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Liderazgo transformacional. Motivación para la acción

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Liderazgo, Motivación, Liderazgo transformacional, Cambio, Psicología del trabajo, Teorías de personalidad, Administración del personal.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍTICA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Motivación para la acción

Junio de 2009

Compilación a cargo de: IACCI SAUCEDO IMPALLARI

Rosario, Argentina 2009

Liderazgo Transformacional: motivación para la acción

Índice

IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI

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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción

Introducción
“El filósofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que una sociedad grande es aquella en que los gerentes de empresas piensan en grande sobre su vocación. Druker y Zaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre una organización y sobre la sociedad. Cuando se ejecuta mal los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que está en juego y lo que hace que valga la pena el estudio de la gerencia general.” Joseph L. Bower “Desde Heráclito hasta Alvin Tofler, lo único permanente es el cambio, y en este proceso de permanente transformación, debemos asumir responsablemente el desarrollo de nuevas habilidades y competencias de conducción, porque enfrentamos nuevas demandas y exigencias de nuestros colaboradores. Esta necesidad de cambiar de modelo hay que descubrirla primero y asumirla después.” Rol Boussy “Tenemos dos opciones con el cambio en nuestra vida. Nos guste o no, no vamos a poder esquivarlo. O somos agentes del cambio y lo ponemos en práctica o nos convertiremos en sus víctimas.” Tony Buzan, Tony Dottino y Richard Israel “Los líderes crean realidades. No hacen sólo lo que pueden dentro de la realidad que los rodea. El paradigma tradicional es estilo, personalidad y técnicas. Lo que interesa es acción y compromiso.” Jim Selman “En el futuro la clave de la ventaja competitiva „será la capacidad de lo líderes para crear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual‟”1 “En tanto que para ustedes (los occidentales) el management es el arte de trasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los peones, para nosotros los japoneses) es el arte de movilizar y agavillar la inteligencia de todos los miembros de la empresa al servicio de un proyecto.” Un empresario japonés- Archier y Serieyx “Los auténticos líderes tienen tres cosas en común: la inteligencia y el arte de crear una visión atractiva que oriente y dé una dirección al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visión; y la automotivación, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. Al final todo se reduce a la capacidad de motivar a los demás” Max Landsberg

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BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999. Pág. 98
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Complejidad del entorno Como lo ha citado Rol Boussy, el cambio es la premisa que debe considerar el líder en su gestión, en consecuencia, aquellos que han modificado su paradigma de conducción hacia un liderazgo adaptable y comprometido están sacándole una considerable ventaja al resto. A su vez la velocidad en que estos se producen y estallan en la realidad, es tal que exige capacidades creativas e innovadoras de todas las personas que forman parte de la organización para colocarlas al servicio de un proyecto. Este líder, que devela la competitividad y la complejidad a afrontar, es uno que revaloriza, escucha y genera cohesión entre sus miembros, asumida cuenta que las exigencias de los mismos han virado hacia un ámbito de trabajo más gratificante y placentero. Existen tres paradigmas u orientaciones en la Administración: el modelo determinista o mecanicista, el de la autoconservación o de la metáfora de lo viviente, y el de la complejidad. 1. Determinista: Consiste en explicar la realidad desde lo planeado, desde los objetivos, desde los programas previamente definidos. 2. Autoconservación: Ante un contexto más impensado e impredecible surge este nuevo paradigma. La creatividad y la innovación dependen más de los individuos y los grupos que de las especificaciones o instrucciones o programas. 3. Complejidad: La realidad es más potente que lo determinado y también que lo autoconstruido. Esto hace necesarios más que nunca a los procesos de negociación y de alianzas. Vivimos entornos poblados de dualidades, ambigüedades, tensiones. Tanto el paradigma determinista como el de lo viviente tienen predilección por los equilibrios, el de lo físico en el primero y el de lo humano en el segundo. El enfoque de la complejidad, en cambio, trabaja al filo del desorden. En el proceso de organizar, se observan dos estados extremos (y por tanto, ideales): el estado especificado y el estado ambiguo. Hay quienes defienden enfáticamente la permanencia y la vigencia de la organización jerárquica, proclamando que tal es su orden natural mientras que otros erigen la fugacidad, la transitoriedad, el caos como valores que deben sustentar la acción organizada de las personas. Modernidad y posmodernidad en el nivel social:
PARAMETRO Principio organizador Finalidad MODERNIDAD Racionalidad única Orden POSMODERNIDAD Múltiples racionalidades coexistentes Caos (orden a partir del ruido)

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Modernidad y posmodernidad en el nivel de las organizaciones:
PARAMETRO Límites con el contexto Estructura Principio Propiedades estructurales Predominio de lo Relaciones Estilo de conducción Lugar de trabajo Tiempo de trabajo Toma de decisiones Planeamiento Propósitos Resolución de conflictos Control Valores Ofrecimiento Organización del trabajo Proceso del organizar Metáfora Relación individuo-organización MODERNIDAD Precisos Piramidal (jerárquica), estratificada Unidad de mando Rigidez, centralización Estructural, morfostático Subordinación, autoridad, teoría X Directivo, controlador Localizado (centralización), Trabajo = lugar Horarios rígidos Racionalidad dominante, preferencias claras Estratégico Ex-ante Verticalidad, autoridad Omnipotente, externo a las personas y a los procesos, por actividades Disciplina, alineamiento, conservación de lo instituido Seguridad en el empleo División del trabajo, especialización, posiciones fijas Especificación, universalidad Máquina Complementaria POSMODERNIDAD Difusos (tecnología, alianzas, tercerización) Redes, anarquías organizadas, estructuras matriciales Dependencias múltiples Flexibilidad, descentralización Coyuntural, situacional, emergente, morfodinámico Autonomía, Empowerment, teoría Y Continente, nutricional, feminización del Management Remoto (teletrabajo), trabajo = actividad Horarios flexibles Racionalidad limitada, preferencias problemáticas Contingente Ex-post Negociación, lucha por la asignación de significados Laissez faire, interno, incorporado al proceso, autocontrol, por la cultura Creatividad, innovación, el cambio como instituyente Empleabilidad Integración, polivalencia, posiciones rotativas Ambigüedad, particularidad/singularidad Organismo Complementaria

Debemos diseñar organizaciones de empleo que sean capaces de reconocer las contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultáneamente, ser eficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlas dialécticamente, sin pretender anular ninguno de los términos de la contradicción. “En la actualidad, y ante la complejidad de los escenarios futuros que se avecinan, el desarrollo de liderazgo no es un lujo, sino una necesidad estratégica. (…)Los mejores líderes aplican estilos diferentes en función de las situaciones que enfrenten. Ejemplo: ante un crisis se impone un liderazgo autocrático”.2

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Semillero de líderes” (Robert Fulmer, P. Gibbs, Marshall Goldsmith) Gestión 04/01
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Liderazgo y management El liderazgo es distinto de la gestión. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con un rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión ni sirve para sustituirla. Liderazgo y gestión son distintos pero complementarios. El primero trata con el cambio, el segundo con la complejidad. Advertimos hoy en la mayoría de las corporaciones estadounidenses y de otros lugares del mundo un exceso de gestión y una escasez de liderazgo. Lo ideal aunque harto difícil sería la creación de verdaderos líderesgestores. La gestión tiene que ver con los sistemas y las estructuras. El liderazgo implica una gran movilización de energías, tiene más que ver con redes informales extensas. La gestión tiende al orden, a la coherencia, se preocupa por la planificación y la presupuestación, programa objetivos a un año o a un mes, se interesa por el diseño, la organización y el control. Se aboca a la resolución de problemas. El liderazgo brinda orientación, visión, imagina el futuro lejano, es coordinación y buena comunicación. Liderazgo implica motivación e inspiración de la gente. Uno de los errores más frecuentes que las empresas sobregestionadas y sublideradas suelen cometer es el de adoptar la “planificación a largo plazo” como la panacea. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Los ejecutivos de hoy deberían ser premiados por buscar y desarrollar líderes organizacionales, detectando jóvenes con potencialidad propensos a asumir riesgos, aprender de éxitos y fracasos y a transitar por movimientos laterales desempeñando tareas amplias. Por otra parte, según Zaleznik, los líderes son distintos de los managers. Los primeros impulsan los procesos creativos e imaginativos dentro de la organización, en medio de un entorno a veces algo caótico. Los segundos intentan disminuir los niveles de conflicto entre sujetos o departamentos de modo de asegurar los negocios diarios. El entorno no tan estable que fomentan los líderes a menudo los inquieta. Estos, en cambio, piensan que las incertidumbres del caos potencial rara vez crean problemas (sí, a la inversa, el imponer orden). Los líderes transforman, se preguntan qué significan las cosas para las personas. Por todo lo dicho los líderes despiertan emociones fuertes (positivas o negativas). Esa atmósfera fomenta la iniciativa y los resultados inesperados. En las organizaciones actuales resultaría más benéfico destinar mayor tiempo y recursos a desarrollar más juegos de creatividad e imaginación que a ejercicios de simulación y a prácticas de lógica. La visión, en definitiva, es al menos tan importante como la estrategia.

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El liderazgo tiene que ver con el cambio, con una visión de futuro, con la motivación de la gente para superar los obstáculos. Ambos, gerentes y líderes son necesarios, pero la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobregerenciadas. No todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, o sea la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con frecuencia tan o más importante que la influencia formal. El liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas. Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización, y cambian la conciencia de los seguidores ayudándolos a ver los viejos problemas de un modo nuevo. Van más allá de donde llegan los líderes transaccionales. El rol de líder El líder mantiene la cohesión y el alineamiento de la organización, orientándola hacia sus objetivos, asegurando el máximo aprovechamiento de sus recursos a través de valores, alimentando el entusiasmo de sus integrantes y regenerando continuamente la cultura. El líder mantiene la tensión creativa. Toda acción individual y colectiva parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder se ocupa permanentemente de “cargar las baterías” de la organización mediante una estrategia dual:  Interpretar el mundo presente.  Imaginar posibles mundos futuros. Focalizaciones por parte del líder Interpretativa: mira al mundo leyendo sus signos y dándole sentido a la realidad del grupo. Por ejemplo, estudiando el mercado y haciendo un análisis de sus fuerzas. Max de Pree (ex presidente de Herman Miller) afirma: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”, ayudar a la gente a ver la realidad de manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas. Creativa: lee los anhelos de los miembros imaginando una realidad posible. Por ejemplo, inventando una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita.” El poder del líder deriva de su habilidad para “pintar futuros” que enciendan la pasión de sus miembros de una organización.
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El líder diseña y rediseña la cultura organizacional; enviando constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, verdadero y bello y definiendo, así, la esencia de una cosmovisión. El diseño cultural es una tarea continua. Las principales causas de fracaso de liderazgo son las siguientes: 1. arrogancia (no saber escuchar) y 2. falta de inteligencia emocional e interpersonal. Los cuatro factores distintivos de un verdadero líder son     Significado y dirección: Tener pasión por lo que se hace, contar con perspectiva o poder de anticipación, dotar a la gente de una visión o fin o sueño tras la cual alinearse. Confianza: Impulso, sinceridad y capacidad. Demostrar “invariabilidad”. Optimismo: Tenacidad y percepción positiva de las cosas. Búsqueda de resultados: Resolución para la acción, asunción de riesgos.

Los líderes no deben copiar o imitar a otros. No hay modelos o fórmulas a seguir. Deben ser ellos mismo, pero con más habilidad.

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El valor de los recursos humanos Peter Drucker, acuño el término trabajadores del conocimiento y señala que la pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que su productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un equipo organizativo. Con el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo son los equipos más que el individuo mismo; eso indica porque es tan necesario que el líder desarrolle las habilidades que ayudan a la gente a vivir en armonía. En el futuro la clave de la ventaja competitiva “será la capacidad de lo líderes para crear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual”3 El estar atento, el escuchar, la posibilidad de reacción, la imaginación, son capacidades que el hombre invierte en su trabajo cuando se siente responsable de él. ¿Cómo puede promoverse esta responsabilidad cuando unos piensan y otros ejecutan, cuando es el jefe el que tiene razón y los otros se someten? Si queremos un cambio en los hombres, es preciso que primero cambie el management. El equipo es más que las suma de sus miembros. La sinergia distingue a un equipo de un grupo de personas trabajando. Este último mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo, una interpretación unificadora y ciertas prácticas recurrentes puede generar una energía creativa que excede la suma de las energías individuales. Un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales, y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es quien se encarga de crear y mantener este campo de fuerzas. El líder se hace, se hace con formación, con experiencia y con la humildad que da el tomar decisiones y equivocarse. El líder lo es porque hay un grupo al que liderar. Él conduce ese equipo, pero juega en equipo. Tiene la capacidad de ver antes y más lejos, pero juega para el equipo. Al líder le corresponde tomar decisiones. Esta es quizás su responsabilidad más exclusiva, demás esta aclarar que se equivoca de vez en cuando. El liderazgo absoluto no existe. Nadie es líder todo el día y en cualquier circunstancia. El liderazgo es situacional, no se ejerce igual con todas las personas. A veces es conveniente impartir instrucciones directas y otras es preferible la sutileza de la delegación. Ejemplo: Ante sujetos aún poco desarrollados conviene un liderazgo “marcapautas”. Posee un sentido de trascendencia, es un agente del cambio. En la empresa, considerará que su misión va más allá de cumplir unos objetivos económicos y entenderá que la responsabilidad de esta empresa es la de crear empleo y riqueza para las personas que la integran; considerando que su responsabilidad es hacer un mundo mejor para todos.

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Motivación

Cómo entender el término motivación Motivación es la capacidad de energizarse uno mismo (o energizar a cualquier otra persona) para lograr algo sorprenderte, e incluye una serie iterativas de etapas que sinérgicamente, van fortaleciendo la confianza en uno mismo. Motivación es, entonces, la capacidad de generar un cúmulo positivo de emociones. Siguiendo a Goleman4 “todas las emociones son impulsos para actuar, planes instantáneos para enfrentarnos a la vida (…). La raíz de la palabra emoción es motere, del verbo latino mover (…), lo que sugiere que en toda emoción hay implícita una tendencia a la acción”. En un mundo que se torna cada vez más impredecible, probablemente sólo quede una fuente de seguridad verdadera: saber que existe la automotivación sean cuales sean las circunstancias a que este sometido. En principio no se puede motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. En segundo lugar, la mayoría de la gente, si se siente motivada en unas cuantas áreas específicas de su vida, se sentirá motivada en general. Motivación y las tres dimensiones del liderazgo Se dijo, que “los auténticos líderes tienen tres cosas en común: la inteligencia y el arte de crear una visión atractiva que oriente y dé una dirección al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visión y la automotivación, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha.” 5 Liderazgo=Visión x Inspiración x Impulso Visión Ser lo suficientemente listo para decidir lo que hay que hacer (una idea radicalmente nueva o una vieja idea a la que le ha llegado el momento), y lo suficientemente artista para pintar imágenes atrayentes, tanto del destino como de la naturaleza del viaje. Inspiración Ser un vendedor lo suficientemente bueno para involucrar a otros en la visión, en el viaje y en el equipo. Impulso Disponer de suficiente automotivación, carisma, sensibilidad y capacidad de resolución de problemas como para mantener al equipo y a cada individuo que lo compone energizado y en marcha.

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GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. p 24 LANDSBERG, Max. El tao de la motivación. Paidós. Barcelona 2000
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Puntos fuertes de la motivación 1. Automotivación: para poder motivar a otra persona tienes que estar auténticamente motivado, ya que la gente nota el fingimiento con gran facilidad. 2. Motivar a otro en un área especifica de su vida, debido a que la motivación irrumpe en los restantes aspectos. 3. Sé un artista, no un conferencista; se deben utilizar todas las habilidades y el lenguaje corporal para evocar una imagen muy atractiva de lo que esa persona o equipo podría conseguir, teniendo previamente en cuenta características de la audiencia a seducir. 4. Animar, es decir, dar ánimo a los demás. Para lograrlo una de las herramientas más útiles es el elogio. Deben ser cumplidos sinceros cuando el destinatario se los merece, ayudándolo a ver su progreso y como encaja en la visión más amplia. 5. La motivación no se logra en un instante, sino que requiere tiempo, paciencia y elogios, mientras dure el proceso. Motivadores del trabajo  Interés de las tareas. Tarea interesante (el „trabajo mismo‟, diría HERZBERG) es aquella cuyos contenidos operativos agradan por sí mismos, independientemente de los resultados que pueda reportar. Esta característica es altamente motivadora (LOCKE, 1984, grupo de investigación MOW - 1987).  Variedad de las tareas. HACKMAN y LAWKER (1971), COOPER (1974), ALGERA (1984) la variedad beneficia la ejecución del trabajo por reducción del aburrimiento ante los aspectos novedosos y variados.  Identidad de las tareas. COOPER (1974) y HACKMAN Y OLDHAM (1980), han estudiado cómo la realización de un conjunto de tareas es más motivador en la medida que se percibe como un todo completo e identificable. Sería el polo opuesto de la fragmentación del trabajo, donde el conjunto de tareas realizadas en un determinado puesto se diluye en todo el proceso productivo, resultando imposible determinar cuál es la aportación o contribución de cada puesto al resultado final.  Autonomía en el trabajo. Es uno de los conceptos más estudiados: COOPER (1974), HACKMAN Y OLDHAM (1980), ALGERA (1981), DECI Y RIAN (1985), y otros muchos autores han verificado el alto índice motivador de la autonomía en el trabajo. Este concepto de autonomía puede referirse básicamente a la autonomía de medios (elección de medios e instrumentos) o bien a la autonomía de destrezas (autoelección de las propias destrezas y habilidades). Esta autonomía de destrezas implica un reto al propio trabajador: ser capaz por sí mismo y con sus propias fuerzas de sacar adelante el trabajo. Tras el éxito se manifestarán los sentimientos de realización, logro, mayor asunción de responsabilidades, crecimiento personal, etc. En gran medida, autonomía es sinónimo de libertad y, consecuentemente, atribución de todo el mérito en los resultados conseguidos.  Retroalimentación o feedback. Según definición de HACKMAN y OLDHAM (1980), „es el grado en que la actividad laboral aporta al
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individuo información clara y directa sobre la efectividad de su ejecución‟. Este conocimiento sobre el grado de progreso del trabajo proporciona información respecto a conquistas parciales y el grado de avance hacia los resultados finales, actuando siempre como un elemento motivador importante. Motivos personales que inducen al trabajo  Las necesidades. Éste es el concepto tradicional y uno de los más estudiados a partir de la jerarquización de necesidades de A. MASLOW (1954). Pero como han señalado bastantes autores, entre ellos LOCKE y HENNE (1984 y1986), las necesidades, por sí mismas, son insuficientes para explicar la conducta humana. Como afirma M.PEIRO, M. SALANOVA y P. M. HONTAGAS (1990), “las necesidades explican por qué se reactiva la conducta, pero no son suficientes para explicar por qué el sujeto elige una conducta y no otra”. Los valores. abarcan desde principios morales hasta detalles concretos de actuación, y son adquiridos por influencia del ambiente socio-económico y moral en el que nos desenvolvemos. Forman la guía básica de actuación y, de trasfondo, son indicativos claros para la motivación laboral: la jerarquización de los valores por cada individuo y el grado de intensidad con que los percibe y asume pueden servir de base para explicar muchos interrogantes sobre la conducta laboral. Las metas y objetivos. Si los valores quedan como guías o directrices generales para la conducta, las metas y los objetivos serían su concreción en acciones, es decir, en actos específicos. o Las metas más difíciles atraen más que las fáciles. El reto y el desafío motivan más que lo fácil y cómodo y, asimismo, conducen a mejores resultados o Las metas concretas y específicas elevan el nivel de ejecución y motivan más que cuando las metas son difusas o éstas no existen. o Tanto la aceptación como el compromiso y la implicación en el establecimiento de metas actúan como refuerzos importantes para su ejecución. o El dinero puede afectar al establecimiento de metas, bien con una mayor implicación en las mismas o bien con la fijación de metas más difíciles. o El feed-back es necesario para reforzar las acciones en pro de la consecución de metas. Las expectativas. Es otro de los conceptos importantes para entender la motivación laboral y uno de los que más ha atraído a los investigadores. Expectativa es la probabilidad subjetiva de que una determinada acción conducirá a unos determinados resultados. Esta percepción íntima estará condicionada fundamentalmente tanto por las experiencias anteriores del individuo como por el propio grado de autoestima. Significado del trabajo. BLANCH (1988), RUIZ QUINTANILLA (1988), grupo de estudio MON (1981 Y 1987), SALANOVA (1988 y 1989).
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No es tanto el propio contenido del trabajo realizado lo que le da significado, sino que este significado depende más de las creencias y valores que se le atribuyen; que interpretan y gradúan la importancia y el valor del trabajo.  Implicación y compromiso. Ambos conceptos han sido estudiados por numerosos autores: MORROW (1983), MEYER Y ALLEN (1984), McGREE y FORD (1987) y BATEMAN (1986), O´REILLY y CHATMAN (1986). Estos     conceptos incluyen varias dimensiones: Fidelidad: seguir siendo miembro de una misma organización Identificación: creencia en sus metas y objetivos Aportación propia: disposición para el esfuerzo, Superación: actitud de mejora continua.

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Círculo de la VICTORIA6 La motivación es un proceso repetitivo que esta compuesto por una serie de pasos que se deben ir reforzando en la medida que se va repasando el círculo. A continuación se los enumera y luego se detallará cada uno. Los cinco pasos 1. Visión; desarrollar una visión atractiva implica indagar en la propia realidad en búsqueda de una imagen de éxito, basada en las factores de ímpetu, tanto los propio como los de cada uno de los miembros del equipo. Para su desarrollo se deben contemplar los seis sentidos, y estructurarla de modo que constituya la base de un plan de acción. 2. Confianza; procede del latín y significa “con fe”. Una visión vigorosa aumenta la fe y la confianza. 3. Dar el salto; emprender algún tipo de acción para alcanzar tu objetivo. 4. Consecuencias; identificar las consecuencias posibles y convertir los obstáculos en propulsores de ideas innovadoras. 5. Feedback; recabar información del mismo, analizarlo objetivamente y revisar la visión en forma periódica. El feedback da alas, y la confianza se robustece. En el eje central del modelo se halla la persona, en cualquier caso destinataria del proceso.

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Op Cit 5
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Visión7 Características de una visión transformacional         La visión debe ser clara, atractiva y energética. Sin una visión fuerte uno corre el riesgo de perderse en la niebla psíquica de la inseguridad personal. Se debe conocer las aptitudes de cada uno, alentarlas y ayudar a ampliarlas. Usar la imaginación para crear una imagen que involucre todos los sentidos; añadiéndole el sentido del humor, del equilibrio, del deber, etc. Comprobar su utilidad creando un plan de acción muy simple que ponga en marcha. Tratar de plasmarla por cualquier medio posible, no quedarse sólo en las palabras. Si lo que se trata de lograr es desarrollar una habilidad específica, ir a la demostración. Involucrar a todos los intervinientes a que participen en su formulación y a que la enriquezcan. Presentar la visión al equipo de modo que parezca un desafío. Reexpresar la visión periódicamente, para que no pierda vigencia.

Aspectos a tener en cuenta en la formulación y comunicación de la visión Un Líder transformacional ayuda a formular la visión, la defiende, pero no es el dueño. Todos los miembros de la organización deben ser dueños de la misma para que sea compartida. Para ello debe estar dispuesto a escuchar ideas y recibir su retroalimentación, con la mente abierta para incluir los deseos y sueños de los demás al formularla. El proceso de formular la visión es tan importante como lo que se dice en ella. Un lema evocador es una excelente manera de encapsular los mensajes de una visión compartida. El líder de la organización tiene como una de sus funciones más importantes la de comunicar la visión para ayudarle a la gente a interpretar los sucesos a la luz de la visión. Cualidades de una buena visión     Que sea algo concreto, no vago. Impacto imborrable. Vincula personalmente, apelando al deber. Implica el sentido de la vista.

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Op. Cit. 5: Cap 3. pp 35-41
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Mintzberg hace referencia a la visión compartida como Ideología organizacional8 y la define como: Sistema rico en valores y creencias acerca de una organización. La característica clave es su capacidad de unificación, es decir, sinergia que se produce por la dinámica sistémica. Las raíces de una ideología en un sentido misionario, además de la misión en sí, es una „conciencia misionaria‟, es decir, una sensación de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Clave para el desarrollo de una ideología es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la misión y de una dedicación honesta a la gente que deba llevarla a cabo. Este sentimiento auténtico se evidencia en las acciones. Ímpetu Es el sustento de la visión en las personas, es decir aquellos rasgos internos que la persona toma como objetivo máximo y por el cual decide compartir la visión formulada. Se pueden enunciar los siguientes: Dinero, Poder, Sexo, Envidia, Orgullo, Deber, Crecimiento, Éxito, Esperanza, Respeto, Rivalidad, Altruismo, Patriotismo, Credos, entre otros. Se debe encontrar dentro del motivador (líder) y de cada persona, cuál es el factor de ímpetu dominante para crear la esencia necesaria.

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MINTZBERG y QUINN. El proceso estratégico. Prentice Hall. México, 1993. pp.394-401
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Fomentar la confianza9 Confianza deriva del latín y significa con fe, con esperanza. “En un sentido técnico, la esperanza es algo más que el punto alegre de que todo saldrá bien. Snyder lo define de manera más específica como “creer que uno tiene la voluntad y también los medios para alcanzar sus objetivos, sean estos cuales fueran. Las personas que muestran niveles elevados de confianza, comparten ciertas características, entre otras la de ser capaces de motivarse ellos mismos, sentirse lo suficientemente hábiles para encontrar formas de alcanzar sus objetivos, asegurarse cuando se encuentran en un aprieto que las cosas van a mejorar, ser lo suficientemente sensibles para encontrar diversas maneras de alcanzar sus metas o modificarlas si se vuelven imposibles, y tener la sensación de reducir una tarea monumental en fragmentos más pequeños y manejables.” 10 Se puede analizar la confianza de una persona comparándola con un jardín; necesita plantar las semillas, nutrirla y arrancar las malas hierbas. Plantar las semillas: crear un desafío es el primer paso para fomentar la confianza. Para Goleman11 puede al principio consistir en conseguir un pequeño triunfo o un éxito fácil: por ejemplo abordar una tarea que se tenía postergada o alguna otra actividad que se quería resolver; del mismo modo funciona mejorar la propia imagen.  Nutrición: fomentar un feedback positivo y reforzarlo por medio de la utilización de elogios, siempre que el desempeño lo justifique. “Uno de los antídotos mas potentes contra la depresión es la reestructuración cognitiva” 12 (…) consiste en retroceder y analizar los aspectos que provocan la falta de confianza desde una perspectiva diferente, “bajo una luz mas positiva”. Otro recurso que mejora la confianza, es ayudar a otros a resolver sus problemas.  Arrancar las malas hierbas: identificar los destructores de la confianza y hacerlos desaparecer (Ver Destrucción de la motivación). Evitar el diálogo interno negativo. La gente que se siente ansiosa, enfurecida o deprimida no asimila información de manera eficaz ni la maneja bien. Las emociones negativas poderosas desvían la atención hacia sus propias preocupaciones, interfiriendo el intento por concentrarse en otra cosa. Abrigar esperanzas significa que uno no cederá a la ansiedad abrumadora, a una actitud derrotista ni a la depresión cuando se enfrente a desafíos o contratiempos. Ser optimista, al abrigar esperanzas, significa tener grandes expectativas de que, en general, las cosas saldrán bien en la vida a pesar de los contratiempos. 

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Op Cit 5: Cap 5. pp 51-57 Op Cit 4: p98 11 Op Cit 4: p98 12 Op Cit 4: p99
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Prepararse y dar el salto13 Hay tres etapas que deben realizarse para afianzar la acción: 1. Prepararse para el salto: las posibilidades de éxito aumenta si:  Se ha desarrollado una visión atrayente que tenga relación con el ímpetu de la persona, y de que forma al realizar la actividad logrará aportar algo a la visión y a sus objetivos personales.  Recabado la ayuda apropiada de los demás.  Se ha elegido sabiamente el momento de actuar 2. Dar el salto, realizar la acción planeada, sólo se puede lograr si la persona está lo suficientemente confiada en sí mismo. Para lo cual se deben realizar las actividades enunciadas en el apartado anterior (Fomentar la confianza). 3. Reflexionar, después de “saltar”, el resultado de haberlo hecho. Requiere que la persona analice si la experiencia fue realmente traumática o si, en cambio, disfrutó de la adrenalina que generó en el momento. Cuanto más se enfrente a situaciones donde experimente nerviosismo y las pueda superar, tanto más aprenderá y soportará la tensión en futuras situaciones. Acción Cuando una visión se comparte, es importante que cada cual asuma la responsabilidad de comportarse de conformidad con ella. Si uno hace caso omiso del comportamiento de quienes no actúan de acuerdo con la visión, pone en entredicho la confianza y el compromiso de quienes sí están actuando correctamente. Así sale a la luz la importancia de las estructuras de apoyo: los hábitos, las prácticas y los procesos que refuercen la práctica coherente de nuestros valores a medida que buscamos cumplir con nuestra visión. Caso contrario nuestros compromisos no pasan de ser sólo buenas intenciones.

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Op Cit 5: Cap 6. pp 59-64
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Observar las consecuencias y ver los obstáculos como oportunidades14 Se debe tener la siguiente actitud mental: “cualquier obstáculo puede ser superado”. El optimismo es una actitud que evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad. Y al igual que la esperanza, su prima hermana, el optimismo reporta beneficios en la vida. Seligman define el optimismo en función de la forma en que la gente se explica a sí misma sus éxitos y sus fracasos. Las personas optimistas consideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de manera tal que logren el éxito en la siguiente oportunidad, mientras que los pesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicándolo a alguna característica perdurable que son incapaces de cambiar. 15 La creencia de que con creatividad se puede superar el obstáculo, genera ideas que permite mejorar el proyecto. Se debe desarrollar el arte de sacar provecho de las “casualidades”. Los mejores planes son aquellos que son maleables. Y por otro lado siempre se debe tener un plan de contingencias. Considerar cada plan como un rompecabezas con piezas intercambiables, de modo tal que un imprevisto que afecte a alguna de ellas, pueda ser reemplazada, permitiendo el éxito del mismo. El optimismo y la esperanza pueden aprenderse, la autoeficacia es la creencia de que uno tiene dominio sobre los acontecimientos se su vida y puede aceptar los desafíos tal como se presentan.

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Op Cit 5: Cap 7. pp 67-73 Op Cit 4: p 114-115
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Feedback16 Interpretarlo adecuadamente es más importante que el resultado mismo. El feedback es nuestra primera fuente de aprendizaje, desarrollo y motivación. Un feedback positivo afianza la confianza y la motivación, uno negativo debe impulsar a potenciar las habilidades en los trabajos menos exitosos. El arte de interpretar las críticas: Respuesta al feedback Se debe hacer un seguimiento del diálogo interno, examinar las creencias y los modelos ya que estos son los lentes a través de los cuales se observa el mundo. Las creencias irracionales generan ansiedad, depresión, llevando al sujeto a acciones ineficaces y autodestructivas. Se debe practicar el autoelogio. Consejos para interpretar críticas17:  Considerarla como una valiosa información acerca de cómo hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal.  Esperar el impulso hacia la actitud defensiva en lugar asumir la responsabilidad.  Si resulta demasiado perturbador, pedir que se reanude la reunión más tarde, después de dedicarle tiempo a absorber el mensaje difícil y serenarse un poco.  Considerar la crítica como una oportunidad de trabajar conjuntamente con quien la realiza para resolver el problema, no como si fuera un adversario.

Adaptación: LANSBERG Max. El Tao de la motivación. Paidós. Barcelona. 2000. pp 188 y 81

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Op Cit 5: Cap 8. pp 75-81 Op Cit 4: p 186
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Generalización: decir sutilmente que se tiene un rasgo intrínsecamente negativo. Irracionalidad: extraer conclusiones que los hechos no necesariamente confirman. Transposición: usar los sentimientos de un área de la vida para infectar otra/s. El arte de ofrecer criticar y el de elogiar18: Informe y opinión sobre desempeño Consejos para la hora de ofrecer críticas:  Ser específico: Para la gente es desmoralizante saber que está haciendo “algo” mal, sin conocer cuáles son los detalles para poder cambiar. Se debe centrar en los detalles: qué es lo que hizo mal, qué es lo que hizo bien y cómo podría modificarse (sin que se le quite la posibilidad de autonomía) ofreciéndose ayuda si lo necesita. Ofrecer una solución: La crítica, como toda retroalimentación útil, debería señalar una forma de corregir el problema. De lo contrario, deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona no advertía que existían, o simplemente sensibilizarla a las deficiencias que necesitan atención: pero deberían incluir sugerencias de cómo ocuparse de esos problemas. Estar presente: Las críticas al igual que los elogios, resultan más eficaces si se expresan cara a cara y en privado. Las personas que se sienten incómodas al manifestar una crítica (o la ofrecer un elogio) probablemente sientan alivio al hacerlo poniendo distancia de por medio por ejemplo con un memorando o un mail. Pero esto hace que la comunicación resulte demasiado impersonal, y le quita a la persona que recibe la posibilidad de dar una respuesta o una aclaración. Mostrarse sensible: Es una apelación a la empatía, a estar en sintonía con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma en que lo dice.

Dedicar elogios19 No se puede motivar a alguien a menos que sea, el motivador, capaz de dedicarle cumplidos por algo que haya hecho (o por una capacidad que tenga) de forma totalmente convincente. Sugerencias al momento de ofrecer elogios:  Probar, que lo que se dice es real.  Explicar, el porque se piensa que lo que ha hecho, la otra persona, es tan bueno.  Sugerir, que su rendimiento es un rasgo intrínseco.  Expresar, su potencial de manera radical.

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Op Cit 4: p 185 Op Cit 5: pp 153-154
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La persona20 En el corazón del ciclo VICTORIA reside la persona que es a quien se está motivando, sea uno mismo o un colaborador. Un motivador debe lograr que las personas a las que está motivando desarrollen o potencien su propio estilo individual, ayudándole a integrar estos elementos de manera coherente. Tipos de personalidad Motivar a alguien requiere que interactuemos con esa persona, lo que a su vez, significa que tenemos que entenderla y conocer su tipo de personalidad. La categorización de cualquier cosa puede ser peligrosamente simplista o puede ser fruto de la perspicacia y prestar una gran ayuda. Esto es especialmente verdad cuando se trata de categorizar algo tan complejo como una persona. A continuación se presenta el modelo de indicadores de Meyers-Briggs21 que define dieciséis tipos de personalidad basándose en los siguientes factores:  Hacia dónde dirige la persona su energía: extroversión frente a introversión.  A qué presta atención: sensación frente a intuición.  Cómo toma las decisiones: pensamiento frente a sentimiento.  Cuál es su orientación hacia el mundo externo: juicio frente a percepción.

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Op Cit 5: Cap 9. Cap. 11 p 110 Op Cit 5: p 190
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Brecha generacional22 La brecha generacional es muy elusiva. Algunos sienten que existe una diferencia sustancial entre las personas de, por ejemplo, veinticinco y cincuenta años. Otros creen que las diferencias entre los individuos dentro de la misma generación son mayores que las diferencias intergeneracionales. Existen algunas áreas, como la ciencia, en las que se confía en los expertos. Pero en lo referente a ayudar a la gente a estar motivada se debe tener en cuenta la edad de la persona a motivar. A su vez, existe la posibilidad de que las creencias del motivador se vean afectadas por su propia experiencia de juventud y de madurez, más que por la motivación del otro. Tensión y estremecimiento (nerviosismo)23 A veces las cosas van mal, a continuación hay más cosas que van mal. Por último el “estrés” domina los sentimientos. Pero a menudo se utiliza la palabra estrés en el lenguaje común, sin que se este conciente de su real significado. Se utiliza estrés para referirse a un estado de estremecimiento (nerviosismo), que es provocado a la persona por hallarse sometida a tensión. Se debe considerar que aunque tensión pueda ser similar a estremecimiento, no es lo mismo. La tensión es, para cada situación, una constante externa al propio sujeto que tiene la misma magnitud para cada uno. Por el contrario, el estremecimiento es propio del sujeto y se da como respuesta a la tensión del entorno; por lo tanto dos sujetos sometidos a la misma tensión pueden, y de hecho así ocurre, presentar distintos niveles de estremecimiento. La clave de un buen líder es diferenciar ambas con respecto a sí mismo y definir la zona óptima, identificar el nivel de nerviosismo de sus colaboradores y lograr que pasen el proceso que tensiona de modo más relajado (véase Fomentar la confianza y Dar el salto).

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Op Cit 5: Cap 15. pp 137-138 Op Cit 5: Cap 18. pp 157-162
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Miedo al éxito y al fracaso24 Los miedos son poderosos impulsores que pueden llevar a realizar actos sorprendentes, pero también pueden impedirnos incluso intentar conseguir algunos objetivos. Dentro del primero, el miedo al fracaso puede llevar a poner en marcha las capacidades de la persona y lograr que alcance excelentes resultados. Pero el miedo a fracasar, si se produce algún cambio (sobre todo importante) puede inhibir, impidiendo a la persona intentar cosas que no resulten familiares. El miedo inhibidor se experimenta de dos formas: Miedo al fracaso: miedo a la ridiculización y las críticas, en caso de fracaso. Miedo al éxito: es más sutil y paradójico, pasa inadvertido; se radica en lo más profundo de la persona. Se evidencia con argumentos del tipo: “Estoy bien como estoy”, o “es tan simple que debe tener algún truco”. La persona se convence de que no merece triunfar, o que el manto del éxito le sentará incómodo. Psicología de masas25 Existe un hecho: un individuo incluido en una multitud siente, piensa y actúa de manera enteramente diversa de la “esperada” si estuviera aislado. Esto nos lleva a las siguientes preguntas: ¿Qué es una masa? ¿Qué le otorga la capacidad de influir tan decisivamente sobre la vida anímica del individuo? ¿En qué consiste la alteración anímica que impone al individuo? Si los individuos dentro de una masa están ligados en una unidad, tiene que haber algo que los una. Esto sería lo característico de la masa. Descubrir ese algo sería un paso fundamental en la dirección a comprender lo más propio del funcionamiento de la masa. Freud recurre a un trabajo de Gustave Le Bon, quien apunta que en la masa aflorarían cuestiones inconcientes y desaparecerían las adquisiciones de los individuos, sus peculiaridades. Lo heterogéneo se hundiría en lo homogéneo en una suerte de uniformización. Indica causas para lo antedicho. En la masa, y por el número de personas, surgiría un sentimiento de poder invencible. El individuo se entrega a satisfacciones instintivas que, estando solo, sujetaría. El denominado contagio psíquico entre los miembros de una muchedumbre. De efectos comparables a los hipnóticos. Bajo estas condiciones el individuo sacrifica su interés personal al interés colectivo.
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Op Cit 5: Cap 12. pp 113-118 FREUD, Sigmund. Psicología de las masas y análisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores.
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Sugestionabilidad Es la influencia del líder sobre los miembros de la masa. El contagio es una exteriorización de la sugestión. ¿Qué hay en la masa que nos haga más susceptibles a la sugestión? Por sugestionabilidad se entiende la tendencia a caer en el mismo estado afectivo cuando percibimos sus signos en otro. Esto sucede a menudo; pero fuera de la masa la persona lo resiste con éxito. Los principales rasgos de la masa destacados por Le Bon son:  Es influíble, crédula. No conoce la duda.  Es impulsiva, excitable, voluble. “Guiada por lo inconciente”.  La imperiosidad de los impulsos que la mueven desdeña la tendencia del individuo a la autoconservación.  Busca la satisfacción inmediata.  Omnipotencia. Para ella no existiría lo imposible. Existen tres tipos de afectos, según Freud: 1. Tendencia a la unión sexual. 2. Amor a sí mismo. Imprescindible a la autoconservación; restringido en la masa. 3. Amor filial, fraternal, amistoso, a la humanidad, etc. La primera y tercera formas suponen cierto sacrificio de sí y búsqueda de aproximación. Podemos entonces afirmar que son vínculos de amor; lazos sentimentales, aquello que constituye la esencia del “alma de las masas”. Esto es lo que esconde la noción de sugestión. Aquel poder que mantiene cohesionada la masa es, pues, Eros, el Amor. Si el individuo resigna su peculiaridad en la masa y se deja “influir” por los otros; si se “sacrifica” por el otro es...“por amor”. De estos nexos derivaría la alteración y restricción de la personalidad del individuo en la masa. La descomposición de estos lazos descompone la masa, pudiendo producir pánico; liberación de angustia. Cuando cada uno empieza a preocuparse por sí mismo, sin miramiento por los otros, se ve actuar esta descomposición. La existencia de estos lazos afectivos –que vincula a los individuos entre síminimiza la percepción de un peligro externo (pensar en los soldados en combate). La baja o desaparición de tales vínculos acrecienta la percepción del peligro; abriendo la puerta a la descomposición de la masa. Concluyendo, una masa puede entenderse como una multitud de individuos que han puesto un objeto, uno y el mismo, en el lugar de su ideal del yo; a consecuencia de lo cual se han identificado entre sí en su yo.

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Destrucción de la motivación26 Tan importante como motivar es no destruir la motivación generada. Algo que puede haber demorado días o semanas en ser construido puede destruirse con una sola acción o frase. Las críticas que se expresan como ataques personales más que como quejas sobre las que se puede actuar y las acusaciones personales con dosis de disgusto, sarcasmo y desden; dan origen a la actitud defensiva y a la evasión de responsabilidad y, finalmente, al bloqueo o a la resistencia pasiva que se produce al sentirse injustamente tratado. Puede ocurrir que quien ofrezca la queja, al recibir una actitud defensiva o elusiva de responsabilidad se sienta más furioso y provocado, lo que sugiere el comienzo de un ciclo que finaliza con la renuncia o el despido del empleado. Para evitar desmotivar a otros se deben conocer los mecanismos que pueden causarla: Para no quebrar la voluntad se debe evitar: 1. Destruir la visión y esperanza; a través de a. Desorientación: crear falsas esperanzas o cambiar imprevisiblemente el entorno del colaborador, por ejemplo, localización, horarios, etc. b. Castigar: responder inmediatamente a cualquier intento de personalizar el entorno. 2. Demoler la confianza: se logra al: a. Degradación: por ejemplo obligar al colaborador a realizar pequeñas tareas. b. Castigar: Administrar “shocks” cuando el colaborador es incapaz de realizar tareas imposibles. c. Deprimir: acciones para destruir la confianza del colaborador en orden de severidad creciente. d. Interrogar 3. Rescindir todo ámbito de acción voluntaria: evitarlo es muy importante, no destruir la iniciativa del sujeto a emprender acciones, ni disminuir su autoestima. 4. Bombardear con mensajes negativos, como ser: a. Ridiculizar, especialmente frente a otras personas. b. Mentir, por ejemplo, decirle al sujeto que esta fatal de salud. c. Privar de todo estimulo sensorial, es decir de información sobre su desempeño (feedback) 5. Destruir sistemáticamente la imagen del sujeto: a. Conmocionar, mostrar al colaborador pruebas del empeoramiento de su labor. b. Usar indistintamente las acciones antes mencionadas. c. Proponer modelos negativos, mostrar al sujeto como han sido destruido otras personas que estaban en su misma situación.

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Op Cit 5: Cap 13. pp 121-125
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La teoría de la manzana podrida Se trata de una de las más populares formas de visualizar aquello que es y ocurre en un grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto de unidades que conservan cada una su integridad. El conjunto no presenta otra particularidad que aquello que lo define como agrupamiento. Cierto agente exterior al grupo identifica un fenómeno: el de que una manzana ha comenzado a pudrirse. Se supone una cierta teoría que no aparece explicitada: la del contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puede entender que determina la acción. El proceso de pudrición es inherente a cada manzana; sin embargo, no es esa noción que prima. Funciona como si la pudrición se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse cuanto antes ya que el proceso es inexorable.

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Maestría en motivar a otros27 Los rasgos distintivos del “maestro” son la intuición y el instinto. Alguien que puede motivarse y motivar habitualmente a los demás. Si bien requiere, por parte de quien la lleve a cabo, el conocimiento de herramientas, modelos y marcos de referencia. Lo que caracteriza a un maestro es la capacidad de usarlos con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los más correctos para la situación concreta. Un maestro puede explicar el MODELO VICTORIA paso a paso, pero cuando lo aplica el ciclo ya no es una serie de pasos sino más bien un punto. Un punto dentro de todos los puntos que lo definen. Se puede llegar a alcanzar la maestría después de la consecución exitosa de algunos pasos: 1. Búsqueda: implica aprender unas cuantas técnicas y aplicarlas a situaciones poco exigentes. 2. Adepto experimentado o agente práctico: aprender más sobre el tema y aplicar los nuevos planteamientos en un territorio relativamente familiar; después, a medida que se toma confianza aplicar las habilidades más ampliamente. Este es el camino del adepto experimentado si se prefiere pensar-hacer-pensar. Hay otro camino y es el del agente practico, se debe tomar las pocas lecciones aprendidas y aplicarlas directamente en un territorio que sea familiar; solo tratar de conseguir nuevas técnicas y conocimientos cuando se necesiten; si se prefiere hacer-pensar-hacer. La mayoría de las personas transitan por ambos caminos. 3. Maestro: En los primeros estadios del “adepto” o del “agente” las cosas parecen complicarse, pero cuando se tiene más habilidad y práctica motivar es más fácil. Cuando se es un maestro la gente se asombra de la generosidad de espíritu para ayudar a los demás y se pregunta como se puede tener tanta energía cuando se da tanto, con tanta frecuencia y a tanta gente. Al maestro, le resulta fácil, porque siente que no esta dando nada.

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Op Cit 5: Cap 20. pp 174-179
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Aplicación práctica28 Caso Alex: de Director a líder de un grupo desmotivado A continuación, se presenta el caso de un Ingeniero a cargo del área de una empresa que aspira al puesto de Director de la misma y al cual, al volver de vacaciones, se le niega dicha posibilidad acusando carencias en su liderazgo, en la motivación e inspiración del personal a su cargo. En consecuencia se le informa que será desplazado a un área de la empresa, teniendo a su cargo cinco miembros que eran desvalorizados por el resto, siendo catalogados como aquellos que habían dejado de brillar. Debido a la frustración que le provocaba el cambio, se enfrenta a la disyuntiva de buscar un nuevo empleo, que satisfaga sus ansias de crecimiento, o convertirse en el responsable de que aquél grupo de personas en un grupo de elite. Luego de conversar con su mentor (Michael) y solicitarle una opinión, toma el desafío de convertirse en el líder transformacional de aquél grupo de personas y a su vez, comenzar la búsqueda en otras empresas en forma paralela. Para llevar a cabo su cometido, Michael le proporciona las herramientas que necesitaría, el modelo de la Victoria. Desarrollo de una visión inspiradora Comienza el proceso, mediante una formulación de la visión que le resulte inspiradora a él mismo: convertirse en un alquimista, es decir, transformar metales ordinarios en oro... Luego, le coloca un nombre al proyecto, llamándolo Excalibur evocando así, la mítica espada: “seremos un equipo de reyes Arturos que saca la espada de la ventaja competitiva de la opaca piedra que son las quejas de los clientes”, se dijo. De acuerdo al análisis de las cualidades de cada uno, definió cuál sería la participación de cada uno en el proyecto. Cuando se reunió con su grupo la comunicó con tanta pasión y convicción que los sorprendió y se sorprendió a sí mismo. La visión era clara, atractiva y energética de hacia dónde debían ir, los ríos que debían cruzar y las montañas a escalar, como así también, las funciones que desempeñaría cada uno. De esta manera, aunque en un principio se mostraron dudosos, luego comenzaron a aportar ideas. Identificación de las fuentes de ímpetu Luego de conversar con su esposa, se dio cuenta que su mayor fuente de ímpetu era el amor que compartía con su esposa y el respeto que esperaba merecer de sus compañeros del equipo. Además decidió identificar qué factores generaban un ímpetu similar en cada miembro de su departamento. Confianza Rob era uno de los integrantes del equipo de Alex, de él dependía el desarrollo de la base de datos para volcar toda la información del proyecto.
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Op Cit 5
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Al demorarse Rob en la entrega de su trabajo, Alex decidió acercarse y analizar lo que le estaba sucediendo, ya que a pesar de su aparente desenvoltura, carecía de confianza en sí mismo. Juntos identificaron los aciertos de Rob, proporcionándole Alex ayuda en aquellos aspectos donde aquél se sentía más débil. Luego Alex le expresó la seguridad que tenía en él y en sus resultados, animándolo a que pensara de la misma forma. Rob pensó que mantener una conversación de este tipo con su jefe era bastante extraño, pero empezó a sentirse más confiado. Alex continúo el mismo proceso durante todo el proyecto, animándolo a que tomara apuntes de sus progresos y revisando la lista de vez en cuando. Fomento de la iniciativa a la acción Kate, era la encargada de realizar las entrevistas con las principales empresas que habían tenido problemas, puntapié inicial para desarrollar por medio de las soluciones una ventaja competitiva que le permitiría a la empresa reposicionarse en el mercado. Su personalidad era dinámica, extrovertida y obsesivamente perfeccionista, a tal punto que la relevante tarea que le había sido encomendada, se tornaba en una gran carga, difícil de asumir. En consecuencia, pasaba su tiempo centrada en los detalles de la planificación de las entrevistas, postergando la concreción de las mismas. Alex percibiendo la situación, utiliza el modelo de la Victoria, reforzando la visión, fomentando la confianza en ella misma. Pero todo aquello no alcanzaba, el temor al fracaso profesional la excedía, por ello decide aplicar la siguiente etapa del círculo, analizando sus fuentes de ímpetu. Como resultado obtuvo que Kate, además sentía un entusiasmo natural por arreglar las cosas. Se esforzó para que Kate se diera cuenta de ello y lo utilizara para darse fuerzas a sí misma; viéndose solucionando sobre la marcha de las entrevistas las posibles contingencias que las mismas le depararían, imposibles de prever de antemano y contando ella con toda la capacidad para poder resolverlas. Sin dilatar más el tiempo, Kate, tomó coraje y acordó los horarios para sus reuniones en los próximos días. Todo aquello le resultaba un gran desafío. Observación de consecuencias y conversión de los obstáculos en oportunidades. Una noche al caer un rayo, la descarga eléctrica subsiguiente revolucionó los datos almacenados en el disco duro del ordenador, toda la información de las quejas de los clientes se había perdido. Alex se preguntó: <<… ¿Cómo se puede mantener a la gente motivada cuando te enfrentas a un desastre?>> Pensó de inmediato: “sacar provecho de los contratiempos” es importante para la motivación del líder y también para la motivación y confianza del equipo. Debía asegurarse de considerar el aparente obstáculo como una ventaja y sin perder de vista la visión general y la misión para cada uno de los miembros, incluyendo, la suya propia, encontrar soluciones creativas. En segundo término analizó si el proyecto era lo suficientemente maleable. Ya que Rob contaba con información física, la digitalizó y luego analizaron la manera de agilizar la captación y análisis de los datos. Además sumaron la página web como medio adicional de captación de quejas.
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Respuesta al feedback Kate, que parecía la candidata ideal para realizar las entrevistas se sentía deprimida y frustrada al finalizarlas, ya que percibía que su función se limitaba a escuchar sus “interminables lamentos” y luego terminaban por interrumpir las entrevistas, logrando que se sintiera desvalorizada al no poder realizar las preguntas pertinentes. Alex reflexionó, “no es un problema de las entrevistas mismas sino como percibes tu capacidad de realizarlas”, nuestra confianza depende más de cómo interpretamos el feedback que recibimos sobre el resultado de nuestros esfuerzos, que de los resultados mismos. ¿Cómo cambia Kate la manera de interpretar el feedback? Primero, busca más información del feedback. Luego, hace un seguimiento de su diálogo interno, examinando sus creencias de cómo es o debería ser el mundo. Alex aconsejó no creer que toda entrevista tenía que ser absolutamente perfecta, de ser así, se sentiría tan decepcionada consigo misma que perdería confianza y concentración, pudiendo complicar las cosas. Kate se planteó como objetivo más alcanzable el de comprender sus quejas tan plenamente como pudiese, sin tratar de resolverlas. La persona. El centro del modelo Alex se encontró en el bar de la empresa con la asesora del gabinete de psicología, Bea, esta acababa de tener una reunión individual con cada uno de los miembros del equipo, en ausencia de Alex, por lo que pudo tomar notas de algunas frases que escucho y que le resultaba interesante transmitírselas a Alex. Entre ellas resaltó las siguientes: “si no consigo el éxito ya no caeré simpática a los demás”, dijo Kate y algo similar se le escucho a Rob. “Me siento cómodo con las cosas como están”, fueron las palabras de Bill. Alex creo lo que tu equipo sufre es miedo al éxito, dijo Bea, ¿miedo al éxito? Miedo al fracaso querrás decir, replicó Alex. No Alex, el miedo al éxito es tan sutil que te recomiendo que profundices en aspectos de psicología para que puedas encontrar aquello que incita y hace funcionar a la gente, ya que todo líder debe interactuar de muy diversa forma: Dirigir, aconsejar, pedir, entrenar, socializar, formar, felicitar y motivar. A Alex le seguía preocupando Rob, este era incapaz de aceptar el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Decidió aplicar algunas técnicas de elogios que aprendió en el curso que Bea le recomendó. Entonces, aplicó el modelo de probar-explicar-sugerir-expresar. Probar: “En este proyecto el resultado de tu trabajo ha sido excelente.” Explicar: “Te propusiste ser el mago Merlín con los datos y lo conseguiste.” Sugerir: “Eres un verdadero genio.” Expresar: “Un día, probablemente, serás dueño de tu propia empresa de informática.” Sin darse cuenta, Alex, había encontrado el factor de ímpetu de Rob; reforzó: “estoy completamente seguro de ello”. Alex Maestro de la motivación Luego de haber transcurrido los tres meses previstos para la presentación del proyecto Excalibur, Alex se sentó a reflexionar sobre el camino recorrido, mientras esperaba impaciente la aprobación. Primero: Proyecto Excallibur, éxito rotundo, digno de ser implementado.
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Segundo: Quizás no fueran una unidad de elite, pero habían superado la prueba, tanto individual como colectivamente. Varios directores se habían interesado por ellos y le habían ofrecido otros puestos dentro de la empresa. Tercero: Alex mismo, se daba un siete y medio sobre diez. No se consideraba un maestro en la motivación, ya que la característica más importante de la maestría, parecía ser una combinación de instinto e intuición. Los maestros usan sus herramientas, modelos y marcos de referencia con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los más correctos para la situación concreta que tienen entre manos. De repente Michael, interrumpe sus pensamientos, la junta había resuelto: la aprobación del proyecto. Una vez recibida las felicitaciones por los logros alcanzados por su equipo, recibe la noticia de su promoción al puesto de director. Conclusión Alex reflexionó, que el éxito obtenido fue la satisfacción ante el desafío de liderar un grupo de “desmotivados” para alcanzar, así, el puesto anhelado de director.

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Bibliografía          BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999 Costa, Joan, La comunicación en acción, Editorial Paidós, Barcelona, 1999 DOLY / MONCONDUIT. Trabajar de otra manera ETKIN, Jorge. Gestión de la complejidad FREUD, Sigmund. Psicología de las masas y análisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores. GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. KOTLER, Philip, Dirección de Mercadotecnia, Prentice-Hall, México, 1996 KOTTER, John. Lo que de verdad hacen los líderes LANDSBERG, Max. El tao de la motivación. Paidós. Barcelona, 2000 MINTZBERG y QUINN. El proceso estratégico. Prentice Hall. México, 1993. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. 5ta. ed. México, 1999 RUIZ, Moisés. La encrucijada del líder, El liderazgo en las organizaciones. Thomson. Madrid, 2003. SCHVARSTEIN, L. Modernidad y posmodernidad en el ámbito de las organizaciones SENGE, Peter. Liderazgo ZALEZNIK, Abraham. Directivos y líderes. ¿Son diferentes?


    

Revistas   FULMER, Robert; GIBBS, P. y GOLDSMITH, Marshall. Semillero de líderes. Gestión 04/01 Robert Goffee y Gareth Jones. ¿Porqué querrían seguirlo?. Gestión 04/01

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APENDICE

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Caso: Limpita S.A. La empresa Limpita S.A. perteneció durante largos 40 años al señor Juan Molina, quien al fallecer la deja en manos de su único hijo Matías. La misma se dedica a la prestación de servicios de limpieza a empresas e instituciones. Matías se dedica al arte, siendo el negocio familiar un ámbito donde jamás se sintió cómodo y nunca participó del mismo. Al considerar él que éste debía continuar, pues esa era la voluntad de su padre y su medio de subsistencia, decide contratar a Jorge, un Licenciado en Administración, recomendado por su contador, quien debe enfrentar la difícil situación de dirigir la empresa sin su fundador. El creía que esa sería su principal situación problemática, pero al transcurrir el tiempo en la misma se encontró con otras de gran relevancia.   El área de atención al cliente, se encontraba integrada por tres colaboradores: Félix: es el de mayor trayectoria en la empresa, habiendo permanecido en la misma durante 20 años. El considera que debió ser promocionado al puesto de gerente, antes que un extraño a la misma, ya que la conoce desde sus inicios. Luna: es una joven de 30 años, carismática, proactiva, con muchas energías y aspiraciones de desarrollo en el ámbito de la comercialización. Posee grandes dotes para interpretar las necesidades de los clientes y creatividad para poder satisfacerlas. Juan: es el joven internauta, que cursa los últimos años de su carrera en sistemas. Encontró en la empresa la forma de poder solventar sus estudios, a pesar de que vive el contacto con el cliente como uno de sus mayores pesares, siendo un muchacho introvertido que se sonroja fácilmente.

Entre los conflictos de mayor relevancia observó:  El personal de contacto se dedicaba a generar nuevos clientes y supervisar el servicio recibido por los que cada uno había captado.  Las quejas y los reclamos eran moneda corriente, convirtiendo así la labor del personal de contacto en un martirio.  El número de clientes iba disminuyendo paulatinamente todos los meses, a la vez que el panorama económico avizoraba recesión. Una cosa era segura, el carisma del fundador mermaba los conflictos, los que iban en incremento desde que comenzó a ausentarse de la empresa. Pero él ya no se encontraba. Ahora era su turno, para demostrar y demostrarse ser capaz de liderar frente a semejante situación de cambio y convertirse en un líder transformacional. Consigna: Cómo debería Jorge plantear la visión para desarrollar un proyecto de cambio, que permita sacar la empresa adelante, teniendo en consideración las aptitudes y aspiraciones de cada uno de los participantes y logrando la movilización de los mismos en esa dirección.

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Solución: La visión: Convertirse en una empresa ágil, que posiciona al cliente tanto interno como externo en el centro, respondiendo rápidamente a sus planteos y promoviendo la interacción con el mismo. Para llevarla a cabo, presenta el proyecto como un ave fénix que resurge de las cenizas, con la fuerza de los valores compartidos. Se plantea una reorganización de las funciones de acuerdo a las aptitudes y aspiraciones de cada uno: Juan: a cargo del desarrollo de un sistema de información y de una página Web que permita acercar nuevos clientes y conocer más a los existentes. Este sería su primer desafío profesional y lo alejaría de aquello que lo incomoda. Luna: estaría a cargo del trato con los nuevos clientes. Félix: se concentraría en la supervisión del servicio prestado a todos los clientes, buscando una rápida solución ante los inconvenientes que se susciten. La formulación de la misma deberá realizarse haciendo hincapié en los factores de ímpetu y en las posibilidades de desarrollo de cada uno de los participantes con la finalidad de hacerla lo más atractiva y enérgica posible. El líder deberá acompañar a cada uno, guiándolo hacia la acción con elogios en sus aciertos, haciéndoles ver sus progresos y ayudándolos a superar sus miedos (miedo al éxito, o miedo al fracaso). Además tendrá que detectar si existe un dialogo interno negativo, pérdidas de confianza y potenciar al máximo las capacidades individuales.

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