Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • L2 - Camino Al Andar

    Cargado por

    DrRodolfo777
    9 vistas9 páginas
    Articulo de administración, comunicación.

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    Articulo de administración, comunicación.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    9 vistas9 páginas

    L2 - Camino Al Andar

    Cargado por

    DrRodolfo777
    Articulo de administración, comunicación.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 9
    “Lavigja creencia indica quela informacion es podery, entonces, cada uno la atesora, Pero, en una empresa exitosa,el verdadero poder es compartir informacion.” Peter Drucker seguridad”, le respondié Peter Druc- kera Thomas Davenport, cuando éste le pregunts, hace unos aiios, por qué los ejecutivos eran tan afectos alas mo- das cuando de teoria del management se habla. “En tempos de cambios rapi- dos, es preferible pensar quela opcién, correcta ya existe”, afiadié, Con mis de un sigloa cuestas, y mis de un es fuerzo por sistematizarla, la teoria del manage- ‘ment sigue estanclo mas cerea del arte que de Ia ciencia, Como antes de aquel simbolico puntapié inicial que fue la segunda Revoluci6n Industrial fines del siglo XIX y la concepeién de las orga- nizaciones del capitalismo, los estudiosos de la ‘gestidn” han dejado de preocuparse tanto porla «gestion institucional del organigrama, para cen- trarse en los “activos” mas “personales” de la em- presa:cl talento, a creatividad, e diseito, lainno- vaci6n, el liderazgo, Honoris cau: De aquella época inaugural de la teorfa del ma- ‘agement son Robert Owen y Charles Babbage, pioncrosabsolutos. Owen, un industrial inglés, fue Froderck Tyler €1 primero en reconocer la importancia de los re- cursos humanos, hasta entonces una “herramien- 12°, El matematico Charles Babbage, menos “con- ductista”, era el adalid de la produetividad, Con- vencido de la eficacia de la division del trabajo yel uso eficiente de las instalaciones, legé a plantear 1a participacisn de los trabajadores en Tas ganan~ cias, Un verdadero adelantado, que ad Ja primera maquina de ealeular. En 1922. sa preocupacidn por la productividad fue Ia ‘que impuls6 a Frederick Taylor a estudiar, en Tas acerias donde trabajaba, los problemas de Ia or- ganizacién industrial. De su primera etapa de Analisis es la racionalizacion del trabajo del ope- rario; dela segunda, su libro, Prineipios dela dni anistracién Giontfica,y la paternicad de la escuela homénima. El trabajador, sostenia,no puedeana- lizar racionalmente su tarea y menos arin deter minar cual ¢s el proceso mis eficiente: ésa eral responsabilidad del recién inaugurado “geren- te". Una vision dlistinta a la vigente por entonces, que hacfa depender de la iniciativa individual del yla selec operario el aumento de la produeci Gién del mécodo de trabajo, Henry Gantt, un socio de Taylor en la investiga cién y creador del famoso diagrama, fue uno de Jos primeros consuliores de management, prof sidn liberal que compartié con Frank y Lilian Gik beth, dos ingenicras que incorporaron al ansliss elesuidiode ks raices psicoldgicas, y la adaptacion del hombrea Jamaquina. Gantt sugiri6 un salario “minimo” pa- ralos trahajadores cuyo rendimiento era elestin- “bons” silo superaba, economia de los movimientos sus dar, o inferior, Otro aw de Taylor que perfeecioné si teoria fue Harrington Emerson, quien en 1910 asombré a los miembros de la Comision Interes tatal Ferroviaria de los Estados Unidos cuando les demostré que Ia implementaci6n del man igement cientifico les permitirfa ahorrar US$ 1 millén por dia, A Emerson se debe la separacién de staff y linea, asi como los 12 principios de la cficiencia, para algunos un anticipo de la admi- nistracién por objetivos de Drucker, Ademés de ubiear a Ia administracién en el 10 de las ciencias, alentando su estudi ‘mico y racional, en reemplazo del empirismo ya improvisaci6n tipicos de la época, la escuela cien- tifica abri6 el debate sobre los principios en los que deberia basarse el funcionamiento de las or- ganizaciones. Aunque contribuy6 a la deshuma- nizacién del trabajo, el “taylorismo” fe elave pax ala produccién masiva. Lleg6 a Japén en 1912 {de la mano de Yoichi Ueno, el primero en hablar de un “estilo japonés de gestidn”, En Europa lo ico francés Henri Fayol. adopts y continus el t Con ustedes, el gerente Fayol identifies las cinco funciones gerenciales icleo det {que tradicionalmente se consideran el management: planificar, organizar, digit, coordi- nary controlar, Autor de Administration Industrielle 4 Génévaly, sin pretender ser exhaustive, y menos xin, original, despu de 50 afios de experiencia, intenté sistematizar los principios bisicos de la ge- rencia efectiva, Alos métodos de trabajo y técnicas operativas de los “cientificos” sumé la autoridad, desdoblada en funcional y personal; la unidad de comando y la jerarquia estricta; la primacfa de la organizacién por encima de los individuos; la uni- ad de direceién w objetivos corporativos; la cen- tral cin, y como extension de ln unidad de co- nando, el espiritu de equipo. Desde Lyndall Urwick, un reconocido compi- lacor inglés que intents sintetizar la emprana veoria del fanagement,y el erudito clisico Lut- her Gulick, responsable de otros “siete elementos de la administracién’, hasta un innovador de fa abort Metamora Peter’ ter de la organizacién como James Mooney, el vo de la General Motors que junto a Allan Reiley trabajé en una revisi6n hist6rica de ideas y prictieas, y buscé preceptos de aplicacion univer~ sal, todos se concentraron en Ios principios, en el ‘deber ser” de las organizaciones. S6lo Chester Barnardl, ex presidente de New Jersey Bell Telep- hone Company, en su libro Las finciones del ecu: 1igo, publicado en 1938, se ocupé del "ser”. Inclu- yéuna teorfa sobre la aceptacién de Ia autoridad {que quebraba la simplificacién elisica de la orga nizaci6n, como algo puramente l6gico, formal y abstracto: los subordinaclas ponderan la legitimi- dad de las 6rdenes antes de aceptarlas. También incorporé conceptos dinsimicos como la volun- tad, Ia interaccién, el deseo, el propésito, con lo que podria decirse que senté las bases de la teoria de la organizacin. Yse adelant6 al enfoque sisté- mico. Para que una organizaci6n sobreviva en el edio externo y tenga éxito en el largo plazo, de- cfa Barnard, debe haber cooperacion de y entre Tos empleados, de tal forma que se cumpla la con- dicién de eficiencia, que definfa como “la satis faccién de los motivos indlividuales’ Huubo otros intentos de incorporar a las “perso- nas” a esta naciente escuela de las relaciones hu- manas. Ordway Tead con su concepeién del lide- argo como “ actividad de influenciar a la gente para que coopere con algiin objetivo deseable”, central en su libro de 1985 The Axt of Leadership. O lacorriente de psicdlogos de la organizaci6n, lide- rada por Mary Parker Follet y su trilogia de con- integracién del esfierzo individual en el sgico de la organizaci6n; el feedback; yla ley de la situacién, segrin la cual no hay una mejor manera de hacer las cosas porque todo depende de as circunstancias. Contemporaneo tanto de Fayol como de Tay lor, Max Weber, padre de la sociologia, erefa que la “burocracia” era la estructura mss légica y ra- cional para las organizaciones, que debian ser _gobernadas por leyes y no por “personalidades”, como ocurria en las pequefias empresas de en- tonces. Decia que habia tres tipos de antorida- des, Ia legal o racional basada en las reglas y los procedimientos; la posicional, derivada de Ia je- rarquia; y la carismatica, resultante de las cuali- dades personales, Una burocracia eficiente se re- gia por la autoridad legal, era jerarquica, selec- cionaba y ascendia en funcién de la idoneidad y Ia competencia. Esa despersonalizacién Io asoci6 al clasicismo que habia sido, y lo despegs del hu. manismo que “Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes 0 pequefias, son muy vulnerable: yseran derribadas por los vientos de la competencia enel corto plazc ‘Michael Porter “Muchas de las mejores ideas. que surgen en una empresa jamés se llevan ala practica, simplemente porque chocan contra modelos mentales establecidos.” Peter Senge Retrato de familia sm Andrew Camegio, John D. Rockefeller y..P. Morgan pu- sieron en marcha la maquina de crecimiento cuendo revo luconaron a os Estarlos Unidos rurale dl siglo XIX con la potencia de sus industries: petroleo, acero, finanzas, {mAlrod P. Sloan fue el primer “hombre oxganizacién’, un visionario que creé en General Motors una burocracia descentralizada que la lev6 al iderazgo, yEl secreto? La

    También podría gustarte