TAREA 2

YOSIANNY BORRERO ORTIZ

ID: 000359279

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS

NRC: 24103
DOCENTE: JHON JAIRO CARDENAS

CORPORACIN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACIN EN SALUD OCUPACIONAL
22 DE AGOSTO DE 2015
NEIVA HUILA

TAREA 2

1.

INVESTIGAR QUE CLASES DE EMPRESA EXISTEN?

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS1:

a. Segn su actividad
Agropecuarias. Son las que se dedican a actividades de agricultura y ganadera.
Pertenecen al sector primario de la economa.
Mineras. se dedican a la explotacin de los recursos del subsuelo.
Industriales. Dedicadas a la compra de materias primas, para transformarlas en
nuevos productos, que ms tarde sern vendidos al consumidor final.
Comerciales. Se dedican a la compra y venta de productos, sin transformar o
cambiar las caractersticas iniciales del mismo.
Servicios. Vende servicios o capacidad profesional, es decir, productos
intangibles.

b. Segn el nmero de socios

De un solo socio o empresa unipersonal .En este tipo de entidades, es el
propietario quien asume, de manera ilimitada y a ttulo personal, todas las
obligaciones. Esto significa que, en caso de deuda u otra clase de obligacin
de la empresa, es responsabilidad del propietario, quien lo garantiza por medio
de sus bienes personales o patrimonio a su nombre. Las empresas
Unipersonales se caracterizan por tener un nico dueo y es justamente ste
el que responsabiliza por el desempeo y manejo de la empresa.

1 TIPOS.CO. Tipos de empresas. Recuperado en: http://www.tipos.co/tipos-de-empresas/

 Sociedad Annima (S.A.): En estas empresas, cualquier persona puede

acceder a la compra de sus acciones, que se caracterizan por ser transferibles
y negociables. Adems, en las sociedades annimas, la responsabilidad de sus
socios es limitada. Esto significa que slo deben responder por el capital
aportado. Las sociedades como estas no tienen tope mximo de socios pero s
un mnimo de dos. Adems de esto, su capital no est compuesto por
participaciones sociales, sino por acciones. Por ltimo, las S.A. cuentan con un
directorio, una gerencia y una junta general, tres rganos que se reparten las
tareas vinculadas con lo legal y lo administrativo.
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): En empresas como esta,
sus socios tambin poseen responsabilidad limitada (de all su nombre), por lo
que slo deben responder con el patrimonio o capital aportado a la institucin.
A diferencia de las S.A., en las S.R.L., s hay un lmite mximo de socios, que
es de 20. En el caso de socios mnimos, tambin es de dos personas. Otra
diferencia que tiene con las sociedades annimas es que dentro de los
rganos de mando no cuenta con un directorio. La representacin y la
administracin de la empresa quedan en manos de la gerencia y la junta
general, que no necesariamente deben ser socios. Las S.R.L. no cotizan en la
bolsa, sino que son representadas por participaciones indivisibles, acumulables
e iguales.
En comandita o Comanditarias (S en C): En estas empresas pueden contar
con dos clases de socios. Por un lado, los comanditarios de responsabilidad
limitada, que slo responden por su capital aportado. Por otro lado, los
colectivos que poseen responsabilidad ilimitada. Empresas de esta clase no
cuentan con gerencia as como tampoco directorio. La junta general de socios
es el nico rgano de mando y son los propios socios comanditos los que se
encargan tanto de la representacin como de la administracin de su empresa.
Las empresas con sociedad comanditaria pueden tener acciones as como
tambin representaciones sociales en la conformacin de su capital. Con
respecto al nmero de socios, deben ser al menos dos, pero no se establecen
lmites mximos.
Cooperativas: Las empresas de este tipo se caracterizan por no tener fines de
lucro, como s lo tienen las anteriores. La meta de estas empresas es la

satisfaccin de ciertos intereses o necesidades de los cooperativistas que, al

mismo tiempo, son quienes ocupan los distintos puestos de empleo. En
algunos casos, se da que los cooperativistas son tambin los clientes e incluso
proveedores de la entidad.
Sociedad Colectiva (S.C.): En estas empresas, sus socios, que deben ser al
menos dos, tienen obligaciones que se encuentran limitadas al capital que
hayan aportado. Estos socios se ven comprometidos a participar, con las
mismas obligaciones y derechos, de la gestin de la institucin. En las
sociedades colectivas, los grupos que las conforman suelen ser uniformes y
tener metas y objetivos en comn. Por lo general, suelen estar compuestas por
miembros de una misma familia o por personas que tienen confianza entre s.
Adems, las empresas de esta clase no cotizan en bolsa, sino que su capital
est compuesto por participaciones sociales. En relacin a la administracin y
representacin de la empresa, esta queda en manos de todos los socios, que
conforman la junta general. Es por esto que no cuentan con una gerencia ni
con un directorio.
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.): A diferencia de las anteriores, las
S.A.C. slo cotizan en bolsa, por lo que su capital no est compuesto por
participaciones sociales. Empresas como stas tienen un mximo de veinte
socios y un mnimo de dos. El gerente general es el encargado de la
administracin de la empresa mientras que queda en manos del directorio la
representacin legal de la entidad.

c. Segn los destinatarios de los beneficios

Sin fines de lucro: en empresas de esta clase, sus excedentes, es decir la
diferencia entre ingresos y gastos, son destinados a la propia entidad, a fin de
fomentar su desarrollo.
Con fines de lucro: a diferencia de las anteriores, las empresas con fines de
lucro destinan sus excedentes a los accionistas o propietarios de la misma.

d. Segn el mbito de actividad.

 Trasnacional: estas empresas se constituyen en varios pases, ms all del

de origen. Esto hace que no slo compren y vendan en diversos pases, sino
que tambin llevan adelante actividades de produccin en los distintos
destinos. Esto puede deberse a que la mano de obra sea ms barata, haya
menos regulaciones o que los impuestos sean menores que en sus pases de
origen, lo que vuelve ms rentable la actividad.
Multinacionales: estas entidades introducen sus servicios o productos en
diversos puntos del planeta, ms all de su pas de origen.
Nacionales: en este caso, las actividades de la entidad, as como tambin
aquello que ofrecen, se vuelca en todo o casi todo el suelo de un pas.
Regionales: las ventas y actividades de estas empresas tiene un alcance algo
ms limitado, ya que involucran regiones o provincias de un pas.
Provinciales: como su nombre indica, su campo de accin queda limitado a
una determinada provincia o estado, de acuerdo a la organizacin del pas.
Locales: las empresas como estas operan y ofrecen sus servicios o productos
al interior de un determinado municipio, pueblo o ciudad.

e. Segn propiedad del capital

Pblica: en esta clase de empresa su capital es propiedad del Estado, siendo

este el que financia las actividades llevadas adelante por la entidad. Cuando se
habla de Estado, se hace referencia tanto al municipal como al provincial o
nacional.
Privada: a diferencia del caso anterior, y como indica su nombre, en las
empresas como estas el capital es propiedad de privados.
Mixtas: en este caso, los capitales estn en poder de particulares y del
Estado, ya sea nacional, municipal o provincial. El porcentaje en el que
participan ambas partes vara de acuerdo al caso y a los objetivos de la
empresa.

f. Segn el tamao de la empresa

Microempresas: en estas empresas, suele ocurrir que los equipos y las

maquinarias utilizadas para la fabricacin de bienes sean pocos, mientras que
los sistemas de produccin, artesanales. Adems de esto, suelen ser entidades
que estn en manos de una sola persona, quien es a la vez la que se encarga
de tareas como la administracin, las finanzas, las ventas y la produccin.
Pequeas: el nmero de individuos que conforman estas instituciones suele
ser reducido. Adems de esto, son organizaciones que no tienen una posicin
dominante dentro del mercado en el que se desenvuelven. Sumado a esto, si
bien son creadas para obtener rentabilidad, sus ganancias suelen tener un
tope anual.
Medianas: aqu el nmero de personas suele ser bastante ms elevado,
superando al menos los cientos. Generalmente, las funciones y procedimientos
que las integran estn automatizados y existen reas y secciones destinadas a
hacer tareas especficas. Las empresas medianas suelen contar con la
presencia de grupos sindicales.
Grandes: en estas empresas, el capital humano est conformado por miles de
trabajadores, sindicalizados. Adems, manejan ventas y ganancias millonarias,
al igual que sus capitales y finanzas. Estas entidades cuentan con
instalaciones propias y sistemas de operacin y administracin sumamente
avanzados. La ventaja que tienen las grandes empresas es facilidad a la hora
de solicitar prstamos o crditos a entidades financieras, ya sean
internacionales o locales.

g. Segn el sector productivo

Sector terciario: las empresas que se desenvuelven en este sector, tambin

llamado de servicios, suelen dedicarse a actividades que requieren trabajos
fsicos o intelectuales. Aqu se suelen ubicar las entidades orientadas al

transporte, la educacin, la salud, el turismo, los seguros, la administracin,

entre muchas otras.
Sector secundario: tambin conocido como sector industrial, apunta a
aquellas instituciones que se dedican a procedimientos por medios de los
cuales se transforma la materia prima. Se ubican en este caso aquellas
empresas que se especializan en actividades como la construccin, la textil o
la maderera.
Sector primario: estas empresas, tambin llamadas extractivas

2.

CONSULTE

LOS

PASOS

QUE

SE

DEBEN

SEGUIR

PARA

ESTRUCTURAR UN PLAN DE NEGOCIO.2

a. Hacer un resumen ejecutivo: captando el inters de los inversionistas, debe

contener un breve resumen de los aspectos mas relevantes del plan de
negocio, debe ser breve de 3 pginas, y se aconseja realizarlo al finalizar todo
el plan,

aunque se ubica delante en el portafolio de presentacin. Sus

principales componentes son:

La idea de negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
Pblico objetivo: principales caractersticas y su encaje con el perfil de usuarios
Valor del producto o servicio para el pblico objetivo.
Tamao de mercado y crecimiento esperado.
Entorno competitivo.
Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de

desarrollo adicionales a realizar.

Inversin necesaria.
Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
Objetivos a corto, medio y largo plazo.
b. Descripcin del producto y valor distintivo
2 UNIREMPRENDE. Desarrollo plan de Negocio. Recuperado en:
http://emprende.unir.net/creatuempresa/desarrollo-plan-de-negocio/

Debe contener explicacin detallada del concepto bsico y de las caractersticas

del producto o servicio a ofrecer, es aconsejable empezara trabajar desde este
punto.
- Descripcin general del producto: funcionalidades bsicas, soporte tecnolgico,
origen de la idea de negocio.
- valor distintivo para el consumidor: pblico objetivo al que va dirigido y las
necesidades que satisface. Especificacin del valor nico distintivo del nuevo
producto o servicio a lanzar desde la ptica del cliente, explicando la
diferenciacin con la oferta actual de productos del resto de competidores del
mercado.
c. Mercado potencial
Mercado:

Descripcin del mercado.

Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)

Grado de consolidacin del sector.

Factores clave de xito de este mercado.

Barreras de entrada y salida.

Evolucin y crecimiento.

Ritmo de crecimiento histrico y futuro.

Tendencias.

Pblico objetivo:

Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos.

Tamao de mercado para cada segmento de consumidores.

Principales factores de crecimiento en cada segmento.

Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del

mercado.

Volumen de ventas por segmento.

Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.

Segmento de mercado ms atractivo.

Factores clave de compra para los consumidores.

d. Competencia

Competidores existentes.

Nuevos competidores potenciales. Tanto desde el mismo sector y desde

sectores relacionados

Comparacin de estos en base a los siguientes parmetros: volumen de

ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, lneas de
producto, segmentacin de clientes, canales de distribucin, servicio de
clientes.

Estrategias de los competidores: pblico objetivo, estrategias de marketing.

Descripcin de sus fortalezas y debilidades.

Ventaja competitiva respecto a los competidores.

Potencial reaccin de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo

negocio.

e. Modelo de negocio y plan financiero

Detalle de todas las lneas de ingresos. El Plan financiero debe estar detallado
para los primeros dos aos (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas
las cifras deben estar basadas en hiptesis razonables.
Requisitos fundamentales de una planificacin financiera:

Cuenta de resultados provisional: especificando las partidas de ingresos y

costes con sus hiptesis implcitas (Es muy importante justificar las hiptesis de
crecimiento de ingresos y gastos realizadas). Las hiptesis conservadoras son
ms valoradas

Proyecciones de cash flow: especificando cuando se alcanzar el

breakeven (despus de la generacin de cash flow positivo).

Balance.

Previsiones de 3 a 5 aos; al menos un ao posterior al breakeven.

Valoracin de la compaa.

Necesidades de financiacin, a corto, medio y largo plazo.

f. Equipo directivo y organizacin

Equipo directivo: esta seccin es la segunda en la que se suelen fijar los
inversores, despus del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es
capaz de llevar a cabo el negocio: I invest in people, not in ideas.
Un equipo directivo potente ha de tener una visin comn y capacidades
complementarias.
Este apartado debe contener:

Miembros del equipo directivo con su perfil: educacin, experiencia

profesional, xitos en el mundo laboral.

Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo

el proyecto: qu capacidades y experiencias tienen los miembros del equipo
que hagan posible la puesta en marcha y gestin del nuevo negocio. Cmo
encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.

Capacidades que faltan: detallando cmo se piensan cubrir y por quin.

Misin/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cul

es su verdadera motivacin.

Organigrama:

Descripcin de las funciones principales, personas, responsabilidades, es

necesario asignar cules son las responsabilidades de cada miembro del
equipo y cul es el sistema de delegacin que se establece.

El diseo organizativo a ser suficientemente flexible para permitir la

adaptacin de la organizacin a nuevas circunstancias segn la evolucin del
proyecto.

g. Estado de desarrollo y plan de implantacin

Estado de desarrollo del producto o servicio: fase en la que se encuentra
(desarrollado, en fase de desarrollo). Si existe un prototipo desarrollado se debe
presentar, o si se ha podido testar el producto ante algn consumidor piloto, se
deben presentar los resultados.
Plan de implantacin: es necesario realizar un plan de todas las actividades
necesarias para poner en marcha la empresa, as como para identificar las
necesidades de financiacin reales.

Calendario de implantacin: principales actividades y responsables.

Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto

de actividades.

Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing,

operaciones)

h. Alianzas estratgicas
Si existe alguna alianza, o se tiene previsto realizar alguna, deben especificarse
cuntas, con quin, grado de involucracin, estado de desarrollo de las mismas,
condiciones, objetivos, etc.
i. Estrategias de marketing y ventas
Posicionamiento: descripcin de las caractersticas distintivas del producto
respecto a la competencia, como se espera mantener en el tiempo dicho
posicionamiento.
Estrategia de marketing: en este apartado se debe especificar cul va a ser la
estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cul va a ser su
coste de adquisicin.
En la estrategia de marketing se debe detallar:

Principales medios utilizados para la comunicacin, online y offline.

Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar:

empresas de publicidad, empresas de venta de banners.

Coste de adquisicin y fidelizacin por usuario.

Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cmo se pretende realizar la

campaa de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez
explicada sta, es necesario describir los programas definidos para continuar con
la adquisicin de clientes y fidelizacin de los ya existentes. Es muy importante en
el mercado de Internet tener programas de adquisicin y fidelizacin muy potentes
que permitan continuar con el crecimiento esperado.
Objetivos de mtricas: en este apartado se debe dar un resumen de las
ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y
volmenes de facturacin futuros.
Por ejemplo para el caso de campaas web se deber indicar:

Objetivos de trfico a corto y medio plazo.

Usuarios nicos.

Usuarios registrados.

Pginas vistas.

j. Principales riesgos y estrategias de salida

Riesgos bsicos que afectan al mercado:

Crecimiento menor del esperado.

Incertidumbre propia del sector de la alta tecnologa.

Costes mayores a los previstos.

Riesgos del negocio en s:

Entrada inesperada de un competidor.

Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del pblico
objetivo.

En la evaluacin de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir

medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoracin alternativa
de la compaa si se variasen algunos de los parmetros clave del modelo; como
por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.

Estrategias de contingencia:

En todo Plan de Negocio es necesario incluir un apartado en el que se incluyan

posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los
objetivos previstos.
Algunas de las estrategias de contingencia ms comunes pueden ser:

Modificacin del producto y/o servicio ofertado.

Modificacin del segmento de mercado potencial.

Alianza con alguno de los principales lderes globales en el entorno de

Internet o con un consorcio de ellos.

Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms potente.

Venta o explotacin de la tecnologa y su patente.

Venta de la base de clientes.

Liquidacin del proyecto en su conjunto.

3.

QU ES UN FLUJO DE CAJA Y QUE FUNCIN CUMPLE EN UNA

EMPRESA? MENCIONE

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN

FLUJO DE CAJA.
La Proyeccin del Flujo de Caja constituye uno de los elementos ms importantes del
Estudio de un Proyecto, ya que la Evaluacin del mismo se efectuara sobre los
Resultados que en ella se determinen. La Informacin Bsica para realizar esta

Proyeccin est contenida en los estudios de mercado, tcnico y organizacional. Al

proyectar el Flujo de Caja, ser necesario incorporar informacin adicional relacionada,
principalmente, con los efectos tributarios de depreciacin, de la amortizacin del activo
nominal, valor residual, Utilidades y perdidas.

El problema ms comn asociado a la construccin de un Flujo de Caja es que existen

diferentes Flujos para diferentes fines: uno para medir la Rentabilidad del Proyecto, otro
para medir la Rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la capacidad
de pago frente a los prstamos que ayudaron a su Financiacin.
Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja tambin difiere si es un Proyecto
de creacin de una nueva Empresa o si es uno que se evala en una Empresa en
funcionamiento.
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos bsicos:
1. Los egresos iniciales de fondos.
2. Los ingresos y egresos de operacin
3. El momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y
4. El valor de desecho o salvamento del Proyecto.

Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversin inicial requerida para la

puesta en marcha del Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre un
desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin, se considerara tambin como
egreso en el momento cero, ya que deber quedar disponible para que el administrador
del Proyecto pueda utilizarlo en su gestin.
Los Ingresos y Egresos de Operacin constituyen todos los Flujos de entradas y salidas
reales de caja. Es usual encontrar clculos de ingresos y egresos basados en los Flujos

contables en estudio de Proyectos, los cuales por su carcter de causados o

devengados, no necesariamente ocurren en forma simultnea con los Flujos reales.
Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer
la posible recepcin diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crdito.
Igualmente, concibe como egreso la totalidad del costo de ventas, que por definicin
corresponde al costo de los productos vendidos solamente, sin inclusin de aquellos
costos en que se haya incurrido un concepto de elaboracin de productos para
existencias.
El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos
previos a la puesta en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo
durante el periodo de Evaluacin, se aplicara la convencin de que en el momento de
reemplazo se considerara tanto el ingreso por la venta del equipo antiguo como el
egreso por la compra del nuevo. Con esto se evitara las distorsiones ocasionadas por
los supuestos de cuando vender efectivamente un equipo o de las condiciones de
crdito de un equipo que se adquiere.
El Horizonte de Evaluacin depende de las caractersticas de cada Proyecto. Si el
Proyecto tiene una vida til esperada posible de prever y si no es de larga duracin, lo
ms conveniente es construir el Flujo en ese nmero de aos.

Si la Empresa que se creara con el Proyecto tiene objetivos de permanencia en el

tiempo, se puede usar la convencin generalmente usada de proyectar los Flujos a diez
aos, donde el valor de desecho refleja el valor del Proyecto por los beneficios netos
esperados despus del ao diez.

Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado,
tcnico y organizacional, cada uno de ellos defini los recursos bsicos necesarios para
la operacin ptima en cada rea y cuantifico los costos de su utilizacin. Una

clasificacin usual de costos se agrupa segn el objeto del gasto, en costos de

fabricacin, gastos de operacin, financieros y otros.

ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA.

La construccin de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se
aplica a cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir
la Rentabilidad de la Inversin el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la
tabla siguiente:

Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o

disminuyen la riqueza de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos
que para fines de tributacin son deducibles pero que no ocasionan salidas de
caja, como la depreciacin, la amortizacin de los activos intangibles o el valor
libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se restan primero para
aprovechar su descuento tributario y se suman en el tem. Ajuste por gastos no
desembolsables.

De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a

Impuestos son las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza
contable de la Empresa por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un
cambio de activos ( maquina por caja ) o un aumento simultaneo con un pasivo
( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a Impuesto son el valor de
desecho del Proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. Ninguno esta
disponible como ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la
Inversin del negocio.
Es necesario para poder elaborar un Flujo de Caja en una Evaluacin Financiera
de un Proyecto, tener muy en cuenta las Inversiones, el Financiamiento y el
Presupuestos de costos e ingresos, de manera que podremos evaluar el
Patrimonio, la Liquidez, la Rentabilidad, calcular el punto de equilibrio y finalmente
poder

4.

realizar

ELABORE

un

UN

anlisis

MAPA

de

sensibilidad

CONCEPTUAL

DEL

ESTRUCTURACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO.

ESTRUCTURA DE UN PLAN
DE NEGOCIO

PROCESO

IDEA INNOVADORA

del

Proyecto.

PROCESO

DE

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

MERCADO POTENCIAL
MODELO DE NEGOCIO
EQUIPO Y ORGANIZACIN
DESARROLLO E IMPLANTACIN
ESTRATEGIAS DE MARKETING
RIESGOS/ ESTRATEGIAS
RESUMEN EJECUTIVO

BIBLIOGRAFIA

CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES. rea contabilidad. Daz

Hernando. PEARSON EDUCACIN. Colombia, 2011.

FLUJO DE CAJA, CRITERIOS Y EVALUACIN DEL RIESGO. 2014. Recuperado

el 22 de agosto de 2015, recuperado en
https://docs.google.com/document/d/1dogS9VYEkjkyqUKzXLpRjR5ntZasLhTf_5giHX9tI0/edit

TIPOS.CO. Tipos de empresas. Recuperado en: http://www.tipos.co/tipos-de-empresas/

UNIREMPRENDE. Desarrollo plan de Negocio. Recuperado en:
http://emprende.unir.net/creatuempresa/desarrollo-plan-de-negocio/