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Captulo III
METODOLOGAS DE PETI
3.1 Descripcin
El objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI,
PEE
3.2 Metodologa BSP - IBM
Una metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de
Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dicha
Metodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,
trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se
examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin que
define la relacin existente entre los datos.
2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de
aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.
De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos
objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los
negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin es
mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificacin son:
1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar
a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reas
funcionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser
conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de
su apoyo.
2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los
procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisa
acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado
su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacin
pertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su
funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como
resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmo
cada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el
procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ).
Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin,
donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar,
y por otro lado desde la perspectiva de negocio.
3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacin
de cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas
necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plan
y se estima el coste econmico de su implantacin.
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URC
Alinear
dirige
Maneja
Impacta
MODELO DE EMPRESA
(Modelamiento)
Estrategias
Unidades de
Organizacin
Interrelacion con
Entidades
sus componentes
Empresariales
Procesos
URC
Priorizar
ESTRATEGIA INFORMATICAS
Y RECOMENDACIONES
Elaborar
Estrategias de SI/TI
deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada
rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de
entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del
entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de
informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la
organizacin.
El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se
encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,
evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser
obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y
usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin,
identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la
funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin,
sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin.
El paso de TI trata con la evaluacin de:
1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnolgicas.
2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos),
que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la
conformacin de la estructura de puestos del personal y
3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el
retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de
inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de
inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual.
Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente
llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las
fases subsecuentes.
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin
En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de
negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin
de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia
de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la
organizacin y la arquitectura de informacin.
El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.
Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga
financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin
("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de
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p e d i d o
V E N T A S
A c e p t a r
p e d i d o
V E N D E D O R
E n t r e g a r
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de
aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones,
por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.
R e v i s a r
P e d i d o
L n e a
P e d i d o
C R E D I T O
C O B R A N Z A S
E x a m i n a r
C o n d i c i o n e s
A c e p t a r
P e d i d o
R e c h a z a r
P e d i d o
R e c h a z a r
p e d i d o
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ESTRATEGICO
PLANEACION
MONITOREO
CONTROL
OPERACION
ARQUITECTURA DE TI
DECISIONES
5
MANEJADOR DE BASE DE DATOS
INFRAESTRUCTURA
1. Sist. Inf. Funcional
2. Inversiones
SISTEMA OPERATIVO
3. Tesorera
4. Flujo de Efectivo
5. Ctas.xCobrar , Nominas
Comercializacin
Planeacin
Legal
Pensiones, Almacn
Inventarios
Presupuesto
Seguros
Costos, Bancos
Finanzas
Impuestos
Compras, Personal
Admin. Proyectos
Mantenimiento
Ctas.xPagar
CRM
Capacitacin
ARQUITECTURA DE TI
ESQUEMA GENERAL
VSAT
VIDEO CONFERENCIA
SERVIDOR
PORTAL
HUB
SATELITE
VSAT
CENTRAL
LAN (INTERNET)
CPED
SERVIDOR INTERNET
VIDEO CONFERENCIA
S E R V I D O R VIDEO
FAX
SYSTEM
SYSTEM
MANAGER
MANAGER
WEB CASTING
VOZ
EMISION DE
PROGRAMAS DE TV
URC
TELEVISION
EMISION DE
PROGRAMAS DE TV
RED LOCAL
RED LOCAL
NODO
(TRANSMISION OMNIDIRECCIONAL)
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Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en
acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con
elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia.
Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.
Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.
3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial
El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratgico.
3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin .
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la
pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin,
la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo
plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:
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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de
las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
3.4.4 Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las
que merecen la mayor atencin de la
60
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz
de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,
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de la Planeacin Estratgica, es
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