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Organizacin de la empresa constructora

La palabra organizacin viene del griego


organon Que
significa instrumento, o sea que la podramos definir como el
grupo de instrumentos que nos permite estructurar
tcnicamente
las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de una empresa, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

https://www.google.com.co/search?
q=organizacion+de+la+empresa+constructora&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=xgo7V
cOIBoyZgwT3r4HADg&ved=0CAYQ_AUoAQ#imgrc=_

La organizacin nos dice en concreto quien y como hace


cada cosa. Ella recoge, complementa y lleva hasta sus
ltimos detalles todo lo que nosotros definimos en la etapa
de planeacin en referencia con la empresa constructora.

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Organizacin
La estructura de una empresa se expresa en organigramas.

ORGANIGRAMA:
Es una representacin grafica de las relaciones, autoridades y
responsabilidades que existen en una empresa para el logro de sus
objetivos. En un organigrama se pueden analizar las redes de
comunicacin formal que se utilizan para transmitir decisiones e
instrucciones y recibir Informacin de los objetivos alcanzados.

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q=organizacion+de+la+empresa+constructora&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&e
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Es conveniente mencionar que la estructura de una organizacin


debe ser diseada a su medida, a fin de que se ajuste a las
necesidades especificas de la empresa. Sin embargo, existen
tipos bsicos de estructura que es recomendable analizar y
consultar, al tiempo de crear las organizaciones para la industria
de la construccin.

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organizacin de lnea
La podemos representar en el organigrama, de la siguiente figura y tiene
las siguientes caractersticas:
Asamblea De Accionistas

Junta Directiva

Gerente
General

Direccin
Tcnica

Direccin
Administrativa

Auxiliar
1

Auxiliar
1

Auxiliar
2

Auxiliar
2

A. Las lneas de autoridad estn claramente definidas desde el punto de vista de


unidad de mando.
B. Estas fluyen verticalmente desde la parte superior a la inferior en forma primordial.
C. Estas indican una comunicacin formal de la organizacin.
D. Diversas funciones se le asignan a cada director de lnea.
E. Este sistema crea hombres clave en la organizacin lo cual puede acarrear
problemas.
F. Este tipo de estructura puede ser utilizado en pequeas empresas en su etapa
inicial de creacin.
G.Este tipo de estructura no tiene especialistas.

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organizacin de staff
En el campo de la organizacin se denomina "staff" a la actividad
del personal que esta en calidad de asesor, como consultor de
direccin o especialista en asuntos legales o tributarios. La
representacin del "staff" en el organigrama puede ser como se ve
en la siguiente figura.
Asesor Tcnico
Direccin General

Asistente Del
Director

Por lo tanto no puede crearse una estructura sobre la base nica


del "staff, ya que el realiza el trabajo en nombre de su superior.

organizacin de lnea y staff


Tambin se conoce con el nombre de funcional o por departamentos y puede ser
representada en el organigrama en la siguiente figura.
Asesores En
Organizacin

Direccin
General
Asesor
Tributario
Departamento
De Diseo

Departamento
De Construccin

Asistente

Departamento
De Interventora

Departamento
Administrativo

Ingeniero

Obra 1

Obra 1

Personal

Arquitecto

Obra 2

Obra 2

Compras

Esta organizacin tiene las siguientes caractersticas:


A. Es una estructura de lnea con asesores especialistas.
B. Los asesores especialistas son directores funcionales que asisten a los directores de
lnea en la ejecucin de sus responsabilidades.
C. Los directores de lnea se concentran en la tarea de su departamento que ser disear,
construir o administrar.
D. Cada direccin funcional debe tener claramente indicada su responsabilidad ante un
jefe inmediato.
E. La asesora puede ser de planta o externa a la organizacin.

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Organizacin matricial
Esta es una estructura que esta adquiriendo todo en empresas
multinacionales o de gran interes ltimamente, sobre grandes
dimensiones. Tambin se le conoce como organizacin de
"malla".

Gerencia
Funcin
Producto

Obra N 1
Obra N 2
Obra N 3

Departamento
Tcnico

Departamento
Comercial

Departamento
Administrativo

Dicho tipo de estructura combina la departamentalizacin


funcional con la departamentalizacin por producto (proyecto u
obra). Esta estructura la podemos representar como se indica
en la figura anterior. Las organizaciones matriciales incorporan
algunos de los mejores aspectos de la departamentalizacin por
funciones y por productos que podramos resumir en:

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A. El responsable de cada obra tiene el apoyo directo de todos los departamentos


cuando lo requiera.
B. La utilizacin del poder es flexible a causa de la reserva de especialistas que
existe en este tipo de organizacin.
C. El conocimiento especializado esta disponible para todas las obras y se pueden
transferir.
D. Las lneas de comunicacin estn mas definidas y centralizadas.
E. Un mejor balance en tiempo, costos y ejecucin puede obtenerse a travs de
reuniones, y negociacin continua entre las obras y la organizacin funcional.
F. Potencia fuertemente las innovaciones y la creatividad.

https://encryptedtbn2.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcSNRsCKyt0tZF4U7wb91nUKKXze5MCe6hb0rm6

Este tipo de organizacin requiere un periodo de aprendizaje a fin de que los


directores puedan analizar, que pasar de una estructura unidimensional a
una dimensional, no implica la perdida de autoridad. Los subordinados deben
aprender a trabajar y ser responsables ante los jefes. La informacin es otro
de los aspectos que requiere ser reforzado para que la organizacin funcione
como matricial.

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Clases de organigramas
Estos pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

ORGANIGRAMAS VERTICALES:
En ellos, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros a un
nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan
lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de el y as sucesivamente.

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q=organizacion+de+la+empresa+constructora&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=xgo7V
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Las cartas verticales de organizacin tienen la ventajas de:


Tal como puede verse en la siguiente figura algunos autores acostumbran
poner al margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo, v.gr: alta administracin, administracin intermedia,
administracin inferior. A veces, separan estos niveles jerrquicos con
lneas punteadas.
A.Ser las mas usadas y por lo mismo, fcilmente comprendidas.
B.Indican en forma objetiva las jerarquas del personal.
Como desventaja tienen en cambio, que se produce el llamado "efecto de
triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los
puestos inferiores, para lo cual se requerira hacer cartas muy alargadas.

https://encryptedtbn3.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcStcqqEKeZXRdSK4NMgbVP8mIz-

Presidente
Alta Administracin

Gerente
General
Administraci
n
Intermedia

Director
Tcnico

Director
Administrativo

Administraci
Personal
n
Inferior

Auxiliar 1
Auxiliar 2

Auxiliar 1
Auxiliar 2

Operarios

Proyectos

Contabilidad

Auxiliar 1
Auxiliar 2

Licitaciones
Auxiliar 1
Auxiliar 2

Esto suele solucionarse de la siguiente manera:


A.Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer
nivel, lnea y "staff" de la empresa y posteriormente hacer para
cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria.
B.Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, sino sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y
responsabilidad a uno de los lados, tal como puede verse en la
siguiente figura.

https://www.google.com.co/search?
q=lineas+de+autoridad+en+una+obra+de+construccion&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=gww7VZ2eIcP4gwSm0YO
YCw&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#tbm=isch&q=staff

Gerencia General
Director
Administrativ
o

Director
Tcnico

Director De
Obra

Proyecto
s

Residente
Tcnico

Contabilid
ad

Licitacione
s

Residente
Administrat
ivo

Compras

Programaci
n

Personal

Control

Organigramas horizontales

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma,


solo que el nivel mximo jerrquico comienza a la izquierda y los dems
niveles sucesivamente se colocan hacia la derecha, como puede verse en
la siguiente figura.
Director
Administrativo

Gerente
Presidente

Director
Tcnico

Director De
Obra

Personal

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Contabilidad

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Proyectos

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Licitaciones

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Residente
Tcnico

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Residente

Auxiliar 1

Auxiliar 2

Administrativo

Tienen como ventajas:


A.Siguen la forma corriente en que acostumbramos leer.
B.Disminuyen en modo muy considerable el efecto de triangulacin.
C.Indican mejor los niveles de la autoridad formal.
Sin embargo, son poco usados en nuestra practica y muchas veces,
aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan
los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo mismo, poco
claros.

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q=lineas+de+autoridad+en+una+obra+de+construccion&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=gww7VZ2eIcP4gwSm0YO
YCw&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#tbm=isch&q=staff

ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Estn formados por un cuadro central como puede verse en la
siguiente figura que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organizacin.
En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos y se
les liga con lneas que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

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q=lineas+de+autoridad+en+una+obra+de+construccion&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=gww7VZ2eIcP4gwSm0YO
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Como ventajas de este organigrama:


A.Sealar muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
B.Eliminar o disminuir al menos, la idea del status mas alto o mas bajo.
C.Permitir colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel.
No obstante, se ha sealado que resultan confusos y difciles de leer, que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario, lo que
ocurre, v.gr., con la asamblea de accionistas, el consejo directivo, el gerente
general etc

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q=lineas+de+autoridad+en+una+obra+de+construccion&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=gww7VZ2eIcP4gwSm0YO
YCw&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#tbm=isch&q=staff

Control

Contabilidad

Finanzas

Contralora

Proyectos
Direccin
General

Gerente
General

Personal
Direccin
Administrativa

Direccin De
Obras

Licitaciones

Residente
Tcnico

Compras

Residente
Administrativo

organigramas escalares
Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo, los
diferentes niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes. Como se ve en la siguiente figura pueden usarse, para mayor
claridad, diversos tipos de letra.
Estos organigramas son un poco usados todava y aunque resultan muy
sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que
encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.

https://www.google.com.co/search?
q=lineas+de+autoridad+en+una+obra+de+construccion&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=gww7VZ2eIcP4gwSm0YO
YCw&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#tbm=isch&q=staff

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

GERENTE
TECNICO

CONTRALOR

GERENTE
OBRA

GERENTE
COMERCIAL

CONSEJO
DIRECTIVO

Jefe
Proyectos

Jefe
Cobranza

Jefe Almacn

Jefe
Compras

GERENTE
GENERAL

Jefe
Licitaciones

Contador
General

Jefe
Estructuras

Jefe Ventas

Cajero

Jefe
Acabados

GERENTE DE
PERSONAL
Jefe Relaciones
Laborales
Jefe Relaciones
Humanas

Para el desarrollo de los organigramas debemos tener en cuenta las


siguientes reglas:
A. Deben ser ante todo muy claros por ello, se recomienda que no
contengan un numero excesivo de cuadros y de puestos, ya que
esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la
empresa, puede producir mayores confusiones. Los cuadros
deben quedar separados entre si por espacios apropiados.
B. No deben comprender de ordinario a los trabajadores o
empleados, se ha dicho que los organigramas representan la
estructura del cuerpo administrativo.

https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?

Por ello, lo mas frecuente es hacerlos arrancar del director, o gerente


general y terminarlos con los jefes o supervisores del ultimo nivel. Sin
embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos a la asamblea
de accionistas y al consejo de administracin.
C. Deben contener de funciones y no nombres de personas. Cuando
se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del
mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto de trabajo
y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa.

http://www.promonegocios.net/organigramas/images/organigrama-

D. No pueden representar un numero muy grande de elementos


de organizacin.
E. Tratar de representar en base a colores, lneas gruesas, etc
otras muchas caractersticas, como serian las de comunicacin
interdepartamental, limitaciones, facultades, etc solo los hace
confusos; los otros elementos mencionados quedan de
ordinario consignados en los manuales de organizacin y los
anlisis de puestos, con las cuales en conveniente ligar a los
organigramas.

https://encrypted-tbn3.gstatic.com/images?

relaciones
Cualquiera sea el tipo de estructura que utilicemos es conveniente que en ella
queden claras las siguientes relaciones:

Relaciones DE LINEA
A. Directas o ejecutivas y se dan entre un superior y sus subordinados.
B. Las relaciones directas o ejecutivas son tambin las de autoridad formal de una
organizacin.
C. Cada subordinado entiende con claridad a quien debe informar y de quien debe
recibir instrucciones.
D. La autoridad de lnea debe ejercerse dentro de los limites de la delegacin.
E. El ejecutivo que tiene autoridad de lnea en una funcin no tiene esta sobre el
personal en otra funcin.

http://www.rizomatica.net/wp-

relaciones de staff

A. El staff que asiste a los ejecutivos no tiene autoridad ejecutiva.

B. El staff asistente acta en nombre de su superior, siendo, por consiguiente, su


actuacin una extensin de la autoridad de este.
C. Cuando represente a su superior tiene la autoridad ello.
D. Los ejecutivos a cargo de las funciones de staff, personal o asuntos legales tienen
autoridad de lnea sobre su propio personal, pero no sobre el personal de otras
actividades, que es responsable ante los directores de lnea.
E. Si estas funciones no existen como departamento de staff, ellas tendrn que ser
realizadas por la organizacin de lnea.
F. El fin de las funciones de staff es asistir a la organizacin de lnea en sus actividades.

funciones

A. Los ejecutivos de un departamento tienen autoridad de lnea sobre el personal comprendido


en su funcin, pero no sobre el personal de otras dependencias o de la organizacin en lnea.
B. Los departamentos se componen de especialistas; por ejemplo, proyectos, obras,
contabilidad, compras, investigacin operativa, control de produccin, etc.
C. Los especialistas proporcionan un servicio a los directores de lnea.
D. El ejecutivo tiene la responsabilidad de garantizar que los directores de lnea estn
informados acerca de todos los directores.
E. Los departamentos tales como control de produccin, contabilidad de costos y control
presupuestario tienen autoridad que les ha sido delegada por la direccin general para
preparar planes, programas, modelos y presupuestos a los cuales debe adaptarse la
organizacin de lnea. Con todo, los planes, programas, etc., no se crean sin previa consulta
con los directores de lnea interesados en su ejecucin.

https://encryptedtbn0.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcQiCWZDwPXAaIcIB1PkfDMlcI-

horizontales

A. Son las que tienen lugar entre ejecutivos con el mismo grado de responsabilidad y
autoridad.
B. Esta puede darse tambin entre el personal del mismo departamento, teniendo diferentes
supervisores, pero un comn director. Cuando esta relacin tiene lugar, debe ser con el
conocimiento de los supervisores individuales. El principio de jerarqua esta todava en
rigor en tales circunstancias.
C. Los mismos principios se aplican cuando la tcnica de las relaciones laterales se
extiende a los ejecutivos de diferentes departamentos, que son responsables ante un
director comn. Pueden clasificarse como relaciones cotidianas que tienen por objeto la
rpida realizacin del trabajo y una reduccin de las lneas formales de comunicacin.
Esta tcnica se atribuye a Henry Fayol.

http://www.smartstarsas.com/Image
nes/Organizacion.jpg

formales

A.Son las oficiales de comunicacin que han sido proyectadas e


incorporadas en la estructura de la organizacin.
B.Son las directas de autoridad que han sido definidas en la estructura de la
organizacin.
C.Son las de funcionamiento que han sido formuladas y coordinadas para
lograr los objetivos propuestos por la poltica de la empresa.
D.Estas relaciones formales son inflexibles y resulta difcil recurrir a la
discrecin cuando las circunstancias no obran de acuerdo con la estructura
formal diseada para contenerlas.

http://equipoadmon2.wikispaces.com/file/vie
w/empresa.jpg/307397084/297x264/empresa

informales

A. Son las que se dan entre los miembros y grupos de personal en el mismo
departamento, o en diferentes departamentos con intereses, ideas y
actitudes similares que no se han proyectado dentro de la estructura
formal de la organizacin.
B. La direccin de una empresa determina la estructura formal, pero las
caractersticas de los sujetos determinan las relaciones informales.
C. No deben desconocerse las relaciones informales, pues tienen una
relevancia con la consecucin de los fines empresariales, en cuanto que
las actitudes de personas disconformes pueden ser obstculos para el
cumplimiento de los objetivos.

p://www.ciecr.com/img/asistente_admin.jpg

Tamaos de las empresas


A partir de las ideas expuestas y de las reglas anteriores, desarrollaremos las
organigramas para la empresa de construccin, teniendo en cuenta que toda
estructura debe ser un concepto dinmico que se adapta a las diversas
necesidades que vayan plantendose a lo largo de la vida de la organizacin.
La forma y medida de la estructura es dada por el tamao, volumen de
inversiones y otros factores que es necesario estudiar para cada caso
especficamente. Atendiendo a la clasificacin tradicional de la O.I.T.
( organizacin internacional del trabajo ) que cataloga las empresas
constructoras por el numero de personas que trabajan en ellas, a saber:

Grandes, con mas de 500 personas.


Medianas, entre 200 a 500 personas.
Pequeas, entre 50 y 200 personas.
Artesanales, entre 10 a 50 personas.
Como ejemplo mostraremos un organigrama para cada tipo de empresa de
construccin, con el fin de que el lector pueda hacer adaptaciones necesarias con
base en las caractersticas especiales, necesidades, objetivos y medios de su propia
organizacin.
Para el desarrollo de estas organizaciones hemos tenido en cuenta los siguientes
conceptos:

http://www.j3i.es/html/5883_J3_INNOVARE_E
UROPA_S_L/img/big_62601_55540_4923921_l.

A. El nivel mas alto de la empresa ser la direcciones, de ella dependern las


divisiones, de ellas las secciones y finalmente el nivel mas bajo sern las oficinas.
Esta terminologa es importante porque sobre ella no existe un acuerdo universal.
B. La empresa grande ser una sociedad annima, que trabaja a nivel nacional y
desarrolla todo el paquete de la empresa constructora, o sea, compra tierras,
urbaniza, desarrolla proyectos, construye y vende directamente.
C. Para la empresa mediana ser una sociedad limitada, que trabaja a nivel regional
y desarrolla parte del paquete de la empresa constructora, o sea, compra tierras
urbanizadas, desarrolla proyectos y construye pero no vende directamente.
D. Para la empresa pequea ser una sociedad limitada en comandita, que trabaja a
nivel local y solo desarrolla parte del paquete como son proyectos y obras.

http://image.slidesharecdn.com/exposicionsociedadanonima-140411111013phpapp02/95/sociedad-anonima-2-638.jpg?cb=1397214727

empresa grande
Por ser una sociedad annima como puede verse en el organigrama, la cabeza rectora
es la asamblea de accionistas, que como mnimo, se rene una vez al ao para analizar
la situacin de la empresa y nombrar los miembros de la junta directiva y al revisor fiscal.
Los miembros de la junta directiva se renen con prosperidad a su nombramiento para
elegir al presidente de la junta y establecer los reglamentos de trabajo que se aplican
durante el periodo de su gestin.
De la presidencia de la junta depende directamente al gerente de la empresa
constructora que en este tipo de organizacin es una persona externa contratada para
adelantar la gestin.

http://www.definicionabc.com/w
p-content/uploads/sociedad-

De la gerencia depende: direccin tcnica, direccin comercial y direccin de obras.


Direccin tcnica: su funcin es el desarrollo de proyectos propios o contratados a
travs de divisiones de ingeniera y arquitectura, y la preparacin de licitaciones
publicas o privadas donde la empresa este invitada.
Direccin comercial: tendr funciones como el desarrollo de actividades
administrativas, de contratacin, manejo financiero, aspectos jurdicos, ventas y
bienestar social de empleados.
Direccin obra: ser la encargada de realizar las obras en las diversas zonas en
que ha dividido el pas y tendr a cargo laboratorios y talleres propios.

http://habilidadfinanciera.com/inicio/wp-content/uploads/2014/02/GERENCIA.jpg

Organigrama de Empresa grander


Asamblea De
Socios
Junta
Directiva
Empresas
Filiales

Gerencia
Administrativ
a
Inversin
Inversin
Administrativ
Contabilidad
a
Pagadura
Anlisis
Econmico
Caja

Gerencia
Auditoria

Secretaria
Archivo Y
Corresponde
ncia

Gerencia
Tcnica
Inversin
Bienestar
Socios

Direccin De
Obra

Gerencia
Comercial
Direccin
Tcnica

Relacin
Publicas

Compras Y Zona 1
Zona 3 Zona 2 Proyectos
Programacin
Finca
Almacn
Y Presupuesto
Raz
Maquina Y Laboratorio
Diseo
Equipo
Topografa
Tramite
Servicios
Licitaciones
Relaciones
Industriales
Personal

Dibujo y
Delineacin

Oficina
Jurdica
Promocin
Ventas

empresa mediana

Por ser una sociedad limitada como puede verse en el organigrama, su cabeza rectora la
junta de socios, integrada por personas que figuran en la constitucin y gerencia, esta
junta nombra al gerente, el cual normalmente es un socio.
La gerencia tendr a cargo 3 divisiones: divisin tcnica, divisin administrativa, divisin
obras.
Divisin Tcnica: ser la encargada de realizar proyectos y preparar licitaciones, el
director cuenta con asesores externos para resolver problemas relacionados con su rea.
Divisin administrativa: tendr a cargo la seccin de administracin como: compras,
personal, almacn y la seccin de finanzas, caja y pagadura, el director tambin cuenta
con asesores.
Divisin Obras: ser la unidad operativa encargada de realizar las obras, en las
diversas zonas en que se haya dividido la regin en la cual trabaja la organizacin.

//www.cienladrillos.com/images/2007/11/sl.jpg

Junta
Directiva

Organigrama
de Empresa
mediana

Revisora
Fiscal

Gerencia

Secretaria Y
Archivo

Direccin
Administrativa

Contabilidad

Pagadura

Caja

Direccin De
Obra

Administracin

Compras

Servicios

Obra N 1

Obra N 3

Personal

Direccin
Tcnica

Obra N 2

Departamento
De Proyectos

Obra N 4

Oficina De
Dibujo

Departamento De
Programacin Y
Presupuesto

Oficina De
Diseo

Copias Y
Reproduccin

EMPRESA PEQUEA
Por ser una sociedad en comandita, su cabeza rectora es la
junta de socios. Esta junta se divide el trabajo uno se encarga
de la gerencia, otro de la seccin tcnica, otro de la ejecucin
de la obra y por ultimo otro de la seccin administrativa .

http://www.leonardopolo.net/imagenes/Asambl

Seccin tcnica
Se en cargan de la elaboracin del proyecto y las licitacin, esta
seccin cuenta con asesores externos que amplia en rea de
trabajo de la empresa.

http://www.featurepics.com/FI/Thumb300/200
61208/Blueprints-construction-architect161402.jpg

http://www.ambientum.com.mx/imag
es/convocatorias_licitaciones.jpg

Seccin administrativa
Se encargan de los asuntos contables, financieros y servicios
administrativos, esta seccin contar con asesores externos que
trabajarn problemas de sta rea.

http://www.gestiun.com/wp-content/uploads/2014/05/Retribuci%C3%B3n-

Seccin de obra
Se encargan de adelantar las obras propias o contratada, esta contara
con el apoyo de asesores externos, un comit de gerencia y el rea de
sistemas.

http://www.corposucre.edu.co/sites/default/files/pde/C

Organigrama de Empresa Pequea


Junta De
Socios

Revisora
Fiscal

Gerencia

Secretaria
Y Archivo

Servicios
Administrativos

Seccin
Administrativa

Asesores

Asesores

Asuntos
Financieros
Y Contables

Obras

Obra 1

Sistemas

Obra 2

Asesores

Seccin
Tcnica

Comit
Gerencia

Proyectos

Licitaciones

Este tamao de empresa necesitara aproximadamente de 10 a 20 personas


de planta.
Del anlisis de estas empresas podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
A. La empresa de construccin con frecuencia comienzan siendo una
empresa pequea, luego se convierte en mediana para finalmente ser
una empresa grande.
B. A medida que crece la empresa, el rea que toma ms importancia es la
administrativa.

C. Entre mas pequea sea la empresa, se necesita personal


capas de hacer labores diferente, a medida que crese la
empresa la especializacin es mayor.
D. El paso de un tamao a otro necesita mucho anlisis y es
una decisin el la cual no se pueden equivocar ya que de
ella depende la supervivencia de la empresa.

http://www.puntoinversiones.com/imageninversiones/2014/06/profe

ORGANOS DE LA EMPRESA
De los organigramas anteriores podemos deducir en trminos generales que las
estructuras de las empresas constructoras estn compuestas de los siguientes
rganos:

Rectores
Asamblea de accionistas (Sociedad annima).
Junta directiva
Presidencia
Junta de socios (Sociedad limitada).
Gerencia.

https://www.uib.es/digitalAssets/196/196721_img_007.jpg

De direccin y control tcnico


Direccin tcnica.
Divisin de proyectos.
Divisin de licitaciones.
Presupuestos y costos.
Estadsticas.
Seccin de arquitectura.
Seccin de ingeniera.

https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSs-Z47_S2jAGT6opyA9CygUQUkTgAoNa2pgRu9E5JnnXipRZx

De administracin, direccin comercial y asuntos generales


Contabilidad general.
Direccin comercial.
Tesorera y caja.
Administracin general.
Personal.
Contratacin de obras.
Compras y almacn.
Subcontratos.
Asesora jurdica.
Relaciones pblicas.

Servicios
mdicos.
De ejecucin
Direccin de obras
jefatura de obras civiles
Jefatura de obras de edificacin.
Laboratorio de ensayos.
Talleres.
http://www.cl.all.biz/img/cl/service_catalog/7073.jpeg

FUNCIONES GENERALES
Estos rganos cumplen las siguientes funciones:
Direccin general
Imprime
orden,
unidad
y
coordinacin a toda la empresa.
Dirige su total funcionamiento.
Determina objetivos inmediatos.
De acuerdo con la presidencia
define estrategias a largo plazo.

Servicios tcnicos
Realiza proyectos (propios o contratados).
Analiza precios unitarios y presupuestos
(Licitaciones).
Controla costos y reajustes.
Planifica y programas de trabajos (Sistema
de trayectoria crtica).
Controla programas (Secuencia, tiempo,
costos y recursos).
Analiza resultados.

http://dosurbanas.com/wp-content/uploads/2014/08/planos-de-arquitectura-

Servicios administrativos
Administra el patrimonio de la empresa.
Contrata las obras.
Realiza actas y liquidacin de obras.

Contabilidad general (inventarios,


balances, operaciones bancarias.
cobros, pagos, tributaciones, etc.).

Personal
(normas,
seleccin,
Relaciones pblicas y propaganda.
incentivos, medidas y reglamentos de
Analiza el mercado.
seguridad e higiene, liquidaciones,
Subcontratos (desarrollo, mediaciones, etc.).
retenciones, pagos, liquidaciones).

Tesorera y caja.
Compras y almacn.
Servicios mdicos.
Asesora jurdica.

Ejecucin de obra
Dirige y ejecuta las obras.
Encargado de todo el personal de obra (residentes, maestros, contramaestros, oficiales, ayudantes, subcontratistas, etc.).
Participacipa en la elaboracin de planes de trabajo.
Controla tcnica y administrativamente la obra.
Controla calidad de la obra.
Controla costos de la obra.

http://piaproyectos.com/imagenes/gestion_tramites/dro1.jpg

MANUAL DE FUNCIONES
Una vez establecido el organigrama donde se muestran las reas y
los niveles jerrquicos, el siguiente paso es la definicin precisa de lo
que debe hacer cada unidad de trabajo, recibe el nombre de puesto, a
fin de establecer el manual de funciones.
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo especfica
e impersonal.

http://www.altag.net/wp-content/uploads/2013/03/delegar-

A.Unidad de trabajo: quiere decir que nos encontramos en la


determinacin ltima de lo que cada hombre debe hacer y por lo
tanto se va a referir a las personas concretas que realizan el
puesto.
B. Especfica: El puesto se relaciona ante todo con lo que debe
hacerse y lo que se requiere que el trabajador tenga dos
aspectos son especficos para cada puesto, y por lo mismo no se
refiere.

http://4.bp.blogspot.com/--xx0MIJAd_w/UUNSUaeU4-I/AAAAAAAAAFQ/exbh-

C.impersonal: El puesto es una unidad terica y por lo mismo no se


refiere alas personas concretas que lo ocupan, lo ms frecuente es que un
solo puesto est ocupado por varias personas simultneamente. Ejemplo:
el a las personas concretas puesto de arquitecto, ocupado por 3
arquitectos.
EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO CONSISTE EN:
.Describir el puesto, o sea, determinar tcnicamente lo que el trabajador
debe hacer.
. Especificar el puesto, o sea, enunciar en forma precisa lo que el
trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.

http://www.conocimientosweb.net/descargar/wp-

EN LA DESCRIPCIN SE REQUIERE:
A.Ttulo o nombre.
B.Ubicacin.
C.Naturaleza (trabajo de planeacin, de organizacin, de direccin, de
control).
D.Descripcin de funciones: deben ser breves, precisas y concretas.
E.Jefe inmediato.
F. Personal a cargo.

http://droit.univ-

EN LA ESPECIFICACIN SE SEALAN LOS REQUISITOS QUE DEBE


LLENAR QUIEN OCUPE EL PUESTO, DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE:
Conocimientos.
Experiencia.
Condiciones de trabajo.
Todos los anteriores conceptos quedan consignados en el manual de funciones
el cual es una de las herramientas bsicas para la organizacin de la empresa.
En la descripcin de funciones, tal vez la parte ms difcil de estas herramientas,
se deben tener en cuenta los siguientes partes ms difcil de esta herramienta.

principios administrativos:
A. De especializacin: "Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado
a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y
destreza".
B. De unidad de mando: "Para cada funcin debe existir un solo jefe".
C. De equilibrio de autoridad-responsabilidad: "Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose
al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqul".
D. De direccin control: "A cada grado de delegacin debe corresponder el
establecimiento de controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".

http://blog.gonway.com/wp-content/themes/sahifa/timthumb.php?src=/wpcontent/uploads/2013/04/EmployeeRentention-resized-600.png&h=330&w=660&a=c

E. De decisiones: "Las decisiones rutinarias deben tomarse al ms bajo


nivel posible de la estructura, permitiendo que la alta direccin se ocupe
de las decisiones ms complejas".
F. De la esfera de control: "Ninguna persona puede supervisar
directamente el trabajo de ms de 6 personas".
G. De responsabilidad: "La responsabilidad de un superior por las acciones
de sus subordinados es absoluta".
H. De flexibilidad: "Las funciones deben ser flexibles para que se adapten a
las circunstancias de cambio y nuevas tendencias".

http://media.prevencionar.com/uploads/2013/05/pr

I. De delegacin: "Al delegar deben quedar muy claramente definidas


las responsabilidades para planificar coordinar y controlar una parte
de la organizacin y su personal".
Para el desarrollo de este manual se ha diseado el formato
contenido en la siguiente figura.

https://pasosparaserlider.files.wordpress.com/2011/02/d

Empresa:

Inversiones y constructoras pirmide

Nombre del puesto:

Gerente

Ubicacin:

rea de gerencia

Naturaleza:

Direccin
- Dirigir el funcionamiento de la empresa
- Establecer estrategias

Descripcin de la Funcin:

- Coordinar las diversas reas


- Planear la aplicacin de recursos

Jefe inmediato:

Junta de socios

Funcionarios a Cargo: Director Tcnico, Administrativo, De obras, Sistemas y


Gerencia
Requisitos:
Condiciones de trabajo:
Responsables:
Jorge Noriega Santos

Estudios

Profesional

Experiencias

5 aos

Oficinas
Fecha Elaboracin:
Agosto-96

Fecha Revisin:
Febrero-98

TRABAJO REALIZADO POR:


MANUEL ALEJANDRO HERRERA ANGARITA
ALEXANDER QUIONEZ URBANO
FICHA: 683057
GRACIAS.