Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organizacin

AUTOR(A): No Chvez Hernndez

TEMA: Recursos Humanos

PUBLICADO: 26/02/2015

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestin que permitan
desarrollar las competencias de su personal, adems de descubrir y aprovechar el talento de sus
elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.
En esta ocasin, presentar algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de
complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones bsicas que son necesarias para gestionar
el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, adems de orientar
por buen camino, la actitud del personal.
El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratgica de la organizacin,
aquellos valores declarativos como es la misin, visin, objetivos y valores institucionales, deben
ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la
empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma
correcta.
Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden
los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, adems
de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organizacin desea establecer
para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dnde se dirigen las estrategias de
desarrollo de la entidad.
Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta
direccin de cualquier organizacin que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es
recomendable contemplar las siguientes acciones:
a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicacin abierta
Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicacin, el
dilogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados
la confianza de hacer y proponer.
Adems de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el inters
de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de
trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.
b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo
Otro aspecto importante a desarrollar, es el nfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en
cuenta que cada miembro de la organizacin tiene un conocimiento tcito que ha ido formando
desde pocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque
la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los dems, de esa manera el conocimiento se
hace explcito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad,
proceso, puesto, departamento, rea, etc.
Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y
realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La
unin de los miembros de un equipo, facilitarn ambientes que promuevan la capacidad de saber
enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias,
habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al
fortalecimiento y desarrollo de sus dems compaeros, a estas personas hay que hacerlos
mentores del equipo.
Qu mejor motivacin puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir til para
actividades especiales como el apoyar y ensear a sus propios compaeros, proporcionarles las
herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, emptico y lder
para coordinar operativamente aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el
desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organizacin.
d) Formar lderes transformacionales
Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta direccin
transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artculo, adems de tener la
responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en
sus funciones.
De esta situacin, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organizacin, debe
tambin desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir
claramente el concepto de la organizacin que pertenece y las estrategias que debe conducir a su
realizacin.
Ante tal situacin, virar hacia el sentido transformacional de un lder, lograr crear un escenario
propicio para que de manera sinrgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer
este liderazgo implica asumir un papel de gua, de coach, que permita generar un ambiente que
motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere
las expectativas del propio equipo.
e) Entrenarentrenar
Como lo comentaba en la segunda recomendacin, gestionar el conocimiento individual y grupal es
fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo
falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a travs de la creacin de programas de
entrenamiento y capacitacin por parte de la organizacin.
Es elemental conocer que un programa de capacitacin debe ser acorde a las necesidades reales
de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formacin y entrenamiento,
requiere conocer cules son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, as,
se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibir.
Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitacin, ampla la
visin y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos
como el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin, mtodos out-door training y
vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de
empleados.
f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los
grupos de inters para la organizacin.
Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean
portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, as que el consejo es que tambin
se identifiquen hasta lo que se considere pertinente los nexos y hbitos que el personal tiene con
su estilo de vida.
Externamente, se recomienda mantener estrecha relacin con los clientes, proveedores y
vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interaccin con ellos,
permitir conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podr
entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincrona de los tiempos y
situaciones que se presenten.
La clave aqu es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos
sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones
con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el
aprendizaje personal, grupal y organizacional, adems de virar sus actitudes hacia la apertura de
nuevos retos.
De esta manera, la organizacin que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere
valorar el talento que tiene en sus gestiones.
Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta direccin, quien debe compartir sus
acciones estratgicas, tambin el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que
deber conducir a todos los colaboradores para lograr una transformacin, y ambos, crear una
cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartir sus
conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la
organizacin.
Como lo coment al inicio, estas recomendaciones no son las nicas, se encuentran otras ms que
ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aqu es que un
tomador de decisin (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicacin, quiz de manera
parcial o gradual, pero lo que s hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa
para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organizacin.
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