MODELOS DE

ORGANIZACIN
Y GESTIN

Contenido
1. Introduccin
2. Organizacin formal e informal
3. Diseos organizativos
4. La estructura
5. Las configuraciones estructurales
6. Nuevos modelos organizativos
7. Conclusiones
1

Introduccin
Objetivos:
a) Conocer los principios de organizacin clsicos.
b) Iniciarse en los diseos de organizacin.
c) Diferenciar las diversas partes de la organizacin.
d) Diferenciar los diversos mecanismos de
coordinacin en las organizaciones.
e) Delimitar los factores de contingencia.
f) Iniciarse en las configuraciones estructurales.
g) Introducir los nuevos modelos organizativos.

1. Introduccin
En general, la ORGANIZACIN es un principio
bsico. As, en la sociedad se necesita de una
organizacin para funcionar con un mnimo de
eficacia.
Este concepto es aplicable a las EMPRESAS.
Una correcta organizacin empresarial supone
el desarrollo de tareas estructurales, procesos
y recursos para que los objetivos de una
empresa se cumplan plena y eficientemente.
3

1. Introduccin
La forma en que se organiza o estructura una empresa
tiene efectos importantsimos.
Una correcta organizacin supone ofrecer la flexibilidad
de accin y las bases para dar respuesta a los cambios
internos y externos:
- Internamente: ofrecer una aproximacin ms flexible y
sensible a la gestin de los recursos humanos, la
tecnologa y los procesos utilizados.
- Externamente: proporcionar un acercamiento ms
flexible y sensible a las necesidades y gustos del cliente
y tratar con las continuas presiones de los
competidores.
4

1. Introduccin
La estructura es algo comn a todas las
organizaciones y suele denotar jerarqua.
La eficacia de la estructura de una
organizacin va a depender de muchos
factores.
Se tienen: estructuras planas (ofrecen una
mayor flexibilidad y rapidez de respuesta;
tpicamente son descentralizadas) y
estructuras jerrquicas (reaccionan ms
lentamente a los cambios).
5

1. Introduccin
La ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN se define
como el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas, considerando la
coordinacin de las mismas.
Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar cmo se coordinan las diferentes tareas.

El proceso de determinar la estructura se conoce como

Diseo Organizativo.
1 organizacin 1 estructura. Una estructura puede
ser excelente para una organizacin y psima para otra.
6

1. Introduccin
Los cambios en los clientes han de
provocar cambios en la organizacin.
Entran en juego la flexibilidad y la
capacidad de aprender de la organizacin.
La resistencia al cambio en una
organizacin es debida fundamentalmente
a su estructura. A mayor jerarqua, mayor
inercia al cambio.
7

1. Introduccin
Los problemas ms tpicos relacionados
con la estructura organizativa son:
Existencia de subunidades de organizacin
independientes que crean sus propios mtodos,
dndose una falta de coordinacin.
Tareas y responsabilidades, individuales o grupales,
ambiguas.
La estructura no sea la que determine las distintas
estrategias que debe adoptar la empresa para
competir en los mercados.
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1. Introduccin
La estructura organizativa ha de
considerar en todo caso lo siguiente:

La asignacin de tareas y responsabilidades para

definir y establecer claramente los roles de
trabajo.
El desarrollo de la segmentacin de la organizacin
en unidades especficas o autnomas.
El desarrollo de requerimientos jerrquicos para
facilitar la comunicacin, las rdenes y decisiones
operativas, la delegacin y los esfuerzos de
coordinacin.
9

1. Introduccin
Los tres puntos anteriores se traducen en
el denominado ORGANIGRAMA de la
empresa, el cual proyecta, tanto interna
como externamente, las relaciones
descritas en los mismos; tambin muestra
cada dominio (departamento o grupo) y sus
apoyos; tambin indica la cadena de mando.
El organigrama presenta lo que debe
hacerse, por lo que es prescriptivo.
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1. Introduccin
Las limitaciones del organigrama en cuanto a lo
que muestra y en cuanto a lo que ocurre en la
prctica son:
No indican cmo se descomponen los diferentes trabajos
o qu mtodos, procedimientos o procesos se utilizan.
No seala la competencia individual que tiene cada
puesto de trabajo descrito.
No indica los cambios en la jerarqua o los cambios en los
segmentos horizontales de la organizacin.
No muestra cmo se comunican, ya sea vertical u
horizontalmente, las personas.
11

Formas de estructura

Lineal
Funcional
Lnea-staff o mixta
Matricial
Por proyectos
Libres de forma

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Las formas de estructuras

Se agrupan a las unidades organizativas, segn:

Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar

Varan segn:

Si hay una lnea de mando o varias.

Se acepten especialistas o no en la organizacin.
13

Qu hay en una organizacin?

Personas
Grupos de trabajo
Grupos formales
Grupos informales
Grupos ad hoc

Flujos de trabajo
Flujos de
informacin
Flujos de decisiones
Flujos de control
Flujos de autoridad
Procesos de decisin

ad hoc

14

Qu cosas no estn recogidas

en un organigrama?
Las actividades que se llevan a cabo en
una organizacin.
Las decisiones que se toman en la misma.
Las relaciones que se establecen entre
personas y grupos.

15

Organizar es complejo porque

hay que tener en cuenta

Divisin del trabajo

Autoridad
Responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Centralizacin
Cadena escalar o
lnea de autoridad

Remuneracin
personal
Estabilidad personal
Orden
Equidad
Iniciativa
Espritu de equipo

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2. Organizacin formal e
informal: definicin
Organizacin formal

Estructura planificada de forma deliberada de los

papeles a desempear por las personas en una
organizacin.

En la organizacin informal

Las personas buscan ser aceptadas, sentirse

solidarias con otras, recibir proteccin y ser
escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofas, tienen sentido de pertenencia al grupo y
desarrollan sus normas de funcionamiento, sus
premios y sus castigos.
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Autoridad dentro de la
Organizacin
Autoridad formal
Est establecida y oficialmente reconocida en
el organigrama, en descripciones de puestos
de trabajo y en manuales de la organizacin.

Autoridad informal
Se reconoce a las personas y los grupos y que
suelen ser conducidas por un lder.

Entre ambas hay que lograr armona

Para lograr los objetivos de la organizacin.
18

La Organizacin Formal se
compone de:

Actividades

Requeridas para el desarrollo del

trabajo.

Interacciones entre individuos

Derivadas de la divisin del trabajo

y de la necesidad de coordinacin e
interdependencia para llegar al
resultado deseado.

Motivos que inducen a las

personas a trabajar:

Prestigio, deseo de formar parte

de la empresa, reputacin, etc.
19

La Organizacin Informal se
compone de:
Actividades

Espontneas no exigidas por el

desarrollo del trabajo.

Interaccin entre individuos

Derivadas de los contactos sociales

entre personas.

Sentimientos y actitudes que

surgen en el trabajo:

Simpata, antipata, aprobacin,

crtica, amistad, inters, etc.

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3. Diseos organizativos
3.1. El diseo de estructuras clsico

3.1.1. La estructura jerrquica pura o lineal

3.1.2. La estructura funcional
3.1.3. La estructura mixta, lnea-staff o
consultiva

3.2. Diseos organizativos modernos

3.2.1. La estructura matricial
3.2.2. Diseos por proyecto
3.2.3. Diseos libres de forma

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3. Diseos organizativos
La aplicacin del diseo organizativo
significa determinar las relaciones
operativas entre:
La cantidad de especializacin de un trabajo.
La cantidad de delegacin y autoridad dada a las
personas a las que afecta un determinado trabajo
(empowerment).
El grado de control con el que las personas deben
operar.

22

3. Diseos organizativos
Tres han sido tradicionalmente los modelos
de diseo organizativo ms relevantes:
Modelo mecanicista: estructura rgida, orientacin
centralizada, directrices estrictas y comunicacin
predominantemente vertical.
Modelo organicista: estructura flexible y
orientacin ms humana; es el ms comn.
Modelo matricial: orientado a realizar proyectos,
ejecutable a corto plazo y organizacin plana.

En la actualidad la tipologa es ms variada.

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3.1.1. La estructura jerrquica

pura o lineal
A

J
24

3.1.1. La estructura jerrquica

pura o lineal
Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de subordinacin
absoluta a su inmediato superior.

Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad.
Excesiva rigidez que no permite que se implanten las
ventajas de la especializacin.

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3.1.2. La estructura funcional

Director General
Produccin

Ventas

Fbrica 1
Produccin

Financiacin
Fbrica 2
Personal

Personal
Fbrica 3

Ventas

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3.1.2. La estructura funcional

Caractersticas:

Se basa en la idea de F. W. Taylor (1856-1915)

segn la cual la mayor productividad de un
obrero se alcanza rompiendo la unidad de
mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas
en las tareas que son de su especialidad,
haciendo ms fluida la estructura.
El subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de varios jefes, cada uno de los
cuales desarrolla una funcin particular.
27

3.1.2. La estructura funcional

Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de
mando dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias.
Dificultad para atribuir potestad de decisin.
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento
del control y las responsabilidades.

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3.1.3. La estructura mixta,

lnea-staff o consultiva
Director General
Asesor Jurdico
D. Financiero

D. Comercial

D. Produccin

D. Informtica

D. RR. HH.

Mtodos y t.
Fbrica 1

Fbrica 2

Fbrica 3

29

3.1.3. La estructura mixta,

lnea-staff o consultiva
Caractersticas:

Se basa en la idea de Henry Fayol (1841-1925) quien

sugiri la incorporacin de estados mayores
compuestos de asesores especialistas, preservando
la unidad de mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas para
dar rdenes a nadie de lnea.
El subordinado recibe rdenes, asistencia e
instrucciones de un solo jefe, quien toma decisiones
tras escuchar las opiniones de los asesores
especialistas.

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3.2.1. La estructura matricial

D. General

D. Produccin

D. Ventas

D. Financiero

D. Compras

Jefe Producto 1

Jefe Producto 2

Jefe Producto 3

Jefe Producto 4

31

3.2.1. La estructura matricial

Caractersticas
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles claros,
equilibrio de poder, prioridad a los
conocimientos y a la informacin, gerentes
experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a
costes, tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.
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3.2.1. La estructura matricial

Inconvenientes
Conflictos entre gerentes funcionales y de
producto cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder
entre los directivos funcionales y los de
producto.
Incremento de costes de administracin al
tener que dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
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3.2.2. Diseos por proyecto

D. General

D. Proyecto 1 D. Proyecto 2 D. Proyecto 3 D. Proyecto 4

Diseo

Ingeniera

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3.2.2. Diseos por proyecto

Caractersticas
Utilizado por organizaciones muy
tcnicas que requieren planificacin,
investigacin y coordinacin.
Son proyectos ad hoc.
Los componentes pueden estar formando
parte de varios proyectos al mismo
tiempo.

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3.2.3. Diseos de libre forma

Caractersticas
Tambin llamados naturalistas u orgnicos.
La organizacin debe facilitar el cambio por lo
que no se permite que la estructura interna de
la empresa se petrifique.
La estructura se adapta a las necesidades del
momento y de la situacin.
Requieren labor en equipo, autocontrol,
iniciativa, juicio independiente, comunicacin
abierta, sensibilidad, gente joven de espritu y
dinmica.
36

4. La Estructura
4.1. Partes fundamentales de una
organizacin
4.2. Los mecanismos de coordinacin
4.3. La organizacin como sistema de
flujos
4.4. El diseo y el establecimiento de la
estructura
4.5. Los factores de contingencia
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4.1. Partes fundamentales de

una organizacin
6 Partes fundamentales:

IDEOLOGIA

Ncleo de operaciones
Componente administrativo:

APICE
ESTRATEGICO

Directivos:
Staff
de apoyo

Tecnoestructura
LINEA
MEDIA

pice estratgico
Lnea media

Analistas:
Tecnoestructura
Staff de apoyo

NUCLEO DE OPERACIONES

Ideologa o cultura
organizativa
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4.2. Los mecanismos de

coordinacin
Adaptacin:

Supervisin:

39

4.2. Los mecanismos de

coordinacin
- del trabajo

- de las habilidades

- de los outputs

- de las reglas

NORMALIZACIN
O
ESTANDARIZACIN

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4.2. Los mecanismos de

coordinacin
Evolucin de los mecanismos de
Normalizacin del
coordinacin:
proceso de trabajo

Adaptacin
Mutua

Supervisin
Directa

Normalizacin de
los resultados
Normalizacin de
las habilidades

Adaptacin
Mutua

Normalizacin de
las reglas o normas

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4.3. La organizacin como sistema

de flujos: vnculos de unin
Los vnculos que unen a las 6 partes de la
organizacin son variados y complejos:

Flujos de autoridad formal

Flujos de material de trabajo
Flujos de informacin
Flujos de procesos de decisin

Constelaciones de trabajo
o problemas comunes

IDEOLOGIA
APICE
ESTRATEGICO

Staff
de apoyo

Tecnoestructura
LINEA
MEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES

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4.4. El diseo y el establecimiento

de la estructura
1. Cuntas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qu grado de especializacin debe tener
cada una de ellas?
Especializacin del cargo o puesto

2. Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del

trabajo de cada puesto?

Formalizacin del comportamiento

3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

cada uno de los puestos?
Preparacin y entrenamiento

4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en

unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
Agrupacin de unidades

43

4.4. El diseo y el establecimiento

de la estructura
5. Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos
deben estar bajo el mando de un directivo determinado?
Dimensin de la unidad

6. Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada

puesto o unidad?
Sistemas de planificacin y control

7. Qu mecanismos de coordinacin hay que establecer para

facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades?
Dispositivos de enlace

8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos

de unidades de lnea, descendiendo por la cadena de
autoridad?
Descentralizacin vertical

9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de

lnea a los especialistas del staff y a los operarios?
Descentralizacin horizontal o empowerment

44

4.4. El diseo y el establecimiento

de la estructura
Grupo de diseo

Parmetros de diseo

Diseo de puestos

Especializacin del cargo

Formalizacin del comportamiento
Preparacin y entrenamiento

Diseo de la superestructura

Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad

Diseo de los enlaces laterales

Sistemas de planificacin y control

Dispositivos de enlaces

Diseo del sistema de toma de

decisiones

Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal o
empowerment

45

4.5. Los factores de contingencia

Definicin
Los factores de contingencia son situaciones,
estados o condiciones organizativas relacionadas
con el uso de determinados parmetros de diseo:
Edad y tamao de la organizacin.
Sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones.
Aspectos del entorno (estable/dinmico, simple/complejo,
integrado/diversificado, benvolo/hostil).
Algunas de sus relaciones de poder (control externo,
cultura, modas, etc.).

46

5. Las configuraciones
estructurales
5.1. La organizacin empresarial o estructura simple
5.2. La organizacin maquinal o burocracia maquinal
5.3. La organizacin profesional o burocracia profesional
5.4. La organizacin diversificada o forma divisional
5.5. La organizacin innovadora o adhocracia
5.6. La ideologa y la organizacin misionera
5.7. La poltica y la organizacin poltica
(Henry Mintzberg, 1979)

47

5. Las configuraciones
estructurales: resumen
Configuracin
Organizacin
Empresarial
Organizacin
Maquinal
Organizacin
Profesional
Organizacin
Diversificada
Organizacin
Innovadora
Organizacin
Misionera
Organizacin
Poltica

Mecanismo
Parte clave
Tipo
fundamental
de la
de
Estrategia
Fuerza
Neurosis
coordinacin organizacin
descentralizacin
Supervisin
pice
Centralizacin
Visionaria
Presin para
Drmatica
Directa
Estratgico Vertical y Horizontal
Liderar
Normalizacin
Tecno
Descentralizacin
Deliberada
Presin para Compulsiva
Procesos
Estructura
Horizontal limitada
Planificada
Racionalizar
Normalizacin Ncleo de
Descentralizacin Profesionales Presin para
Paranoide
Habilidades
Operaciones
Horizontal
Colectivos Profesionalizar
Normalizacin
Lnea
Descentralizacin
Corporativa
Presin para
Depresiva
Outputs
Media
Vertical limitada Anlisis cartera Balcanizar
Adaptacin
Staff de
Descentralizacin
Aprendizaje Presin para
Esquizoide
Mutua
Apoyo
Selectiva
Colaborar
Normalizacin
Ideologa
Descentralizacin
Misin
Ideologa:
Megalmana
Reglas
Aglutinante
Ninguno
Ninguna
Varios
Poltica:
Todas
Segregante

48

5. Las configuraciones
estructurales

49

5. Las configuraciones
estructurales: ejemplos

1. La organizacin empresarial o estructura simple: empresa

tradicional
2. La organizacin maquinal o burocracia maquinal: empresa
con trabajos sencillos y repetitivos
3. La organizacin profesional o burocracia profesional:
universidad, hospital o ayuntamiento
4. La organizacin diversificada o forma divisional: compaa
elctrica
5. La organizacin innovadora o adhocracia: realizacin de un
proyecto temporal
6. La ideologa y la organizacin misionera: rdenes religiosas,
sectas, etc.
7. La poltica y la organizacin poltica: partidos polticos
50

6. Nuevos modelos
organizativos
6.1. La organizacin horizontal (contrapunto
a la estructura piramidal)
6.2. La organizacin en red (externalizacin
de actividades y teora de lazos)
6.3. Modelo federalista (descentralizacin
extrema)

51

Tendencias actuales
Liderazgo promovido por la visin de
empresa adoptada.
Profesionales muy responsables y con
mucha libertad.
Gran dedicacin al Cliente.
Bsqueda de la Calidad Total.
Mejora e Innovaciones continuas.
Trabajo en Equipo.
52

6.1. La organizacin horizontal

Los 10 principios fundamentales
Organizacin entorno a
los procesos (no a las
tareas).
Reduccin de la
jerarqua.
Asignacin de las
responsabilidades a una
persona o a un grupo.
Objetivos en base a
resultados y satisfaccin
del cliente.
Equipos, no personas.

Tendencia a que los

equipos se autogestionen.
Variedad de
competencias.
Formacin enfocada a la
obtencin de resultados.
Mayor colaboracin con
proveedores y clientes.
Sistemas de retribucin
por conocimientos y
recompensa al equipo.

53

6.2. La organizacin en red

Los principios fundamentales:

Existencia de equipos que se autoorganizan.

Coexistencia de estructura jerrquica con
organizaciones reticulares informales, abiertas, no
jerarquizadas.
Directivos adaptados a la visin global de la
empresa y a las condiciones para su desarrollo que
intentan que los dems compartan la visin.
Autoridad de los directivos basada en su aptitud
para comprometerse personalmente, por encima de
su competencia tcnica.

54

6.2. La organizacin en red

Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin
Vertical

Organizacin
Horizontal

Relaciones
Relaciones
Interfuncionales
Interequipos
Relaciones
Relaciones
Muy formalizadas
Poco formalizadas
Relaciones
Relaciones de pocos
Jerrquicas
Niveles jerrquicos
Regulacin por
Auto-Regulacin
Va jerrquica
Interna interequipos
Evolucin depende de Visin compartida por
la Jerarqua
Todos los colaboradores

Organizacin
en Red
Relaciones
Interpersonales
Relaciones
Informales
Relaciones
No Jerrquicas
Auto-Regulacin
Interna interpersonas
Carcter
Abierto y Evolutivo
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6.3. Modelo federalista

Creencias

La autonoma es la fuente de energa.

La gente puede hacer las cosas a su manera
siempre que busque el bien comn.
La gente requiere informacin, ser bien
intencionada y estar bien formada.
Las personas prefieren ser guiadas a ser
gestionadas.
El federalismo no es un sistema esttico.
Poder centralizado conduce a la burocracia y
frena la innovacin y la creatividad.

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6.3. Modelo federalista

Principios
Subsidiariedad (Poder al ms bajo nivel posible).
Interdependencia (Todos necesitan a todos y al centro).
Direccin (Ejecutivo => Direccin; Judicial => Seguimiento;
Legislativo => fija la estrategia, la poltica y el rumbo).
Poder y responsabilidad (la autoridad se obtiene de
aquellos sobre los que se ejerce y cada uno es responsable
de su trabajo).
Confianza, empata y perdn (sistema basado en la
confianza entre las personas, y perdn o comprensin por
los errores cometidos).
Inteligencia * Informacin * Ideas = VA en Metlico +
VA en Especias.
57

7. Conclusiones
La forma de dirigir una empresa tendr
mucho que ver con su organizacin, con su
planificacin y con el control. Sin olvidar
que la idea de control que tenga el
directivo incidir en su forma de
planificar, dirigir y organizar.

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