Richard J.

Schonberger
La administracin de las estrategias de la calidad es un elemento central de
sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las
cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios
modernos.
Proporciona lo que l denomina una "agenda de accin para la excelencia en la
fabricacin de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor
2. Rebaje la produccin en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparacin y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artculo requerido.
6. Rebaje el nmero de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de nmeros de piezas.
8. Haga que sea fcil fabricar el producto sin errores
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar ms de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre
produccin, calidad y problemas.
12. Asegurase de que el personal de lnea sea el primero en intentar la solucin
del problema antes
13. Que los expertos.
14. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes
de pensar en nuevos equipos.
15. Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de lugar.
16. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lneas mltiples en
lugar de nicas, para cada producto.
17. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra
forma la variabilidad del proceso.
Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el Just-in-time:

Richard Schonberger parte de un concepto sencillo: Si los japoneses en una

poca han tenido poca dificultad en copiar la tcnica occidental, hoy nosotros
tendremos poca dificultad para aprender las suyas.
Las recomendaciones para implantar las ideas y mtodos de la calidad son:
Evitar el MURI, MUDA, MURA, que en japons significa exceso,
desperdicio, irregularidad, implantando un sistema de accin Justo-a-tiempo
y control total de calidad como medio de mejora continua.
El departamento de produccin, tanto de bienes o servicios, el que debe
asumir la responsabilidad primaria por la calidad y todos deben participar en la
mejora de la calidad, proyecto por proyecto.

Los trabajadores deben cambiar de actitud y de comportamiento frente a las

dificultades, problemas y gastos. Al adoptar las tcnicas Justo-a-tiempo, las
personas se desarrollan y comprometen.
Reorganizar las factoras en base a configuraciones sencillas y prcticas, de
forma que los procesos se transformen en una serie nacional estrechamente
vinculados.
No a la excesiva especializacin y a la descripcin fija de funciones. La rotacin
en las tareas, la flexibilidad en las funciones, la posibilidad de pactar el trabajo
entre los trabajadores, motiva y es la clave para administrar eficientemente los
recursos humanos.
Compras justo-a-tiempo, entregas justo-a-tiempo. Los proveedores deben
vincularse a la organizacin, entregando frecuentemente pequeas partidas
para evitar los stocks. De esta forma se logra ms productividad, mejor
calidad y ms estabilidad, a la vez que se reduce el capital inmovilizado.
Los trabajadores pueden aportar ideas, sugerencias, medidas a tomar, para
implantar los propios programas de mejora. Hacerlo por s mismos motiva y
compromete.

Just-in-Time
El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters
ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una
solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en
cierto
modo
esta
filosofa,
muchas
empresas
lo introducirn con
conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material
(MRP).

Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo

objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT
coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo,
materiales, piezas, espacio mano de obra que no sea esencial para agregar
valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor.
JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan
valor.

La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es

aplicar unos test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por
ejemplo:

1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin
modificarlas caractersticas fsicas o qumicas del producto?
2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una
pieza?
3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha
hecho correctamente desde el primer momento?

Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal
actuacin es propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones
imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: aIdentificacin y eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede
utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del
tiempo de fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos
al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima
desde el 35% en los accesorios de automvil al 73%en el ramo de los
equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de productos en proceso las
reducciones varan entre el 70% para equipamientos mecnicos y el
89%
para accesorios de automvil y si nos fijamos en productos
acabados
las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos
mecnicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrnicos.
Qu duda cabe que los cambios de tipo en la lnea de montaje o de fabricacin
(set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el
75%en
el
caso
de
los equipamientos mecnicos hasta el 94% para
industrias de componentes electrnicos.
La mano de obra (directa e indirecta) tambin se puede ver influida por la
aplicacin de la tcnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes
electrnicos a un 50% en artes grficas o bien en la indirecta: 21% en el caso
de equipamientos mecnicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de
automviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricacin podramos citar, pero
la lista sera realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de
calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las

reducciones pueden oscilar entre el 26% si se trata de fabricacin de

componentes electrnicos y el 63%para las artes grficas, pasando por el50%
en el caso de los accesorios de automviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos
que manjalos ha establecido ya hace tiempo la empresa, y s que hay una
cierta razn en ello, si bien lo que vara realmente es el enfoque, es decir, no lo
que se hace sino el cmo se hace. Para qu la aplicacin del JIT tenga
xito
debe
haber
un programa de mentalizacin, comprensin y
motivacin cuidadosamente planificados y con visin a largo plazo.

Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de produccin diferentes, la

implantacin del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas
estndar (diagrama) que comprenden acciones especficas y que a la
vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.
Etapa 1 Planteamiento e Identificacin de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y
no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi
con toda seguridad se llegar luego a la conclusin de haber creado "Islas del
JIT" que impedirn lograr una mejora significativa. Sucede porque se
escogieron las reas de implantacin del
JIT
de un modo intuitivo,
encontrndose despus con obstculos contables, de poltica empresarial, etc.
que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen
slo mejoras parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de
fabricacin actual desafiando la mayora de los principios operacionales tpicos,
esta profunda alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente las reas
para su implantacin, por lo que se requiere un plan cuidadosamente
elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una
poltica global de la empresa. El camino a seguir puede esquematizarse en seis
fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua:
1.- Revisin y Diagnstico.
2.- Diseo conceptual.
3.- Plan de Implantacin.
4.- Preparacin para Implantacin
5.- Implantacin continua.
6.- Monitorizacin del Programa

Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una
recogida inicial de informacin, evaluar las oportunidades y preparar un plan
de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase
es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la
organizacin para que despus pueda liderar los proyectos de mejoras y de
introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el
programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno
delos
proyectos
especficos.
Una
vez
maduro
el
programa
es
necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del
JIT.

Etapa 2 Organizar para Obtener el xito

Para lograr la eficacia en la implantacin del JIT hay que establecer la
organizacin
necesaria
para
identificar
e
implantar
las
mejoras
operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender
hacia qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin
especfica en los esfuerzos de mejora.
2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de
que los planes JIT se lleven a efecto. Establece prioridades y determina los
problemas que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo,
todos multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como:
anlisis de variaciones, reduccin de tiempos de cambio de tipo,
estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignado a una
tarea, cada grupo recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin
de Proyecto. Una vez aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a
resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantacin de la solucin
aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es
necesario continuar
en
su
perfeccionamiento.
Los
grupos
de
resolucin
de
problemas, anlogos a los crculos de calidad, son los
encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallos de
funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo
preestablecido.

Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin. Es necesario que todo

el personal conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada
educacin (ello implica la comprensin de la aplicacin prctica de las
tcnicas introducidas durante la fase de mentalizacin). Todo el personal
debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque
al principio resultar difcil de conseguir, pero a largo plazo es la nica forma
de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la
necesidad de motivacin de todo el personal involucrado en el proyecto; es
importantsimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarn
gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las
operaciones. La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida,
pero su estimulacin por motivacin mediante una mentalidad abierta como la
que aporta JIT permite mejoras a travs de la solucin creativa de problemas.
Adems debe destacarse la necesidad de crear una fuerte sinergia de todo el
grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es conveniente, en lo
posible, la participacin de una asesora externa que pueda dar una visin
nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organizacin interna.

Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a
la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking
como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su
posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el
mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos

en las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el
auto-mejora.

Benchmarking es un proceso continuo de gestin y

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de
Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia),
Descubrimiento
de
hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas),
Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa
propia) y Monitorizacin y re calibracin.

http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-lacalidad-total/
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