MATRIZ DOFA PONDERADA

AUDITORIA DE SISTEMAS
CASO No. 1
Evaluacin de Matriz Dofa
Auditoria de Sistemas
En una cooperativa de la ciudad se ha realizado un anlisis Dofa del sistema de informtico, los
resultados son los siguientes
Fortalezas
F1. Alto Nivel de desempeo del Personal
F2. Sus Equipos e Instalaciones estn en buenas condiciones
F3. Cuentan con un antivirus de ltima generacin para proteger sus computadoras
Debilidades
D1. No Existe un rea de informtica establecida formalmente
D2. Ausencia de personal con especialidad en informtica.
D2. No existen planes de seguridad para salvaguardar la base de datos
Oportunidades
O1. Existencia de Tecnologa de informacin que puede ser usada a favor de la empresa
O2. Capacitacin en el rea tecnolgica por centros en la ciudad
O3. Nuevos convenios para implementar sistemas avanzados
Amenzas
A1. Amenaza de Virus, Espias y software mal intencionado
A2. Competencia creciente
A3. Hacker de datos informticos

MATRIZ DOFA PONDERADA

OPORTUNIDAD
O1

FORTALEZ
A

F1
F2
F3
F4

DEBILIDAD

F5
D1
D2
D3
D4
D5

O2

O3

O4

O5

AMENAZA
A1

A2

A3

A4

A5

ESTRATEGIAS

CASO No. 2
Manejando transiciones en Servicom
Enunciado
La unidad de servicios de la Empresa "Servicom" haca la mayora de sus negocios por telfono. Los diferentes tcnicos
que laboraban en cubculos separados ubicaban por territorios las preguntas de los que llamaban. La cultura de la empresa
era muy individualista. No slo se referan a los empleados como "colaboradores individuales", sino que cada uno de ellos
era evaluado por el nmero de llamadas que atenda o resolva en una semana. Al inicio de cada ao se preparaba un
"plan de carrera" donde se fijaba a cada empleado el objetivo "un poco ms elevado que el ao anterior". Alcanzar el
objetivo representaba recibir un "bono de recompensa"
Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar diferentes tipos de dificultades
operativas. Las llamadas eran manejadas por personal ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los
individuos realmente inexpertos, que podan contestar cuestiones bsicas. Si el problema era demasiado difcil, su atencin
se trasladaba al segundo escaln, cuyos tcnicos tenan ms entrenamiento. En caso que estos tampoco pudieran resolver
el problema, lo pasaban a un tercer escaln, en el que haba programadores que conocan el sistema desde el inicio hasta
el final y podan si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la situacin.
Cada eslabn era una unidad basada en habilidades, tena su propio gerente, que era el responsable de administrar la
carga de trabajo y evaluar el desempeo de los participantes.
Frecuentemente se evidencian rivalidades y desconfianzas entre los escalones, porque cada uno senta que sus tareas
eran el "ombligo del mundo" en el sistema. Como puede suponer, haba varias dificultades inherentes al sistema. Primero,
los clientes nunca contactaban con la misma persona dos veces. An peor, haba pobre coordinacin entre los escalones;
un tcnico del nivel uno, nunca saba a quin estaba remitiendo el cliente. Estos se sentan "peloteados".
Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situacin. A veces el gerente del segundo escaln anunciaba que todos
los "segundos" estaban ocupados, lo que era difcil de comprobar debido a que todos los tcnicos estaban escondidos en
sus cubculos. Como consecuencia el servicio completo se retrasaba, durante el tiempo que los "segundos" se pusieran al
da en su trabajo.
Mientras tanto el cliente frustrado pudiera haber llamado nuevamente y explicarle el problema a un trabajador diferente del
primer escaln.
Ante esto, el gerente general contrat a un consultor, que estudi la situacin y recomend que la unidad se reorganizara
en equipos integrados por personal de los tres escalones, es decir, producir un cambio.
Un cliente sera asignado a un equipo, que tendra la responsabilidad colectiva de solucionar el problema. Cada equipo
tendra un coordinador, responsable de atender el cliente de "principio a fin". Todos estuvieron de acuerdo que ese cambio
deba resolver la situacin creada.
El cambio fue explicado en una reunin de toda la unidad, donde se mostraron pancartas con la nueva forma de
organizacin, se repasaron los manuales de polticas y los coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos
das.
Se anunci la fecha de inicio del trabajo con la nueva organizacin y cada equipo se reuni con el gerente general, quien
le explic lo importante que era el cambio y el alto valor que tena la participacin de cada cual en su efectivo
funcionamiento.
Cuando se produjo el primer anlisis de los resultados se identificaron problemas. No obstante como estos siempre surgen
cuando se implementan los cambios, nadie se preocup mucho, vindolo como algo natural.
Pero alrededor de un mes ms tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no slo no estaba funcionado, sino que
solamente exista en el papel. Los antiguos escalones estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguan
siendo peloteados, sin que funcionara un sistema efectivo.
Los coordinadores mantenan sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones y tendan a tratar que las cosas
se hicieran con la ayuda de su "gente" de antes, en lugar de su equipo como un todo.
Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situacin.