Planeación Estratégica

Septiembre 23 24, 2004 Mxico, D.F.
LA PLANEACION ESTRATEGICA DENTRO

DEL MANTENIMIENTO Y SU INFLUENCIA
EN LA PRODUCCIN AZUCARERA
Ing. Percy Garay Montaez
VI Congreso Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento Tel y Fax +52 (477) 711.2323 y 711.1236 www.cmcm.com.mx -1
CONTENIDO
PAG.
INTRODUCCIN
LA ADMINISTRACIN Y EL DESAROLLO DEL SER HUMANO
PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO
PROTECCIN DE LA INVERSIN
PROCESOS
LEY DE LA DINAMICA DEL CAMBIO
10
GERENCIA ESTRATEGICA
11
FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Y

PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO
19
COMO CONTROLAR EL TIEMPO
22
CRONOFAGOS
23
CONCLUSION
24
RESULTADOS
25
BIBILIOGRAFIA
29
INTRODUCCIN
Las labores de mantenimiento de una planta son labores gerenciales muy

importantes, porque de ellas depende en gran parte la productividad para procesar
un producto que garantice:
la competencia en el mercado, el pago de los
trabajadores, la utilidad a los propietarios y en general la supervivencia la

empresa. Por tal razn se ha querido presentar este trabajo haciendo nfasis en
tres puntos:
Administracin y planeacin estratgica.

Funcionamiento del Departamento de Planeacin y programacin de
mantenimiento.
Resultados
Con este trabajo esperamos contribuir a organizar mejor los mantenimientos en

las partes que se requieran.
LA ADMINISTRACIN Y EL DESARROLLO DEL SER

HUMANO
Las actividades de la gerencia de mantenimiento se complican enormemente

cuando hay que hacer un esfuerzo por colocar, en la mente de los funcionarios,
las actividades de su personal en el mismo nivel de importancia que los artculos
materiales. Siempre que la gerencia conceda al elemento humano un lugar
secundario, resultar difcil, si no dudoso, el xito definitivo de la empresa.
MOVIMIENTOS Y DESEOS SENCILLOS DEL HOMBRE

1. Cuando un individuo busca una nueva relacin desea que se le trate con cortesa,
desea sentirse cmodo, sin tensin.
2. Al hombre promedio le agrada ser recibido cordialmente en un nuevo empleo en vez
de arrojado a l.
3. Al ser humano comn le agradara que se le diera una instruccin sencilla e

inteligente sobre lo que se espera que desempea, cmo debe hacerlo y qu
es lo que constituye su trabajo bien hecho.
4. A todo ser humano le agrada trabajar bajo las rdenes de una persona que le inspire
respeto y confianza a la vez.
5. A todo hombre le agrada que alguien reconozca su importancia.
6. A muchas personas les agrada saber que su trabajo diario es til a otras.
7. Son muy pocos aquellos a quienes no interesa el reconocimiento efectivo de un trabajo
bien desempeado.
8. Son muy pocos aquellos que no trabajarn ms y con mayor intensidad mediante
incentivos.
9. A todo ser humano le agrada trabajar en una empresa que cuenta con la confianza
universal por la justicia y la equidad de su gerencia.
10. Todos deseamos ser sanos de cuerpo y de espritu.
11. La seguridad es un instinto bsico en todo ser humano.
12. Cuando un empleado concluye sus relaciones con su jefe, invariablemente desea
hacerlo con la frente alta y un perfecto entendimiento de los motivos de esa
conclusin.
REGLAS SENCILLAS PARA UNA BUENA ADMINISTRACION

1. Hgase un lineamiento sencillo de las funciones y operaciones que se ejecutarn.
2. Hgase un clculo sencillo de los resultados que se considerarn satisfactorios.
3. Peridicamente comprese el rendimiento efectivo con el rendimiento estndar fijado.
4. Preprese una lista de medidas correctivas para mejorar la produccin cuando as se
requiera.
5. Seleccinense las mejores fuentes de ayuda e informacin.
6. Deber asignarse, anticipadamente, el tiempo necesario para suministrar la asistencia
e informacin requerida.
PRECIO DEL IMCUMPLIMIENTO
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento (PDI) lo que cuesta hacer las
cosas mal.
Los gastos del PDI comprenden:

-
Reproceso
Servicio no planificado
Repeticiones
Exceso de inventarios
Administracin de quejas
Tiempo improductivo
Devoluciones
Materiales daados
EL PDI es el costo del desperdicio en tiempo, dinero y esfuerzo.

Es un precio que no es necesario pagar.
PROTECCIN DE LA INVERSION
Un gerente de planta deber hacerse estas preguntas:

1. Estoy jugando con la confiabilidad?
2. Conozco los costos probables en el caso de falta del equipo?
3. He considerado la razn de costos vs. Reemplazo?
4. Cul es el factor de confiabilidad de mi planta?
5. Dnde soy ms vulnerable?
6. Cul sera la peor cosa que me podr suceder?
7. Estoy en un rea de peligro?
8. Debo programar los perodos regulares de paro para mantenimiento?
9. Cun completo es mi mantenimiento?
10. Puedo ejecutar todo el mantenimiento necesario con el personal de la planta o

debo confiar en contratistas de afuera?
11. Existe cualquier brecha de responsabilidad entre produccin, mantenimiento y
la direccin?
PROCESOS
QUE ES UN PROCESO?
Un conjunto de actividades relacionadas que transforman unas entradas en productos

o servicios con valor para el cliente.
Los procesos, no las organizaciones, ni las funciones, son el objeto de las revisiones
de procesos.
Concentrarse en eliminar trabajos, no trabajadores.
POR QUE HAY QUE HACER REVISIN DE PROCESOS?
Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramticas
Los clientes estn demandando mejor y ms rpido servicio
Las presiones econmicas estn forzando reducciones de costos
La competencia es ahora global y est haciendo reingeniera
La tecnologa de sistemas se ha utilizado para automatizar procesos ineficientes.
Se debe buscar
Reduccin de costos
Mejoras de servicios
Reduccin en tiempos de ejecucin
Agregarle valor al producto final
IMPLANTACIN
Ejecutar plan de comunicaciones

- Empleados
- Clientes
- Proveedores
Proveer los recursos de personal

- Entrenamiento
- Transferencias
- Enganches
Adquirir / instalar equipos
Adquirir nuevos sistemas
Instalar nuevos sistemas de informacin
Implantar nueva estructura organizacional
LEY DE LA DINAMICA
DEL CAMBIO
EMPRESA O PERSONA QUE NO CAMBIA

AL MENOS AL RITMO DE LA
DINAMICA DEL CAMBIO, LA CAMBIA
EL CAMBIO Y YA SABEMOS
HACIA DONDE...
FUERA DEL MERCADO
LA GERENCIA ESTRATEGICA
Peter Druker afirma que la tarea primordial de la GE consiste en pensar en la

misin del negocio.
O sea, formularse las preguntas: Cul es nuestro negocio? Y Cul debera
ser?. Esto nos conduce a la fijacin de objetivos al desarrollo de estrategias y
planes a la toma de decisiones hoy para los resultados del maana. Es claro que
esto debe realizarlo slo la parte de la organizacin que tiene una visin completa
de todo el negocio; la parte que puede tomar decisiones que lo afectan en su
totalidad; que puede equilibrar los objetivos y necesidades de hoy en da contra
las necesidades del futuro; adems, que est en capacidad de poder reunir
recursos humanos y econmicos para lograr los resultados claves.
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin.
La GE no es una ciencia pura, que lleve a que enfoque concreto tipo uno, dos,
tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento para organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en
las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
En cierto modo, el proceso de GE es un intento de reproducir lo que sucede en la
mente de un planificador intuitivo brillante.
ANLISIS ESTRATGICO GLOBAL

- COMO ESTAMOS?
- DONDE ESTAMOS?
- A DONDE QUEREMOS LLEGAR?
- CMO LLEGAR ALLA?
FORMULACION DE LA MISIN
La formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea, as
como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su empresa o rea, es la
definicin Del Negocio en todas sus dimensiones.
Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
FORMULACION DE LA VISION
Es la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o rea est
dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, ser comprometedora y
motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los
miembros de la organizacin.
FORTALEZAS INTERNAS
Se refiere a actividades de una organizacin que se llevan a cabo especialmente
bien.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas
internas.
DEBILIDADES INTERNAS
Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan e inhiben el
xito general de una organizacin.
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnologas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa
beneficiar a una organizacin en el futuro.
AMENAZAS EXTERNAS
Un sexto trmino clave, las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior.
Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.
OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las
diferentes
estrategias
empresariales
incluyen
expansin
geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado,
reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de
algunas de estas acciones.
METAS
Definimos las palabra metas (de un ao o menos) como puntos de referencia a
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas,
realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin grande. Las metas
deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin e investigacin y desarrollo.
POLTICAS
Como ltimo vocablo clave tenemos el de polticas. Se puede definir como la
forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas: 1. Son guas para la
toma de decisiones; 2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se formulan en trminos
de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigaciones y
desarrollo. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola
divisin, o tambin se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos
departamentos o actividades operativas.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas d
una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias:
investigacin, anlisis y toma de decisiones.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
EJECUCUION DE EVALUACION
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION
Fijar Metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y Desarrollo
Identificar
Amenazas
Realizar
auditoria
externa
Identificar
Misin
Actual,
Objetivos y
Estrategias
Identificar
Oportunidades
Fijar objetivos
Fijar misin
de la
Compaia
Asignar
Recursos
Medir y
Evaluar
Resultados
Fijar Estrategias
Fijar Polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y Desarrollo
Identificar
Debilidades
Realizar
auditoria
interna
Identificar
Fortalezas
FIGURA N 1
LA PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MANTENIMIENTO

La funcin mantenimiento es muy importante si se desea aumentar la
productividad de la empresa. La rentabilidad no podr ser ptima si se descuida la
funcin mantenimiento.
Visto el problema bajo este aspecto se comprender que es necesario controlar:
a. Las reparaciones de emergencia
b. El tiempo muerto en produccin imputable a mantenimiento.
c. Las reparaciones y modificaciones del equipo.
d. El desperdicio de materiales en produccin imputable a mantenimiento.
e. Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones.
f.
La seguridad de los trabajadores y de la planta.
g. La mano de obra de mantenimiento, y

h. La depreciacin del equipo y del edificio.
Cunto paga actualmente por el mantenimiento de su planta o fbrica?. Est

recibiendo algo realmente til a cambio del dinero que est invirtiendo?
Cunto debera costarle el mantenimiento para que su costo unitario de
fabricacin sea el mnimo?
Su personal est entrenado para cumplir con su funcin?
Los encargados de mantenimiento son personas eminentemente prcticas,
pensantes, tericas, inteligentes y de reflejos rpidos que miran sus obligaciones
desde el punto de vista:
Prestar servicios y que la reparacin cueste lo menos posible.
FACTORES DE PLANEACION Y PROGRAMACIN DEL

MANTENIMIENTO
El encargado
de mantenimiento que quiera elaborar un programa de
mantenimiento deber procurar seguir los casos siguientes:
- Conocer y analizar los objetivos bsicos de la fbrica o planta para poder definir el
objetivo de mantenimiento.
- Conocer a fondo el equipo que se maneja y tener conocimiento de las

necesidades, planes, perodos y ritmo de la produccin.
- Estudiar y tomar en cuenta la capacidad y las habilidades del personal de
mantenimiento y del personal de produccin que tenga que operar el equipo.
- Establecer programas de adiestramiento en caso de que sea necesario.
- Estudiar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a la planta en general y a
cada equipo en particular.
- Establecer controles necesarios e indispensables para que el plan prefijado se cumpla.
- Estudiar cada 3, 6, 12 meses los beneficios, dificultades y fracasos del perodo prximo
pasado.
- Tomando en cuenta las conclusiones obtenidas en el punto anterior iniciar una nueva
accin que afine, corrija o modifique el plan inicial.
La planificacin y programacin del mantenimiento no es una panacea para el tiempo
ocioso excesivo a los altos costos de mantenimiento.
Hay otras funciones de mantenimiento con los que el mantenimiento debe

integrarse para lograr un programa eficiente de mantenimiento de la planta. Un
buen sistema administrativo, trabajo de planeacin y programacin,
adiestramiento, medicin de trabajos, informes de control y buenos talleres y
herramientas.
El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una
pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las
reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que
comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2.
MANTENIMIENTO
PARTE OPERATIVA
PLANEACION, PROGRAMACIN
Y CONTROL
-
- MANTENIMIENTO MECANICO
-
METODOS DE MANTENIMIENTO
INGENIERIA
LOGISTICA
SISTEMA
ELECTRICIDAD
INSTRUMENTACIN
CIVIL
LUBRICACION
MAESTRANZAS
FIGURA N 2
Esto es indispensable para saber planificar porque sino el da a da consumir todo el

tiempo de nuestros mantenimientos.
La parte operativa es muy acostumbrada a absorber todo el personal por eso es vital que
las reas de planificacin y programacin sean independientes y con funciones propias
como lo muestra la figura N 2
FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y

PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO
ANLISIS DE REPUESTOS
Es el estudio de toda la maquinaria, a la cual, por su forma de trabajo continuo o
discontinuo, medio ambiente, aos de servicio, desgaste, etc., se le fijar un stock de
repuestos teniendo en cuenta tambin si son de importacin, compra nacional,
discontinuados, prioridades de consecucin, etc. Llenndose una hoja de control de
aprovisionamientos de repuestos.
PREPARACIN DE REPUESTOS
Comprende las reparaciones anuales y normales durante el ao.
ANLISIS DE PARADAS EMERGENTES

Cada vez que ocurra una parada emergente de una mquina, cuya duracin sea
superior a una unidad de tiempo que se determinar despus, por ejemplo de una
hora, el departamento de mtodos elaborar un informe en colaboracin con el
ingeniero de mantenimiento, en el cual se describa el dao, hora de iniciacin,
hora de finalizacin, tiempo de parada, posibles orgenes del dao, costo de la
reparacin, costo del lucro cesante, medidas a tomar para prevenir el mismo tipo
de dao.
ANLISIS DE ACCIDENTES DE MAQUINARIAS

Esto comprende un informe semejante al anterior, pero en el cual el dao a la maquinaria
ha sido ocasionado por una mala operacin o un mal procedimiento en la ejecucin de un
trabajo.
REGISTRO DE TIEMPOS
Este comprende el tiempo bsico de cada seccin , los tiempos inaplicables y los tiempos
extras.
Esto, con el fin de analizar en porcentaje la utilizacin de la mano de obra. En

este anlisis tambin se tendrn en cuenta los tiempos programados por
mantenimiento y los tiempos gastados en imprevistos.
HOJAS DE VIDA
Este departamento coordinar la elaboracin de las hojas de vida y lo que es ms
importante, llevar stas al da con la informacin adecuada. Esta hoja deber
contener las caractersticas de la mquina, nmero de planos, proveedores de
repuestos, reparaciones efectuadas con sus respectivas fechas, costos de los
mantenimientos anuales con el fin de compararlo en porcentaje con el valor de la
mquina y toda la informacin adicional que el ingeniero crea conveniente para un
mejor conocimiento del equipo.
ESTUDIO DE REQUISICIONES
Comprende el estudio de todas las solicitudes de compras que se hagan en la
fbrica, para lo cual se debe estipular el tiempo de consumo de las cantidades
pedidas, mquinas en las cuales se va a utilizar, por qu se pide ese repuesto,
anlisis estadstico de consumo promedio de aos anteriores, cantidad instalada,
cantidad econmica a pedir, tiempo promedio de aprovisionamiento, cantidad
mnima, punto de pedido, etc. Lo anterior, con el fin de que el comit encargado
de aprobar las compras tenga una informacin suficiente para justificar la
inversin.
CONTROL DE ORDENES DE TRABAJO

Las rdenes de trabajo solicitadas por los diferentes departamentos debern ser
planificadas o al menos analizadas en un principio por esta dependencia con el fin
de justificar su elaboracin en el caso de ser costosa, para lo cual se fijar un
tope en cuanto a su valor se refiere y cuya ejecucin, en este caso, ser aprobada
por un nivel superior.
ELABORACIN
DE
PROGRAMAS
SISTEMATICO PREVENTIVO
DE
MANTENIMIENTO
Se deben efectuar mantenimiento sistemticos en lapsos de tiempo semanales,

quincenales, mensuales, semestrales o anuales. La frecuencia de este programa se
determina en el propio sitio de trabajo y los ajustes deben hacerse basados en las
experiencias logradas a travs de varios aos de implantado este sistema.
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Se ejecutan en paradas de 8 horas semanales o en programas cuya direccin se
determinar con la Superintendencia, segn las necesidades del equipo.
PROGRAMAS DE INSPECCION
Estas inspecciones seran realizadas por personal de supervisores de
mantenimiento elctrico o mecnico, los cuales originaran rdenes de trabajo que
se cumplirn inmediatamente o en una parada programada, dependiendo de su
importancia.
REALIZACIN DE STANDARES DE REPARACIN

Esos stndares seran el fruto del anlisis que se realice despus de cada parada o de
cada intervencin, los cuales quedaran por escrito, expresndose en ellos modo
operatorios de ejecutar un trabajo, medios utilizados, herramientas empleadas, horas
hombre laboradas, repuestos necesarios, etc.
PRESUPUESTOS DE COSTOS CONTROLABLES

En colaboracin con los departamentos de la Superintendencia se debe elaborar
un presupuesto anual, el cual debe comprender salarios normales, horas extras,
festivos trabajados, recargos nocturnos, bonificaciones, repuestos y accesorios,
herramientas, elementos de seguridad, materiales varios, reparaciones por
terceros, etc. Mensualmente se debe llevar un control de las desviaciones de los
presupuestos en cada una de las descripciones anteriores, con el fin de conocer a
ciencia cierta el verdadero costo de fabricacin por concepto de mantenimiento.
ANLISIS DE COSTO POR MAQUINA

Anualmente se debe conocer el valor del mantenimiento de cada mquina y es
muy probable que el 15% de las mquinas hayan absorbido el 60 o el 70% del
valor del mantenimiento. Esto nos indicar que debemos hacer un estudio de
prioridades, de tal manera que sea ese 15% de la maquinaria a la cual le
dediquemos mayor atencin.
COMO CONTROLAR EL TIEMPO
- Lista de metas
- Lista de prioridades
A
B
C
- Comenzar por las
- No hacer demasiadas
- Hacer agenda diaria y agenda semanal

- Manejar cada hoja de papel solo una vez
- Agendas guardadas no sirven
CRONOFAGOS
Interrupciones telefnicas
Visitas inesperadas
Reuniones innecesarias
Manejo de crisis
Falta de objetivos de prioridades y de un plan diario
Desorden (escritorio y desorganizacin personal)
Delegacin ineficaz
Intentar demasiado a la vez
Falta de comunicacin
Informacin inadecuada, inexacta, demorada
Indecisin y postergamiento
Confusin de responsabilidad y autoridad
Incapacidad para decir NO
Tareas sin terminar
Falta de autodisciplina
CONCLUSIN
El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una
pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las
reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que
comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2.
Esto es indispensable para poder planificar porque sino el da a da consumir todo el
tiempo de nuestros mantenimientos y slo ser una organizacin para apagar incendios
dentro de sus labores.
RESULTADOS
Esta metodologa ha sido aplicada en el Ingenio San Jacinto con ptimos

resultados; ya que con los mismos equipos existentes, en los ltimos seis aos se
han logrado mejorar los siguientes indicadores:
a) Tiempo perdido Fbrica
TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA

MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
1998
15.24
33.13
31.07
34.92
27.48
18.81
21.30
25.43
21.14
12.96
4.37
20.49
1999
17.33
19.71
12.68
10.90
16.37
12.64
14.21
22.07
19.96
14.24
11.91
13.93
15.50
2000
17.18
9.20
17.11
8.17
12.62
6.16
13.32
9.56
8.29
10.22
15.36
10.34
11.46
2001
9.70
12.73
10.42
12.99
12.84
7.69
13.68
12.00
9.22
19.88
12.45
15.22
11.30
2002
11.52
9.48
11.83
20.51
18.58
14.76
13.60
15.55
10.20
21.02
17.97
20.43
11.00
2003
17.46
12.24
12.65
12.75
22.23
22.92
11.42
20.46
14.34
17.25
15.75
14.68
10.20
Ver figura N 03
b) Toneladas de caa procesadas por ao
MOLIENDA (TON)
MES
1998
Enero
29,331
Febrero
11,144
Marzo
Parada
Abril
32,117
Mayo
36,073
Junio
38,903
Julio
42,051
Agosto
47,781
Septiembre
47,502
Octubre
42,966
Noviembre
39,326
Diciembre
33,331
TOTAL
400,525
1999
41,726
40,095
38,123
39,656
40,986
49,283
47,036
54,656
54,999
48,764
50,277
53,944
559,545
2000
55,466
47,348
58,229
47,140
56,188
52,616
43,700
50,854
49,825
48,070
53,814
46,984
610,234
2001
58,370
55,594
62,234
44,869
61,978
57,064
54,509
67,184
63,781
53,187
36,421
56,366
671,557
2002
64,046
51,692
58,320
50,859
64,267
61,642
61,811
68,298
66,564
47,873
61,454
54,277
711,103
2003
58,862
57,043
62,964
45,580
59,261
60,319
59,936
63,653
62,852
66,846
54,307
60,742
712,365
Ver figura N 04
c) Bolsas de azcar de 50 Kg. Producidas por ao
PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS)
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
1998
42,698
21,801
40,100
62,245
71,633
75,514
82,716
76,675
64,773
64,276
65,062
667,493
1999
74,502
67,195
66,606
64,937
70,257
89,450
92,811
95,386
102,855
96,761
98,969
109,808
1,029,537
2000
114,919
89,061
104,603
84,040
100,342
97,012
78,656
91,476
89,814
92,847
113,377
104,829
1,160,976
2001
118,540
114,800
124,290
88,963
117,122
113,881
103,030
126,782
132,976
116,290
77,390
126,796
1,360,860
2002
148,553
123,665
120,764
103,977
132,895
135,342
120,052
150,761
140,143
102,217
136,616
123,643
1,538,628
2003
122,989
129,165
132,127
95,673
124,131
129,090
127,715
138,304
137,741
142,555
119,839
141,016
1,540,345
Ver figura N 05
FIGURA N 03
TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA

25.00
% HABIL
20.00
15.00
10.00
5.00
1998
1999
2000
2001
2002
2003
AOS
TOTAL TIEMPO PERDIDO
% HABIL FABRICA
FIGURA N 04
MOLIENDA (TON) ANUAL
TONELADAS DE CAA MOLID
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
1998
1999
2000
2001
2002
2003
AOS
MOLIENDA TOTAL AO
FIGURA N 05
PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS)

1,800,000
1,600,000
BOLSAS
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
1998
1999
2000
2001
2002
2003
AOS
PRODUCCION TOTAL BOLSAS DE AZUCAR
BIBLIOGRAFIA
APPLEY, Lawrence A. La Administracin en Toda su Sencillez.

ESTRADA, Gustavo. Conferencias de Reingeniera.
FRED R., David. La Gerencia Estratgica.
HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniera.
MORROW, L. C. Manual de Mantenimiento.
TREGOE, Kepner. Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones.
VELEZ, Ral. Conferencia Planeacin Estratgica.

Planeación Estratégica

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