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LA PRODUCTIVIDAD LABORAL
AUTOR:
TORRECILLA, OSCAR DONATO
PROFESOR TITULAR ESPECFICO
ADMINISTRACIN I
AUTOR:
TORRECILLA, OSCAR DONATO
PROFESOR TITULAR ESPECFICO DE
ADMINISTRACIN I
RESUMEN
Uno de los cambios ms espectaculares en el pensamiento directivo durante los ltimos
15 aos ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organizacin. De hecho, nada
sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformacin del pensamiento de la era
industrial a la forma de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosofa de gestin
sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organizacin. Hoy casi todo el trabajo de
rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricacin controladas por computadoras han
sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de produccin, proceso y
montaje. Adems, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya
no es suficiente para el xito de la organizacin.
Para que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe mejorar
continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben
provenir, cada vez ms, de los empleados que estn cerca de los procesos internos y de los
mismos clientes de la organizacin. Este cambio exige una gran recualificacin de los
empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable
mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administracin autocrtica
no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro
en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y
renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira
psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo
requerido.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin
como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad
de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa
contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de
productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.
Este trabajo constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en
las organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las
organizaciones, la determinacin del clima organizacional, la importancia del leguaje gestual en
la creacin de un ambiente motivante, y constituye una propuesta que permita profundizar una
realidad que si bien es aceptada por la mayora de los empresarios, an hoy no se concreta en
realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las organizaciones.
Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor,
contaminacin, instalaciones, maquinas, etc.
Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administracin se perfila hacia
los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y crticas.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior
al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran
estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms
productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del
conocimiento organizacional.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que
estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una
evaluacin permanente para que cuando la organizacin, se salga de rumbo, podamos
nuevamente reorientarla efectivamente.
Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen
respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor.
En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organizacin.
Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben
los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
Vinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir que "no est
vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
Desobstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se
vuelvan tiles.
Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
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Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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Los valores que soportan el sistema humano de la empresa segn Toms Calleja 3
son principalmente: valores dinmicos (cambio, flexibilidad, negociacin), ms que estticos
(inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad, satisfaccin de necesidades
humanas y del entorno social), ms que cuantitativos (demanda-consumo, capacidad de
produccin, necesidades materiales), valores de conocimiento (saber especializado, visin
global, aprendizaje continuo) ms que habilidades o destrezas (hacer, sola informacin, creer
que ya se sabe casi todo), valores personalizados (trabajo productivo-formativo, compromiso, y
creatividad), ms que meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y valores ticos (fines
personales, rectitud de conducta, bsqueda de la felicidad) ms que estticos, sensibles o
econmicos.
Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo
mucho ms all de trabajar slo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin y a superar situaciones de
recesin o de desnimo en la inversin. Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar
en todos, si existe una poltica permanente de promoverlos y de formar constructores y
multiplicadores de valores en toda la organizacin.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivacin, el
rendimiento y la retribucin. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrnsecos de
mi trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos
internos o intrnsecos referidos a la satisfaccin (autoestima, desarrollo personal) y hay valores
trascendentes, referidos a los otros, a la proyeccin social (servir, resolver necesidades
sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).
Cmo trabajar motivados?.
Respecto a la participacin y su importancia en el establecimiento de un clima motivado,
ha sido discutida desde diversos ngulos. En los comienzos de la preocupacin por la
investigacin del clima organizacional, se postulaba la participacin como una forma de
conseguir que los miembros de la organizacin se sintieran integrados a los procesos de toma
de decisiones de la misma. Coincide esta preocupacin, con el inters de algunos trabajos
provenientes de la Escuela de Relaciones Humanas, que vean en la participacin una forma de
conseguir que los miembros de la organizacin pudieran alcanzar sus niveles de necesidades
superiores, en el esquema de la escala de necesidades de Maslow.
En efecto, Abraham Maslow, con su influyente escala de necesidades, haba indicado
que las necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que ste vea relativamente
satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Las necesidades que seguan en la escala a las seguridades, eran las de pertenencia. El
reconocerse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a una organizacin, podra ser
altamente motivador para una persona que hubiera superado sus inquietudes de seguridad.
Este sentimiento de pertenencia podra ser fomentado en una organizacin que se preocupara
de mantener informado a su personal de las decisiones adoptadas en ella. As, cada individuo
Toms Calleja. Por qu los valores son una ventaja competitiva?. Internet. www.lanacion.
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miembro de la organizacin podra percibir que era parte del sistema y satisfacer de esta
manera su necesidad de pertenencia.
Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de pertenencia, comienza a
aparecer -segn Maslow- las necesidades de estima y autoestima. La estima y la autoestima se
encuentran relacionadas, porque Mead ha demostrado que la persona construye su percepcin
de s misma a partir de la percepcin que tiene de la apreciacin que los dems hacen de s. Un
individuo que se ve reconocido y estimado por quienes lo rodean y son importantes para l, es
probable que desarrolle una imagen favorable de s mismo. Estas necesidades de estima y
autoestima podran ser desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomentara
el reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho parte de
un sistema de recompensas y, tambin, parte de un estilo participativo consultivo, en que cada
persona pude sentir que su aporte es valioso para la organizacin a la que pertenece.
Finalmente, el ms alto nivel de necesidades considerado por Maslow, es el de
autorrealizacin. Slo se presenta cuando el individuo puede ver medianamente satisfechas sus
necesidades de estima y autoestima. Esta necesidad superior puede ser favorecida por un
sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros. fomentando su
participacin resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal sistema,
tendr la oportunidad de contribuir a la adopcin de las decisiones que afectarn su propio
trabajo.
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Una forma de evitar el incentivo de acudir al exterior para conseguir una cifra ms alta
de mayores ingresos por empleados es medir el valor aadido por empleado, restando los
materiales, suministros y servicios adquiridos en el exterior de los ingresos en el numerador de
este ratio. Otra modalidad, para controlar la sustitucin de empleados ms productivos pero
mejor pagados, es medir el denominador por el costo laboral en lugar del nmero de
empleados.
As pues, al igual que otros indicadores, los ingresos por empleados son tiles para el
diagnstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado
radical, como sucedera si la organizacin sustituyera a los proveedores principales o externos
por mano de obra interna. Si se utiliza un indicador de ingresos por empleados para motivar una
mayor productividad de los empleados individuales debe equilibrarse con otra medidas del xito
econmico, para que los objetivos del indicador no se alcancen de forma disfuncional.
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CONCLUSIN
Analizando en profundidad el marco terico, y confrontndolo con un incipiente trabajo
de campo, que ser motivo del prximo trabajo de un grupo de investigacin de la Delegacin
San Rafael, de la F.C.E., a la primera conclusin que se arriba es que en las mejores empresas
donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi
el doble ms rentables que el resto de las compaas. Y tomando una expresin de la revista
Fortune, que resulta muy adecuada para ilustrar lo mencionado, se seala que la alegra se
contagia y es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las ms
rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera ms
inteligente. Recordemos que en la era de la economa de servicios, el nimo favorable de los
empleados tambin es bueno para los accionistas.
Otra apreciacin interesante, lo constituye el hecho de que el buen CLIMA
ORGANIZACIONAL, en la empresas ms rentables, est fundamentado en los excelentes
canales de comunicacin que la organizacin dispone a sus miembros, como asimismo la
confianza mutua.
La preocupacin para que los colaboradores crezcan profesionalmente, es constante, y
no solo miden el xito profesional en forma cuantitativa, sino que tambin se miden los grados
de superacin obtenidos en un determinado perodo, entregndole las herramientas necesarias
para que el colaborador adquiera las competencias y conocimientos imprescindibles para su
desarrollo.
La buena calidad de vida de los trabajadores es otra preocupacin comn, de las
empresas que se destacan por poseer un buen clima laboral, ya que en varias de estas
organizaciones con este fin han efectuado reducciones de la jornada laboral junto con capacitar
a las personas en el buen uso del recurso tiempo, premiando a los colaboradores que se
destacan en lograr el equilibrio TRABAJO-VIDA PERSONAL.
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BIBLIOGRAFA
-
KOONTZ,
global.
MARISTANY, JAIME. (1994) Motivacin Claves para una empresa exitosa. Cayetana
Ediciones.Mc Graw Hill.
(1988).
STEPHEN.
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