Mdulo 4

Finanzas y
Financiamiento.
Ecosistema y
contexto.

6.1 Finanzas y
Financiamiento.
Variables econmicas y financieras.
Ms all de que nuestro emprendimiento comience aplicando la
metodologa Lean Startup, es fundamental conocer ciertas variables
econmico-financieras del nuevo emprendimiento para poder prever,
conseguir y ejecutar los recursos que se necesitar invertir para soportar la
estructura de costos y los ingresos que se obtendrn como captura de valor
de nuestro modelo.
Una de las cosas que tenemos que tratar de dilucidar es la viabilidad
econmico-financiera del proyecto. Recordemos que esto, previo al
lanzamiento de nuestro emprendimiento, es un acto de fe -como dice Ries, es una hiptesis ms que tenemos que probar.
Bsicamente, lo que vamos a intentar prever es cules sern los ingresos
que tendr nuestro emprendimiento en el tiempo, cules sern los costos y
si, al final de un cierto tiempo, habr una diferencia positiva entre ellos
(ganancia) que justifique invertir los recursos en este y no en otro
emprendimiento.
Aunque se parezca a un clsico anlisis de factibilidad econmicofinanciera, no lo es; recuerden que lo que buscamos aqu es un modelo de
negocios nuevo, distinto. Para esto, al principio de esta aventura que es
emprender, vamos a estar ms concentrados en aprender que en ser
rentables. Por qu? Porque lo que buscamos es que t objetivo sea
generar un emprendimiento innovador, con la pretensin de que sea
disruptivo, que pueda cambiar una industria, revolucionar el mercado con
una nueva forma de hacer las cosas: un emprendimiento escalable,
repetible. Y si no es nuestro objetivo, podemos desarrollar
emprendimientos sustentables con los conceptos y mtodos desarrollados
en esta materia.
Por lo general, la evaluacin de un proyecto de inversin se sostiene ms
sobre hechos que sobre hiptesis, por eso tomamos algunos de sus
elementos, aunque slo nos sirven para un punto de partida en nuestros
experimentos. Naturalmente, si en los primeros anlisis vemos que no
existe posibilidad alguna de que nuestra propuesta de valor sea un negocio
rentable, debemos cambiar algunos de los elementos del modelo de

negocios para empezar a contrastarlos con la realidad y buscar que sean, al

menos en nuestras presunciones, rentables.
Este es un clsico escollo de los emprendimientos nacientes, por eso es tan
interesante la metodologa Lean Startup para desarrollar un producto
mnimo viable y probarlo.
Veamos un ejemplo: siguiendo la conocida frase de el Excel soporta
cualquier cosa, en una planilla de clculos puedo mover las variables a
gusto para que me d un resultado deseable; pero luego, cuando veo la
realidad, resulta que no vend lo que esperaba, no compr al precio que
crea y hubo costos que no haba previsto. Para evitar esto es que en esta
unidad desarrollamos algunos conceptos bsicos que debemos tener en
cuenta al momento de pensar y probar un emprendimiento para que sea
rentable y escalable.
Una primera pregunta que nuestro modelo de negocios debera poder
responder es: Son los ingresos previstos mayores que los egresos?
Pareciera orientar a una respuesta evidente, pero te sorprenderas frente a
la cantidad de emprendimientos que una vez fundidos se hacen esta
pregunta. En lenguaje coloquial, es saber: si un negocio da o no da. Esto
aplica tambin a una ONG; recuerda que, aunque esta no requiere generar
ganancias, s hay que soportar una estructura de costos derivada del
accionar de la institucin.

Son los ingresos previstos mayores que los

egresos?
Empecemos por definir algunos conceptos:
Supervit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y
los indirectos asociados a la operacin. En este anlisis inicial no se estn
considerando las erogaciones de capital. Por ejemplo, las adquisiciones de
bienes de capital que no se consumen en un ciclo de produccin. Me
refiero concretamente a edificios, instalaciones y equipos de fabricacin.
Otro rubro a considerar, de gran importancia, es el de los impuestos y
tasas, algunos fijos y otros variables.
Los elementos econmicos: son los costos y ventas (bienes y/o servicios)
totales sin importar el momento en que se hagan efectivos. El beneficio (o
prdida) est compuesto por la diferencia entre ambos. Costos y ventas
pueden descomponerse, a su vez, en precios y cantidades, y partiendo de

que los precios de mis costos ya estn determinados por el mercado, nos
queda definir los precios y cantidades de venta de mi oferta.

Los elementos econmicos son mis costos y ventas (bienes y/o

servicios) totales sin importar el momento en que se hagan
efectivas.
Uno de los anlisis que debemos hacer es si con la ganancia de nuestro
emprendimiento podremos recuperar la inversin inicial que hicimos.
Luego debemos analizar si en el tiempo, el negocio ser rentable, en la
medida que a final de cada ejercicio pueda pagar dividendos a los
accionistas.
La rentabilidad la sabremos cuando a los ingresos les restemos todos los
costos del emprendimiento.
Para esto podemos hacer un presupuesto econmico en el que vamos a
plasmar los supuestos o hiptesis de ingresos y egresos en un periodo de
tiempo. Un presupuesto puede tener diversos formatos, por ejemplo:
+ Ventas
- Costos variables operativos
= Margen de contribucin
- Costos fijos operativos
= Resultado operativo
+/- Resultados Extraordinarios
= Resultado Neto
Elaboracin propia

6.1.1 Costos
Nuestro emprendimiento va a desarrollar una propuesta de valor. Como
vimos, esta se realiza gracias a actividades clave y recursos clave. El dinero
que destinamos para pagar estas ltimas, ms las erogaciones que nos
generen nuestros aliados clave, constituyen nuestra estructura de costos.
Es importante ver que este esfuerzo econmico tiene como fin generar
nuestra propuesta de valor: producir nuestros productos, brindar nuestros
servicios.

Es lo mismo costo que gasto?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Es importante tener en claro que costo no es sinnimo de gasto per se. Los
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
costos nos representarn un ingreso en el futuro, a los gastos no los vamos
a recuperar (Bentolila, 2012).

Los costos podemos clasificarlos entre:

Costos Variables
Son los costos que aumentan o disminuyen proporcionalmente a las
variaciones de la actividad del emprendimiento. Si la cantidad de
actividades aumentan, van a aumentar; si los recursos clave que consumo
descienden, voy a comprar menos insumos.
Por ejemplo son costos variables:
Comisiones por ventas
Insumos
La parte variable de servicios (no el abono por derecho de servicio)
como electricidad, gas, telfono, agua, etc.
Combustibles
Gastos de logstica (fletes)
Impuesto a los ingresos brutos

Costos Fijos

Los costos fijos son constantes o casi sin variacin en un cierto perodo de
tiempo, ms all del volumen de produccin y venta de la empresa. Estos
costos fijos se clasifican a su vez en erogables o no erogables, de acuerdo a
si hay que hacer un desembolso o no por esos costos.
Por ejemplo son costos fijos:
Sueldos
Alquileres
Amortizaciones y depreciaciones
Seguros
En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajos y
controlados los costos fijos, sobre todo si no contamos con un capital de
inversin inicial o con inversiones subsiguientes. Tenemos que encontrar la
forma de ser flexibles para cambiar rpido, de acuerdo con cmo vayamos
aprendiendo en nuestras respectivas iteraciones.

En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajo y

controlados los costos fijos, sobre todo si no contamos con un
capital de inversin inicial o con inversiones subsiguientes.
Por ejemplo, puedo tercerizar algunas actividades antes de hacerlas con
personal propio: quizs, en una iteracin me doy cuenta que en vez de
panaderos necesito reposteros. En el corto plazo es ms barato tercerizar
que contratar empleados, no slo en lo econmico. Imagnate, por
ejemplo, que empezamos pensando que nuestro negocio es de
panificados, contratamos panaderos y al mes nos damos cuenta que
necesitbamos reposteros; esto tiene un costo econmico alto: primero
invert en la bsqueda del personal -ese dinero no lo voy a recuperar-,
luego, el costo de indemnizar al trabajador -tampoco lo voy a recuperar.
Por otro lado, lleva un costo para el equipo, quizs: a nadie le gusta tener
que despedir a una persona y puede ser interpretado como un error en vez
de como parte del proceso de aprendizaje de un startup. En cambio, si
contratamos un proveedor de panificados, cuando hacemos nuestra
modificacin, simplemente tendremos que cambiar de proveedor por uno
de repostera. En caso de que comprobemos que el negocio necesita este
perfil de personal, podremos contratarlo con un poco ms de seguridad.
Podemos tambin alquilar oficinas o salas de reuniones de manera
temporal, no por un contrato completo de 3 aos.
Tambin podemos sumar aliados clave para evitar erogaciones de dinero
que nos permitan acceder a precios diferenciales, o realizar canjes de

nuestros productos o servicios por insumos que necesitamos, o publicidad

y hasta consultora y asesoramiento.
Otra opcin es tener con los colaboradores un esquema de retribucin
variable, de acuerdo con su desempeo y de acuerdo tambin al
crecimiento del emprendimiento; esto podemos hacerlo con bonos por
productividad o de acuerdo a ciertos hitos alcanzados. Otra forma es darles
la opcin de ser socios ahora o en el futuro; es una excelente manera de
sumar talento a nuestra empresa que no podramos sumar slo con el
sueldo que le pagamos, ya que probablemente podramos pagar menos de
lo que vale. En cambio, sumarlo como socio minoritario al
emprendimiento, si es un talento fundamental para el negocio, puede ser
una forma interesante de hacerlo.
De todas maneras, siempre es mejor saber cules son los costos fijos y
variables que un emprendimiento puede llegar a tener para intentar
conseguir inversin o financiamiento para soportar la estructura de costos.
Sabemos que al principio, y por un tiempo, no vamos a generar ingresos,
entonces necesitamos estimar cunto vamos a necesitar para financiar el
proceso de aprender de nuestro negocio.

No hay una operacin matemtica exacta que nos permita saber

cunto tiempo y dinero vamos a invertir hasta llegar al modelo
de negocios deseado (incluso es probable que no lleguemos),
pero tenemos que hacer un esfuerzo para estimarlo.

Dicho esto, debemos saber que estos costos fijos se corresponden con una
Capacidad Productiva Mxima: si tengo una fbrica de tortas, por ejemplo,
mis costos de alquileres sern fijos, pero tambin ser fijo el tope de
cunto puedo producir en esa fbrica que estoy alquilando. Si mi fbrica
puede producir hasta cien tortas por da en su nivel mximo de produccin,
para producir doscientas unidades diarias tendr que alquilar otra fbrica
ms grande (junto con otros costos como mquinas, empleados y dems).
Lo que me interesa es que se quiero es que tengas en claro que el monto
del costo fijo se corresponde con una capacidad mxima de produccin;
sobrepasado este, mi costo fijo aumentar para tener un nuevo umbral de
capacidad productiva mxima.

Los costos pueden ser:

Materia prima directa: recursos clave que se utilizan para la
produccin de bienes o servicios.
Mano de obra directa: es lo que pagamos a los que participan de
las actividades clave de produccin de los bienes o servicios.
Costos indirectos: son necesarios para generar nuestra propuesta
de valor pero no podemos asignarlos directamente a los productos
o servicios entregados.
Adems podemos clasificar nuestros costos como:
Costos de produccin
Costos de comercializacin
Costos de administracin
Costo de financiacin

6.1.2 Punto de equilibrio

Identificar los costos nos permitir arribar a un concepto clave para
cualquier emprendimiento: el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es
la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los costos
fijos del negocio y los variables que me llevaron a producir esos productos.

Costo Fijo Total

Punto de Equilibrio =
Precio unitario - Costo variable unitario

Elaboracin propia
Como vemos en la frmula, podemos calcularlo dividiendo los costos fijos
sobre la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario.
En este punto sabemos que el emprendimiento no pierde ni gana dinero.
Por encima de ese punto, tendremos ganancias; por debajo de ese punto,
prdidas. El punto de equilibrio es uno de los grandes objetivos que todo
emprendimiento debe tener. Lo importante es que sea un paso entre el
comienzo y el momento de encontrar un modelo de negocios replicable y
escalable. Si quedamos mucho tiempo cerca del punto de equilibrio en
nuestras ventas, corremos el riesgo de ser una emprendimiento del tipo
muerto-viviente, que vimos en mdulos anteriores.
Por eso es muy importante tener en claro, a medida que avanzamos en
nuestras iteraciones, cuntas son nuestras ventas, los costos (fijos y
variables) y el precio de venta.
Pongamos por caso un negocio de produccin de ladrillos.
-

costos fijos mensuales: $100.000 en alquiler, sueldos, etc.

Costo variable por ladrillo: $2 (materia prima, gas, fletes, etc)

Precio de venta de $4 por unidad.

El punto de equilibrio ser de 50.000 ladrillos.

Ya que:

Punto de equilibrio=

100.000
(4-2)

Punto de equilibrio= 50000

6.1.3 Fijacin de precios

El precio es el valor econmico que nuestros potenciales clientes pagarn
por nuestro producto o servicio. En un mercado perfectamente
competitivo, no puede cada empresa fijar el precio; las empresas con
poder de mercado debern fijar el precio de venta. Para un nuevo
emprendimiento, el precio es uno de los supuestos que debe probar en el
proceso de construir medir aprender. Este precio, de todas formas, no
es algo esttico, sino que variar segn el contexto externo de la compaa
y su situacin interna.
Para fijar los precios, hay diversos mtodos que podemos utilizar:
A partir de los costos
En este caso analizamos cules son los costos unitarios y le sumamos un
margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada producto.

A partir del precio de mercado

Lo que vamos a investigar, en este caso, es el precio que nuestro producto
o servicio tiene en el mercado, ya sea de competidores directos o
productos sustitutos.

Los precios se pueden fijar a partir de los costos, de la oferta de

mercado y de la demanda.

A partir de la demanda
Aqu vamos a investigar cunto estara dispuesto a pagar el cliente.
Desde el enfoque que le damos a la materia, hay que investigar con
sucesivas iteraciones cul es el valor que el cliente le da a nuestra
propuesta de valor. Llegado el caso, incluso, deberemos modificar los
costos para llegar a ese valor: probablemente haya que conseguir un
proveedor ms barato de ciertos insumos que el cliente no ve como
fundamentales de nuestra propuesta de valor o viceversa. No hay que
cerrarse a que los costos tienen que ser bajos o que nuestro producto tiene
que ofrecer todo de la mejor calidad. Quizs nuestro cliente est dispuesto
a pagar un precio que hace el negocio rentable con insumos de calidad
media, pero no a pagar un precio ms alto por un producto de alta calidad

10

(tal es el caso, por ejemplo, de la propuesta de valor de varias cadenas de

comida rpida).
De alguna manera, podemos decir que hay factores internos y externos
que debemos tener en cuenta al momento de fijar los precios:
Externos: la competencia, la macroeconoma, las polticas
gubernamentales.
Internos: los costos y los objetivos de la empresa, etc.

Estrategias de margen y rotacin

La rentabilidad del negocio se construye, en buena parte, en base al
margen sobre ventas y a la rotacin de los productos.
El margen sobre ventas es el beneficio por vender un producto, y la
rotacin es la cantidad de veces que lo vendemos en un perodo de tiempo.
Por lo general, debemos tener una estrategia de margen y rotacin de
acuerdo con el tipo de negocio. Hay negocios que hacen foco en la
rotacin, venden mucho con un margen menor, por ejemplo: los negocios
de consumo masivo, como supermercados, mayoristas, cadenas de comida
rpida, por nombrar algunos. Por otro lado, hay negocios que tienen un
margen ms alto, pero menos rotacin; por lo general, son negocios que
venden productos como: autos de alta gama y otros productos de lujo.
En las subsiguientes iteraciones que hagamos sobre el precio, tenemos
que, como cualquier supuesto del modelo de negocios, validarlo. Y por
validar no me refiero solamente a hacer una encuesta de cunto estara
dispuesto a pagar el cliente, sino cunto efectivamente un cliente pag.
Debemos tener en cuenta, adems, que el precio, ms all de los anlisis
econmicos que hagamos, tambin tiene un aspecto comunicacional muy
importante: el precio de un producto nos habla, nos transmite atributos. Es
importante saber esto al momento de salir a experimentar.

Es el precio slo una variable econmico financiera

de mi emprendimiento?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Si les propongo a los clientes comprar un ladrillo a $4 o a $8, luego de

verlos y asegurarse de que son similares, lo ms probable es que compren

11

el de $4. Ahora, si lo que les ofrezco es un antibitico para la angina que

vale $50 y otro de $100, es muy probable que elijan el de $100. Ejemplos al
margen, el precio de un producto nos puede llevar a deducir atributos del
producto, como calidad.
Tambin debemos ser prudentes y no asumir que siempre que pongamos
precios ms bajos, vamos a vender ms: nuestros competidores pueden
reaccionar y llevarnos a una pelea de precios en la cual los primeros
perdedores seremos los nuevos jugadores del mercado.
Otro tema a tener en cuenta es si nuestra propuesta de valor est dirigida a
ms de un segmento de clientes o que, si pivotamos y cambiamos de
segmento, no necesariamente el mismo precio servir para todos los
segmentos de clientes. Habr que hacer un pricing (fijacin de precio en
ingls) para cada segmento.

12

6.1.4 Estimacin de la demanda

Bsicamente, los ingresos de nuestro emprendimiento se calculan teniendo
en cuenta dos variables: el famoso P x Q, es decir, precio de venta por
cantidad de producto vendido.
Para un negocio en funcionamiento es posible estimar cunto pueden
llegar a ser sus ventas anuales, ya que posee informacin histrica de
ventas. Si a esto se le suman estrategias para aumentar las ventas y un
estudio del contexto econmico, podremos hacer ciertas presunciones ms
o menos cercanas a la realidad. Luego, al momento de implementar, habr
factores como la macroeconoma (una crisis, por ejemplo) o movimientos
de competidores, cambios de regulaciones o jugadas de competidores
que pueden afectar ms o menos nuestro plan.
Para un nuevo emprendimiento, la verdad es que hay varios mtodos que
se han escrito para calcular la demanda de un producto, pero ninguno es
exacto. De ser as, emprender sera casi solo una cuestin de actitud.
Por lo dicho, se sobreentiende que es muy importante que salgamos fuera
de la oficina a probar nuestras hiptesis para darle sustento a las
proyecciones. Al comienzo, podemos analizar el comportamiento de la
competencia directa, las caractersticas del mercado en general; pero lo
ms importante sern las pruebas, los experimentos que hagamos. Con
esos resultados podremos ir haciendo estimaciones, proyecciones de
venta, para construir y proyectar un flujo de ingresos.
Lo que es interesante de realizar, en este punto, es plantear diversos
escenarios: optimista, conservador y negativo, por ejemplo, para simular
ingresos futuros.

Qu tamao tiene el mercado de potenciales

clientes al que me dirijo?

Para comenzar, lo que podemos hacer es averiguar qu tamao tiene el

mercado objetivo al que nos dirigimos. Eso nos dar una idea del mercado
total potencial, aunque nunca podamos abarcarlo todo.
Por ejemplo, si voy a tener una empresa dedicada a la comercializacin de
aberturas para el mercado de Ciudad de Buenos Aires y gran Buenos Aires,

13

debera saber cul es la magnitud (en pesos) de lo que se comercializ en

aberturas el ltimo ao. Si no, conocer cunto dinero se gener en la
construccin y cul es el porcentaje estimado que se gasta en aberturas
sobre el total. Tambin puedo averiguar cunto se prev ser el aumento
porcentual de la actividad econmica del sector por ejemplo, ha habido
pocas en Argentina de crisis econmica, pero mucha actividad en el sector
de la construccin).
Hay otros negocios en los que es difcil saber cul es el tamao del
segmento objetivo, pero podemos tener estimaciones a medida que vamos
definiendo ms y ms el segmento de clientes.
Tambin los hbitos de consumo pueden darnos informacin interesante
para saber o estimar qu tamao puede tener nuestra oportunidad. Por
ejemplo, cunto consume un cliente y durante cunto tiempo? Hay
estacionalidad en nuestro producto o servicio? El mismo cliente compra
una, dos o varias veces nuestro producto?

Cunto consume nuestro cliente? Cunto tiempo

estar activo?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Es importante, adems, estar atentos a los ciclos de vida del mercado ya

que los mercados atraviesan diferentes etapas, de crecimiento,
estancamiento o declinacin, de acuerdo a dos factores principales: la
existencia de tecnologas sustitutas y el grado de saturacin (Draier y
otros, 2013, p. 81).
Cuando un rubro es nuevo, puede crecer y mantenerse durante largo
tiempo con volmenes de venta, o desaparecer ante un cambio
tecnolgico determinado.

14

6.2 Flujo de fondos

Los Aspectos Financieros de un negocio hacen referencia a un instrumento
llamado flujo de fondos o cash-flow (en ingls). En el flujo de fondos
tenemos en cuenta el momento en que efectivamente se paga y se cobra.
Cundo entra y cundo sale el dinero. Esto nos permite registrar, pero
sobre todo hacer predicciones de cmo ser ese flujo entrante y saliente
de dinero de la empresa para en qu momentos tendremos excedentes de
efectivo y en qu momento faltante de dinero, el cual deberemos suplir de
alguna manera.
Esta es una de las mayores causas por las que un negocio puede fundirse,
no importa cul sea el estadio. Por eso es importante tenerlo en cuenta y
hacerlo desde el da cero del emprendimiento.
Supongamos que he logrado un modelo de negocios que funciona y me
dispongo a escalar las operaciones. Mi negocio se basa en la produccin de
chocolates para celacos. Me dispongo a producir unos veinticinco mil kilos
de chocolate por mes, ya que es la capacidad mxima de produccin.
Segn los clculos de venta, voy a poder vender en el ao el total de la
produccin unos trescientos mil kilos de chocolate- a unos $10 por kilo;
esto, repartido entre meses en que se vende menos que la produccin y
entre otros meses en que voy a vender ms que la produccin, dado que el
consumo aumenta en los meses de Mayo a Septiembre. Para satisfacer la
demanda y aprovechar al mximo la capacidad productiva, voy a producir
al mximo todos los meses de modo de tener stock suficiente y atender la
demanda en la poca de ms ventas. As, en el presupuesto del ao,
planifico que tendr ingresos por $3.000.000 y egresos por $2.500.000.
Rpidamente uno podra pensar: entonces ganamos $500.000. Esto es as
desde un punto de vista econmico, pero si pensamos que los costos fijos y
variables sern unos $180.000 por mes, en los meses de poca venta me
dar con que tendr egresos por $900.000, pero ingresos por $500.000 (ya
que en los meses de menos venta se vender un promedio de diez mil
kilos). Si bien es cierto que en los meses de alto consumo voy a recuperar
ese dinero y ms, la pregunta es: de dnde sacar el dinero que
necesitar para gastar $900.000 si mis ingresos son de $500.000 a Mayo
del ao de trabajo? Esa falta de previsin de fondos hace que un negocio
con una ganancia de $500.000 se quede sin fondos antes de tiempo. Esto
sucede muy a menudo en las empresas, por eso debemos tener un flujo de
fondos que nos indique cundo entra y cundo sale el dinero.

15

Debemos tener un flujo de fondos, que nos indique cundo entra

y cundo sale el dinero.

Adems, los elementos financieros estn condicionados por cmo y cundo

se realizan los pagos, ya que no es lo mismo vender que cobrar.
Imaginemos, en nuestro ejemplo de la fbrica de chocolate, que nuestros
clientes nos pagan a treinta, sesenta o hasta noventa das.
El flujo de fondo nos debera permitir prever de donde sacar el dinero para
financiar los momentos de faltante. Para eso puedo:
Disponer de una inversin de capital
Diferir pagos a proveedores
Adelantar cobros a clientes
Pedir un prstamo bancario.

Asimismo, puede pasar que nos encontremos con momentos de extrema

liquidez. En ese caso la empresa puede decidir hacer inversiones a corto
plazo para beneficiarse de ese dinero en caja. Un ejemplo de esto puede
ser la colocacin de un plazo fijo o la inversin en bonos o acciones.
Para este flujo debemos proyectar ingresos y egresos futuros. Podemos
usar una hoja de clculos, como una planilla Excel o una planilla de clculos
de Drive para organizar en las filas los conceptos por los que generaremos
ingresos o egresos, y en las columnas, la unidad de tiempo (das, semanas,
meses o aos).
Con seguridad, a medida que vayamos iterando los conceptos por los que
ingresa dinero y lo que gastamos, estos irn cambiando. Debemos ir
modificando y chequeando constantemente las previsiones que hacemos
para evitar sorpresas desagradables.
Este flujo de fondos nos arroja informacin, pero sobre todo nos sirve para
ir simulando como impactar en el flujo de dinero cada cambio que
hagamos a nuestro modelo de negocios.
Podemos ver en el siguiente cuadro lo que podra ser el flujo de fondos de
una empresa (en miles de pesos):

16

Concepto
Ingresos Totales
Ingresos por ventas
Producto A
Servicio A
Producto B
Otros ingresos
Prstamo
Premio Emprendedores
Plazo Fijo

Enero
663
163
110
20
33
500
500

Febrero
165
160
110
20
30
5

Marzo
465
160
110
20
30
305

Abril
229
224
150
44
30
5

Mayo
218
213
160
23
30
5

300
5

Egresos Totales
Costos Variables
Materia Prima Producto
A
Materia Prima Producto
B
Costos fijos
Alquiler
Sueldos
Publicidad
Resultado neto
Retiro de socios
Flujo de fondos
Acumulado

195
71

194
70

214
90

219
95

234
110

50

50

70

75

90

21
124
30
50
44
468
30
438
438

20
124
30
50
44
-29

20
124
30
50
44
251
20
231
640

20
124
30
50
44
10
5
5
645

20
124
30
50
44
-16
100
-116
529

-29
409

Fuente: Elaboracin propia en base a Bentolila, 2012.

En el camino de aprendizaje de nuestro emprendimiento, debemos poder

responder a algunas preguntas:
En qu momento comenzar a generar utilidades?
En cunto tiempo se recuperar el capital invertido?
Cules son los principales riesgos?

A su vez, otras de las preguntas fundamentales son: Cunto capital inicial

se requiere para ponerlo en marcha? Para empezar a realizar
experimentos para poner a rodar nuestro PMV, cunto necesitamos?

17

6.3.1
inicial

Financiamiento:

Inversin

En un primer momento, para comenzar con un nuevo emprendimiento,

necesitamos por lo general una inversin inicial. Un capital que nos sirva
para poder aprender hasta llegar a validar que nuestro modelo de negocios
puede convertirse en algo escalable y repetible.
La inversin inicial son los fondos que necesitamos para comenzar con el
emprendimiento.
Esta inversin inicial se va a destinar principalmente a cubrir tres
conceptos:

Inversin Fija
En este punto incluimos el equipamiento inicial y los costos de puesta en
marcha que son necesarios para empezar. Hay que ser cuidadosos con
estos costos al principio. Recordemos que estamos probando y
aprendiendo de un modelo. Deberamos ser lo ms prudentes posible,
gastando slo lo que sea necesario para hacer nuestros experimentos
hasta encontrar el modelo de negocios probado. Con el tiempo, las
inversiones en bienes de capital van perdiendo su valor y, contablemente,
se van despreciando.

El capital de trabajo
No solo tenemos que prever los bienes de capital que nos hacen falta para
empezar con un emprendimiento, como computadoras, mquinas o
vehculos. Es muy importante que tengamos en cuenta el dinero que
vamos a invertir en todos los costos de producir y administrar que generar
el emprendimiento, desde que compre las materias primas hasta que me lo
paguen. Si fabrico juguetes, por ejemplo, desde que genero un costo para
fabricarlo hasta que me lo pagan, pueden pasar semanas, hasta meses. Ese
dinero es el capital de trabajo que debo prever. Una de nuestras hiptesis a
probar ser, entonces, cunto es el capital de trabajo con que deber
contar para mi negocio.

18

Las prdidas operativas de los primeros meses.

Es de esperarse que los primeros tiempos tengamos prdidas, ya que
estamos justamente probando nuestro modelo de negocios. Eso llevar a
consumir tiempo y dinero que tenemos que tener previsto en la inversin.

19

6.3.1.1 - Fuentes de financiamiento:

Capital o deuda?
Una empresa puede financiarse mediante el aporte de capital de los socios,
o tomando deuda.
Para esta inversin inicial es difcil pensar en conseguir inversores
profesionales, pero depende del sector en el que nos encontremos. Por
ejemplo, para cuestiones relacionadas con tecnologa o biotecnologa es
ms probable conseguir financiamiento de fondos de capital emprendedor.
Supongamos que el socio fundador no tiene el dinero suficiente para
financiarlo: debe elegir si abrir el capital o endeudarse.
A qu nos referimos con abrir el capital de la empresa? Nos referimos a
que podemos vender una parte de las acciones de la empresa y utilizar el
dinero que recibimos por esa porcin de acciones para invertir en el
crecimiento de la empresa. La pregunta que debemos hacernos es: Quiero
ser dueo del cien por ciento de una empresa pequea o del ochenta por
ciento de algo ms grande? Por ejemplo, prefiero ser dueo del cien por
ciento de una empresa valuada en $100.000 o ser dueo del ochenta por
ciento de una empresa valuada en $1.000.000?

Quiero ser dueo del 100% de una empresa pequea

o del 80% de algo ms grande?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Ms adelante, entraremos de lleno en este punto; ahora revisemos las

diferencias entre financiar un emprendimiento con deuda o apertura de
capital.
En el caso del capital, debemos entregar parte de las acciones de la
empresa, mientras que en la deuda lo que tenemos es una obligacin de
devolver el dinero (capital), ms intereses, a quin nos presta el dinero.
Cuando abrimos el capital, podemos conseguir dinero de personas fsicas,
pero tambin de inversores profesionales, fondos de inversin,
aceleradoras, entre otros. En el caso de los prstamos, tambin pueden

20

provenir de personas fsicas, pero lo ms comn es conseguirlo de bancos,

financieras o hasta tarjetas de crdito.
Quin presta el dinero tiene en cuenta, por lo general, el patrimonio o los
activos que se ponen como garanta del prstamo. Esto muchas veces es un
problema para los nuevos emprendimientos porque no tienen ningn
activo para poner como garanta. Puede el emprendedor poner algn
activo personal, pero es necesario que se tenga en cuenta que en ese caso
se est poniendo el riesgo de la empresa sobre las espaldas de la persona;
y es importante tener en claro que empresa y emprendedor son dos
entidades separadas. En el caso de los inversores profesionales, lo que
miran para colocar el dinero es la generacin de ganancias futuras (cash
flow) y el potencial de crecimiento que tendr la empresa, as como la
posibilidad de que sea adquirida por otros a una valuacin mayor.

Es posible conseguir un prstamo bancario para una

empresa que recin comienza?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Las ventajas de abrir el capital son:

no requiere repago,

mejora la situacin crediticia (mejora de Balance),

es una legitimacin a la empresa y

los inversores no imponen contingencias personales sobre los

emprendedores.

Por otro lado, las desventajas son que se diluye la propiedad del
emprendedor y, por consiguiente, muchas veces se pierde el control total
de la compaa, ya que habr nuevos socios a quienes rendir cuentas.
Las ventajas de tomar deuda son:

Se evita la dilucin,

Intereses conocidos,

Y no habr reclamo por ganancias futuras.

21

Las desventajas son el balance con deuda, las posibles consecuencias por
el retraso del pago, el pago de intereses que reducir la ganancia, y las
consecuencias graves que puede traer el incumplimiento del pago.

6.3.2 - Inversores Profesionales.

Apertura de capital: Fuentes segn
etapa.
De acuerdo con la etapa en que se encuentra nuestro emprendimiento,
podemos decir que hay distintas fuentes de financiamiento cuando
decidimos abrir el capital. Estas no son taxativas ni siempre se dan de la
misma manera, pero podemos identificar ciertos puntos en comn.

Por lo general se entiende por capital de riesgo, o capital

emprendedor, aquellas inversiones que hacen personas o
empresas en las etapas iniciales del proceso de nacimiento y de
desarrollo de un emprendimiento.
Por lo general, a las personas o empresas que invierten en nuevos
emprendimientos se les denomina Capital de riesgo o Venture Capital (en
ingls). En los ltimos aos, se habla cada vez ms de Capital Emprendedor
para quitarle el sesgo negativo que puede tener la denominacin de
Riesgo. Por lo general, se entiende por capital de riesgo, o capital
emprendedor, aquellas inversiones que hacen personas o empresas en las
etapas iniciales del proceso de nacimiento y de desarrollo de un
emprendimiento. En estas inversiones se entrega dinero a cambio de parte
de la propiedad de la empresa. Esta inversin se realiza pensando que el
negocio en el que se invierte tiene un alto potencial de aumentar su
valuacin (valor de la empresa) en relativamente poco tiempo, por lo que
la porcin de propiedad de la empresa adquirida multiplicar su valor. El
inversor es un inversor profesional, que invierte en estos nuevos
emprendimientos con la expectativa de tener un alto retorno sobre su
inversin mediante la futura venta de sus acciones, unos cinco a siete aos
ms tarde, a un valor mucho mayor.
Por lo general, estos inversores son inversores ngeles (veremos ms
adelante esta definicin), fondos de inversin de venture capital, y las

22

Aceleradoras y Company Builders -que se han agregado en los ltimos

aos. Se los conoce comnmente como Smart Money (dinero inteligente,
en ingls) porque, adems de dinero, aportan redes de contactos
(potenciales proveedores y clientes), conocimiento y mentoreo, entre
otros.
El Capital de Riesgo busca invertir en empresas con mucho potencial de
crecimiento, con caractersticas innovadoras y ventajas distintivas.
En el siguiente cuadro, veremos en qu han invertido los fondos de
inversin de Argentina en el 2007:

Fuente: Fundacin Endeavor Argentina, 2001, p. 63.

La apuesta de estos inversores es hacer un exit (salida) en el mediano

plazo, donde sus acciones puedan ser:

Vendidas a otro fondo: la mayora de los fondos tienen focos de

inversin: por industrias, por mercados geogrficos (por ejemplo
Europa, MENA, Latam), por tamaos de compaas, por tamao de
la inversin. Hay fondos que no invierten ms de u$s 100.000 y
otros que no invierten menos de u$s 10.000.000. Cuando
busquemos inversores para nuestros emprendimientos, ser

23

fundamental que conozcamos el perfil del inversor que estamos

buscando.

Vendidas a un socio estratgico: un camino para que una empresa

grande crezca es adquirir otras empresas. Con esto, la empresa
compradora puede mejorar su valor considerablemente, ya que le
permite: ganar nuevos mercados, desarrollar nuevas lneas de
negocios, integrarse verticalmente hacia atrs o hacia delante,
captar talento del equipo de personas de la empresa que compra, y
aumentar rpidamente su capacidad operativa, entre otros.
Muchas empresas son entonces compradas por empresas ms
grandes.

Recompradas por el emprendedor y/o el equipo gerencial:

conocido como Management Buy Out, en ingls. Aunque es menos
comn, puede pasar que el emprendedor y el equipo gerencial,
mediante las ganancias del negocio, hagan una oferta a sus
inversores para comprarle las acciones y, de esa manera, recuperar
el total control de la compaa.

Oferta Pblica: una posibilidad, aunque muy poco comn en

mercados como el argentino, es que la empresa crezca de tal forma
que decida presentarse para cotizar en bolsa. Si transita ese
camino, los inversores pueden recuperar el dinero y el retorno
sobre la inversin, poniendo sus acciones en esa oferta pblica.

Como vemos en el siguiente grfico, existe una relacin entre la etapa en

que se encuentra el negocio y la fuente de financiamiento.
A nosotros nos interesan particularmente aquellas fuentes en las etapas de
concepcin, startup y etapa temprana.

24

INVERSORES SEGN ETAPA

Etapa

Etapa
de
Financiacin

Concepcin

Start-up

Seed (Semilla)

Start-up

Etapa
temprana

First stage

Crecimiento

Second stage

Expansin

Madurez

Third stage

Capital propio
Familia, Amigos, Tontos
Aceleradoras
ngelEs
Fuentes

Fondos de Capital de Riesgo

F.de Private Equity

Oferta pblica

(1) No incluye deuda

Venta estratgica

Fuente: Elaboracin propia en base a Fundacin Endeavor Argentina, 2001.

El capital semilla, o Seed Capital, es el financiamiento de un

emprendimiento que an no ha comenzado a operar, o que est en el
inicio de sus operaciones. Por definicin, es parte del capital que debemos
conseguir para comenzar a validar nuestro modelo de negocios. Por lo
general, las fuentes de este capital semilla son:

Las 4 F:
Esta fuente es la que agrupamos en las llamadas 4 F: fundador, amigos
(friends, en ingls), familia y fools (que quiere decir sonsos, en ingls). Estos
se caracterizan por invertir slo porque confan en el emprendedor, sin
tener conocimientos o experiencia de negocios en general, o del negocio
en particular en el que se est por comenzar a emprender.
El Fundador es el emprendedor o equipo emprendedor; se espera que
ponga todo o parte de su capital personal en esta nueva aventura, no solo
su tiempo. Que el emprendedor est apostando realmente en el
emprendimiento, les da seguridad a prximos inversores.

25

Los amigos y la familia son una excelente fuente de financiamiento,

muchas veces, pero es fundamental dejar establecido como ser la relacin
entre emprendimiento e inversores. Siempre hay que hacer un contrato en
el que se aclaren los deberes y derechos de cada uno. Recordemos que no
estn prestando dinero, sino que se convierten en socios del negocio y,
como tales, pueden luego querer tomarse ciertas atribuciones participar de
las decisiones del negocio, por lo que, si no suman valor al
emprendimiento, es mejor dejar aclarado cul es su rol y posibilidades.
Lo mismo pasa con los sonsos. Por lo general no es que sean personas
realmente sonsas, en el sentido estricto de la palabra, sino que no saben
de negocios en general, o de este en particular, pero confan en la visin
del emprendedor y en su capacidad de ejecucin, y estn dispuestos a
correr el riesgo de perder su dinero por posibles ganancias futuras. Por eso,
es importante dejar establecidas las condiciones de esa inversin desde el
primer momento para evitar problemas luego, ya sea cuando el negocio
atraviese etapas turbulentas o cuando el negocio empiece a crecer.
He visto decenas de emprendimientos que se han fondeado con familia,
amigos o sonsos, y que cuando tienen la oportunidad de seguir
creciendo, pagan un alto costo por no haber dejado claras las reglas del
juego al momento de recibir la inversin.

Financiamineto Colectivo o Crowdfunding

A partir del uso de Internet han proliferado plataformas de financiamiento
colectivo. En sus orgenes estuvieron relacionadas con artistas
independientes que lograban financiar una pelcula, o la grabacin de un
disco, gracias a pequeas donaciones que hacan personas a travs de
plataformas como Kickstarter.com, Indiegogo o Idea.me. Hoy, el modelo es
utilizado por emprendedores para financiar el desarrollo de sus Productos
Mnimos Viables a travs de donaciones, o haciendo preventa de los
productos a travs de estas plataformas e incluso dando acciones a cambio
de pequeos aportes de capital.

Aceleradoras
Las aceleradoras suelen brindar inversin, mentoras, capacitacin y
espacio fsico. La mayora de las aceleradoras invierten capital semilla en
emprendimientos nacientes. Por lo general, estas organizaciones invierten
dinero a cambio de una participacin mnima en el negocio (por lo general
entre el cinco y el diez por ciento del capital o Equity).

26

Company Builders
Similares a las aceleradoras, ests empresas por lo general se asocian
tomando ms participacin accionaria (desde el 25% y hasta el 45% de las
acciones). La diferencia con las aceleradoras es que los integrantes de la
Company Builder participan de la definicin e implementacin del negocio
y tienen un rol mucho ms activo en la gestin del mismo.

Inversores ngeles
Los inversores ngeles son personas que, por lo general, invierten capital
propio, en pequeas cantidades, en las etapas tempranas de un nuevo
emprendimiento. Muchos inversores ngeles son emprendedores que han
vendido sus empresas y que invierten parte del dinero ganado en otros
emprendedores. Los ngeles, adems de dinero, aportan experiencia,
contactos y asesoramiento, ya que son personas con mucha experiencia en
negocios. Es muy comn que inviertan en grupos, reunindose dos, tres o
ms inversores. Tambin existen redes y clubes de inversores ngeles, pero
la inversin siempre es a ttulo individual.
En el siguiente cuadro veremos algunas de sus caractersticas, ventajas y
desventajas:

INVERSORES NGELES
Fuente

Descripcin

Ventajas

Inversores no tan

Es smart money

sofisticados que dedican

(conocimiento estratgico,

parte de su riqueza a

de mercado, financiero, de

inversiones de riesgo

gestin, contactos, etc.)

Tienen perfil bajo

Inversin de medio/largo

ngeles
(Business
Angels)

plazo
Exigen parte de la
compaa, y a veces
pueden prestar dinero
Invierten a veces en
grupos
Exigen retornos mayores

Desventajas
En general no participan en
rondas siguientes
Invierten cantidades
pequeas (50-250K USD)

Sus Motivaciones no son

nicamente financieras
No hacen una investigacin
profunda del negocio
Definen rpido si invierten o
no

al 30% anual
No estn interesados en
tomar el control

Menores costos de due

diligence

27

Fuente: Elaboracin propia en base a Fundacin Endeavor Argentina, 2001.

Los inversores ngeles suelen entrar en la compaa como capital semilla o

en lo que se llama una primera ronda de inversin. Por lo general, el
dinero que se consigue en una primera ronda ser destinado a empresas
que ya han desarrollado un Producto Mnimo Viable y necesitan escalar el
negocio invirtiendo en produccin, marketing o gerentes con ms
experiencia.

Por lo general el dinero que se consigue en una primera ronda

ser destinado a empresas que ya han desarrollado un Producto
Mnimo Viable y necesitan escalar el negocio invirtiendo en
produccin, marketing o gerentes con ms experiencia.

En la primera Ronda de inversin los que suelen invertir son:

Fondos de Capital de Riesgo

Los fondos de capital de riesgo son empresas que renen dinero de
inversionistas privados, gobiernos, bancos y organismos internacionales entre otros-, que tienen como objetivo invertir en empresas innovadoras
con alto potencial de crecimiento. Son gerenciados por inversores
profesionales, que invierten en emprendimientos de alta rentabilidad. La
expectativa es hacer un exit en un plazo de 5 a 7 aos. Estos fondos tienen
un foco en ciertos mercados geogrficos, industrias y tamaos de empresa.
Se involucran en el manejo de las empresas, formando parte del directorio
o incluso de la gestin, y son considerados tambin Smart Money ya que
aportan conocimiento, relaciones y mentora. Tambin aportan
conocimiento para que mejore el gobierno corporativo del
emprendimiento y la transparencia.

Los fondos de capital de riesgo son tambin Smart Money, ya

que aportan conocimiento, relaciones y mentora.
Estas empresas buscan proactivamente los emprendimientos en los que
van a invertir, ya que su objetivo es invertir en unos diez a veinte
emprendimientos. Su expectativa es que entre el cinco y el diez por ciento
de las inversiones realizadas tengan un retorno extraordinario. Luego,

28

puede haber de un diez a un veinte por ciento de los emprendimientos que

se convertirn en muertos vivos y el resto, entre un ochenta y cinco y un
setenta por ciento, dejarn de existir.
En el siguiente cuadro vemos algunas de sus caractersticas, ventajas y
desventajas:

FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO

Fuente

Descripcin

Ventajas

Desventajas

Inversin de medio/largo
plazo ilquida, en una

Es smart money
(conocimiento estratgico,

Se entrega parte de la
compaa

compaa en la que se
cree hay un potencial de

de mercado, financiero, de
gestin, contactos, etc.)

Menor flexibilidad por

crecimiento importante

Fondos
de Capital
de
Riesgo
(VC Funds)

control
Pueden participar en

Trae capital, en general a

cambio de acciones

futuras rondas de
levantamiento de capital

Necesidad de mayor
planificacin e informacin
de control

Exigen retornos mayores

al 35%

Negociacin agresiva de la
valuacin, estructura del
acuerdo y trminos

Fuente: Elaboracin propia en base a Fundacin Endeavor Argentina, 2001.

Hay algunas empresas que hacen hasta una segunda y tercera ronda de
inversin con fondos de Private Equity y Growth Capital. Aqu solo los
nombramos, pero exceden los lmites de esta materia.

29

6.3.3 Proceso de inversin

El proceso de inversin, por lo general, se da en tres etapas segn Freire
(2006)

Filtro
En esta primer etapa, por lo general, el emprendedor se rene con el
inversor para demostrar que tiene una oportunidad de negocios entre
manos y que puede convertirla en un negocio exitoso.

Anlisis minucioso
En esta etapa se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su
equipo, junto con el inversor y su equipo o asesores. All buscarn conocer
ms el sector, al emprendedor y su equipo, y las hiptesis del negocio.
Tambin se asegurarn de que haya una ventaja competitiva, que haya una
posible salida o exit con una ganancia importante.

Negociacin
Una vez que el emprendedor e inversor han decidido asociarse, llega el
momento de negociar el valor de la compaa, las condiciones de la
sociedad -sobre toma de decisiones, destino de los fondos, cumplimiento
de objetivos, obligaciones del emprendedor con el emprendimiento, e
incorporacin de nuevos inversores, entre otros (Freire, 2006).
Ahora, aparece otra pregunta: Por qu un inversor invertira en nuestro
emprendimiento? Esto es lo que debemos saber para avanzar en la primera
etapa del filtro hacia el anlisis minucioso.

Por qu un inversor invertira en nuestro

emprendimiento?

Por lo general lo que busca un inversor, cuando invierte en un nuevo

emprendimiento, es:

30

Ganar dinero

Tenemos que tener en cuenta que el inversor invierte su dinero, en

buena medida, porque espera ganar dinero. Luego veremos que
claramente no es lo nico por lo que invierte un inversor, pero no
debemos perder de vista este punto. El emprendimiento debe tener
una oportunidad de convertirse en un negocio escalable y rentable para
que interese al inversor.

Affectio Societatis

Affectio Societatis se refiere a que debe haber confianza mutua entre

los socios. Debe haber confianza entre el emprendedor y su inversor
para que la sociedad pueda llegar a buen puerto.

Qumica

Una de las acepciones de esta palabra es, segn la Real Academia

Espaola, la Relacin de peculiar entendimiento o compenetracin
que se establece entre dos o ms personas (www.rae.es). Es muy
importante que entre los inversores y emprendedores haya qumica. Si
algo es seguro es que la actividad de un emprendimiento trae
problemas. Muchos problemas. Para poder pilotear esto es
fundamental la confianza, pero tambin tener una relacin de
entendimiento para poder sortear cada uno de los desafos que se
pongan por delante.

Liderazgo Emprendedor

El emprendedor o emprendedores deben tener la capacidad de

relacionarse constructivamente con sus equipos para que trabajen en
pos de cumplir objetivos comunes. Si el emprendedor no tiene
liderazgo, cmo podr lograr lo que se propone?

Equipo valioso

Al inversor le interesa saber que el emprendedor no est solo, sino ms

bien acompaado por personas valiosas que podrn gestionar el
negocio. Quizs no sean emprendedores, pero s personas con
experiencia que se especialicen en las reas clave del negocio. El

31

cincuenta por ciento de la decisin, se toma en base al emprendedor y

su equipo.

Equipo con hambre

Un inversor busca que el emprendedor y el equipo que lo acompae

sean personas con hambre. Hambre por cambiar una parte del
mundo, una industria, por generar empleo, riqueza, por dejar un
legado, un impacto positivo en la comunidad. Es importante no
confundir hambre con simple ambicin o avaricia, este hambre no
debe estar enfocado exclusivamente en lo econmico.

Innovacin

El inversor recibe cientos de propuestas al ao, por lo que la nuestra

debe diferenciarse, ser original, innovadora.

Oportunidad

Debe estar claro en todo momento por qu nuestra propuesta de valor

es una solucin a una necesidad, por qu es una gran oportunidad. Esto
no se demuestra slo en las proyecciones financieras.

Accin

Un inversor no busca un inventor para dirigir un emprendimiento:

busca un emprendedor o grupo de emprendedores que sean capaces
de crear un nuevo negocio, con capacidad de ejecucin, tolerancia a la
presin y resolucin de problemas.

Proyecto orientado al mercado

Nuestro emprendimiento debe atender un segmento de clientes y estar

pensando en cmo establecer la mejor relacin con ese mercado.
Podramos decir que el emprendimiento tiene que tener una vocacin
de servicio constante hacia su cliente.

Emprendedor enfocado al negocio

32

Hay emprendedores que mezclan su actividad laboral con otras

actividades como: otros emprendimientos, dar charlas, escribir, etc. Si
bien es importante que exista equilibrio en la vida del emprendedor,
debe dedicar buena parte de su da y su vida a este emprendimiento,
sin diluir sus esfuerzos en un sinnmero de actividades que no tienen
impacto en el emprendimiento. Naturalmente, fuera de su jornada
laboral el emprendedor tendr sus intereses y actividades, pero es
importante que, sobre todo en los primeros aos, su actividad laboral
est centrada en el emprendimiento.

Validacin

Hemos revisado este tema largamente en mdulos anteriores:

necesitamos tener conocimiento validado sobre nuestro modelo de
negocios, que d sustento a nuestras proyecciones.

Ventaja competitiva sostenible.

Qu evitar que otros hagan exactamente lo mismo que nosotros?

Cules son las barreras de entrada a nuestro negocio? Cmo vamos a
sostener en el tiempo esa diferencia competitiva? Tener respuesta a
estas preguntas es muy importante para el inversor.

Exit o Estrategia de salida

As como empezamos diciendo que el inversor busca ganar dinero, no

lo har mediante el cobro de dividendos en cada ao. Lo que busca es
que haya una estrategia clara de salida del negocio. Desde el primer
momento el inversor necesita saber cmo saldr del negocio.
Debemos investigar y tener previsto esto: Se vender a otro fondo?
Se har una venta estratgica? Qu empresa estar dispuesta a
comprar nuestro emprendimiento en el futuro? Por qu?

Ser parte de un sueo, de una aventura (Visin)

Y finalmente, un inversor quiere ser parte de una aventura, de un

sueo. Tiene que enamorarse de la visin del emprendedor, tener por
seguro que va a ser parte de una aventura que le ser enriquecedora
no slo en lo econmico, sino tambin en lo profesional y personal. Ser
parte de algo especial.

33

Esta lista no es exhaustiva o excluyente y no se aplica necesariamente a

todos los inversores, pero contiene los puntos generales que un inversor
busca en un emprendimiento para invertir.
En esta primera etapa, o en la siguiente, se aconseja firmar un acuerdo de
confidencialidad (o NDA, por Non Disclosure Agreement, en ingls). Este es
un documento legal en el que se estipula que la informacin que el
emprendedor comparte con el inversor es confidencial y que, por lo tanto,
no puede compartirla con otros. En algunos casos incluso, sobre todo
cuando ya hemos avanzado en el anlisis minucioso, se lo compromete al
inversor a no invertir en compaas que se dediquen a lo mismo por un
cierto perodo de tiempo.

Luego, en el anlisis minucioso, adems de las reuniones entre los

emprendedores y su equipo junto con el inversor y su equipo, lo ms
probable es que se haga una auditora general o due diligence.

Auditora General (Due Diligence)

Es una evaluacin profunda del emprendimiento, una auditora general.
All se evalan por expertos los flujos de fondo, pero tambin las
condiciones de contratacin de los empleados, los contratos que la
empresa posee, balances, cuentas bancarias, situacin financiera. Se
pueden realizar entrevistas a los empleados, asesores, clientes,
proveedores. Por lo general esta auditora la realizan empresas
especialistas en estos temas. Es importante definir antes de avanzar:

Quin pagar por la auditora

Confidencialidad de la informacin entregada

Posibles penalidades por el ocultamiento explcito de contingencias

como juicios o empleados contratados de manera informal.

Term Sheet
Antes o despus de la auditora general, se firma un documento
denominado Term Sheet (trminos de condiciones) o carta de intencin.
All se dejan asentadas las principales condiciones sobre cmo ser la
relacin entre el inversor y el emprendedor para con la empresa.
Con esta carta de intencin empieza la ltima etapa de negociaciones entre
el inversor y el emprendedor para firmar el acuerdo de socios. Cunto ms
definamos en la hoja de intencin, ms rpido ser el contrato entre los

34

nuevos socios. Algunos de los acuerdos que pueden plantearse en este

documento son:

Estrategia de salida

Ingreso de nuevos inversores

Gobierno de la empresa

Valuacin y esquema de desembolsos de la inversin

Cantidad de acciones a recibir

Durante este proceso el emprendedor deber estar asesorado por un

abogado. Aqu, simplemente listo algunos ejemplos para ilustrar la
importancia y alcances de este documento.
Las negociaciones culminan con los acuerdos que se plasman en un
contrato de compraventa de acciones. Este contrato incluir la cantidad y
tipo de acciones que recibir el inversor, a cambio de qu monto. Tambin
se informa de situaciones pasadas del inversor y emprendedor; las
obligaciones de hacer y no hacer que tienen los socios, entre otros. Por lo
general, se hace un acuerdo de accionistas por el que los inversores se
reservan el derecho a vetar algunas cuestiones, a pesar de ser socios
minoritarios.
Uno de los puntos ms difciles, muchas veces, en la negociacin entre
emprendedor e inversor es la valuacin de la empresa.
Existen diversos mtodos para calcular el valor de una empresa. Una forma
sera ver el valor del capital que figura en el balance o de los activos que
tiene la empresa (mquinas, patentes, edificios, vehculos). Otra es
calculando la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN).
Otra forma es calcular por mltiplos de EBITDA (beneficio antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones). Pero lo ms
importante es la capacidad que tiene el emprendimiento de generar
ingresos en el futuro, su potencial de crecimiento. El mtodo de los flujos
descontados es el que mejor expresa este potencial.
Explicar las metodologas excede los objetivos de esta materia, pero es
importante que tengamos en claro que actualmente es este el mtodo ms
utilizado para valuar una empresa.
El problema cuando tenemos una empresa naciente o un nuevo
emprendimiento es que la mayora de las veces, predecir sus flujos de
fondos es casi futurologa. En estos casos el emprendedor debe estimar
los flujos futuros e ir validando las hiptesis para darle ms sustento a la
valuacin.

35

Muchas veces las negociaciones con inversores, en este punto, para las
nuevas empresas termina generando una discusin entre inversores y
emprendedores, en las que el inversor quiere pagar por lo que cree que
vale actualmente y el emprendedor pretende valuar en funcin de lo que
puede llegar a valer.
Una forma prctica de valuar empresas nacientes es buscar casos de
empresas similares, en cuanto a industria y estadio de desarrollo, que
hayan sido financiadas por un fondo de inversin, y tomar ese valor como
referencia.

36

7.1 Ecosistema y
contexto
7.1.1 - Actores de ecosistema
emprendedor
Un ecosistema es la unidad compuesta de organismos interdependientes
que comparten el mismo hbitat. En el caso del ecosistema emprendedor,
podemos pensar que esos organismos interdependientes son personas y
organizaciones que trabajan desarrollando o aportando a la creacin y
desarrollo de nuevos emprendimientos. Cuando desarrollamos un nuevo
emprendimiento, es fundamental conocer cules son las instituciones que
existen y pueden ayudarnos a desarrollar el mismo.

Existen diversos tipos de organizaciones que pueden ayudar a un

emprendimiento naciente a dar sus primeros pasos:

Fundaciones de apoyo a emprendedores

Existen fundaciones y organizaciones civiles que dan apoyo a nuevos
emprendedores. Por lo general el apoyo se centra en:

Cursos de capacitacin: sobre temas como Planes de Negocios,

Modelos de Negocios, Marketing, ventas, y otros temas que pueden
ayudar al emprendedor a darle forma al emprendimiento.

Charlas y conferencias: emprendedores y especialistas dan charlas

inspiracionales para compartir su experiencia con emprendedores.

Programas de mentoreo: en estos programas emprendedores

reconocidos y especialistas en negocios donan un cierto tiempo
para que los emprendedores puedan enriquecerse de su

37

experiencia en sesiones de uno a uno. Los emprendedores pueden

aprovechar para aclarar sus dudas, pedir consejo y analizar juntos la
estrategia de la empresa. Por lo general, el emprendedor mantiene
por un cierto perodo de tiempo la relacin con el mismo mentor
para que pueda hacer seguimiento de los avances.

Consultorios: espacios para recibir asesoramiento sobre temas

puntuales.

Dinero: algunas de estas fundaciones dan, adems, crditos o

pequeos aportes no reembolsables.

Redes de contacto: a travs de actividades o plataformas

informticas, muchas de estas instituciones brindan acceso a una
red de contactos donde los emprendedores pueden relacionarse
con futuros socios, proveedores y clientes, ya sea entre los mismos
emprendedores o entre los emprendedores y las personas y
empresas que apoyan a la fundacin.

Es importante, cuando nos acercamos a una institucin de este tipo,

investigar si estn enfocadas en emprendimientos como el nuestro:
algunas se centran en personas con ideas de negocios, otras en
emprendimientos sociales, otras en emprendimientos tecnolgicos, entre
otros. Esto nos permitir aprovechar al mximo los recursos que nos
brinden y nuestro tiempo como emprendedores.

Incubadoras
Las incubadoras incluyen los programas descriptos anteriormente y,
adems, brindan espacio fsico (oficinas, laboratorios y salas de reunin)
para que el emprendimiento pueda desarrollarse, telfono y conexin a
Internet.

Universidades
Hay universidades que cuentan con su propia incubadora, centros de
emprendedores o programas de apoyo a emprendedores. Su aporte ms
fuerte es por, lo general, la capacitacin y consultora. A veces cuentan,
adems, con espacio fsico.
Tambin los planteles de docentes son una fuente de conocimiento y
contactos que el emprendedor puede aprovechar para apalancar su
emprendimiento.

38

Premios y competencias
Existen competencias de planes de negocios, ideas de negocios y
simuladores de los que podemos participar. Ganar una o varias de estas
competencias (que pueden ser estatales o privadas) nos puede legitimar
como emprendedores, abrir puertas para establecer relaciones y brindar
un monto de dinero de libre disposicin. Algunas, adems, incluyen
instancias de capacitacin y networking (relacionamiento) muy
interesantes.

Programas de gobierno
Cada vez ms los gobiernos nacionales, provinciales y municipales tienen
programas de apoyo para los emprendedores. Por ejemplo, programas con
aportes no reembolsables, crditos a tasa subsidiada, programas de apoyo
al comercio internacional, consultora y dems. En esto, el emprendedor
debe ser inquieto y proactivo para buscar qu puede aprovechar para
hacer crecer su emprendimiento.
Ya lo mencionamos antes, pero lo repetimos para que est claro que estn
dentro de este ecosistema:
Aceleradoras
Company Builders
Inversores ngeles
Fondos de capital de riesgo

Por lo general, estas instituciones y programas tienen convocatorias

peridicas para que los emprendedores se presenten. Ms all de los
formularios que puedan llegar a tener que completar, cmo presentar el
emprendimiento es algo que todos los emprendedores deben saber hacer
para ganarse el apoyo de estas instituciones y conseguir que inversores,
clientes, proveedores y futuros empleados se sumen al proyecto.

39

7.2. Cmo presentar mi

Emprendimiento: Elevator Pitch
Hay un mito urbano que dice que podemos encontrar en un ascensor a
nuestro potencial inversor y que, en ese caso, debemos estar preparados
para interesarlo en el proyecto. Para eso, tenemos que poder hacer una
presentacin efectiva de nuestro proyecto en el tiempo que dura ese viaje
de ascensor. Parece sacado de una pelcula pero, a decir verdad, conozco a
ms de un emprendedor que consigui as a su primer inversor.
Existe un discurso que debemos tener preparado, que se conoce
comnmente como Elevator Pitch (algo as como: el tiro en el ascensor, en
ingls) que tenemos que moldear, trabajar y perfeccionar para poder
interesar a todos aquellos que necesitemos involucrar en el proyecto.
Fundamentalmente, se usa para pasar el primer filtro con los inversores,
pero es muy comn que las instituciones de apoyo a emprendedores nos
pongan en algn momento frente a un jurado, y tener un buen pitch es
fundamental.
El Elevator Pitch puede durar entre tres y cinco minutos, dependiendo de la
situacin en la que tengamos que utilizarlo, y debera poder cubrir algunos
o todos de los siguientes temas:

Historia personal y/o de la empresa: deben contar quines son,

cmo llegaron hasta all y cul es la historia de la empresa (cmo se
conocieron los socios, cmo descubrieron la oportunidad, entre
otros) y todo lo que crean relevante para reflejar quienes son hoy.

Qu hacen? explicar el producto/servicio. Para esto suele ser muy

til un Producto Mnimo Viable (video, demo o prototipo).

Qu necesidad cubren? Comentar para qu sirve lo que hacen,

qu solucin brinda, cul es la propuesta de valor y la validacin de
la propuesta de valor.

Cules son las tendencias? Demostrar que hay tendencias y

hbitos de consumo que hacen que mi propuesta de valor sea
interesante por el crecimiento que va a tener. Hacia dnde va el
negocio, es hacia donde yo voy.

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Cul es el segmento de Clientes? Describir sus caractersticas

distintivas.

Cul es el tamao de la oportunidad? Demostrar con nmeros el

tamao del mercado al que me dirijo.

Por qu soy distinto? Esto es, poder describir las ventajas

competitivas, la innovacin y las barreras de entrada.

Cmo ganamos dinero? Comentar las fuentes de ingresos. Explicar

cmo ganar dinero el negocio.

Cmo comercializan? Aqu, hay que describir los canales del

modelo de negocios, cmo se adquieren clientes.

Somos un Equipo ganador? Hay que demostrar que el proyecto ya

tiene traccin en los empleados y socios que lo forman (cul es el
costo oportunidad de los que estamos ac) mentores, advisors,
organizaciones que los apoyan.

Hay Traccin y Validacin? Hemos podido generar Trfico,

Ventas, Clientes (con nombre y apellido, quienes confiaron en
nosotros)?

A dnde vamos? Es importante demostrar que hay una estrategia

a futuro, explicar a dnde se quiere llegar y cmo se har.

Propuesta econmica: explicitar el monto de dinero que estn

buscando, por qu porcentaje de las acciones, y decir en qu lo se
va a usar.

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Por qu es un buen match con ese inversor? Explicar los

beneficios para el emprendimiento, los beneficios para el
emprendedor y los beneficios para el inversor, si se llega a avanzar
en una sociedad.

Parece mucho, pero les aseguro que puede hacerse una descripcin de
este tipo en cinco minutos o menos. Lo importante es disearlo, adaptarlo
a cada emprendimiento, a cada reunin. Probarlo una y otra vez para
poder perfeccionarlo.
Ms all de lo que vimos pginas atrs respecto de qu es lo que busca un
inversor, cuando presentes tu elevator pitch a inversores e instituciones, es
importante que logres transmitir confianza, capacidad de liderazgo e
implementacin, que ests dispuesto a tomar el riesgo, que ests dedicado
totalmente al proyecto, y mucha, pero mucha, PASIN.

Finalmente, algunas recomendaciones:

Autoconocimiento
Debes saber qu tipo de emprendedores son, es fundamental para
encontrar al inversor. Busco a alguien similar o a alguien que me
complemente?

Conocer al inversor
Saber a quines preguntar sobre la estrategia, a quines sobre finanzas,
identificar quines son de la industria y quines no dominan el tema, etc.

Saber las ventajas

Arma un listado que muestre el poder de tus ideas y productos (clientes de
renombre, xitos, etc.) para mostrar durante la conversacin.

Desafos (objeciones)
Piensa crticamente sobre las debilidades que tiene tu proyecto.
Posiblemente te pregunten eso y debes saber qu responder. No quiere
decir que debas tener respuesta a todo, cuando hay algo que todava no

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has validado; no est mal ser transparentes y responder que todava no lo

sabemos, pero que estamos en camino de aprender.
Conocer las finanzas
No siempre sucede, pero en caso que pregunten sobre las finanzas es
importante tener los nmeros bien claros.

Prximos pasos
Conoce al dedillo cules son los prximos pasos, sobre todo para saber
defender en qu vas a gastar el dinero.

Opciones
Si el negocio depende cien por ciento de inversores, ten en claro cules son
tus opciones: Si este inversor no invierte, cules son tus otros prospectos.
Si no consigues inversin, cmo hars crecer el negocio.

Al Elevator Pitch podemos, muchas veces, acompaarlo con una

presentacin digital que sirva para ilustrar lo que estamos contando.
Incluso puede servirnos para estructurar nuestro discurso. Esta
presentacin, que por lo general se hace en Power Point, no debera tener
ms de cinco o seis filminas y se la conoce con el nombre de Slide Deck
(conjunto de diapositivas, en ingls) o, directamente, Deck.

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7.3 Contexto del emprendimiento

Finalmente, nuestro negocio se va a desarrollar en un contexto donde,
segn Osterwalder (2011), podemos encontrar:
1) Fuerzas del mercado:

Segmentos de mercado

Necesidades y demandas

Cuestiones de mercado

Costo de cambiar

Capacidad generadora de ingresos

2) Fuerzas Macroeconmicas:

Infraestructura Econmica

Productos bsicos y otros recursos

Mercado de capital

Condiciones del mercado global

3) Fuerzas de la Industria:

Proveedores y otros actores de la cadena de valor

Inversores

Competidores (Incumbentes)

Nuevos jugadores (Tiburones)

Productos y servicios sustitutos

4) Tendencias Clave

Tendencias tecnolgicas

Tendencias normalizadotas

Tendencias sociales y culturales

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Tendencias socioeconmica

En la seccin Estrategia del libro de Osterwalder (2011) estn explicados

en detalle estos puntos para que puedas sumarlos a tu anlisis.

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Bibliografa Lectura 4
Bibliografa obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios.
Barcelona, Espaa: Deusto.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.

Bibliografa complementaria:
Bentolila, C. y otros. (2012). Emprende Ms: Herramientas para emprendedores
en accin. Crdoba, Argentina: Ministerio de Industria, Comercio y Minera.
Gobierno de Crdoba.
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Draier, E y otros. (2013). Claves para emprendedores: conceptos bsicos para
planificar y desarrollar tu proyecto. [Versin electrnica], Buenos Aires, Argentina:
Ministerio de Desarrollo Econmico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Subsecretara de Desarrollo Econmico.
Fundacin Endeavor Argentina. (2007). Gua del Capital para emprendedores
2007. [Versin electrnica] Buenos Aires, Argentina: Fundacin Endeavor
Argentina.
Freire, A. (2006). 50 claves para emprendedores. Argentina: Aguilar.

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