El Fordismo

{Jos Rodrguez de Rivera Copyright 1999 All Rights Reserved}

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con
una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de
la ciencia moderna (en concreto, de la Fisica clsica), el Fordismo nos ofrece un
modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l
debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de
escala" o una subordinacin de la racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos
de la accin econmico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la
"praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras econmicas. No en el platnico cielo
de las ideas econmicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una
plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la
conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del
consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan
en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo
produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo
acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y
condicionamientos externos.
1 La industria del automovil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de
organizacin industrial
Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica
americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos
en el mismo taller[1]. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el
chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores, cambios de marchas,
radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes suministraban los primeros
automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas mquinas eran cada vez ms
complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller de manufactura casi artesanal.
Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.
Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca
un hito en el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no
slo el principio de divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba
formulado anteriormente Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms

all e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageracin, la "segunda revolucin

industrial". La primera, con la aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc.
comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del
hombre sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar
complejidad.
Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la pro duccin en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso
modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al
mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo
manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en
cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa[2]. En 1899, todos los
fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la
innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existi contacto
alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor[3], y tampoco Taylor parece haberse
enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas formas Ford
aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque
modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de
produccin en masa.
2. El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como Ideologa
El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como "tipo puro" (en el sentido acuado
por Max Weber) que describe una importante forma de organizacin industrial de
economa de produccin en grandes series y orientada a la "distribucin". Distintas
formas de realizacin de este tipo de organizacin industrial se difundieron por todo el
mundo industrial desde los aos de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los
setenta, en que este sistema empez a dejar paso a nuevas formas de organizacin
industrial.
Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya
realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible
que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concretado en la organizacin
de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada ms que a un nmero
restringido de empresas. En realidad existen otras muchas formas de organizar la
produccin en masa. De todas formas, el "Fordismo" es una designacin empleada,
2

ms o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de

pensar y organizar la fabricacin" que de una u otra forma ha constitudo la pauta o
ideal al que pretendan aproximarse otras formas de organizacin de la produccin.
Para comprender el Fordismo, como sistema de produccin industrial en gran serie,
hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental,
creado para el anlisis y clasificacin de fenmenos reales, y esos mismos fenmenos.
Pero entre el fenmeno o campo de fenmenos y problemas observados y la construccin del concepto o tipo (que puede incluso convertirse en "modelo" mental de un
funcionamiento de factores y procesos) existe una implicacin o circularidad impuesta
por la misma naturaleza del conocimiento emprico[5]. En la construccin de este
concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino
producto de la "comunidad cientfica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como
una "filosofa" y forma de concebir los mismos fenmenos productivos en que diversos
factores, no slo de tcnica o de organizacin del trabajo, sino tambin de carcter
incluso ideolgico, son relacionados dentro de un marco general.
Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo
desarroll su autor en sus fbricas de automocin, y el Fordismo desarrollado o
"Fordismo Moderno"[6].
El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:
* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un
desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo
ms importante era la organizacin "interna", la estructuracin de los "procesos". Y
pensaba, que sus soluciones tcnicas resolvan de paso los problemas econmicos:
reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo econmico
es un factor resultante. Para Taylor la organizacin interna es lo primordial. Ford, como
tambin Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor
rentabilidad sobre la inversin. Los procesos de organizacin son un puro medio para
conseguir mejores resultados econmicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero,
sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcar
el estilo de produccin americano. El sistema taylorista ser mejor recibido en las
normas, p.ej. de un REFA alemn o de los manuales de procesos japoneses. En gran
3

parte, el empresario alemn o japons tiende primariamente no al beneficio sino a la

perfeccin de sus procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria
pero no buscada primariamente.
*

Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin

de costes. El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales que han

dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados
ms como problema que como factor de xito.
*

Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar.

En cambio Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo para la

organizacin interna de la empresa (una caracterstica que se consigui por primera
vez de forma consciente en la organizacin divisional.
Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de optimismo
(infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto difundida por todos
los pases industrializados[7] - y envidiada en los todava no desarrollados - que lleg a
impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no slo de los directivos sino
tambin de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resis tencias las duras exigencias del sistema. Esta ideologa de optimismo incuestionado[8]
ante el avance industrial puede considerarse como una continuacin o evolucin de la
fe decimonnica en el progreso continuado, en que la confianza en la mquina como
elemento de creacin de bienestar no diferencia an el avance cuantitativo en bienes
materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada por
produccin en grandes series. En realidad, un empresario que contribua tan
palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un smbolo de
dominio humano sobre el espacio y con ello tambin sobre la materia) era considerado
como "ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores (en el clasismo
del auto reservado a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que
practicaba una direccin "cientfica" del trabajo era considerado como un positivo y
claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de direccin de sus
fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta transportadora en la produccin en serie
fue vista ante todo como una mquina ms aportada por el "progreso", como un
instrumento de transporte, y no se capt su efecto estructurador sobre el trabajo al que
impona ritmo constante y monotona[9].
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Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford:

la prohibicin de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo menos
sospechosa la tendencia ideolgica del Fordismo y confirmara en parte las tesis
crticas de Braverman que se exponen en el captulo III de esta exposicin.
Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus xitos
iniciales, Ford tuvo la "visin" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad
caracterizada por la produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan
el doble de la media normal entonces, tambin podrn consumir el doble. Y Ford cree
que ese modelo deber difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se
autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista"
comienza su carrera todava no interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso"
(1920-29) supuso tasas de crecimiento en los pases industriales de ms del 5%. La
crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de expansin autoalimentada por el propio
sistema de produccin y consumo.
3. Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El Fordismo
puro como solucin a los problemas en produccin
Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los mtodos
de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati
y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empez a
emplear consecuentemente en su fbrica de automviles de Highland Park, Michigan.
En lugar de despiezar, se tratara en el mtodo fordista de fabricar y "montar".
Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin.
La diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el producto. En 1909
anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros
en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la racionalizacin del trabajo
especializando al obrero en tareas mnimas, supersencillas garantiza el flujo
continuado. En 1910 instal su primera unidad especializada en montaje en Kansas
City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricacin en serie a motores y
radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada de 8 horas (includos
sbados) y la duplicacin del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El

bajo precio de venta incrementa la produccin, la liquidez y le permite autofinanciar

nuevas instalaciones.
Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica un alto grado
de interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin incluso sabotear
toda una lnea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus
jefes en el plano de tcnica de produccin, se logra al mismo tiempo una base de
poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la
Direccin). Este es slo uno de los problemas que plantea la nueva solucin, por as
decirlo, como "efectos secundarios":
Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuacin del personal, que incluso en
momentos de la mejor coyuntura econmica (p.ejemplo, en 1970) supona todava en
la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho
operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga, insoportables.
Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la produccin en su factora
de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le
impona realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos.
Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:
a) la falta de cualificacin del personal
Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con reflexiones tericas sobre la
optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de trabajar con
personas de mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin
para un trabajo tcnico. No empobreci pues conscientemente el trabajo, como se le
reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirti la falta
de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la divisin/especializacin del
trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En plan de caricatura, pero
conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin
"Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a
sus ltimas consecuencias.
La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de
simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez
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menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificacin es el contrario al que

se da actualmente en que la tcnica, con la actual introduccin de la informtica en
produccin (mquinas de control numrico, clulas flexibles etc.), exige crecientes
cualificaciones al personal. Pero esa progresiva divisin/especializacin de tareas
marc una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y con ello tambin del
pensamiento organizacional sobre el trabajo.
b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo
Al mismo tiempo experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un flujo de
trabajos, algo revolucionario frente a los mtodos usuales de fabricacin en aquella
poca, aunque la idea le viniera de la ordenacin de tareas en los mataderos. La
introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas:
En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller
("layout"), el trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que
"racionalizaba" as tareas de planificacin y preparacin de instrucciones[10]. En lugar
de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena
regulalos procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido
de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.
c) Simplificacin de los problemas de remuneracin:
Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos que tambin haban preocupado a Taylor. Los tiempos de las
tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir
posibilidades de trabajo y preparar remuneracin por destajo, sino para equilibrar los
trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el
"ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudi Taylor. El ritmo de la cadena dicta la
cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que
incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagar por
jornada, por horas y no por obra realizada.
En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de
2,5 $ diarios, por trmino medio, se pas a 5 $[11]. El contexto de esta asombrosa
subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las
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condiciones de empleo. Se les contrataba por un da, los capataces regan, ms que
dirigan los talleres con mano de hierro. La rotacin aumentaba constantemente, para
un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante 1913.
Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al trabajador en la empresa. Para ello
se aadi la condicin de haber permanecido en la firma al menos 6 meses[12]. De
suyo, la rotacin de personal descendi en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a
fines de los aos 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y
la inestabilidad de la mano de obra se haba convertido de nuevo en uno de los
principales problemas de la Ford.
d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin:
La organizacin ptima del trabajo[13], ordenando personas y mquinas en el montaje
de productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin: desde los 728
minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93
minutos conseguidos en la cadena de produccin en serie. As pudo reducir los precios
de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permiti lanzar el primer
vehculo popular (estrategia que intentara repetir aos despus la firma alemana
"Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consigui vender unos 15 millones de
vehculos en los aos 20. Logr tambin reducir la jornada de trabajo a 48 horas
semanales, y elevar los salarios: cuando comenz la produccin en cadena en 1914,
pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la
fluctuacin en la plantilla (efecto de la monotona del trabajo que terminaba por agotar
al operario) se increment en un 380% anual.

-------------------------------------------------------------------------------[1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the
Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss.
[2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstrmer sind wir keine. Technischer Fortschritt und
sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W. (1927) Die
Grenzen der Rationalisierung. Nrnberg.

[3] Slo en el prlogo escrito por Curt Theising a la traduccin de la autobiografa de

Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo grandes
dudas antes de introducir los mtodos tayloristas.
[4] Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end of
mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423.
[5] Una situacin que trato en el captulo de mi Proyecto Docente dedicado a la
Metateora de la Teora de la Organizacin y de la Empresa.
[6] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan Management
Review, 1/88 pp. 41-52.
[7] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der
1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp. 237-263. Ah valora el fordismo
como "visin" o "encarnacin genial ideolgica" de una concepcin a la que tambin
denomina "socialismo blanco". Morus habla incluso de un "mesas social": Morus
(1927(: Wie sie gross und reich werden. Berlin.
[8] Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen
mencionar los trabajos sobre cultura de la organizacin, pero subrayado por Husserl y
Schtz, es el de lo "incuestionable" de las creencias bsicas en que se apoya la
actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada respecto a ciertas
creencias - evidentemente no demostradas o deducidas racionalmente. Y eso sucede
con la fe en el progreso tcnico que programticamente slo empieza a cuestionarse
en el primer manifiesto del Club de Roma.
[9] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Fhrung und
Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt.
[10] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der
1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la racionalizacin alemana de los aos
1920). En: Technikgeschichte (Historia de la Tcnica), 56 nr. 3, pp. 237-263.
[11] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516.
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[12] Y no se aplic tal aumento a la mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba
que las chicas deban casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrat
numerosos inspectores ("investigators") que deban controlar los hogares obreros y
constatar que no se jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quera que emplearan
aquel, para entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral.
Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En: Annals of the
Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303.
[13] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The
Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The
Application of Modern Systematic Management. New York.
[14] Las caractersticas del Fordismo han sido descritas en su relacin a la economa
general y su organizacin en este siglo por:
Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour Relations and
Industrial Adjustment. Tavistock Publications.
Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the mass
collective worker. En: Capital and Class, 19, spring.
Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge
University Press.

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