

Diseño de Mejores Controles

 Eficiencia

de Procesos - Satisfacción del cliente - Mejora de la calidad - Examen de los procesos organizacionales en general

86 CPC y CIA JUAN MANUEL PORTAL M.

AEC - BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN • PARTICIPANTES • AUDITORÍA INTERNA

- Mejora de la moral del personal. - Eliminación de atmósferas de desconfianza. - Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original. - Facilidad de implantación de acciones de mejora. - Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas. - REALZA EL PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA.
87

AEC - FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN

Involucramiento de la alta Gerencia

Monitoreo y Reporte de Resultados

Planeación

Conducción de Reuniones

Capacitación

88

AEC - INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA

Adopción de la AEC • Conocimiento adecuados de la AEC en los niveles costos,

• Entendimiento de la complejidad, beneficios y limitaciones de la AEC

• Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC

89

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….

Requisitos de la Organización
- Cultura que apoye la AEC - Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control. - Entorno libre de riesgos (no represalias) - Reconocimiento de la implantación de la AEC. complejidad de la

90

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos del Facilitador
- Ser innovador y desear tomar riesgos - Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente - Saber qué necesitan - Conocer la normatividad alcanzar y qué herramientas su entorno se y

organización,

- Entender la cultura organizacional
91

AEC - INVOLUCRAMIENTO DE ………..
Responsabilidades del Facilitador
- Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles - Explicar el proceso de AEC - Proporcionar información y conocimiento al taller - Utilizar enfoques y herramientas específicas - Desarrollar la dinámica del equipo - Asegurar la logística del taller. - Obtener acciones de mejora del taller.
92

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Responsabilidades del Facilitador

Preparación del taller:
Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo Evaluar la estructura organizacional Aprender sobre la organización Seleccionar los objetivos de la organización Seleccionar los participantes al TAC Preparar la logística de la reunión Enviar información previa a la reunión.
93

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Responsabilidades del Facilitador
Preparación del taller:

- Facilitar la identificación del proceso y obstáculos - Vigilar la logística - Obtener acciones de mejora del TAC AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN
94

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Estrategias
1. Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad 2. Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido 3. Proporcionar tiempo preparación del taller. suficiente para la

4. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC) 5. Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso
95

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE …….
Estrategias
6. Mantener visible el apoyo de la alta gerencia 7. Vender el concepto constantemente 8. Proporcionar retroalimentación participantes sobre los resultados a los

9. Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora

96

AEC - P L A N E A C I Ó N
1. Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC 2. Seleccionar al facilitador y al relator 3. Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta. 4. Seleccionar los participantes del TAC 5. Elaborar el programa responsables y tiempos de actividades con

6. Planear reportes de avance y conclusión

97

AEC- C A P A C I T A C I O N
Capacitar en Control y Autocontrol: • Modelos de Control (COSO, COCO...) • Evaluación de riesgos • Autoevaluación en control y su metodología • Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller

98

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
1. Preparar la logística de las reuniones 2. Enviar información previa a las reuniones 3. Presentar los objetivos del TAC • • • • • Definición del producto final Metodología del taller Herramientas a utilizar Método de registro y votación Beneficios tangibles

4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas.
99

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES

5. Presentar la agenda de la reunión 6. Conducir la reunión 7. Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones 8. Levantar minuta de los acuerdos

100

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

Escuche No interrumpa Establezca un proceso de voto Asegúrese que todos apoyen las reglas Todos deben ser facilitadores en algún momento Las ideas de otros fortalecen la decisión del grupo Logre consenso

101

AEC – CONDUCCIÓN DE REUNIONES
DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN - Definición y evaluación de objetivos, riesgos y controles. - Determinación de acciones de mejora. - Definición y realización de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la implantación de las mejoras. - Establecimiento de puntos de control para la evaluación de los avances y la comunicación de las desviaciones

102

AEC - MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS
- Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción - Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes - Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller - Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas - Impulsar la mejora continua
103

AEC - PROBLEMÁTICA
- Arranque costoso - Curva de aprendizaje pronunciada - Habilidades poco aprovechadas - Poco o mal entendimiento de los talleres - Resultados iniciales poco impactantes - Costos de honorarios de entrenamiento, equipo y software - Inversión fuerte en capacitación - Esfuerzo serio de venta interna profesionales,

104

AEC – PROBLEMÁTICA
Obstáculos Para Su Adopción
• Impedimentos derivados de la
- Represalias por comentarios hechos en la sesión técnica. de la AEC. - Acción subsecuente con información confidencial.

• Salvaguarda.
- Garantía de no represalias. - Garantía sobre la confidencialidad. - Tecnología de voto electrónico.
105

AEC – PROBLEMÁTICA
Obstáculos Para Su Adopción
• Impedimentos derivados de la
- Inflexibilidad resistencia. de quienes llevan a cabo la AEC - La AEC trae cambios que a la gente no le gustan. - El compromiso de tiempo puede ser visto como agobiante

• Salvaguardas.
- Selección de personal adecuado. - Soporte y compromiso de alto nivel para la AEC - Enfoque en los beneficios a alcanzar.
106

AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
• Amenazas derivadas de la cultura.
- La cultura no valora la innovación y la colaboración. - Organizaciones en medio de una reducción de

• Salvaguardas. personal.
- Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.

107

AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
• Amenazas derivadas de la
- El desarrollo de la AEC no es adecuado en adecuación. caso de: + Fraude. + Litigio. + Paticipantes con objetivos opuestos. + Funciones con únicamente una o dos personas. + Terceros vendedores o proveedores de servicios.

• Salvaguardas.
- Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.
108

AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
• Amenazas derivadas de la cultura.
-

La cultura no valora la innovación y la colaboración.

- Organizaciones en medio de una reducción de personal. • Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC con estas situaciones.
109

ÉXITO PARA SU IMPLANTACIÓN

I. II. III.

Factores críticos de éxito Pasos para acelerar su implantación Recomendaciones para su implantación

110

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1)

Determinación de objetivos claros Patrocinio de la alta gerencia Apoyo de la gerencia Entendimiento Autoevaluación de por qué participa cada uno en la sesión de

2)

3)

4)

5)

Señalamiento de expectativas

111

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Cultura que apoya la AEC Actitud gerencial orientada al facultamiento y el control Beneficios tangibles Definición del producto final Entorno libre de riesgos (no represalias)

6)

7)

8)

9)

10)

112

II. PASOS PARA ACELERAR SU IMPLANTACIÓN
1) 2) 3) 4)

Reconocer la complejidad de su implantación Conducir sesiones piloto Ser realistas acerca de la cobertura de auditoría Dar los pronunciamientos y criterios al inicio del proceso Permitir suficiente tiempo para su preparación Limitar el alcance a los temas de alta prioridad
113

5) 6)

III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Conocer cuál es el propósito y qué herramientas se necesitan Entender la cultura organizacional Ser innovador y dispuesto a tomar riesgos Particularizar el marco estructurado de control Agregar valor a la organización Comentar con los demás y aprender de ellos Rotar facilitadores que procedan de otras áreas
114

III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
8) 9) 10)

Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios Mantener el proceso sencillo Reconocer que las habilidades de facilitación son tan importantes como las pruebas de cumplimiento o las habilidades tradicionales de auditoría Mantener visible el apoyo de la gerencia Vender el concepto cada día

11) 12)

115

AEC - ERRORES EN SU IMPLANTACIÓN

1) Fallar en explicar el por qué de la AEC. 2) Pilotear la AEC en un área problema. 3) Escoger los objetivos equivocados. 4) Sobre-analizar la situación.

116

AEC - POR QUÉ FUNCIONA
• Los empleados sienten que tienen un propósito, que sus contribuciones son valiosas y que están involucrados en la toma de decisiones. • Se incrementa la conciencia entre objetivos, riesgos y controles. • Los equipos (grupos de AEC) funcionan mejor que los individuos. • La AEC promueve un entendimiento común de objetivos y metas. • Los talleres de AEC eliminan las barreras de comunicación.
117

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