*CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

1)CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
1.1 Definicin etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministracio". Esta ltima
palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y
del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o
dirige a otros en una funcin, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u
obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los
elementos principales obtenidos.
1.2 Diferentes conceptos de administracin
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos
deducir sus elementos bsicos:
V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin,
recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la
gestin, realizando este proceso continuamente.
Guzmn Valdivia I: Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados.
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la
organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los
servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice
que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad
positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito.
F.M. Fernndez Escalante: Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite
dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes.
A. Reyes Ponce: Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un organismo social.
2) OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo, no hay justificacin
para la administracin. Es obligatorio un objetivo para que exista la sensacin de logro. Habiendo algn
propsito, la administracin gira alrededor de los objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn
relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan.
Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn viento es favorable. Nadie
duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa
innecesariamente difcil si es que la administracin se va en su verdadera acepcin.
Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar. Ciertamente, todo
administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es fundamental. Por supuesto, es fundamental, pero desde un
punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el frrago de las actividades administrativas, sus
identidades se oscurecen, la actividad se confunden con la realizacin, y el precedente o habito que da
importancia al que hacer opaca por completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas
preguntas en la administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu esta tratando de lograr
esto?
2.1 Definicin del objetivo administrativo
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la
orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro
conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben
alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin
personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el
significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo mas de un enunciado.
Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin denota situaciones definidas. Los
propsitos que se enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por
ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas
interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta limitada por
el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos
posibles.
2.2 Importancia de los objetivos
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En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para estimular la accin. Cuando son
conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas
interpretaciones.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin
ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energas hacia
diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la
mayora de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo
miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.
La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los administradores estn de
acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar
las operaciones de cualquier organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus
objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo
administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha
dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin. Es comn que un gerente encuentre
que los detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo
principal bsico del principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se
dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente esta trabajando hacia
las metas.
2.3 Principio de los objetivos
Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin;
deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas,
que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de todos
los miembros de la empresa afectadas por ellos.
2.4 Prueba de los buenos objetivos
Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y tiene mejores oportunidades
de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes consideraciones:
los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de llevarlos a cabo. Los que
se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han
ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Adems, obtienen la sensacin de
pertenecer de importancia.
Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la formulacin de
objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o
cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el subordinado proporcione informacin a su superior sobre
cuales deberan ser los objetivos. A continuacin, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se
cree que es necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave, puede ser
necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razn para este enfoque debe ser explicada y
darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la forma de lograr el objetivo manifestado.
todos los objetivos parciales de la empresa deben apoyar a los objetivos generales de la empresa. En
otras palabras, los objetivos deben ser mutuamente consistentes en la organizacin. Por ejemplo, el
departamento de ventas no debe tener como objetivo ofrecer una variedad de productos mientras el
departamento de produccin tenga como objetivo manufacturar solo dos o tres productos. La prueba de la
consistencia del objetivo ayuda a lograr la unidad de esfuerzos y la compatibilidad de los objetivos.

El nfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo los medios para
dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los objetivos, es un error comn definir reas de actividad
general. Un gerente puede tener xito al reducirlo demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de
servicio o puede concentrarse en actividades errneas para la reduccin de los costos.
los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se siente mas satisfecha y trabaja mejor
cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y disfrutar de una sensacin de logro.
los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son preferibles cifras especificas
capaces de ser medidas en una forma objetiva. Considerando nuevamente la reduccin de costos, esto
podra enunciarse mejor como reducir X unidad de producto Y mediante el costo Z. Tambin deber
llegarse a un acuerdo sobre los factores de medicin que incluya que informacin y quien lleva los
registros. Un objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo, una
condicin mucho mas deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un
objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en un caso
dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo
debe ser razonable para la persona encargada de su ejecucin.
los objetivos deben ser contemporneos as como innovadores. El gerente exitoso mantiene al da sus
objetivos, los revisa peridicamente y los corrige cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la
decisin continuara con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rpidos cambios, el no
actualizar y la falta de innovacin en un objetivo puede ser una posible seal de peligro para la actual
administracin.
los objetivos establecidos para cada miembro de la administracin deben ser en numero limitado.
Demasiados provocan confusin y descuido; muy pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o
cinco objetivos por miembros de la administracin es el mximo. Si existen mas objetivos, deben agruparse
en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente importantes y
destacan indebidamente a los de menor condicin.
los objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto pone el nfasis necesario sobre los
objetivos principales. Cada miembro de la administracin debe tener un valor de porcentaje para cada uno
de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir us esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe
lograrse un cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control
sobre la operacin. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza demorar
el logro de los objetivos mas difciles y contentarse en cumplir con otros, aun cuando sean significantes.
los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos no deben sealar
colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una condicin principal de la compaa. Por ejemplo,
puede sobre destacarse el objetivo de servicio al cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En
igual forma, el objetivo del desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo del
crecimiento general de la organizacin.
2.5 Tipo y clasificacin de los objetivos
La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el requisito de lograr la
armona entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos primero los tipos importantes de
objetivos, que son muchos. Aqu se incluyen los mas comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2)
mantenerse al frente de la competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar, (5) ser
eficiente, (6) eliminar la contaminacin del aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y
mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones, debido a su falta de
precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son objetivos.
Las factoras existentes, las habilidades tecnolgicas, la capacidad financiera y las condiciones del mercado
prescriben muchos de los objetivos de una organizacin. A su vez, pueden sugerir reas claves especificas
para las cuales pueden derivarse sub. objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General
Electric Company identifican ocho reas que se cree son vitales para el mantenimiento y progreso de
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direccin, fuerza y habilidad competitiva de esa compaa. Estas reas de resultados clave son:
1.liquidez 5.desarrollo personal
2.posicin en el mercado 6. actitudes de los empleados
3. productividad 7. responsabilidad publica
4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a
corto y a largo plazo
La formulacin de objetivos para cada una de estas reas, su implantacin y evaluacin de los resultados
logrados, constituye una parte importante de los esfuerzos administrativos de la compaa.
Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como (1) primarios, (2)
secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios realizables para el mercado,
ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera que estn relacionados a una compaa, no a un
individuo. Proporcionando tales bienes y servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede
recordar recompensas a loa miembros de la compaa que participaron. El objetivo primario para un
fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se considere deseable en el mercado; el
objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir determinada parte de este colchn. En
esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos primarios al nivel de asignacin de trabajo ejecutado por
el miembro individual.
Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas para los esfuerzos
designados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo. Los objetivos que se refieren a
anlisis, concejo e interpretacin, son ejemplos de esto. Su contribucin en indirecta porque proporcionan
esfuerzos de apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los
objetivos primarios, son de naturaleza impersonal.
Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de la organizacin.
Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinndolos a los objetivos primarios o
secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de los objetivos individuales. La mayora de los
objetivos individuales pueden ser econmicos, es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de
materiales, o psicolgicos: status, reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de
sus recursos personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una organizacin y las contribuciones
individuales, son interdependientes y bastantes complejas.
Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de alto nivel para la finalidad
de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos administrativos. En el primer caso, las utilidades de
ao con ao podran pasarse por alto para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente
obtiene muchas satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una gran importancia. En el
segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus posiciones, no aceptan riesgos de grado moderado, se
siguen planes conservadores, y la mayora de las acciones siguen un sendero bien trillado en el que solo hay
una probabilidad muy remota de que se altere la actual seguridad de los gerentes. Este objetivo de
mantenimiento de los gerentes, que en ocasiones se cita como de satisfaccin, pueden encontrarse donde los
objetivos naturales un objetivo as, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayora de las
acciones administrativas, en el nivel mximo.
Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la sociedad. Colectivamente, en
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ocasiones se designa como el concepto empresarial de la ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que
cumplir de acuerdo con los requisitos impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad,
practicas laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos intentados para acelerar las mejoras
sociales y fsicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cvicas convenientes a la comunidad.
Debe sealarse que las compaas que logran sus objetivos primarios contribuyen a sus respectivas
comunidades creando el apoyo de riqueza econmica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad.
2.6 Armonizacin de los objetivos
La importancia de los distintos tipos de objetivos es que debe existir harmonizacin si se desea lograr la
unidad del esfuerzo. Eso es cierto, en especial, en los llamados objetivos internos, los que estn dentro de una
empresa dada. Sin embargo, estos objetivos internos deben ser compatibles tambin con los objetivos
externos, los que se refieren a factores fuera de una empresa dada, para que la empresa pueda funcionar fuera
de la sociedad, la tecnologa y el ambiente dentro del cual existe. Aqu ka discusin se dirigir a los objetivos
(1) de las empresas en general, (2) de los gerentes dentro de una empresa dada, y (3) a los no gerentes de la
empresa misma.
Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas, exigidas y establecidas por
la sociedad. Si lo son o no, estar determinado por los valores de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo
que no este de acuerdo con las creencias sobre moral y economa, puede ser catalogado como indeseable. Y el
caso es que tales objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por espacios de tiempo bastante
prolongados.
La armona entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la gerencia de una empresa es de
mxima importancia. Adems, la armona de los objetivos de los gerentes de la misma empresa e vital; sus
propsitos no deben interferir. El objetivo de cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos de sus
colegas. No hay nada malo en que mas de una gerente tenga el mismo objetivo y en que se use este como
medida parcial de su desempeo administrativo. Por lo general, existe cierta sobre posicin de objetivos;
constituye una situacin normal.
En la misma forma, los objetivos de los colaboradores de la empresa deben estar en armona con los del
gerente. Cuando se consigue esto, se disfruta de un genuino trabajo de equipo y se ayuda en forma material a
las relaciones humanas. Por ejemplo, si la mira de un gerente es contribuir a un servicio necesario y este
corresponde al objetivo de sus subordinados, existen los cimiento necesarios para llevarlos a cabo en forma
efectiva por sus subordinados en esa empresa. La integracin entre los objetivos de los gerentes y sus
subordinados ayuda a lograr cotizaciones, comparar ofertas, colocar ordenes para todos los artculos
comprendidos en el programa 614 e insistir en que se cumplan las entregas, la misma Fig. 31 muestra otros
objetivos del grupo, as como objetivos de unidad e individuales.
Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuir para alcanzar el objetivo inmediato superior,
producindose as un cuadro perfectamente integrado y armonios de objetivos para todos los miembros de la
empresa. Para lograr la mxima eficacia, un objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada individuo.
Decir algo operario de un torno que el objetivo de la compaa es ganar a la compaa z en produccin y venta
significa muy poco para el, hasta que se traduzca en trminos con sentido para su tarea inmediata.
Especficamente, es necesario que se le seale en forma clara y precisa cual es su objetivo individual.
2.7 Utilidades y Objetivos
Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las empresas es obtener la
utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema. No todas las empresas estn interesadas en obtener
utilidades. Por ejemplo, iglesias, hospitales, instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen por
meta las utilidades econmicas. Las empresas no lucrativas normalmente dependen de donativos, legados,
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colectas publicas, y algunos cargos, tributos o impuestos necesarios para que la empresa se sostenga. El
objetivo bsico en esas empresas no es obtener utilidades, sino prestar servicios tiles y socialmente
benficos. La clase de servicios que estas instituciones prestan y lo bien que lo prestan, son factores
importantes de lo cuales depende el monto de la ayuda econmica que puedan obtener.
Pero se podra preguntar: Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos el de la mayora de ellos,
no es el de lograr utilidades? Nuevamente aqu la respuesta es no.
En realidad, no es practico tener como nica meta la obtencin de utilidades. Las utilidades son de naturaleza
residual y tienen existencia como resultado de otros esfuerzos. Un gerente no puede tender directamente a
obtener ganancias; debe hacer algo distinto que pudiera dar resultado la realizacin de utilidades. En este
sentido, puede decirse que las utilidades son tambin un objetivo indirecto, u subproducto posibles y que se
espera c0omo un resultado de otros esfuerzos indirectos. Las utilidades se encuentra en un eslabn final de
una gran cadena de eventos interrelacionados. El presidente de una gran tienda de departamentos tiene como
objetivos adquirir 300,000 clientes satisfechos. Estos destaca el servicio y, cuando se consigue es muy
probable que se acumule una suma sastifactoria de utilidades.
Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los ingresos totales menos los
gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema competitivo, es verdad que una empresa debe mostrar
utilidades para sobrevivir, para generar una redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y
mejorar sus instalaciones, para contribuir a su comunidad y para pagar su parte delos gastos del gobierno.
Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir las indispensables obligaciones y para continuar
ofreciendo un servicio fundamental.
2.8 Administracin por resultados
Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una herramientas para general la
voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por los miembros de una organizacin. Sin embargo,
en numerosos casos, los objetivos dejan de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos.
Principalmente porque el gerente no comunica con claridad el objetivo, el mbito donde el subordinado tiene
que ejercer la toma de decisiones es demasiado estrecho, o no se les otorga una atencin preferente alas reas
problemticas. Para corregir estas desventajas, podemos utilizar la participacin, en la formulacin de un
objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento de la participacin del usuario en las tomas de decisiones
ha ganado mucho favor.
En realidad, este enfoque participativo en la fijacin de los objetivos esta ganando muchos partidarios. Se ha
convertido en un enfoque administrativo completo. En ocasiones se les cita como administracin por
objetivos, por misin, como administracin de objetivos o, como preferimos llamarla, administracin por
desempeadas. Los resultados son los criterios que determinan el xito del miembro de la gerencia.
Bajo la administracin por resultados, cada empleado participa en la determinacin de sus propios objetivos,
as como en los medios por los cuales espera lograrlos. Desarrollarlos dentro de los limites generales fijado
por superior, los objetivos y los planes para alcanzarlos se comentan con posterioridad por el iniciador y su
superior, se alteran si es necesario y, por ultimo, se adopta una vez que llega a un acuerdo mutuo. Los
resultados especficos esperados sirve como guas para dirigir las operaciones y tambin como normas de
desempeo, contra los cuales se evalan al subordinado. Siguiendo los resultados, la administracin tiende a
hacer de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. Disminuye la practica autoritaria de decidir
y decir a los subordinados que deben hacer aproximadamente. El individuo tiene una mayor participacin en
sus propias decisiones de trabajo y en sus propsitos. Se apoyan la orientacin a los resultados, se disminuye
la orientacin de las actividades. Se logra una mejor administracin.
Observemos mas cerca los elementos altamente motivacionales de la administracin por resultados. El
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empleado principia con una auto evaluacin de su desempeo, de sus habilidades y de su potencial. Principia
a conocer mejor sus fortalezas y debilidades, a ganar confianza en si mismo, a recibir retroalimentacin de lo
que esta logrando, a saber por que esta haciendo lo que hace y a ser un miembro autodirigido y auto mejorado.
Participando en el establecimiento de sus propios objetivos; se anima al empleado a pensar en su trabajo, a
capitalizar sus experiencias y a creer en sus objetivos. Adems, la administracin por resultados lo motiva
desde adentro, el individuo tiene una sensacin mas intima de lo que pueden y deben ser los resultados finales,
siente que es una parte importante en la conclusin del trabajo, y se considera como una parte vital del
esfuerzo del grupo. Todas estas cualidades hacen a una administracin efectiva.
2.9 El efecto Zeigarnik
Para que tenga xito la administracin por resultados, por lo menos algunos empleados deben tener sensacin
de logro y suficientes antecedentes y experiencia para formular e implantar los objetivos con inteligencia. Por
lo general, estos requisitos se cubren con el mas elevado nivel de educativo de la gente actual y con profundo
deseo de formar parte de la accin.sin embargo, debe sealarse otro factor. Se trata del efecto Zeigarnik, que
en algunos individuos es una compulsin para terminar alguna tarea o para lograr un resultado dado. Un
psiclogo, B. Zeigarnik, reporto su investigacin en 1927, y encontr que algunas personas tiene un efecto
Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo.
Esto tiene importancia en la administracin por resultados, ya que significa que fijar un objetivo no da como
resultado de su logro, a menos que la persona o personas involucradas tengan una suficiente compulsin de
actividades para lograr el objetivo. Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al principio
de las actividades impulsen las tareas para una conclusin. Es decir, tenemos necesidad de personal motivado
por el efecto de Zeigarnik; personal que obtenga una gran satisfaccin personal por el logro de las tareas
terminadas. De hecho, le preocupan los logros. En contraste, otras personas tiene poca ninguna compulsin
para terminar sus asignaciones de trabajo. Les preocupan las actividades.
Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso de la administracin por
resultados y de hecho la mayora de los programas de administracin participativa, resultara frustrado.
Amenos que una compaa haya contratado o haya desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik
elevado, encontrara que los tipos de administracin mas convencionales, que acenten las practicas
autoritarias, son los que debern seguirse.
2.10 Determinacin de los objetivos para la administracin por resultados
Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba para
determinar los objetivos para la administracin por resultados. El primero esta ejemplificado por la practica de
el presidente de una compaa que cerca del final del ao le escribe a su vicepresidente preguntando:
Cules fueron los logros notables durante los ltimos doce meses?
Cules son los logros principales que contemplan en el prximo ao nuevo?
Se pueden medir los logros? Si es as, explique como los medir.
cada vicepresidente enva solicitudes similares a su personal clave, quienes a su vez hacen lo mismo, y as
sucesivamente, hasta el nivel inferior. Las respuestas forman la base para establecer los objetivos. Cada
superior revisa la respuesta de su subordinado y, de acuerdo con ellos, fija los objetivos pertinentes, con el
conocimiento, entendimiento y aceptacin tanto del superior como de los subordinados. A su vez, cada
superior consulta con su superior y se establecen los objetivos para el nivel superior. El proceso se repite
niveles sucesivos, hasta llegar al presidente.
En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo manifestando sus objetivos y
sometindolos a su respectivo superior para su modificacin y mutua aprobacin. A su vez, cada superior
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consolida y traza sus objetivos y luego los somete a su superior para discusin, modificacin y mutua
aprobacin. El proceso continua hasta que el ejecutivo principal determina, en concejos con sus mas
importantes asociados, los objetivos cubre o de la compaa. A continuacin, se proporcionan estos objetivos
a los gerentes departamentales, quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel debern lograrse para
alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los objetivos departamentales se
convierte en los objetivos requeridos de estas respectivas unidades y en el desempeo declarado, contra el
cual ser medido el gerente departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los miembros, en
cada nivel de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de mucha importancia la evaluacin que de ellos
haga el superior. Por ejemplo, el futuro periodo debe ser especifico; la tarea requerida para alcanzar el
objetivo debe ser practica, suficiente y alcanzable; el mtodo para medir el desempeo debe manifestarse con
claridad, esto es en dinero, horas pagadas o eficiencia en el trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con
los planes generales de la empresa para el periodo, es decir, existe una jerarqua de objetivos.
3) .PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la ayuda de principios
esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser
flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa
de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO
OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y
SEPARACIN DE PODERES
La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse
obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da
gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando
crean conflictos.
Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un
solo jefe.
Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe
anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.
Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas
partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta
la actualidad es un problema no resuelto.
Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto
natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un
individuo dentro de un organismo social.
Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se
refiere a la igualdad del personal.
Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si as se
requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
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 Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito.

Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el
organismo social.
Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin
buena o mal se debe resolver al brevedad posible.
4). IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del
hogar y una de las ms complejas la administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no
solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su
carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano
existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su
consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms
necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y
slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente
esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de
una administracin sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras,
es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos:
maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor importancia actualmente en el
campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya
que si cada clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada
por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los requisitos substanciales es
mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la
calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable
la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el
punto de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran
objetivamente:
La administracin se aplica a todo tipo de Empresa
El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
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 En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.

En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la
administracin.
5) CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da
por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta (Vg.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.),
el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, Vg.: un
magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, Vg.: al hacer los planes,
no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, Vg.: en una empresa forman "un
solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION
La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est
implcito o enunciado especficamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio
ambiente
Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para
alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no
por una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar
la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante
los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una
actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de
reas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La
habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y
propietario no son necesariamente sinnimos.
6) LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS:
1.Origen y evolucin histrica de los recursos administrativos: clases y reglas comunes.

11

Con el nombre de recursos administrativos se hace referencia a los procedimientos administrativos de

carcter impugna torio mediante los que los interesados o afectados por un acto administrativo instan
de la Administracin autora su anulacin por razones de legalidad.
Los recursos administrativos aparecen en nuestro ordenamiento, en su configuracin actual, como
consecuencia de la atribucin del control pleno de la legalidad de los actos de la administracin a
rganos ad hoc (los rganos contenciosoadministrativos), que en una primera fase de 1845 a 1904
fueron rganos de naturaleza administrativa y posteriormente, rganos judiciales. La aparicin de
estos mecanismos impugna torios tiene lugar de forma emprica ,carente de una planificacin racional,
y sobre la base exclusiva del principio del control jerrquico:
En un principio antes de la creacin de los rganos contencioso administrativos, los actos de la
Administracin eran impugnables ante ella misma, por imperativo de su estructura jerarquizada: si
el rgano que dict el acto tena un superior jerrquico, el recurso se planteaba ante este, de ah el
nombre que posee actualmente recurso de alzada si no existiera superior jerrquico el recurso haba
de plantearse ante el mismo rgano, conocindose en tal caso como recurso de reposicin.
Estos mecanismos impugna torios tendran que haber desaparecido cuando la resolucin de los
conflictos entre la Administracin y los ciudadanos, se encomienda a rganos administrativos
especializados (en 1845, el Consejo Real y los Consejos Provinciales) : el recurso ante estos rganos
debera haber sustituido a los antiguos recursos internos ;sin embargo estos se mantuvieron como
tcnicas de impugnacin previas al planteamiento del correspondiente recurso
contenciosoadministrativo ante dichos rganos especializados.
Cuando el conocimiento de los recursos contencioso administrativos se confa, desde 1904, a rganos
del poder judicial, los recursos administrativos cobran una nueva justificacin : a la exigencia del
control jerrquico interno se sum, la conveniencia, de mantener, al menos en teora , unos recursos
que vendran a desempear una funcin de prevencin y eliminacin del proceso judicial equivalente
a la que desempea el acto de conciliacin en el proceso civil.
b) En su origen , los recursos administrativos surgen sin ningn tipo de planificacin racional, por ello
cada norma sectorial o departamental estableca los que estimaba oportunos, dando a cada recurso un
rgimen absolutamente dispar en cuanto al tipo de actos que podan impugnarse en ellos, al plazo de
interposicin , a la autoridad que haba de resolverlos y al procedimiento que en cada uno deba
seguirse . Sin embargo desde finales del S XIX, los recursos han sido objeto de un largo, penoso e
inacabado, proceso de normalizacin y unificacin :
Este proceso se iniciar con la Ley de Procedimiento de 1958: la conocida como Ley Azcrate de 1889
renunci tcitamente a cualquier tipo de regulacin unitaria, al limitarse a establecer que los
reglamentos de procedimiento que deberan aprobarse para cada uno de los ministerios habran de
regular los casos en que la resolucin administrativa cause estado [es decir , en los que no cupiera
recurso jerrquico] y en los que haya lugar recurso de alzada , as como los recursos extraordinarios
que procedan por razn de incompetencia o de nulidad de lo actuado (bases 12 y 13 de la Ley) ; al no
establecerse rgimen unitario alguno, la disparidad anterior se mantiene y adems se ve acentuada.
La ley de 1958 apost fuertemente por la unificacin del sistema, reduciendo todos los recursos a
tres: el recurso de alzada como recurso jerrquico utilizable frente a los actos que no ponan fin a la
va administrativa (normalmente ,por estar sus autores jerrquicamente subordinados a otros
rganos); el recurso de reposicin para los actos que si ponan fin a dicha va ;y un recurso
extraordinario de revisin contra actos firmes , utilizable slo en base a motivos tasados y
excepcionales, importado de la regulacin del proceso civil.
Estos recurso no agotaban los previstos en nuestro ordenamiento : adems del sistema de recursos
propio del mbito tributario (reclamaciones econmico administrativas, cuya regulacin esta
datada de 1881), normas legales concretas establecieron de manera incesante recursos atpicos , en
parcial contradiccin con los esquemas uniformes implantados por las Leyes de 1958 y 1992;)
12

c) Esta organizacin se mantiene hasta la actualidad (y una vez rectificada la parcial reforma que la
LRJPAC hizo en 1992, suprimiendo el recurso de reposicin ). Sin entrar en el mundo de los recursos
especiales, los genricamente regulados en le LRJPAC siguen siendo, como en 1958, los ordinarios de
alzada y de reposicin y el extraordinario de revisin ;la nica novedad estructural respecto a la
normativa anterior ha consistido en la configuracin del recurso de reposicin como potestativo en todo
caso, frente a la naturaleza preceptiva que conserva el de alzada.
El recurso administrativo puede definirse como un acto con el que un sujeto legitimado pide a la
administracin que revise una resolucin administrativa, o, excepcionalmente un acto trmite, dentro
de los plazos y con arreglo a las formalidades legalmente establecidas.
La esencia del recurso administrativo radica en la peticin de que la Administracin anule o modifique
un acto dictado por ella. Pero, junto a esta nota, recogemos otras dos, no menos fundamentales, para
evitar que aquel se confunda con otras figuras prximas :la reclamacin, la peticin, y la solicitud de
revisin de oficio de los actos nulos de pleno derecho.
1 Mientras que la reclamacin se dirige contra un acto trmite, el recurso tiende a la revisin de un
acto definitivo, o excepcionalmente, una acto trmite cualificado(artculos 107 y 118 LRJPAC).
2 El recurrente est interesado en la resolucin que recaiga y adems acta dentro de unos plazos y
con arreglo a formalidades prescritas .En cambio no existen plazos prefijados para elevar una mera
peticin a la administracin , ni se exige que quien la formule tenga legitimacin alguna. Y no existe
plazo para solicitar la revisin de oficio de los actos declaratorios de derechos que adolezcan de nulidad.
6.1 CLASES:
La LRJPAC, tras su modificacin por la ley 4/1999,regula, de forma expresa, el recurso de alzada, el
potestativo de reposicin y el de revisin. Conforme al articulo 107.4 las reclamaciones
econmicoadministrativas se ajustarn a los procedimientos establecidos por su legislacin especfica
y, atenor de la Disposicin adicional 5.2, la revisin de actos en va administrativa en materia
tributaria se ajustar a lo dispuesto en los artculos 153 a 157 de la Ley General Tributaria y
disposiciones dictadas en desarrollo y aplicacin de la misma.
Segn el articulo 109.c) ponen fin a la va administrativa las resoluciones las resoluciones de los rganos
administrativos que carezcan de superior jerrquico ,salvo que una ley establezca lo contrario, con lo
que se admite, que por norma con rango de ley se establezca un recurso contra tales resoluciones; que
aunque se acerque, al recurso de alzada no puede identificarse con el mismo ,ya que se dirige al
superior jerrquico del rgano que dict el acto.
Por lo tanto el articulo 107.2 contempla la posibilidad de que las leyes sustituyan el recurso de alzada o
el potestativo de reposicin, en supuestos o mbitos sectoriales determinados, por otros procedimientos
de impugnacin, reclamacin, conciliacin, mediacin, y arbitraje, ante rganos colegiados o
comisiones especficas, con respeto de los principios, garantas y plazos, que la ley reconoce a los
ciudadanos y a los interesados en el procedimiento administrativo, siempre que, en cuanto al recurso de
reposicin, su carcter potestativo y, en todo caso ,en el mbito local se respeten las facultades
resolutorias de los rganos representativos electos establecidos en la ley.
Por todo esto podemos distinguir entre recursos administrativos generales, especiales y sectoriales y los
otros procedimientos de impugnacin:
Generales. Son los regulados con este carcter en la LRJPAC y pueden ser ordinarios o
extraordinarios.
13

a)' Los recursos ordinarios en cuanto a tales, pueden basarse en cualquier motivo (articulo 107.1) y
dirigirse contra cualquier acto. Son los siguientes:
1 El recurso de alzada, que se dirige, contra actos que no agotan la va administrativa, al rgano
superior jerrquico del que los dict (articulo 114.1).
2 El recurso potestativo de reposicin con el que se impugnan los actos que agotan la va
administrativa, ante el mismo rgano que los hubiese dictado (artculos 116.1 LRJPAC y 52.1 LBRL,
mod. Ley 4/1999).
b)' El recurso extraordinario de revisin . Se plantea contra los actos firmes en va administrativa ,ante
el rgano que los dict, cuando ocurra alguna de las circunstancias que especficamente establezca la
ley.
Especiales. Tal carcter tendra el antiguo recurso de splica o alzada impropio. Se dirigir al rgano
que determine la Ley que lo establezca contra resoluciones de los rganos administrativos que
carezcan de superior jerrquico (articulo 109.c).y salvo que dicha ley disponga lo contrario, podr
fundarse en cualquier motivo de nulidad o nubilidad.
sectoriales. Son los recursos que contempla la legislacin a que se remite la propia LRJPAC o los que
en el futuro puedan establecer las leyes de aquel carcter en sustitucin de recurso ordinario.
Otros procedimientos de impugnacin o reclamacin. Sern aquellos que, sin el carcter de recurso,
se regulen en la legislacin sectorial cuando la especificad de la materia as lo justifique, igualmente,
en sustitucin del recurso ordinario, (articulo 107.2).
6.2 .El recurso de reposicin.
El recurso de reposicin es un recurso ordinario, por el que impugnan potestativamente, los actos que
han agotado la va administrativa ante el mismo rgano que la
s dict. Sin ninguna justificacin material la LGT ha consagrado definitivamente en este mbito una
nueva especialidad, que, en realidad, no aade nada al sistema de garantas, pero que, sin embargo,
contribuye a complicar an ms lo que ya por si es complicado y constituye un nuevo factor de
confusin respecto a la funcionalidad de un recurso administrativo(el de reposicin). que, a partir de la
Ley Jurisdiccional de 1956,haba conseguido una configuracin uniforme y general.
En efecto, el articulo 160 LGT regula, bajo ese nombre de recurso de reposicin, un recurso
administrativo previo, no ya al contencioso administrativo, como dispone con carcter general el
artculo 52 de la ley jurisdiccional citada, sino a la interposicin de los recursos
econmicosadministrativos.
Este recurso de reposicin especial tiene carcter simplemente potestativo y se refiere nicamente a los
actos de gestin en materia tributaria. Su regulacin en la LGT fue completada por el Real Decreto de 7
de septiembre de 1979.
De acuerdo con dicha norma, este recurso de reposicin se concibe como potestativo, prohibindose su
interposicin simultanea con la reclamacin econmico administrativa, que podr no obstante, ser
intentada una vez resuelto aqul expresamente o por silencio administrativo. El plazo de interposicin
de este recurso administrativo es de quince das y el de su desestimacin por silencio de treinta; desde la
notificacin de la resolucin expresa o desde el da en que se produzca el silencio desestima torio se
inicia de nuevo el cmputo del plazo de la reclamacin econmicoadministrativa propiamente dicha.
La interposicin de este recurso produce efectos suspensivos de la ejecucin del acto impugnado,
siempre que se garantice ante la Administracin el ingreso de las cantidades discutidas.
14

La ley de 21 de junio de 1980 de reforma del procedimiento tributario, dej subsistente este singular
recurso, cuya utilidad es ms que discutible fuera de los supuestos de rectificacin de simples errores.
La LJ estableci, como requisito previo a la interposicin del recurso contenciosoadministrativo, el
recurso de reposicin, que se presentaba ante el rgano que dict el acto impugnado en el plazo de un
mes a contar de la publicacin o notificacin (articulo 52) y se consideraba desestimado por silencio por
el trascurso de un mes desde la interposicin (articulo 54).tales preceptos han sido, sin embargo,
derogados expresamente por la LRJPAC Disp. Derogatoria 2.c), que sustituye aquel trmite, cuando se
recurre contra actos que ponen fin a la va administrativa, por el de la comunicacin previa al rgano
que dict el acto impugnado (articulo 110.3),cuya prctica deber acreditarse al interponer el recurso
contencioso, a tenor del apartado f) que ahora se aade al articulo 57.2LJ (Disp. ad 11 LRJPAC)
6.3.El recursos de alzada.
CONCEPTO:
El recurso de alzada, que recupera su denominacin clsica en la ley 4/1999,es un recurso ordinario,
por el que se impugnan los actos que no han agotado la va administrativa, ante el rgano superior
jerrquico del que los dict.
Este recurso constituye el medio normal para conseguir que una resolucin cause estado. Salvo que la
resolucin de que se trate agote la va administrativa, bien porque el rgano que la dict no tuviera
superior jerrquico, bien porque en un precepto as se establece expresamente, aunque derive de un
rgano descentrado.
El problema que se plantea es el nmero de alzadas que hay que interponer para conseguir la finalidad
expuesta
B) NATURALEZA
Puesto que tiene carcter ordinario, podr basarse en cualquier infraccin del ordenamiento jurdico
en que hubiese podido incurrir el acto impugnado y dirigirse contra cualquier acto que no agote la va
gubernativa, sin necesidad de que se establezca de forma expresa(arts. 115.1 y 107 LRJPAC);si bien los
vicios y defectos que hagan anulable el acto no podrn ser alegados por los causantes de los mismos
(art. 115.2 LRJPAC)
PROCEDIMIENTO
El recurso de alzada podr interponerse ante el rgano que dict el acto que se impugna o ante el
competente para resolverla. En el primer caso, el rgano que dict el acto impugnado deber remitirlo
al competente para resolver, junto con su informe y con una copia completa y ordenada del expediente,
en el plazo de diez das (art 114.2 LRPAC)
Los recursos contra un acto administrativo que se basan nicamente en la ilegalidad de alguna
disposicin administrativa se interpondrn ante el rgano que dict tal disposicin (art.107.3 LRJPAC).
El plazo para la interposicin del recurso ordinario ser de un mes, si este fuera expreso, si no ser de
tres meses, y se contar a partir del da siguiente a aquel en que, de acuerdo con su normativa
especfica, se produzcan los efectos del silencio administrativo. Transcurrido dicho plazo la resolucin
ser firme a todos los efectos. La ordenacin e instruccin se rigen por estas mismas normas.
Transcurridos tres meses desde la interposicin del recurso sin dictar su resolucin, se podr entender
15

desestimado y quedar expedita la va procedente. Para proteger a los ciudadanos la LRJPAC ha

introducido una discutida excepcin a la regla de atribucin de un valor negativo al silencio de aquella,
al disponer que, cuando el recurso se haya interpuesto contra la desestimacin presunta de una
solicitud por el trascurso de un plazo, se entender estimado el recurso si, llegado el plazo de resolucin
de ste el rgano administrativo competente no dictase resolucin expresa sobre el mismo (art.117,en
relacin con el 43.2, mod. Ley 4/1999).
6.4 .Recurso administrativo extraordinario de revisin.
CONCEPTO
Se trata de un recurso previsto, para remediar situaciones de injusticia notoria , producida por actos
viciados, pero firmes, esto es en los casos en los que ya han transcurridos los plazos para poder
interponer el recurso ordinario o especial que pudiera corresponder, o contra los actos que ponen fin a
la va administrativa. En cualquier caso, debe tenerse en cuenta que tambin en estos supuestos, el
interesado podr instar, si procede, la revisin de oficio o la revocacin del acto susceptible de recurso
extraordinario de revisin ; posibilidades que recuerda la LPC en su art 118.3, aunque con la referencia
limitada a los supuestos regulados en los art 102 y 105.2 (excluyendo el 103 ) de la misma Ley. Los
supuestos en que procede el recurso de revisin estn tasados por la ley.
El recurso de revisin es el que se interpone contra los actos firmes en va administrativa, ante el
rgano que los dict, basndose en los motivos tasados en el Derecho positivo.
NATURALEZA
De esta definicin se desprende el carcter extraordinario o excepcional del recurso que tratamos, que
en cuanto se dirige contra actos firmes en va administrativa constituye una quiebra del principio de
firmeza de los actos jurdicos , exigencia, a su vez, de la idea ms amplia de seguridad jurdica.
Para que pueda interponerse la gravedad de las circunstancias que deben concurrir son las siguientes:
1. Que al dictarlos se hubiera incurrido en error de hecho, que resulte de los propios documentos
incorporados al expediente.
2. Que aparezcan documentos de valor esenciales para la resolucin del asunto que, aunque sean
posteriores, evidencien el error de la resolucin recurrida.
3. Que en la resolucin hayan influido esencialmente documentos o testimonios declarados falsos por
sentencia judicial firme, anterior o posterior a aquella resolucin.
4. Que la resolucin se hubiese dictado como consecuencia de prevaricacin , cohecho, violencia,
maquinacin fraudulenta u otra conducta punible y se haya declarado as en virtud de sentencia
judicial firme.
PROCEDIMIENTO
El recurso extraordinario de revisin se interpone ante el mismo rgano que dict el acto recurrido. LA
LPC no establece qu rgano debe resolverlo. En la Administracin del estado la competencia se
atribuye al mismo rgano que dict el acto a revisar (DA 7 LOFAGE). Tratndose de actos
susceptibles de recurso econmicoadministrativo tambin se prev por los mismos motivos un recurso
extraordinario de revisin que se interpone ante el Tribunal econmico administrativo central.

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El plazo de interposicin depende del motivo que justifica el recurso: cuatro aos contados a partir de
la notificacin del acto al que se refiere el error , si se trata del primer motivo: y tres meses en los dems
casos, contados desde el descubrimiento de los documentos o desde que qued firme la sentencia
judicial que declara la existencia del delito (art 118 LPC).
En su tratamiento es preceptivo el dictamen del Consejo de Estado (art 22.9 de su ley orgnica). Para su
resolucin slo se tendr en cuenta los motivos de revisin aducidos, y no cualquier otro vicio
susceptible de haber sido esgrimido , en su da ,en un recurso ordinario (STC del TS de 18 de julio de
1986). En todo casi, la resolucin debe pronunciarse no slo sobre la procedencia del recurso, sino
tambin, en su caso, sobre el fondo de la cuestin resuelta por el acto recurrido (articulo 119.2). El
recurso se entiende desestimado por silencio negativo desde los tres meses siguientes a su interposicin,
quedando expedita la va contenciosoadministrativa (art 109.3); debiendo recordar cuanto se ha dicho
anteriormente en relacin a los recursos ordinario desestimados por silencio negativo sobre la no
necesidad de solicitar la certificacin del artculo 44 para recurrir a la va contenciosoadministrativa,
por cuento en este caso la LPC tampoco hace referencia alguna a dicho precepto.
El recurso de revisin se interpondr siguiendo los siguientes pasos:
1. Cuando se trate de la primera de las causas ya enunciadas, dentro de los cuatro aos siguientes a la
fecha de la notificacin de la resolucin impugnada.
2. En los dems casos, en el plazo de tres meses a contar del descubrimiento de los documentos o desde
que qued firme la Sentencia judicial (articulo 118.2 LRJPAC, mod. Ley 4/1999)
El rgano competente para resolver el recurso podr acordar su in admisin a trmite, sin necesidad de
recabar dictamen del Consejo de Estado u rgano consultivo de la Comunidad Autnoma, cuando el
mismo no se funde en algunas de las causas antes relacionadas, o en el supuesto de que se hubiesen
desestimado en cuanto al fondo otros recursos sustancialmente iguales (articulo119.1 LRJPAC, mos.
Ley 4/1999).de no ser as, ser preceptiva la audiencia de los interesados y habr de solicitarse el
dictamen indicado.
Segn el art 118 LRJPAC, tras su modificacin por la ley 4/1999,este recurso podr interponerse ante
el rgano administrativo que lo dict.
El rgano al que corresponde conocer del recurso extraordinario de revisin debe pronunciarse no slo
sobre la procedencia del recurso, sino tambin, en su caso, sobre el fondo de la cuestin resuelta por el
acto recurrido.
Transcurrido el plazo de tres meses desde la interposicin del recurso sin haberse dictado y notificado
la resolucin se entender desestimado, quedando expedita la va jurisdiccional
contenciosoadministrativa (art. 119.3, mod. Ley 4/1999).
6.5 . Reclamaciones previas a la va judicial civil y laboral
Los conflictos que se originan cuando la Administracin acta en relaciones de Derecho privado se
sustancian ante la jurisdiccin civil y laboral. La presencia de la Administracin, como demandada en
los correspondientes procesos civiles y laborales, distorsiona, en buena medida, su desenvolvimiento ,
regular como consecuencia de la ampliacin de reglas especiales relativas al fuero territorial de la
Administracin, a la suspensin de plazos para consulta, la exclusin de medidas de ejecucin judicial
sobre los bienes de la Administracin y a las vas de reclamacin previa.
La reclamacin previa es una tcnica sustitutiva del juicio de conciliacin previo a los procesos civiles
17

entre simples particulares ,y de otro lado, viene a ser un remedo de lo que son los juicios
administrativos como fase previa al proceso contenciosoadministrativo.
Desde el punto de vista procesal, la reclamacin administrativa previa al ejercicio de acciones civiles y
laborales constituye un presupuesto para el ejercicio de tales acciones. De suerte que. En el caso de que
se omitiere el cumplimiento de este presupuesto, podra oponerse la correspondiente excepcin de in
admisibilidad, conforme al articulo 533 de la Ley de Enjuiciamiento civil.
Esta reclamacin recuerda aunque no coincida, el acto de conciliacin, que viene a suplir. Lo recuerda
no slo porque constituye un presupuesto para el ejercicio de acciones ,sino tambin por el hecho
consignado de que se formula en lugar de aquel .Pero en modo alguno puede admitirse una identidad
entre ambas figuras jurdicas: primero por la diversidad de los rganos ante los que se desarrollan ,la
reclamacin ante la Administracin ;el acto de conciliacin ante los propios tribunales. Adems,
mientras el acto de conciliacin persigue la evitacin del proceso, a travs del acuerdo frecuentemente
transaccional de las partes, esta posibilidad de transigir slo se admite respecto de la administracin en
supuestos muy concretos y con arreglo a especficas y solemnes formalidades. Por lo tanto en la
actualidad a diferencia de la reclamacin previa, es potestativa, y por ende no tiene carcter
obligatorio.
Por ello, sin desconocer la analoga entre las dos figuras citadas, la exigencia del presupuesto de la
reclamacin previa constituye un recuerdo del controvertido privilegio del acto previo que
tradicionalmente se reconoce a los entes pblicos.
La reclamacin previa, tiene como finalidad impedir un planteamiento judicial directo o sustituir, en su
caso, a los actos conciliatorios previstos en los procesos civiles y laborales produciendo los siguientes
efectos:
_Un efecto preclusivo de cierre del proceso mientras que no se sustancie. As, dice la Ley, <<planteada
una reclamacin ante las autoridades pblicas, sta no ha sido resulta y no ha transcurrido el plazo en
que debe entenderse desestimada , no podr deducirse lo mismo ante la jurisdiccin correspondiente>>
(art. 121).
Sin embargo, la jurisprudencia ms reciente ha empezado a debilitar este efecto preclusivo razonando
que si el acto de conciliacin es ahora meramente potestativo, por la misma razn debe serlo la
reclamacin previa. En este sentido la stc de la Sala de lo Civil del tribunal supremo de 19 de junio de
1997 admite la subsanacin por planteamiento ulterior como, de modo implcito, cuando la finalidad de
previo conocimiento de la Administracin aparece cubierta de un modo u otro.
_Un efecto interruptivo de los plazos de prescripcin o caducidad para el ejercicio de las acciones
judiciales , que volvern a contarse a partir de la fecha en que se haya practicado la notificacin
expresa de la resolucin o, en su caso, desde que se entienda desestimada la pretensin por el trascurso
del plazo (articulo 121.).
La reclamacin administrativa previa al ejercicio de las acciones civiles o laborales frente a la
Administracin se tramitar y resolver por las normas contenidas en el Ttulo VII de la LRJPAC y
por aquellas que, en cada caso, sean de aplicacin y, en su defecto, por las generales de dicha ley (art.
120.2 LRJPAC)
El procedimiento para tramitar la reclamacin previa al ejercicio de las acciones civiles es el siguiente:
INICIACIN

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a)Requisitos subjetivos. La reclamacin se dirigir al rgano competente de la Administracin pblica

de que se trate, que en la Administracin General del estado ser el ministro al que corresponda
(articulo.122.1).
b)Requisitos objetivos. Deber fundarse en el derecho civil o mercantil.
c)Requisitos de la actividad:
1 lugar. Podr presentarse en cualquiera de los lugares previstos en la LRJPAC para la presentacin
de escritos o solicitudes(articulo 122.2)
2 Tiempo. Deber formulares antes de que prescriba la accin correspondiente.
3 Forma. Se realizar por escrito y deber ir acompaado de los documentos en que los interesados
funden su derecho.
Efectos. Si, planteada una reclamacin ante las Administraciones pblicas ,sta no ha sido resuelta y
no ha transcurrido el plazo en que deba entenderse desestimada, no podr deducirse la misma
pretensin ante la jurisdiccin correspondiente.
Planteada la reclamacin previa, se interrumpirn los plazos para el ejercicio de las acciones judiciales,
que volvern a contarse a partir de la fecha en que se haya practicado la notificacin expresa de la
resolucin o, en su caso, desde que se entienda desestimada por el trascurso del plazo.
ORDENACIN E INSTRUCCIN
El rgano ante el que se hubiere interpuesto la reclamacin la remitir dentro de los cinco das al
rgano competente en unin de todos los antecedentes del asunto, el cual podr ordenar que se
complete el expediente con los antecedentes, informes, documentos y datos que resulten necesarios (art.
123).
RESOLUCIN
Resuelta la reclamacin por el ministro u rgano competente, se notificar al interesado.
Si la Administracin no notificara su decisin en el plazo de tres meses, se entender que existe un
acto denegatorio presunto, por lo que el interesado podr formular la correspondiente demanda
judicial (art. 124).
D) EFECTOS
La resolucin, expresa o por silencio, de la reclamacin, deja expedita la va judicial, debiendo
resaltarse que, a diferencia de lo que aconteca en la LPA (art 142),no se establece ahora plazo alguno
para formular la demanda, por lo qie nicamente habr que estar a los plazos de prescripcin o
caducidad aplicables .
El procedimiento general para la reclamacin previa a la va judicial laboral es el siguiente:
A)INICIACIN
a)Requisitos subjetivos. La reclamacin deber dirigirse al Jefe administrativo o director del
establecimiento u organismo en el que el trabajador preste sus servicios (art 125.1).
b) Requisitos objetivos. La reclamacin debe versar sobre cuestiones que sean de competencia de la
19

jurisdiccin laboral.
Requisitos de la actividad:
1 Lugar. Rigen las normas generalmente aplicables en materia de presentacin de escritos a la
administracin pblica.
2 Tiempo Deber formulares entes que prescriba la accin correspondiente.
3 Forma. Se formular por escrito, acompandose los documentos acreditativos correspondientes.
d) Efectos. La presentacin de esta reclamacin produce los mismos efectos que la de la previa al
ejercicio de las acciones civiles.
C)RESOLUCIN
a)Expresa. La resolucin deber notificares en el plazo de un mes.
b) Presunta. Transcurrido dicho plazo, el trabajador podr considerar desestimada la reclamacin a los
efectos de la accin judicial laboral (art 125.2)
D)EFECTOS
Al igual que en el caso de la reclamacin previa, la resolucin expresa o por silencio deja expedita el
acceso a la va jurisdiccional, sin que tampoco en este caso se establezca un plazo para formular
demanda. Pero el silencio de la LRJPAC tiene aqu unas consecuencias distintas, pues al establecerse en
la LPL un plazo de dos meses, salvo en las acciones por despido, que es de veinte das, como advierte
Garca de Mercado ,dichos plazos debern considerarse vigentes.
6.6 . Reclamaciones econmico administrativas.
Las conocidas como reclamaciones econmicoadministrativas no son sino los recursos administrativos
en materia tributaria, regidas por un cuerpo normativo especifico, constituido por los artculos 153 a
171 de la Ley General Tributaria, por el Real Decreto Legislativo de 12 de diciembre de
1980,modificado por la ley 25/1995,de 20 de Julio, y por el Reglamento aprobado por real Decreto de 1
de Marzo de 1996. La Ley de rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo comn ha respetado este rgimen especial de la revisin de actos en va administrativa
en materia tributaria, al cual se remite en su disposicin adicional quinta.
Esta especialidad de reclamaciones econmico administrativas surge con la ley Camacho de 31 de
Diciembre de 1881 y se ha configurado desde sus orgenes conforme al principio de separacin entre
actividad de gestin y actividad de resolucin de recursos enunciado en el art 90 de la Ley General
Tributaria.
El reconocimiento de este tipo de reclamaciones se encomienda a rganos colegiados compuestos por
funcionarios de la propia Hacienda y estructurados en dos niveles, el Tribunal Central y los Tribunales
Regionales(coincide con las CCAA por su mbito regional).Es necesario agotar esta va
econmicoadministrativa para acudir a la va contencioso administrativa.
En la va econmico administrativa se sustancian materias tributarias y otras afines relacionadas con
los cobros y pagos del Tesoro Estas materias aparecen en el art 165 de la Ley General Tributaria, y el
art 2 del Reglamento de Procedimiento en las reclamaciones Econmico administrativas, aprobado por
20

real Decreto 391/1996, de 1 de marzo, las enumera de la siguiente forma:

La gestin inspeccin y recaudacin de los tributos, exacciones parafiscales y, en general, de todos los
ingresos de Derecho pblico del estado y de la Administracin Local o Institucional.
b) Gestin ,inspeccin y recaudacin de los tributos cedidos por el estado a las Comunidades
Autnomas o de los recargos establecidos por stas sobre tributos del Estado.
c) El reconocimiento o la liquidacin por autoridades u organismos del ministerio de Economa y
Hacienda de obligaciones del Tesoro Pblico y las cuestiones relacionadas con las operaciones de pago
por dichos rganos con cargo al Tesoro.
d) El reconocimiento y pago de toda clase de pensiones y derechos pasivos que sean de peculiar
competencia de la Direccin General del Tesoro.
e) Los actos relativos a los tributos que constituyan ingresos de las Haciendas locales en los casos en que
as se disponga por la legislacin reguladora de dichas Haciendas.
Cualesquiera otras respecto de las que por precepto legal expreso as se declare.
Una excepcin a esta via econmico administrativa la constituyen los actos sobre la aplicacin y
efectividad de los tributos de la Administracin local no reclamables en la va econmico administrativa
prescribiendo el articulo 108 de la Ley de Bases del Rgimen Local que contra los mismos podr
formularse ,ante el mismo rgano que los dict ,el correspondiente recurso de reposicin ,y que contra
la denegacin expresa o tcita del propio recurso, el recurso contencioso administrativo.
El procedimiento en esta va econmico administrativa se adecua en general a los principios generales
consagrados por la Ley de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo comn. No obstante, ofrece algunos rasgos peculiares, no del todo justificados, en
relacin con el recurso previo de reposicin, la legitimacin y la suspensin.
El art 160 de la Ley General Tributaria, completado por Real Decreto de 7 de septiembre de
1989,regula, con el nombre de recurso de reposicin , un recurso previo a la propia va
econmicoadministrativa. Es un recurso potestativo, prohibindose su interposicin simultnea con la
va econmico administrativa, que podr ser intentada una vez que el recurso haya sido resuelto
expresamente o por silencio administrativo. Siendo el plazo de interposicin de quince das y el de
silencio de treinta se inicia el plazo a partir de su notificacin expresa o desde el da en que se produjo el
silencio desestimatorio, el plazo de la reclamacin econmico administrativa, es de quince das.
La peculiaridad de la legitimacin en la va econmicoadministrativa consiste en extenderla al
Interventor General del Estado o sus delegados, en las materias a que se extienda la funcin
fiscalizadora que le confieran las disposiciones vigentes (art 30 del Reglamento de Procedimiento),para
recurrir en alzada ante el Tribunal Econmicoadministrativo Central el Real Decreto 391/1996,de 1
de marzo ha ampliado a los directores de Departamento de la Agencia Estatal de Administracin
tributaria de quien depende orgnica o funcionalmente la oficina que dicte el acto recurrido en primera
instancia o a quienes corresponda la interpretacin administrativa de las normas aplicables, y los
interventores territoriales de la administracin del estado(art 120).
Esta posibilidad de recurso por rganos tributarios ,trasunto en esta va econmicoadministrativa del
proceso de lesividad, supone una reduplicacin de las posibilidades de la revisin de oficio
contempladas en la Ley General Tributaria (arts 153 a 159).

21

La suspensin de la ejecutori dad de los actos impugnados se produce de forma automtica siempre
que el recurrente lo solicite en el momento de la interposicin de la reclamacin y afiance el importe de
la deuda tributaria ms el inters de demora y un 5 por 100 de aquella por si el tribunal aprecie mala fe
o temeridad (arts 74 y 75 del Reglamento de Procedimiento en las Reclamaciones
econmicoadministrativas) esta suspensin debe continuar en la va jurisdiccional posterior si se
mantienen las mismas garantas de pago , como pone de relieve el Auto de la Sala IV del Tribunal
Supremo de 18 de Noviembre de 1987.
En cuanto al silencio administrativo ,hay que destacar, que frente a una anterior regulacin que no
contemplaba esta posibilidad, en el art 104.q1 del vigente reglamento de procedimiento en las
reclamaciones econmicoadministrativas establece lo siguiente: <<transcurrido el plazo de un ao
desde la iniciacin de la va econmicoadministrativa, en cualquiera de sus instancias, el interesado
podr considerar desestimada la reclamacin al objeto de interponer el recurso procedente, cuyo plazo
se contar a partir del da siguiente al en que debe entender se desestimada>>.
7) EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
7.1 Escuelas de la teora Administrativa
Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas
son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de
estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su
aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de
carcter universal.
7.2 Administracin Cientfica
Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los
Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron
Las Bases de la Administracin Cientfica
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos
mtodos de ingeniera aplicados
a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.
Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas,
fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la administracin y el surgimiento de
esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras
teoras administrativas.
Charles Babbage(17921871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin
moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina
diferencial que fue precursora de la actual computadora Electrnica. Anticip muchas teoras de
Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos.
Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos
completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo
1.Menor tiempo en aprendizaje
22

2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos

3.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un
aspecto importante de las organizaciones
Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon
y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuacin

Capitn Herry Metacalf (18471917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la
administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba,
adems, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y
comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era
sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad.

Herry Rabinson Towne (18441924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor
y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por
mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre
los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos
sobre los que podra basarse una ciencia administrativa.
Frederick Winslow Taylor (18561915)
Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuente se llama el
padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la
clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su
departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller.
Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el
trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear
dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera
tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa.
Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:
A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa)
deben unirse para aumentar este
b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas
de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es
buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u
23

movimientos
HERRY LAWRENCE GATT (18611919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo
de ingeniero conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel
discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita
obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto
estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.
As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su
aportacin mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la
actualidad lleva su nombre,
FRANK BUNKER GILBREN (18681924)
Tambin discpulo de y un eficaz continuador de los estudios de Taylor
Despus de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccin y se inicio como aprendiz de
albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor numero
de movimientos en el menor tiempo posible.
sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en
cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin
que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos
elementos eran
1. Buscar: B 2.Coger C
3. Seleccionar S 4.Trasporte vaci TV
5. Trasporte c/carga Tc 6.Sostener So
7. Dejar carga DC 8.Poner en posicin PP
9. Colocacin previa CP 10.Inspeccionar I
11. Montar M 12.Desmontar D
13. Utilizar U 14.Espera Inevitable EI
15. Espera evitable EE 16.Plan P1
17. Descanso DF
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y
no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar
operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccion, demoras y almacenaje.
7.3 Escuelas de Administracin emprica.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma
sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F
Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias
24

practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.

La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son
mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
7.4 Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de que el ser
humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz, calor, humedad, etc) esta
en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad promocionando al
trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sindicalista Llamo sarcsticamente a esta teora
"Escuela De la Vacas contentas".Escuela del comportamiento humano
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, Naci as la escuela de comportamiento
humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor
importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los
aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de
vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de
justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin
de las ciencias de la conducta a la administracin.

Robert Owen (17711858)

Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas
vitales", y comparo su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.
Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que
implicara devueltos con creces
George Elton Mayo (18801949)
Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era
analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo
en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de
ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos fijados.
7.5 Escuela del sistema social
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales.
A travs del mtodo experimental DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad
cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin
incluira las relaciones Entre:
a) La organizacin
b) los ambientes extremos e internos
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
25

Proporciona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un
aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Marx Weber,Chester
Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a
continuacin:
Max Weber (18641920)
Realizo Intensamente estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania y en general
de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta bsica fue que la
aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el
desarrollo del trabajo

Oliver Sheldon (18941951)

Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administracin dentro de la industria
enfocandose muy especialmente el area de produccion
Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de direccion
general y psicologia industrial.
Chester Bernard (18861961)
Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologia en su gestion como presidente de la New
Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de la escuela de administracin de
Harvard que participo en los estudios de Hawthorne
postulo su teora de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la autoridad
que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la persistencia
de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las
metas individuales.

7.6 Escuela de Administracin de sistemas

El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un
marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.

8) RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

8.1 ADMINISTRACIN Y DERECHO
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia,
establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin
derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo
26

social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras
veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de
derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino
metajurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones,
sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de
quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la
coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero
cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima
eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo
social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede
con el derecho administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurdica,
tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta.
En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la sociedad, la teora
administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es obvia por cuanto
hace a la administracin privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los
negocios e instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su administracin. Pero
surge la interrogante: por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los
problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a
nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas:
la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego obtener la
primera, descuid de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de un
organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no
habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con
mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est supeditada a poder
ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar
su administracin, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las
empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como los de "la cadena de
mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a integrar una
autntica y completa teora de la Administracin.
8.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMIA
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las formas
sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley
(llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se
formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.

27

Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del
arte, v.gr.: los preceptos del clacisismo: maximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico), en
tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la
administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que
ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo,
cientfico, literario, religioso, etctera.
Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe
confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un
fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en
cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin
inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin
econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma
administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno
mismo administrativo se confunde con el econmico.
Administrador
Coordinacin de cosas y personas (fin directo e inmediato)
Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin)
8.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL
Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se d en
forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica, con las actividades y tcnicas
productivas, esto es: con las tcnicas de la.ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o
varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de ingeniera
administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de
ciertas materias propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los
graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar
como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn
el nivel jerrquico en que se encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas
administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas,
mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con
los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.:
los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
8.4 ADMINISTRACIN Y ESCUELA MATEMTICA
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la
aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de
la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su
consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que
la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo cuya naturaleza es
esencialmente matemtica.

28

Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una vez ms se
comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la
Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodo
matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la administracin escapan
todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los mtodos matemticos
substituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en
ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de puro
simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinacin es
en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
8.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos
humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las
acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran
parte, los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas
personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los
diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como
base para su coordinacin.
La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos, no
puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El administrador necesita saber influir
eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica,
por lo mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para
influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones
lo ms eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador:
Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la
administracion como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras
psicomtricas.
Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya subtancialmente
administrativa; v.gr.: el estudio del "efectohalo" o la "tendencia central" en la calificacin de
trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden
para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una
palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.
8.6 ADMINISTRACIN Y MORAL
La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector
determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas
sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las
reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino
en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la
que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en
que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren
a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de
esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.
Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier
otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es
29

de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo
principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que
sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse",
porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre
tiende. Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra
decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la
contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas
administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y,
por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se
reiteren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo
social.

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