Va SEMINARIOMETODOS PARA CONTENER YREDUCIR SB - LOS COSTOS EN EMPRESAS MINERAS FY MeropoLociAs ¥ TECNICAS PAKA TORMULAR E Zs) In PLEMINTAR PLANES DI CONTENCION'Y REDUCCTON : DECOSTOS MINEROS Desariatio & Produceién Facha: Misroles 7 de Julo do 2004 Lugar: Hote! El Condado de Lima - Pert Horario: 29 15-1245 y215-5.45 Programa: DINGNOSTICO GPERACIONAL + Analisis stuacional operatvo e identficacion de forados do decoconomiss {Como wentficar petidas en la ubizacion de Ia maguinara y equlpos 1 identicacton de las perddas en el rub inventaros Resin de los GIF yd os preiesunitaros de fos Contratos Mineros 1+ entficacion dels Cues de Botella y de os recursos de capacidad limita 1 Determinaciin de pércdas y de los costs de dscaldad en la administracon del personal + Revision del proceso de abastecimionte de los racuteos: Proceso Logisico {1 Construcion del Mapa de Indicadores de Deseconomiae (MID) Disefio DEL PROGRAMA 1+ Analisis cela Cadena de Valor en Mino 1 Delimitacion la responsablicad dela aéminisracion: Sistema ABM + Modelamiento Eeonémico doles Cosice por Acbvidades y Procesos: Sistema de Costes ABC “+ Ge es un Sistema de intormacion en Costos? ‘Manoj y adecuacién dela informacion de costs y gastos operatives 1 Pautas para la elaborseiin ¢ implementacion del programa ce recuccion de costos IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE MEJORAS ‘Etapae de impiantacion de un Programa Productive Tota: Manteniiento Panficads ‘Aplcacion del Modlo do la Cantidad Optima de la Orden, ECQ Rewsion y optmaacién de los estandares de consumo de recursos Agiicacon del Justo a Tempo en ol proseso miraro y metalitgico Venta pare manejereapaeidades de produccion destalanceadas: Manulactura Sirens Rol de los supersoresyjles de areas + Programa y procedimientos efectos de radueciin de costes 2 Evaluacion econemia de los tesuados de Un programa de recuccén de costes Determinacion se BeneticiosQbietivos: ‘Brindar alos paticipentes el instrumental adecuado, para implementar un Programa de Roduecion de Costes. que conaiste en contener, detarminary reduc os costos v gastos Spetativos. Asimismo se desartolaran metodologias para determinar los forados de Spemtonomias yt cuantitcac‘on de los despilatos y pérdidas, asi como la determinacién de log anor y Deneticios que se generaran después de implementaro Sreiato sors eminortemente préctico, se desarrolara casuistica de cada toma propuesto y 3 facitara material para un major entencimiento de cada uno de los casos, Al final se Siaborara un modelo de report acondémico, donde se determinaran los beneficios generados Caria apicacion del programa de reduccion de costes, dentro del marco dela manvfactura Sineroniea std diigido a respnsables de: Gerencia General, Gerencia Operativa, Planeamiento Ezonémico, Finaness, Costes y Presupuestos, Planeamiento Operativo y a gjecuthos que feauleran de instrumental para reduc los costos y gastos de sus reas de responsabilidad, thor les permita obtener ahores y beneficos en el coro piazo Inversi Informes - Inscripciones: USS 100,00 Un inserto (611) 4760434 - 212204 - 99670016 USS 90.00 2a mas insortes (0) ‘central@oconsuitina.com pe USS 80.003 a mas inserts [Dineia@boconsuling compeSEMINARIO EN: INSTRUMENTAL PARA CONTENER Y REDUCIR COSTOS Metodologias y Técnicas para una efleiente Gestion en Contencién y Reduccién de Castos OBJETIVOS DEL SEMINARIO Este seminariotene como Propésito: ~ Storer Mtoolst ars DisctarcImplementar Programs > dde Reduccidn de costos mineros, my \Entendimiento de i Estructura de los procesos mineros, desde {1 enfoque de Gestion en Costs, YDesarrollar una evaluacién y dlagnostice situacional de las operaciones. Brindar metodologias ¥ tenfens para determinar los forados de deseeonomnias. pt Indicadores de Deseconomias y su leindicadares de resgos. “Amplementar relacion con et ‘Desarrollar esquemas para la cuantificaciin de perdidas y Aespifarrosen los puntos de deseconomias, ~Brindar ténicas de monitoreo yo Control de costos. f YAtlanzar el proceso de toma de decsiones operacionales desde ‘lenfoque del andlisis econémico,EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICAEVALUACION ESTRATEGICA Ye ee + Analisis Interno: | [ Andtisis Extermo: Fortalezas y Debitdads | ‘Oporrunidades y Amer ma Cem | anti eae fis a, Sor | Satisfaccién a Clientes| Macroambiente | [seen ie 1 \ (EE | TENDENCIAS ACTUALES DE LOS NEGOCIOS=) f [Fargas “ano ( a if suas | oa woustnes J} |Tendencia Actual de los Negocios Extgue nique “emp roe” VISIONARIA EVOLUGION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO,INTEGRACION DE LAS ETAPAS DEL TPM. ANALISIS ECONOMICO DE LOS MERCADOS ENTORNO = MACROAMBIENTE + INDUSTRIA.LA ECONOMIA Y SUS MODELOS Los modelos econdmicos se subdividen en dos categorias MICROECONOMIA stud al nivel global ‘dela actividad consmica! stud as docisiones ‘econémicas dela: Desempieo -PBI—Los Inftacion ~ Finanzas Publics FAMILIAS y EMPRESAS ‘Teoria de los Precios LA GESTION ECONOMICA EN LAS EMPRESAS. La teoris de los precios ert le modelo que analizan ol mowimlents ecandmico cetasempreass, portant, los rectvcsempresars regulon los resus de eaot / | warcen ne uniioan | [aE Reaeerers ee \ GASTOS DEL PERIOD |VINCULOS INTERNACIONALES DE UNA ECONOMIA REPRESENTACION DE LA ECONOMIA BBy SS Requeri : Fuerza LaboralINTERACCION DEL MACRO AMBIENTE ‘Macro-Ambiente EL MACROAMBIENTE IMPACTO EN LAS FUERZAS COMPETITIVAS,ESQUEMA GENERAL DEL. SEMINARIO ‘Base para ef desarrolo del proyecto de contencién y reduccion yrama de contenicion ¥ siguientes actividades:1. AUDITORIA DE BASE ed ere ry i ec etn Ceri pears peer ert rman ren EVALUACION SITUACIONAL DE LAS. OPERACIONES Para sealzar una autora operativa se ceqviere de un test de evaluacién ‘expecializada, el mismo que debers ser desrtllado Con la patcipacion de la alta Sieccién, de los mandos medias y de todos los trabajadores que desemperian aetisidades extratégicas, Un Test de vatuactn stuaclona dee temas exratégicas, conungentes y limitantes del operaciones conjunto, que parmita un evaluacion ‘penerl del nego facitar una ealieaion cuantaiva. En eco sentido, una astrictura de Tek de Evaluecién para empresas mineras, debors Contnerbéseamenfs sigulentesseccanes |A. WSION ESTRATERBA/ORGANIZACIONAL, oGES08, ATVOADES YESTANOARES Nvekratia Se marentes vor reooures rind) scrmooanes oe arovoavtemas Yexvesuas hp Seren mronsarco ye pRocesaMien'o Oe 0 > a (CONTINGENGIAS LEGALES Y ADMINISTRATIVAS a SISTEMA DE-CONTROL Y MEDICION DE DESEMPENO = &Caso 1: AUDITORIA DE BASE CIA. MINERA ORO PERU S.A.C. TEST DE EVALUACION 1 SECCION A: VISION ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL, Sop ees aan ST ea ee ween ‘Snead pisces ogame sea manceTEST DE EVALUACION 2 ‘SECCION C: SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Y OPERACIONAL TEST DE EVALUACION 3 SECCION D: PROCESOS, ACTIVIDADES Y ESTANDARES “Stern george ¥ ‘s'Stnn courant one pr = Se Ser spun ane seeTEST DE EVALUACION 4 SECCION E: RECURSOS HUMANOS ELEMENTOS OF EVALUACION SS" | SS | remne Tarr os nconarosooratos Sax Spanos joa ‘comes acrmca senecmiars a posesmanae| 4g |g ‘lao a ale oncn ot parser Va ne es ernie? ans 20% an moses snes] ge | 7 ‘a aprsscanpa purer ono ae habe ye ettaere no abso w | w 1 percral sara an en Satara co Sapaiad 7 Mode snbarte go satogarn su tay face yt axa | gg | 7 ion operas Ge Fale paw na pT TEST DE EVALUACION 5 SECCION F : INVENTARIO DE MATERIALES Y PRODUCTOS TERMINADOS ELEMENTOS OE EVALUACION ‘5 cite un reper ao nae Fn pafGaes ‘peste, tn oacon wre? Sr? Eisen eoximetos fara a aiacwwrveria aie y angie. scars oops oe Be ates Sa owe Ee Sco verge onus a ‘Gara conn beach Sas aiorcer pew weer ‘ras orem? ‘3c Sa oa esos naamaice pas cnn aTEST DE EVALUACION 6 SECCION J : CONTINGENCIAS LEGALES Y ADMINISTRATIVAS, TABULACION DE RESULTADOS. SECCION C SSTEMA DE NFORWAGON GERENCIALY a srpron ha cto uy 2% dl mfsino co auanin Io ae sca argue ‘Recerantn orcs opraveny aanrearie,sopn neuen vseMATRIZ OPERACIONAL — FODA DEBILIDADES Aspectos INTERNO (su (eur) <20urt | [Bose (enat) Crees . " — _Criterios de Clasificacién y Desempefio }Nivel de desempefio en Porcentajes (%) Como resultado de la auditoria de base, 2. IDENTIFICACION DE FORADOS DE DESECONOMIAS 17ADMINISTRACION DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS -1 “Un sistema productvo ficient, desde ol aspecto dela maguinara, tiene como propésito que éstas operen en forma efcaz yen el mayor Yempo posible. + mantonimionto dela maquinaray equipo ha tenido una evoluclon muy marcada en siglo pasado, donde el mantenimiento auténomo ha prevalecido como ancepto de avanzada en el tiem. + E1 modelo Total Productive Maintenance - TPM tiene como propdsito fundamental ‘lminar os desplfaresy pereidas generades ena operativigad de los equipos. Su Sesarvolio dene un enfoque parecldo al JT operavo. * ELTEM cattea 6 tpos de perdidas yo despitaros: —— See erent a. Perdidas por Averias Las avenas o falos do 10s equipos provocan tempos muertos, por paradas del ‘mismo deoido a problemas que impicen su duen funcionamieto. estas pueden Ser {de po esporadco 0 crenice, No solo se pirde tempo, ademas producsion Y Existon dos tos de averia: AVERIAS CON PERDIDA DE FUNCION Donde et equipo pierde sibtamente algunas de sus funclones bisleas, que provocan paradas repentinas y dristeas. Generalmenta eslas son viibes y sus Eausas sn caras Estas averiassuelen ser eeporadieas AVERIAS CON REDUCCION DE FUNCION, {e produce sin qu aquipo ele de funcionar, pero el deteriors aulido hace que el rendlimionte sea por debojo de! deen. Eataa suslen panar desapercibidas y 220 ‘ieile ae eveluar, porque los detestea son oeulton, Comeralmente estan averias son erdreaeAnalisis de las Averias Las averis eronicas son provocadas por defectoe ocultos, como e9 rapreducen con fecuencia se. consideran situaciones normales, preducienco perdisas Erénias, que parecen insigniicantes on valor, pero en al tempo ea frecuencia hace importante la repercusin en el rendiento, rita detecta’ las causas que producen fos ‘combinacion de varias causasy Que 3¢ prosentan on dlferntes formas on cada moment asian Teli oe Crénicas Esporadicas ETAPAS DE LA ELIMINACION DE LAS PERDIDAS POR AVERIAS +Establecer las condiciones basicas de operacién “Dar Mantenimiento periédico de esas condiciones +Restaurar las funciones deterioradas y buscar mejores “Mejorar los aspectos débiles de diseho ‘de las maquinas “Mejorar las capacidades de mantenimiento y operacién *Promover el mantenimiento auténomo, desde los ‘operadores hasta la direccién. 19b. Perdidas debidas a preparaciones eee Pena een Esta referido al tempo empleado en la preparacién y ajutes de ta ‘maquina y herramlentas antes de ponera en operacion. La preparacion de la maquinaria_y heramientas supone varias sctiidades que deben realarso a Maquina Parada (MP) y otras 2 Maquina en Marcha (uM). Eltiempo consumido 2 MP es of objeto a reduc. Dentro de este tempo 30 rellzan las sigulentes operaciones: “PREPARACION ‘+ MONTAJE ‘“FUAGION ¥ AJUSTES “a radicctin del Sarpo de too antes Grbe ena cenado on mejorar at ‘necanamo aoe saps Sea roparacény mere c. Perdidas por tiempo de ciclo en vacio y Paradas breves {sta rferda a periodos de tuncionamiento on vacio [in producci) y a paradas breves, ambien conecidas.como cortes de are, en les tiompos de vacio le ‘aguira opera, ero i hace sin ofctiar produceion se pieza alguns, debido 2 tn problama temporal. Semple Mos ie ato vets Ce, gue pre despre de Hees conta, ave pueden Este tipo de falos ocurren con mucha frecue automatizadas, por lo quo, se require mecha supe 20Analisis de las paradas breves (cidade y"spwradonse bones ‘ronment Satenore. 4. PROBLEMAS RELACIOVADOS CON EL TRANSPORTE. DE_MATERALES: is mst et Ciernnns mayors lett Chaende inoatas co. ste 9 ns ate es ee tpn nie 2. PROELENAS RELACIONADOS CON LAS OFERAGIONES Y EL MONTALE: [SoTEWA De GETECCION: Los senworen su ponclon ytd proce do cenataye un parc ee gut to tne tt considera: Nose avenae yt carauraan por une aida Tecuperatn ETAPAS PARA LA REDUCCION DE LAS PARADAS BREVES 4, IDENTIFICACION DE LA MEJORAS A IMPLEMENTAR Y SUS. OBJETIVOS: Se debe clasificar las paradas breves que serén objetos del estudio y las que no. 2, TOMAR LAS MEDICIONES DE LA SITUACION INICIAL: Medir ta incidencia operativa y econémica 3. RECOGIDO Y ANALISIS DE LA INFORMACION: Manuales de funciones, reportes, planos, eepecifcaciones, fichas téenicas, entre otros. ‘Que permitan identifiear las causes. 4, ESTABLECIMIENTO DE LAS CAUSALES PRINCIPALES Y 'SECUNDARIAS: Después de identificado las causas, se clasifican si son principales © secundarias, para faciltar un mejor andlisis. Se utiliza los ‘modelos Ishikawa y Pareto. 5. VERIFICACION DE LAS CAUSAS Y SU INFLUENCIA: Revisar Ia relacién entre ellas y sus incidencias on conjunto. Esta otapa facilita formular los planes de mejoras de las anomallas o fallos. 6, ESTABLECER LAS MEJORAS DE LOS EQUIPOS: Se refiere a la implementacién de les mejoras pertinentes, para luego estandarizar esas ‘mejoras, que se reflejaran directamente en la productividad. 21d. Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida eos as pres ce produc acsionas por a trance ete i valacnd do ‘ea y'a vlan do opera ol, ona a consecianla Gute cipacded de oduston Std empton Tics: ‘esarin enfasestconer de eas. Jnadeciae dst ubiecin dein tales detable con euipon. neralent i paral oerant stron blunan ofan movimiento deoe oes de os prowuctvided| Par mejor Ie pars de velcn primar se dae conocer partcaente clo a noida Ibu dl weap oe condones corcia Sa conariants on ged conctanes de wale ‘cna, con st staranos dlorasones ce era, chars, cantar AZONES TRICAS DE ESTAS PERDOAS RETR eee rere mare tne cman ene PROCESOS DE MEJORAS EN EQUIPOS CON VELOCIDAD REDUCIDA 41. Determinar of nivel actual de velocidad, ademés de factores que Condicionan (cuellos de botelias) 2. Determinar la desviacién existente entre ol disefio de la maquina vel nivel actual 3. Historial de acciones que afectan ondicionan la velocidad actual. 4. Estudio de los condicionantes técnicos y de gestion con relacién 4 la velocidad actual y la capacidad de aumentarta. Se debe ‘analiza el rendimiontos de maquinas similares. 5. Establecimiento de nuevos estindares de rendimientos, que Corrigen deficiencias y mejoran la velocidad. Se deber& conseguir niveles de calidad en velocidad y precision, 6. Realizacién de ciclos operatives de ensayos con las nuevas condiciones. 7. Reajuste de! nuevo estindar, confirmacién y puesta en marcha del velocidad del pasado y como 22COMO SE MIDE LA EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA oe 0 mide lcionando In pond de a para, on a tae do conn i Sear vasame outlier Sagal te prosuccan dete Dispos (0) a planta emi i | tae green =| a tae. a roar 908 pec Lames cand (Tide Caso 2: EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA CIA. MINERA SOL S.A.C. 23CALCULANDO LA EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA DE CIA. MINERA SOL S.A.C, —— Disponibilidad= 83.3% corsage Kaka, 558% INCIDENCIA ECONOMICA DMINISTRACION DEL INVENTARIO 24ADMINISTRACION DEL INVENTARIO I La administracién del inventario de Mercaderia en Empresas Comerciales, se centra en los siguientes aspectos: *Cuantas Unidades deben ordenarse en un | momento dado? +En que momento deberia ordenarse as compras? +Que articulos merecen una atencin especial? “Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los articulos del Inventario? ADMINISTRACION DEL INVENTARIO IT COSTOS DEL INVENTARIO 1 costo del inventario de_mercaderia tiene 3 (Compare Costes de Maneniiento Costs de Ondenamicats Costs de Incr n Faltantes de tnventrio in rn en ni st 1. Costo de Mantenimiento Estos Costos aumentan en proporcién directa al Iaventario promedio y ectaa compuesto por: Costo det Capital invertide, Costes de Almacenamicnio y de ‘manejo, seguros, impuestos y perdidas x desusos y mermas, | tnventario Promed idadee por Orden’2 = (SI Done: ‘S Vena Amales N= Neer de Oden 25ADMINISTRACION DEL INVENTARIO III Costo Total de Mantenimiento: (CxPxA) ‘TCC = Costo total de Mantenimient Donde: (C= Tase pocental del Cost anal de mantenimiento P= Precio al por Mayer 0 Coste de Mereaderia A Inventario romeo, 2. Costo de Ordenamiento Estos Costos Generalmente son fijos. Los costos resltantes de colocar y recibir un pedido son fijos independientemente del tamafo del pedo. Costo total de Ordenamiento = TOC = (Fs Dede = Costo jo de Order N= Numer de Odes ) ADMINISTRACION DEL INVENTARIO IV Costos Totales del Inventario:POSICION DEL INVENTARIO SIN MARGEN, DE SEGURIDAD x 2 DETERMINACION DE LA CANTIDAD OPTIMA DE LA ORDENPOSICION DEL INVENTARIO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD INCLUIDO ASIGNACION DE COSTOS INDIRECTOS (GIF) 28ASIGNACION DE COSTOS Asignacién de Costos alos Departamentos de Apoyo Dobemos distinguir entre un departamento de Operaciones y uno de Apoyo. EI ‘primero también llamado departamento de produceién agrega valor que un ctente ‘puede observar en un bien 0 servicio: mientras que el segundo proporciona servicios que mantienen a los otros departamentas. Generaimente se asignan los costos de los departamentos de ‘apoyo al costa total de los departamentos de operaciones; con el ropésito de hallar el costo del bien 0 servcio.sin considerar los, _ servicios entre departamentos de apoyo. Asignacién Reciproca ope seae CASO 3: Asignacién de Costos (GIF) Cia. Minera Huascar S.A. Metodos de Asigaacién de Costs Indirecos de Fabrieasin (GIF)DESARROLLO DEL CASO HUASCAR: Asignacién de Costos Indirectos - Metodo Directo Sara pore] DearS We OpaaEA wtemer | wna | rane [rot [rmcieaemme oar | — STTEDET] Teas] awe] S00 hese raqco| 9000] 20000 rom 980 ovo] a0 hasciea ane EWG] Feaca | een 3 heme 3000} 3000) 5.00 rosin 080 oso] 100 [peace berneon 0 so} szozess| $224,202] 927,084 DESARROLLO DEL CASO HUASCAR Asignacién de Costos Indirectos -Paso abajo | meanest or Tet eer Petes Late on mi Pranta Total Ianpucéneruourinine om | 8178080) S17a0e| seaorn] — s7izse]—so00 heme uo zoo} 1oa00] 8000] 20000 = ovo] aso] ___ aoe reer Tam] saa | Feat 00 heme anus aon] 3000] 6000 rete eso] oso] 140 nse etntnaner 0 so] sesases| —sexa.6| sszz0e1DESARROLLO DEL CASO HUASCAR Asignacién de Castos Indirectos - Matada Recieropa Ti parianics Ge Apoyo paren Ge parE wna | pana | tor sors} natn (sistoaa] $16,109] ssoses] —srzasr] 0.00 feo 2000] 10000 900) 20000 lpevoress oso] os an 100 rere $5011 | _ao,09) sao] sr 085 2 Iecasrwo 00 2400 3000] 600, lnrrie a0 40 050 1.00 [aaa Iaxcor ne Dire e 92590 it ; " 80 so} seezsso] —szzaaat] sa7.081 CASO: Distribucién de Costos Indirectos de Departamentos de Apoyo de Cia. Minera Huascar S. Después de aplicar los tres métodor de-acianacién de costo: indirestos de los Departamentos de apoyo, obtenemos resultados diferentes. El método reciproco hos da un costo mas aproximado ata realidad, pero es et mas labonioso, ‘Departametos de Above de Goeracen ina Plants Tout se7epet| ea vecapee] — greracol sear [noose orc jaa wraaee | tanana| serra Fase ssases| 3,008] serr.cen ear wae | eens] sae Referencia Real: En 1997 Huaron, implemento el método reciproco para distibuir los costos indirectos ene las dreas de apoyo y asignar esis a las reas opera 31IDENTIFICACION DE CUELLOS DE BOTELLAS us 1 AUN EN LA INDUSTRIA Un cuelto de botelia es un punto de fimitacion dentro de un sistema de produeciéa, (que a su vez limita fa atencion a fa demanda, En la mayoria de empresas ordenadas Poseen plantas con muy pocas operaciones de cuello de boella. “Un cuello de botella puede ser: “Una maquina “Mano de obra escasa o altamente calificada *Un proceso Una herramienta especializada Un no embolellamiento es cualquier recurso cuya capacidad es superior ala emanda colocada sobre este. En consecuencia no se debe trabajar sobre ese cesquema dobido a lo anticcondmica que resultaria.Ds decir sobre la base de luna sub-utilizacion de la capacidad.IDENTIFICACION DE CUELLOS DE BOTELLA Existen varias formas de identifiear Ins cnellos de hotella en un sistema, pero existen das principalmente, que son: 1. Corer un perfil de recursos de capacidad de cada proceso o sub- proceso, el mismo que se obtiene a través de las especificaciones técnieas de 102 equipos, estudios de tiempos y movimientos, la eficiencia actual y el consumo de recursos. Utilizar el conocimiento de la planta determinada, obseryar ef sistema en operacién y conversar con los supervisores y trabajadores. Cuando existe capacidad instalada ocjosa (no embotellamiento) y se programan con producciones mayores a fa capactdad, se dice que se esti generando un cuello de botella. Ejm: Programa de Ventas Vs. Programa de Produccién COSTOS DE DISCALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 33ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Las funeiones que eonforman la Administracién de les RR HEH, tienen como propésito suministrer personas 2 la organizaciOn, que implica realizar todas las actividades relacionadas, desde el aniliss del mercado labora hasta la integracisn del individuo on la organizacion. ‘Administracon de Recursos Homanos ROTACION DEL PERSONAL “Se défine como Ia fuctascin 0 intercambio de personal ente una organizacion y su ambiente. © como el volumen de personas que ingresany salen en la orgenizacén, Se cexpresa mediante la relacioa % ene las admisines y retire, y el promedio de ‘uabajadoresen cierto periods, Cuando analizamos el Nujo de recursos de una orgenizscin, podemos obserar que és Export. Imporix recursos y energia del ambien. Pudiendo presentarse desalances, para lo cual debert existe mecanismos de avtoregulsci, [Output aa 34LA ROTACION DE PERSONAL ES NOCIVO? “En toda organizacién saludable es normal que se presente cierto nivel de entradas Y salidas, obedeciendo a una rolacién vegetativa, de simple conservacion del La rotacidn de personal puede estar destinada de dotar al sistema con nuevos recursos (+ entradss que salidas), para impulsar las operaciones. Caso contrario recucir el tamafio del sistema (+ salidas que entradas) para disminuir las operaciones Si en niveles vegetativos la rotaciSn es provocada por la organizacién, para mejorar la calidad de Tos RR HH, entonces la rotacién esti bajo control. Sin embargo, cuando la rotacién se presenta independiente de los proptstos de la forganizacion, resulta exencial estblecer los motivos que provoca a esincorporacin. La rotcién no s una causa, sino un efecte de certs fendmenos producidos en el interior © en el exterior de la organizacin, que condicionan Ia actitud y el comportamiento del persons DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACION DE PERSONAL EN MINERIA oe Las causas de la rotavin de personal en minerfa no es sector, siempre existrin factores intemos y externos que condicionen fa atitud ¥ compertamiento del personal, dentro de ia organizacion. Aran ae Dentro, de los Fenémenos Externos tenemos: Oferta y Demanda del mercado, la situacion econdmica, oporunidades de empleo en otras unidades, lejanta de los « yacimientos,alterancia con otras actividades econémmicas(agricultura) ete. 4 Eo Ws Fenimenes eras eens Politic slarialy de Ios BB SS. dela Organizacion y e los Contrasts. slmpuntilida en los pagos einformalidad/ Vivenda y Alimentacion, of Formas de supervision ejercid sobre el personal/RlaconsInerpersonaes extents Condiciones Fisica el ambient de trabgjo, / Clima organizacionst + sPaltica de reclutamieno y sleecidn de recursos humanos, -Criteros y programas de capacitacin, Politica dsciplinaria Critetos de Evaluacién de desempei, (Grado de flexbilids de politica 6 In empresa iferente @ cualquier oo « 35COMO SE CALCULA EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL? I Este calculo se basa on relacionar cl volumen de entradas y salidas y la planilla disponible en la organizacién durante cierto period. AtD x10 Indice de Rotacién 2 1 de Personal (IkP) = ——_____ Donde: A= Admisiones durante ol periado de andlisis D= Desvinculaciéin de personal (por iniciativa propia o por decisién, dd la empresa) durante el periodo Ue andlisi. PE-Promedio efectivo det Peviody wousiderady (Plla. I+ Plla. FY2 ELIRP es un valor % de empleados que circulan on a organizacién con ‘relacién al promedio de empleados. Es decir, es un grupo de empleados que no permanccen en tu orgunizaciOn. RRHH deberd compensar ef flujo fattante. COMO SE CALCULA EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL? IT Cuando se quiere analizar las perdidas de personal y sus causas, en el ealeulo del indice de rotacién de personal aa se considera las a 1, sin solo las desvinculaciones en total. Indice de Rotacién Dx 100 de Personal (IRP) ~ ————___ PE Evia ecuactin es parctal y puede encubrir los resultados al no considerar el riesgo de RRHH en (a organizacién, lo cual altera el volumen de los recursos humanos disponibles. Pero esta informacién es de suma importancia en el proceso de ‘analizar las causas de loe retiros voluntarios o por decsién de la organizactin. 36DETERINACION DEL COSTO DE ROTACION DE PERSONAL COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - I Cais Primaria Se reaionan dreamt lr 4 caln ened ¥ su reemplazo por otro. Son costos cuantificables.Incluyen los siguientes: 1. Contos de Relea mienoy secon: ‘casos ems y procsamiew dea socal ‘Gastos de nstesmient dea sci retain yselesion ‘astos en pubisis de aioe rechamint! Cato Mésios 2 Casto de restr y decumentacins ‘Gastoedemaeternient dea dependecia de regia y deumeatcie ‘asis en emul, rcesaiem de aos, epistos, aparece debe, Cate ding (Gass de a dependenia entenamients Cosi de emo da supervisor para ambiental nieve empleado Coste de dewinetaion sos dn depenteni de rep y Scumentacin io a race de et (Leale lhe) Coss deenrevisa de esviculaio Cost por desi iempesvo! Cost de BSS. 37COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - IL 0s Set ~ Abarcan aspectos intangibles ditiites de euantticar, porque sus caracteristcas son cuaitativas en su mayor pare. Incluyen Pda de produce cesonada pol vaunted or lene Pci Pac de ambien da ane emp, Insert del nuevo empleado vs imerterencia el abo dels compateros 2, facto en Act del Persoal: ‘mage. cde prpecions tummies a competes pro yo nti ol mere Interia de los aspeis ates ea amoral cid de jefe proveedorsy Clenes Cate etralaora ‘Gass de personal eas w horas xs ecesros para cba vacate oa dein et ue, Timp aia de podssion eau por defini nisi el ave emplend. sunnah CU) “Tiempo acon el supervisor, ive ena inegracn yl erenaet del meso tabjae 4 Cate exramperncinat: Cepsiad LOcios, debi al adc reacido de roduib el ue was. aaa yee ‘Aunt Je asco, eb «tayo nese ee pens de bisa ini deo evs Aunt de ores, despetcos problemas de aia cusados pra inexperience. COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - IIT C.Costos Terciarios.. Se relacionan con los efectos colateralce mediator de la rotacisn, que se manifiesan a median y a lao place, esivs son wales estimables. Entre dichos costos se encuentran: 1 Costes de aves Extra ‘respect al vlumen de produccin (reducido ame as vacates presentadas ola neiciencn de lox ‘Amero de omen de salaris pages los mivesempends» por ann ncement dere 4 les demi empleas cuando stacion dl mead abr de fra, Io queens is competency I ofa dealin incase clevado enc metas de RE 2. Perdias ene Negosin: ej igen oreigo yen os nego empresa, eastonaos ora aa ge ca [hs nolan sen ead pr enplenonexpean en ei de able, 38CASO 4: Costos de Discalidad en la Administracién de personal CIA. MINERA RAULITO S.A MOVIMIENTO DE PERSONAL meta] | | ] (oa ara tee ee | one oa | ow |i | | |e | | oe | 39INFORME DEL DEPARTAMENTO DE, CALIDAD aNer0t ono DRT DECAL fi CD oo See Pesta alae Sees aaa = [afew enews [Ha t neces a DETERMINACTON DE COSTOS RELACIONADOS A ROTACION DE PERSONAL CONCETOS: [Costes Primarios \Costos Secundarios |- Erector da Produccién - Horas extras por Vacancia Tempo de supervision = Capacidad instalada ociosa |= Coste promedio por acciderite - Costo promedio por accidente Costes Terciarios Total Costa elactonadoa RP uss ag 15,464 4.430 118 13,399! 250) al Total Costo relacionadoa RP S/acc. [Rato en Numero de Sueldos 2587 323 40PROCESO DE ABASTECIMIENTO: PROCESO LOGISTICO EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y SUS FUNCIONES. “La funcin de Compras es el nexo entre la empresa y sus proveedores. Por ende los esfuerzos y las estrategias de estos estarin diigidos a los primeros ‘El departamento de compras tiene la responsabilidad del abastecimiento de materiales, insumos y/o suministeos aecesarios para mantener el programa de produceién establecido El departamento de Compras o Logistiea, rece los requerimientos de Ins éreas operativas y demas, éstos son revisados y convertidas en ordenes de compras. Las compras se dividen en: Suministros para mantenimiento, Materiales Esenciales, Repuestos y Materia Prima, Por otro lado, existen compras de herramientas, Maguinaria, Equipos y Articulos de Oficina, materials de limpieza, ‘entre otros sin mucha frecuencia, “La prioridad se determina sobre la base del impacto en la produccién provocado por la escaser de un material, suministro ylo repuesto, Ejempla: La falta de materiales de limpieza no impacta en la producein, como silo huria un repuesto En ese orden de i de los proveedores. 1 Dpto. de Compras deberi estimar el tiempo de respuesta, loser estos Nacionales o Extranjeros. aLAS COMPRAS Y SU PROCEDIMIENTO El ciclo de compra se inicia con la decisin de comprar y termina hasta la puesta 2 Aisposicién del material, repuesto y suministo del ea o deparamento que hizo el equerimiento 1 Procedimiento ests compuesto por la siguientes actividades: 1. Recepeton de tas requisiiones.- Estas son emilcas por et personal de todas tas freas fincionales. Donde se espevifican el recurso, las especficaciones y Ia ademiés de cuando deben estar disponibles. £1 tempo de entrega (TE), es ef que transcurre desde Is colocacion (OVC) hasta la recepcién, (TE largo= aventarios mayerss). Revisin de los requerimientos. Esta tarea es compartida por el érea de Ingenieria y el de Compras. El primero analiza los Valores de Intereambio que es cl resultado de sumar ol Valor de Uso y et Valor de Estimacisa. Y el segundo susie elternativas eapaces de lograr mejores precios. 3. Seleccién de Proveedores.-Sobre la base de un lstdo de proveedores aprobads. ordenada de aeverdo a calidad de producto servicios y confabilidad en el tiempo de entroge, Asimismo eta lina se ordena por clases de suministos. Continuamente se deve monitorear el comportamiento de estos LAS COMPRAS Y SU PROCEDIMIENTO 4. Colocacién de los Pedidos. Fstn depende del tp de eamorss, que pumden sr: ‘compres muy grandes, muy pequeias 0 contimuas(Ejm: Contratos de Abastcinicnto Continuo, Pedidos eapeciticns y Coaspras Menors) 5, Seeuimienta de Pedidas- FL Dpto, de Compras verfica sil tiempo de enteega se pega al programa. Pueden exstr fllas en el proceso producivo del proveedor «que deborin 2er advertides 6 cubionas, de mancra que no $= vee intrrumpids le produccisn. En ese seatido ef seguimicuto es el mas priate. 6 Recepeidn de Pedidae La recepciin consiste on inspeccionar la marcaderia, contratada, constatando Ia cantidad, —calided y las capecificaciones tenicas adicionales. En este punto naliza la imtervencn del proveedor. 7. Almacenamienta y manipulea- Fin actividad consisten en ordenar y almacense Ja mereaderia adecuadamente (Ejm: Reactivos, insumes quimicos, explosives, te.) tomendo ca eventa vonceptus de seguridad, user racitn, axzbiidil ce. 8. Entrega o Despacha- Fate actividad se encarga de antegar (a meseaderia, suminito, repuarto 9 equipo al scuario final en el ugar catabieeido (almacsn © cstcin de trabajo); asimismo se encarga de Feisuar en of Katdex a sida de la snereaver's ch su momen, 42FLUJO DE INFORMACION Y DE MATERIALES Bt funcién de Compras a ey wy ie +4 Produecion eee od ro a Ingenieria i MODELO Just in Time EI modelo Justo @ iempo no es una metodologiaextucturads, ni un sistema o un “software, es una flosofla que define ef modo de administer y planar el sistema de proucci, con el propbsito de optimiza wso de los recurs. “Propicia una estrategia operatva iaepral de reduscion de cosws, sobre base de redefni fos procesos principales y busca diferencare de los commpetiores, a traves de a Aierenciacon Principales objetivos del Just in Time: |. Identificar los principales causas de los problemas operativos, Analisis Causa efecto de los problemas, hasta legar a idenafcar ta causa 2. Identificar las actividades ineficientes e innecesarias, A revi del andlss de las actividades que na generan valor e elimina, 3. Buscar la Simplicidad en el flujo de los recursos, Reorgamzar el iyo de matrialey herraletac en ferent os midirecionales Disefar sistemas 0 procedimientos para identificar problemas. Soon de idea de ineadores de exes: pa de metres de Rises 43FUNDAMENTOS DEL JUST IN TIME Se sustenta en un conjunto de principios orientados 2 incrementar Ia produetividad y reducir los costos de produceiOn y los gastos administrativos. Busca que suprimir aquellas actividades que ao generan valor y demandan recursos en su desarrollo. La Toyota Motors lo usa desde la década de los 40, teniendo como propulsor al Dr. Taiichi Oba. sRecién on la di sada de loc 70a ralr de la crisis del petréleo, cuando la ‘econosnia Japonesa lego a un crecimiento 0, se difundié su uso en las empresas japonesas, “ELIT propicia: Eabricacion Flexible Elasticidad del aparato produetivo, para ofrecer diversidad de productos. juccion por “arrastre” o “pedido especifico”.- Se produce solo sobre la base del requerimiento especifico del proceso siguiente. JUSTO A TIEMPO EN COMPRAS Son aquellas donde Ia entrega de los materiales © insumos, precede Inmediatamente a su demanda 0 uso. #s decir no se tendria inventarios de los materiales. Ahorros: Partieuaridades en nuestro medio En costs financieros “Altos niveles de informalidad “En espacio de Almacenamiento soca Capacidad de taanctamento ae Proveedores En Alquileres, Seguros y Administraciin ‘Servicios Competent detest Gastos logistics frecuentes -Mercado negra deequipon y materiales a iarruampern Procesos Logisteos burveratizados Gatos de Gestion Operativa(SpteGral) “EM EARS recesvas Tos proveedores “Gastos de Gestion Operativa(SPIEGTSL) — gayeen en funcién de Ordenes de ‘Reduecion de Numero de Proveedores Pedido. ‘Addecuseton de Attnzats Escracégteas stsao imutces de cated en tos productos,CASO 5: JUSTO A TIEMPO EN COMPRAS (JIT) CIA. MINERA ATAHUALPA S.A EMPRESA; CIA. MINERA ATAHUALPA S.A. ANALISIS DE COSTOS DE ABASTECIMIENTO ‘radicioal Vs Justo aTiemipo PRoDUCTO: EXADIT f | oop i | comes ge comras 9 rca 0 Casper ano ssr4zoy | Mr cm 400 Cas pao sr TBC rake x ASE de Cn perwiinds 1750 Cae a0 | 1M Par ahe ATT de Cone pow 300 Cae sist [cote ae denemboie pr maei(Snco,n d aras Rates 79) ss crepes mn Coe seo |oxnnes ae apusn eSnaraeni Agstminte [Sram ® SCD Reape xix 00 Oncaea rage pepo se | ros seer] rave 36:98 45SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES Este sistema permite clasificar a los proveedores, sobre la base de una asignacidn monetaria a cuatro de los factores que intervienen en el proceso de ‘compra: Precio, Calidad, Tiempo de Entrega y Servicio. Donde el proveedor que obtenga el menor valor neto, sera el privilegiado, El procedimiento para determinar el Valor Neto es el siguiente: Paso I. Precio Neto de Entrega = (Precio de Lista — descuentos + Flete + Seguros + Impuestos + ete.) Paso 2, Relacién Calidad-Costo = (Costos de Calidad del Materia Valor Total de las Compras Paso 3. Relacién del Costo de Adquisicion = (Costos de Adquisicion v Continuidad) ‘Valor Total de las Compras Paso 4, Rela 1 del Costo de Entrega = Relacin del Costo de Adquisicién + Costo Por Incumplimiento SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES Paso 5. Relacion del Costo de Servicio Los costs se deteeminan a partir de puntuaciones absolutas de las consideraciones species que los proveedoresofrecen con sus servic Ti sehen S| Amann re pes oT SO [Capen Commi | eles poaen tase 10 | Condos ae area 70 | Comarca sete na warns a er “co | Pina Tt Paso 6. Costo del Valor Neto = Precio neto de entrega + (precio neto de entra x suama de razones 24 9S) 4€DEFINICIONES DEL SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES deh Materia~ Se toman dels reports anteriores de calidad respecto de las compras a caca proveedor. La mayoria de {tos costos Son detemminades por los departamentos de calidad y ‘roduccio,inluyen Pruebas de Laboratori Primer Inspeccion ena recepeion y maniuleo peccion en los proesos *Manipulacion y empague de unidadesrechazadas Deteioro,desperdicos y perdidas Costs de Adquisicin y Continuidad Costo de Adquisicién y Continuidad.-Costo de Negociaciones de venta de las Comunicaciones, de fos etudis, del transport, de Ta vigilancia y dels informes de wvance CCosto de Entrega Tard. Se expresa como % del valor total de las compas ene sada CASO 6: SELECCION DE PROVEEDORES CIA. MINERA ATAHUALPA S.A 47pace Caso: Clasificacién de Proveedores Cia. Minera Atahualpa S.A. Reporte del Departamento de Ingenieria de Valores Determinacién de a relacin del Casto de Servicio Caso: Clasificacién de Proveedores Cia. Minera Atahualpa S.A. Determinacién del Valor Neto por Proveedor [Racin soe regs TSEC ry 1505 a 2 [Remon de calead % 3a Bar 0 3. [Racin del Costa de Agu % 225 Tar Ta [React ol Cosa ce Breas = 725 Tar 303 3. [ Resin det Cota ae Save % 033 O32 035 3 [War he cern Tasca 5235 ar a5) Vat Neto dal Natrst WES) es 34980) —sasriaa| 351270 48Construccién del Modelo de Indicadores de Riesgos: Mapa de Indicadores de Deseconomias (MID) Elementos que Intervinieron en el Desarrollo del Modelo Coenen ener) Cee Aan See eee fommecuese ey road Mundial eas eee et 49Proceso de Definicién de los Indicadores de deseconomias dentro del Planeamiento Estratégico de la Empresa Proceso de Definicién y Administracién Etapas del Plan Estratégico Experiencia exitosa: caso Huaron “Cia. Minera Huaron S.A., aplicéd el modelo de Administraci6n de los Indicadores de Riesgos en Enero de 1998; identificando aproximadamente 35, dentro de los cuales estaba Inundacién de Laguna como un indicador de alta peligrosidad y de baja probabilidad de Ocurrencia, Esta identificacién permitié evaluar las consecuencias contingentes intermas y externas, facilitando la formulacién de los planes de Contingencia que fueron ejecutados con resultados altamente favorables ” 50TY Mapa de Indicadores de Deseconomias (MID) FRECUENCIA DE OCURRENCIA_———> es Identificacion de Principales Consecuencias Internas y Externas de la Inundacién de Mina Ree oh eee a ener a errata teen ete en re heey ee ean ener ey Perera Ce heer sen ent tereen re ert re) 51Cuantificacién del Ahorro por Aplicacién de los Planes de Contingencia Towiuss | a] ae CONSTRUCCION DEL MAPA DE RIESGOS RESIDUALProceso de Evolucién de los Indicadores de Deseconomias Construyendo el Mapa de Riesgo Residual PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ——— tun programa dé mej Joras debord contener S808 rn a = wy idéna de Valor iclon dé las responsabil Modelamientaleconémicdj 50:ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA. SS 54SISTEMA DE COSTEO ABC Ventajasy Desventajas ‘un sistema ABC Que son Inductores dé Costs 80s para Implementar un sistema de eosteo ABC SISTEMA DE COSTEO ABC Ventajas y Desventajas “Este sistema plantea no solo un modelo de calculo de costes por actividades empresariales, considerando el caleulo de los productos un Ssubproducto material de oste onfoque. Sino que constituye un instrumento fundamental de andlisis estratégico, tanto de la organizacién empresarial como del lanzamiento y explotacién de nuevos productos, por lo que su ‘campo de accién se extiende desde la concepcion y diseno de cada producto hasta su explotacién defiitiva". 7 Deen ‘uncial ns Org. A pr genonn SS ‘eunce deepen en a8 ton Se Seattle ‘Sitzc pence See ees cn So isn doe Cat arametSecome 55Qué son los Generadores de Costos 0 Cost-drivers' — Se define como una variable que demuestra logica y cuantiesblemente Ia relacin cause- efecto enue Ia utlzacin de los recursos econimices, Ia realizacion de las actividades el esto final dels objets del soeteo Prey Ca Ce on eid tice RetecionadoconlaMO | 1Superisién | -Nunaro de Emoleades | - Horas Hombre 2 Servai Personal _| omales Pagacos Raanaco ae 1 Seguros Wale dol squpamins | Hora ‘Moguinara impuesios ‘or Macuna Utzadas en 3 Depreciaion Dpro.x Contos de Actividad los costos de los recursos econémicos se acumularan en cenros de sstividads donde se eompartenfuncions servicios comes QUE ES EL ABM ? Tiene alguna relacién con el ABC? ‘una disciplina o sistema que se enfoca en la administracién ividades, como el camino para mejorar continuamente el valor recibido por el cliente y el beneficio logrado al proporcionar este valor. ‘Este sistema incluye el anilisis de los inductores de costos, de las actividades y la medicién de desempefio, se respalda en el sistema de costeo ABC. ‘EL ABC nos proporciona la informacién de cuanto cuesta el producto, mientras que el ABM, sobre un enfoque de procesos, administra los factores que hacen que los costos ocurran, *El ABM incluye: Andiisis de atribuios de la informacién de costos. Andilisis estratégico que permite explorar formas de cémo una empresa puede crear y sostener una ventaja competitiva. Benchmarking, como metodologia que identifica una actividad como Ia estindar. Asi como el Anuilisis de Operaciones, Analisis de Rentabilidad y Mejor Procesos. ae 56SITUACIONES QUE EXIGEN INFORMACION DEL ABM | Wicsmabaes ce Anne | eee enter costes gos ro aregan valor | Bera statiocnr prac parse nora | Bua attain nstores Ga costes NRCOCOE EN GRECIAENTOY EXPANSION NEGOGIOS SN CRECIMIENTO /ESTANEADOS Disefo conceptual = ———p4—— —_implementacien 57Procesos Operatives Procesos de Apoyo ESQUEMA UNIVERSAL DE CLASIFICACION DE PROCESOS [om] pee veneer ‘Desarrollar y Adminisar recursos humanos ‘Summinisrar informacion administrative “Administrar recursos fisioos y financicros jecutar programas de administracion ambicntal ‘Adminisirr las relaciones externas "Administrar el mejoramiento y el cambio CONSIDERACIONES DE DISENO DEL SISTEMA La minima informacién base que debe recogerse proyectada a futuro para un periodo especifico de tiempo, incluye: Los recursos reales utilizados -Como las Personae utiizan su tlempo on las actividades -Como se utliza el tiempo de las maquinas en ias actividades ‘Como se utlizan las instalaciones “Como se rastrearon otros costos a las actividades -Conteos de resultados de las actividades Como los resultados de las actividades fueron consumidos por los objetos de costos identiicados 58MODELAMIENTO ECONOMICO DE LAS ACTIVIDADES "_ DIAGRAMA DE FLUJOS. PLANTA DE seLENO 59Sane jcc Ge Semi COBRE Ges : ‘Se modela econémicamente cada actividad, determinando los recursos que estin ‘involuerados en cada una de las actividades, RECURSOS: MATERIALES - HUMANOS ~ SERVICIOS INTERNOS - CONTRATISTAS. Actividades que Agregan Valor Ce] MATRIZ DE VALUACION DE LAS. ACTIVIDADES Y/O PROCESOS Actividad Ejecutada Eficientemente 60PRINCIPALES ETAPAS DE IMPLEMENTACION ‘Las etapas cruciales y complejas en el proceso ¢ implementacién de ABM son: Definicién de Actividades y Procesos.~ Independiente det tamato de la Organizacién puede seleccionarse un numero ilimitado de actividades: El eriterio uso de fa informacién permitiré elegir el numero de actividades, Las herramientas que se utilizan para este propisito son: Esquema de Clasificaciin Universal- Exise un esquema universal de clasiicacién de actividades, el mismo que nos servira como punto de pats Diccionario de Actividades Es una lista de todas las actividades defnitvas, que inclaye deseipcones,nductores de costs, clientes, roveedores, ec ormatos para andlsi de actividades. Se retire alevantarinfoemacion del tiempo y las ‘areas que involran eada actividad, ‘Andlisis de atributos de Actividades Consste cn analizar yclsifiar ls actividades en funcibn desu capacida en serega valor. IMapeo del Proceso Consste en documenar la secuencia de pasos que fas diferentes tunidades funcional eecuan, para desarrollar un proceso que permita couverir Js insimos en productos MODELO DE SISTEMA DE INFORMACION DE COSTOS Modelo donde interactéan los 3 sistemas de costeo 61COSTEO DE PRODUCCION USANDO LOS 3 SISTEMAS DE COSTEO Fe Nivel? broseepeonuccow oxen Nivel3 SISTEMA DE INFORMACION ECONOMICA Instrumental para el Andlisis Estratégico de Costos 62ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACION DE COSTOS, ee a a ~ Operatividad del Sistema de S | Informacion A | | Procesos Operativos > 2 Mina ~ Planta ~Comerciaizacion | | es Se Politicas y Procedimientos | || Canales ae coordinacion — Control de Desempetio_ \y A ESQUEMA OPERATIVO DEL SISTEMA DE INFORMACION ECONOMICA eee] nae Sistema Planeamiento Sawa | > in Cone—Voen tibia” Egat) | te { ‘Sistema Presupuestal ——Y, (“Cones >) Informatio 2 Coon Atma 7 \ wasstes) Sistgina Contable iat aaa input de Tnformaci a | = DIS & 63SISTEMA DE INFORMACION ECONOMICA PROCESO a ANALISIS COSTO— VOLUMEN - UTILIDAD 64Total: ar er jomica de fos Resultados PROGRAMA DE IMPLANTACION DE UN PROGRAMA TPM SLISEGoRS er Set etnann svn delncomncsgoton alos span aio ctor” program de mlantacin eta compunsto por 4 fase y 12 atapas, que aarcan deste i decison oe ‘melon hse a mpm oe pon. SessCASO 7: Implementacién del Modelo EOQ EMPRESA DE BOTICAS BVC Modelo de la Cantidad Optima de Compras de Materiales 66TRACION DEL INVENTARIO CASO: BOTICAS BVC Ten, seine nec | [seams > eta Poe hes ee esc sekanea Stes ac ae > TE * Fee) ewer a Ce Coa] | [Pee anne = ate = EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONOMICA (EOQ) ‘Este modelo nos permite determinar la cantidad de ta orden que minimizara los costos totale del inventario. “Nos permit determinar el tamalto 6ptimo del inventario. £0Q=[2xF x SC xP) Donde: 5 OQ = Cantidad Eeonémica de la Orden o cantidad optima que deberi ordenarse cada vez que ee calaque una Orden de compra de materiales F = Costas Fijos de Colocary recibir una Orden. Ventas Anuales en unidades. C = Costos anuales de mantenimiento, expresados con un porcentaje del valor ‘peomeiin de oe inventarios 67SOLUCION DEL CASO :BVC f Bactrim | _Cosipont ‘aFes) . svsonama] 14.40.00 |e) = 354 0] laFesKor . eo] 4seoaet larson games| 2008 |ncvre de xcens opts = ng| 15 verte Ames = rsomoo] oman lass ese ane sees] aura le Tene cena = see] ara ol nso ptime a) SL 7.8638] 8. 6.087 ovo linen Aaa =) |. 348600] Sl. 11,106.00 (ahowro (ba) soem [Santos [Ahorro (4) 7H 3% JUSTO A TIEMPO EN OPERACIONES Caso: Paralizacién de la Planta Concentradora EL mote de motino se loge ¥ pulze ado et posse dé produccién dels plants cwztdor po eaves en eles. Arendo twtr, on daa yas Femiade por el ao salient, ewe oor. Se pee sakaw las casas wan Frocedimien dt "Pot ao Soluce: acon single aa ques mine apc mr yo Comprar ons motes de 68MANUFACTURA SINCRONICA Cuellos de Botella Capacidad de recurso limitado Métodos de control MANUFACTURA SINCRONICA = == Se refere ¢ todo el proceso de produccidn cabsjando en conjunto, en armenia, para alcanzar ls objetivos orznizacionaes. Se waa de coordina todos fos recursos de manera ® tal que éstostabajen juntos en forma armonica. El enfsis se concentra en el desempeto ‘oral del sistema y no en las medidas de desempeto EVFenimeno de Prsipiacon a clr el perodo | Cait Esta refrido al caos que se presenta al final det | periodo, para cumplir con la cuote de produccicn, Srtecedido por na primera parte reltvarente plan eT Nex] Medicién de Desempeiio Para modir adecuadamente el desempeno exstsn dos series de medisiones: Las Financier y ls Operativas Deno de las Financieras exsten las que miden 1a capacidat de generacin de une empresa. Las que son: Uilidad Neta Rendimiento Sobre la inversion y et Flujo de Efestivo,Fsasfuncionan efiienterente par alta ciecsion Dentro de las Operativas encmos: La demanda atendida, Inventario y Gastos Operatives: las misma que pueden utliarse desde el punto ce vista operative, Ml eeeANUFACTURA SINCRONICA IT METODOLOGIAS Y PROCEDIMIENTOS PARA CONTROLAR COSTOS Anlisis - Diagnostico — Mejoras - Control 70LT sey peel eg TONAL - esis ale Se cuneate oper 7. adaaasteivoo'& ls corganizaciones. Es decir, se centra en la revision y evaluacién de los procesos, 9 formas, procedimientos, metodologias y técnicas que utiliza Ia empresa. para [PE produit ienes y servicios. & Contempla. como actividad inical, una auditoria operative, la misma que estara orientada a investigar © identificar forados de deseconomias, en 10s provesos ‘operativos y administrativos. «Para realizar esta autora se requiere de las siguientes téenicas “Rossin de Decumentasin: Dato eplia, Manual de Ancor, Mana de proveliniets, Exqeema de br carl de sede 9 comuncasen ene le Sens Rinses Ese Se Diet Orginal ~Innssiin Osa: Vist de a plasta de rodeo, talaiees de apoyo dels ofins ‘Statin de unea qu se verge ln ambusen Soca de is stalacions Sela Empress 6 ~/Revisiin de Eepecificacones Tinicat Revs Ficus sins de los eqns para vera los ‘sles dr capaci de produce froposto es Cerin capaci de oeesamint pr feasyio asad pus deteinar lo suelo debt del proceso polato, “Rovsin de Consume de Resares:Detrians conga de sian Se recunos por cada {lide 9 pron, Er decir tvsr i ects de sonra Se ecaoe mate, Sema Je | (hen de series en gre i & ines Se dada cuestonros qu son paneaos 2s responsible des ies operas {pena cave, abel operative de os prose, lant de necro, coordmacSe {hte operates y de oy, sso do ces y sobre la aqua de mejree “nformacin de Benchmarking Se bse informa elaionads x process similares de ms “prea del edi, pan compar la prernine de a empress cnamiadn respects a etidaree ‘evcomune de secace y de prcten de jr. Feomiendo ar Is onbabiid de Ie Sirmacin: Se debe ua informacion rlconada 3 roduc ypefemanes de a es on etide el do» pro independant sa empress namin ‘Snlis’Se examina cidadcament Is nfrmacion recap. Se compra caida de a ‘nfrmscion yn rlevancn ane ls becharsdveris chs capes de esti, pura poet {ein el fos problena, pecan su igind y wesley, ees ss ass Basa Is ‘eteinee Otzas Tessas Tales como ites de den, CPM, PERT y ora mas ayude por at ‘dion, rutomston, poked, peramacion led, a Cimpueloe a ayucan 2 15 ‘Mmisgeadores tomar ejtes dsc, esas ences tami las tea el aur operat, frtonen el be saber com unlze, demas debe tener Sh aeior que feayn es Upo de qoOTRAS TECNICAS Tanto las ténieas de proyeccién y de control mencionadas, como aquellas propias de la ciencias de la administracién o investigacién operativa, que proporcionan un arsenal modemo, principalmente matemético, y que permiten calcular eficazmente el valor de politicas directivas altemativas, son herramientas 0 técnicas que el auditor debe poder utilizar cuando examina la _administracién. Asimismo, también ellas pueden ser objeto de auditoria en cuanto a la oportunidad, propiedad y eficacia con que se manejan. DIAGNOSTICO La metodologia mas adecuada para realizar una auditoria operativa, cuyo ropésito es evaluar y diagnosticar los procesos y actividades -con respecto a la incurrencia de sobre costos 0 costos de discalidad., tiene la siguiente estructura *Familiarizacion con los procesos y actividades: Cuales son los abjetivos orgatizacionales, tas politicas y procedimientos que las regulan, Como se estructura los diccionarios de estindares de Consumo. Como evalian sus resultados y como controlan sus desempenos, *Verifieacién: Se muestrea in situ y se verifica el cumplimiento de los planes, de los procedimientos prescritos y los controies planteados por la _Berencia. Ast como la oportunidad de laestrega de los teportes econdmicos, ‘onsiderando los esténdares adecuados de consumos de recursos, *Diagnostico: Para determinar los puntos de deseconomia, se debe realizar lun analisis profundo, de manera que se descubran las causas que ‘easionaron y cul es el impacto en los resultados de cada uno. En esta ctapa se cuenta con informacion suficiente para determinar el costo de Aiscalidad total,MEJORAS Y CONTROL Una vez identificado el mapa de los puntos de deseconomias en el proceso operative, se deben plantear las medidas 0 acciones cortectivas, para Iuego asumirlas como estindares de trabajo que permitan un replanteo del diccionario de estandares. En esta acci6a se considera también el mejoramiento en procedimientos y métodos de trabajo. Los nuevos estindares deber‘in orientarse hacia una adecuacién cficiente en los procesos operatives. El control se replanteard con la nueva base de estindares y de procedimientos redisefiados. De manera que permita un mejor desenvolvimiento de fos procesos operativos y administrativos, sobre la base de la implementacién de cireulos de control de costes, programas de bisqueda de mejoras continuas, aplicacién de feedback cen todas las areas de trabajo, etc. PROCEDIMIENTO I |A Seguir en el Proyecto de Auditoria de Costos de Discalidad -ylo Sobrecostos Delimitacion de Actividades y Proceso. ‘etificeeiin de panos tipcos de deseeonomlss ensiiession de actividades esratepess de apoyo, Dieramacisn del flujo de procesos y el de canales de cordinacién, considerando tempos y distances Revision det estractra de costs por actividades y procesos 6, Modelamiento econdmico de los consums en valores yen unidades por cada actvidd yo proesos, 7. Veriticacién dela capacidad de produce: Capaciad balanceada. 88 Revision del dicionaro de etindaes de consumos. As como el elacionado alas setividades. 9. Construcsin dl diagrama de puntos de desssonomia. 10, Anilisis de vriaciones 73DELIMITACION DE ACTIVIDADES . Y PROCESOS ra] | Mereant Laboratorio [Hidroeiee [ Hiaroiee][ Cosa] [saris vrca | Fuerza [a iar \ \ Planta ~ Despacho > rp ‘Almacea Central -IDENTIFICACION DE PUNTOS TIPICOS DE DESECONOMIA. pone S=>) sree |[_cwa teica_|[_Fuena = a. = a =<) Pe | [eencne ] 2S sec Oisinas 74TDENTIFICACION DE ACTIVIDADES ESTRATEGICAS DE APOYO aot | [ean] | Neca X X \ \ Ming >> Planta » Despacto > l Les Me / Ea ia ES sn | Ox ese Ago Adaatias ce SEE ERNG DE PROCESOS Y DE CAN: . Ades Pinan fee Actas de Apoyo Eartgco SS serindes de Apo AcmiseatvoPROCEDIMIENTO IL A Seguir en el Proyecto de Auditoria de Costos de Discalidad -ylo Sobrecostos Modelamientoecondmico de los puncs de deseconomia ys impact en os resultados de empresa, ‘Determinacign del costo otal de discaided, Formulacton de plan de mejorssycorecsions Implementacion y adeouscie de fos planes de mejor, ‘Nueva configuracion ée log estndares y procedimienos y su formalizacisn en fa organiacion Diseto dels sistemas de contol y monitoreoefetivo Impiementacién de grupos de coordinacion:Cisulos de contol de costs, de mejor Iimplementacién de un programa general de eroalimentacisn. ENFOQUE DE TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS Definicién e Identificacién 76ENFOQUE PARA LA TOMA DE DECISIONES El andlisis econémico es un esquema metodolégico, para la toma de decisiones, que combina la experiencia, la intuicién y el juicio del ejecutivo en tun proceso de decisién y sus técnicas relacionadas, en este esquema enfatiza incide plenamente en la optimizacién en la utilizacién de los recursos. Analisis Econémico Siekieal | _ [imines ala Proosio de Decision lps econ tei cmponen i -Defnicion de Obetivos “Anis de Riespos “Identificar opciones as eRe ~Evatur impacts cuntativs ycalitaivos implementa i decison ‘Monitoeo de resultados 7t CONTENER ¥ REDUCIR LOS INERAS METODOLOGIAS Y IR IMPLEMEN TAR PLANES ON DE COSTOS MIN EROS TECNICAS L DE CONTENCION ¥ REDUC CASO 1 AUDITORIA DE BASECASO: AUDITORIA BASE MPRESA: CIA. MINERA ORO PERU S.A. Esta empresa cuenta con una sola operacién minera, que produce concentrados de oro en al sur del territorio nacional, tiene una oficina centralizada en Lima y produce aproximadamente 50,000 onzas de oro mensuales @ través del sistema de lixiviacién (heap liching). E| Ing. Sifuentes gerente general, ha solicitado a BO Consulting S.A., realice una auditoria operativa. Esta empresa de Consultoria y Asesoria, posicionada en el sector minero, tiene la experiencia y la metodologia adecuada para realizar este trabajo, cuyas conclusiones las detallamos a continuacién: * El horizonte de vida esta relacionado directamente con las reservas de mineral minables, pero esto, solo lo conoce Ia alta direcci6n, los trabajadores en general no conocen con precision dicha informacion. + No se cuenta delineado la vision y la misién de la empresa, existen casos de que algunos funcionarios no conceptualizan ambos criterios. = Las estrategias funcionales o de negocios se hacen sobre la base de acuerdos entre los responsables de areas y el comité de gerencia, pero los objetivos no son difundidos a los trabajadores en general = En general los objetivos y metas organizacionales no son difundidos por la gerencia hacia los trabajadores. = No se cuenta con un plan estratégico, ni con un perfil de ello, con el agravante de que algunos de los funcionarios no conceptualizan el modelo mencionado. = La empresa tiene con un sistema contable, que es utilizado por la unidad minera y por la oficina central, pero que se encuentran desfasados en 30 dias. Es decir, los estados financieros son emitidos a los 30 dias del mes siguiente + Los costos de produccién se determinan sobre la base de informacién extra contable, proporcionada por la aperacién y sobre ella se toman las decisiones. Y cuando se intenté confrontar esta informacién con la contable, resultarén diferencias muy considerables. «= Existen reportes de produccién y de avances, que son emitidos por la oficina de planeamiento mina, los mismos que no cuenta con planos que indiquen la ubicacién de los bancos y las vias de acceso. + El sistema contable cuenta con una estructura de centros de costos, que ha sido copiada de otra mina similar, la misma que separa las actividades principales con las de apoyo. + Las liquidaciones de contratistas es analizada, revisada y procesada por la oficina de planeamiento y en la oficina central no existe ningun procedimiento de control con respecto a esta actividad. * La empresa hasta la actualidad no ha tomado ninguna medida de control de costos, siempre en los comités de gerencias se solicita que los costos sean revisados, pero de alli no se ha hecho mas. * Solo se cuenta con flujogramas de planta y no esté al detalle, De las operaciones mineras no se cuenta con este tipo de informacion.+ Las actividades y procesos se encuentran delimitados de acuerdo al plan de cuentas y de los centros de costos. Pero no son utilizados para determinar los costos dé produccién. = En algunas secciones de la mina existen tajos que no cuentan con labores de preparacién, esto lo justifica la gerencia de operaciones, por la urgencia de cumplimiento de produccién programada. Las operaciones no cuentan con un mapa de actividades criticas, las mismas que deben ser supervisadas continuamente por personal especializado para tal fin (sistemas de sensores, timers, valvulas cheq, ete.) = Los responsables de las finanzas, presupuestos y costos, no cuentan con procedimientos estructurados para reducir costos. + La empresa cumple puntualmente con sus obligaciones de pagos por contribuciones y salarios de sus trabajadores. Pero existe un alto indice de rotacién del personal. + Cuenta con un SSMA que es conocido por todos los trabajadores, pero la gerencii no practica el feedback del sistema. * No existen programas de induecién para los nuevos trabajadores y empleados. = La empresa realiza inventarios fisicos anualmente, el mismo que permite conciliar las compras, con los consumes y los saldos. + Existen procedimientos de almacenamiento y manipuleo de materiales, que solo lo conoce el jefe de! almacén, los demas trabajadores no, porque en esta area existe un alto indice de rotacién de personal. + No se realizan al cierre de cada mes los ajustes contables de los materiales no usados por las distintas areas operativas. + No se cuenta con un registro de firmas autorizadas para retirar materiales y demas suministros, el tinico que autoriza el despacho es el jefe de almacén. + La empresa ha implementado el modelo EOQ para determinar la cantidad éptima a ordenar de algunos materiales del almacén. + La empresa cuenta con todas las autorizaciones, excepto la de vertimientos que los otorga DIGESA del MINSA; en los diltimos tiempos la empresa ha estado solicitando favores para salvarse de las sanciones. * Las fiscalizaciones ordenadas por el MEM son coordinadas por funcionarios de mandos medios. = La empresa supervisa la informacién pertinente de las 2 principales de las 10 contratistas, sobre los cumplimientos de sus obligaciones con relacién a pagos de salarios, contribuciones y otros. = La empresa cumple puntualmente los pagos de impuestos, contribuciones y demas exigidos por ley. * Las concesiones mineras se encuentran al dia en el pago de los derechos de vigencias de todos los denuncios relacionados con las operaciones de la empresa. Con esta informacién recogida de entrevistas a los funcionarios y trabajadores, visitas a las operaciones, revision de documentacién, constatacién de aplicacién de procedimientos y de muestreos, se tiene que realizar un andlisis y evaluacién, de manera que nos permita llegar a un diagnostico operativo situacionalSe pide Tabular todas las conclusiones y calificarlas, de acuerdo a la metodologia propuesta por BO Consulting. Estructurar una matriz operacional (FODA) que permita delinear las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Simular los resultados con una escala de medicién de estandares internacionales y determinar cual es la incidencia econémica mensual del resultado,SEMINARIO METODOS PARA CON ‘R ¥ REDUCIR LOS _COSTOS EN EMPRESAS MINERAS METODOLOGIAS ¥ TECNICAS PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR PLANES DE CONTENCION Y REDUCCION DE COSTOS MINEROS. CASO 2: EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTACASO: EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA EMPRESA: CIA. MINERA SOL S.A.C. Esta compafia produce concentrados de cobre, cuenta con una planta metalirgica cuya capacidad de procesamiento segiin su disefio es de 2,300 Tm/dia, pero su produccién real diaria es de 1,830 TM/dia en promedio durante los dias de operacidn, de donde se obtiene que la productividad es de 72%. El Ing. Vasquez es el nuevo gerente de operaciones, quien ha asumido el cargo hace unas semanas, actualmente esta abocado en realizar un diagnostico operacional, que le permita tener una informacién real de la situacién actual del aparato productivo de la empresa. En una de las reuniones con todo el personal, el nuevo gerente menciono: *... el resultado de este diagnostico nos permitiré acceder a una informacién que nos grafique la situacién operacional actual de la empresa y sobretodo, donde debemos hacer los correctivos inmediatos, para reducir de los costos, Con relacién a la productividad de la planta el nuevo gerente ha solicitado a las areas respectivas la siguiente informacién: * Perdidas de disponibilidad de la planta (en horas), ias de rendimiento (en toneladas) y + Perdidas de calidad (toneladas) Asimismo, ha pedido que con esa informacién se determine cual es la EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA, ademés de calcular cual es la incidencia econémica de la no utilizacién del total de capacidad de la planta. La gerencia de finanzas ha determinado que la utilidad promedio por tonelada procesada es de US$10.00. Asimismo, se debe considerar que la produccién de mina es de 2,500 toneladas diarias y que constantemente se mantiene un stock considerable de mineral en la cancha de gruesos. Solucién El equipo responsable ha procesado toda la informacién pertinente, la misma que ha reconstruido y estructurado en algunos casos, debido a que la empresa no contaba con informacién procesada sobre rendimientos, disponibilidad y calidad de la planta metalirgica, la misma que detallamos a continuacién: Cabe precisar que la informacién obtenida esta referida al promedio mensual (de los liltimos 12 meses) = Setrabaja 3 turnos - Capacidad de produccién: 2500 tm/dia, lo que es lo mismo 75,000 tm/mes - Perdidas medidas de disponibilidad: paradas programadas (48 horas); ajustes de produccién (18 horas); fallos de equipos (24 horas): paradas breves (12 horas) y fallos de procesos (12 horas)Lasteumental para Conienee » Reducie Cotes - Perdidas de rendimiento: Primera Quincena: * 6 dias x 1,80 Segunda Quincena: "10 dias de 2,000; 2 dias de 1,950 y 3 dias de 1,850 Generando un total de produccién promedio mes de 51,250 toneladas dias 1,700; | dia de 1,350 y otro de 1,150 = Se producen en promedio mes 300 toneladas de concentrados de baja ley, la misma que es mezclada con concentrados de alta para que pueda comercializarse 6 dias de 1,800 10,800 5 dies de 1,700 8.500 1 dias de 1,350 4,350 1 digg de 1.180 1,150CASO: EFICACIA GLOBAL DE PLANTA EMPRESA: CIA. MINERA SOL S.A.C, Posie de rctclen 2 i ‘3500 2090 33500 sias0 Te PeRowas De caLiDAD Se proce 360 tres onary for Seta0 caLcute Toros cuenaie = soe - ss x10 33.3% FPRODUCEON ACTUAL on ¥ Uno Rename = __ 1am tava Bsenceewin s100 = EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA (EGP) conctusiones: Es decir que hay una perdda de (100% -56.5%) 42.4% que se debe eliminar + La ineidenela Economics “Tovlaes Tatas sain dato = (sbaex 2500s) = roscoe eines Unless uss'Tm uss Perdida Calculada (187,600)SEMINARIO METODOS PARA CONTENER ¥ REDUCIR LOS COSTOS EN EMPRESAS MINERAS METODOLOGIAS Y TECNICAS P- {RA FORM R E IMPLEMENTAR PLANES: DE CONTENCION Y REDUCCION DE COSTOS MINEROS CASO 3: ASIGNACION DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIONCASO: CIA. MINERA HUASCAR S.A. Asignacion de Gastos indirectos de Fabricacion (GIF) La compafia tiene dos grandes procesos de produccién: Mina y Planta, asimismo, cuenta con dos areas de apoyo solamente: Mantenimiento y Laboratorio. El Gerente de costos a ‘observado que en la actualidad la distribucién de los costos de las areas de apoyo a los. principales procesos, se hace en forma directa (Mantenimiento: 0.6 para mina y 0.40 planta J Laboratorio: 0.5 para mina y 0.50 planta). Después de un estudio de tiempos y Movimientos realizado por los departamentos de ingenieria industrial y contabilidad, se ha determinado que la distribucién de tiempos que se dedican cada area de apoyo entre ellas y estos a los procesos principales, es como sigue: Sepaamerie de Asayo | Bearenios de Gparanion Co | Gren” "| sonore | nina | pana | rout Jos ntaces te eraucce| —-S17898Y $12,000) 580,000 $147,000) $027,001 fea ri aaa foseweno 200] 10.000 000] 20.000 — Lor] “os ool 1.09 a fowee 0) 2.400 3.000} 6000 Proporcion 0.10) 0.40) 0.50) 1.00 Con esta informacién el Gerente de Costos ha solicitado a los analistas de su area, que apliquen los métodos paso abajo y el reciproco para determinar el costo real de cada uno de los procesos, Se pide: ~ Elaborar un cuadro comparativo de los 3 métodos de asignacién de costos, para tomar decisiones sobre que método implementarCia. Minera Huascar S.A, CASO: Desarrollado en Clases ASIGNACION DE GASTO INDIRECTO DE FABRICACION (CIF 0 GIF) Informacion para la asignacién de Costos al Departamento de Apoyo. [_—Separianentos de Apave | Soparamanton de Oparcion ee | ares | Mine Pianta oui costs ndectos de Protec $173,081] $12,000] 590,000] $147,000] $927,004 Jacamsoe anos de Agari [srs Provan fiocecment rm Jes como 2000} 10,000 8.000} 20,000 rer O10 0.50 0.40 1.00 econ report pa Jos de 10 600 2,400 3,000 6.000 [srocen 0.10 0.40 0.50 1.00 Asignacién de Costos Indirectos - Metodo Directo aria de Apoyo | Depariamentos de Open Gena | tron [Mina Panta Tota [srs nds de roduein 3178081] 12,000] 590,000 47,000] sozz.084 Fisracin ce tanraone Sr Trea FOES TBE Toa fier 0 12.000 8000} 20,000 Jensen 260 04a 4.00 Fsnoct a tavoco cr) a $5,000 30 sr M0 3.000 3.000 6,000 renocn 280 0.50 +00 sient x Cranes so so] srozesa] $224,292) $927,081 Asignacién de Costos Indirectos - Paso abajo Deparamnanton Ge Anaya | Gapartanentos de Opeacon cereal | _Lanorworo Mina Planta Total ewe nnn recite s173,081] $12,000] $590,000, $147,000] $27,084 sae aneaotad, 78087, si.ace| saat e712 30.00 ars eo 2000] 10,000 | 000] 20,000 reser 0.10 050 o4o 4.00 Pipi teen Gzs.808) $14,508] S14 808 3o00 srs wo 3,000 3,000 8,000 = 0.50 0.50 4.00 CSET OTE Foieotn so Deparanans to so so] séo3.45 | s233,138] —ssa7.oatAsignacién de Costos Indirectos - Metodo Recicropo $30,108x0. ‘Departamentos de Apoyo Departamentos de Operacion \ Pree ieee tie Tota [cent] _usneroie | tare | rian frou] caer meee cg remain $178,081 $12,000] $580,000] $147,000] $927.08 [ator de Menten Gt Tsay r dtbecuon ga ace prereees Lo _issom ‘Sane rat joa ainactnMentenimantocrai| ($181,082 $18,109 se0s46] $72,497 $0.00 inane as fares ceo 2000 10.000 8000} 20,000 Freexcen 0.10 050 40 100| _ earmacman Pears carae Sar], soso) \ siz 064 | SiS 055 sol/ |e tece fare ae 0 60q 2.400 3,000 oof | Sarina | [Froporciin ox 0.40, 0.50, 1.00 Lee | —— so] seoheso | ezsaasr | sszzo81 a a Tat oa OTO RESUMEN DEL CALCULO DE ASIGNACION DE COSTOS INDIRECTOS DE DEPARTAMENTOS DE APOYO ee MC Laboratori Mina Planta otal ies ntact reste, $178,081 $12,000] $580,000] 147,000] $927,081 frsea orece ‘s7oza3 | __s2aa732| _soa7 at [Paomae 360,065 | $293,196 | $927,081 [Fesmem 692,590] $234.00] $927,081SEMINARIO METODOS PARA CONTENER Y REDUCIR LOS COSTOS EN EMPRESAS MINERAS METODOLOG] SY TECNIC: 'S PARA FORMULAR E IMPLEME! Al DE CONTENCION Y REDUCCION DE COSTOS MINEROS CASO 4: COSTOS DE DISCALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE PERSONALCASO: COSTOS DE DISCALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE RR HH EMPRESA: CIA. MINERA RAULITO S.A. Esta empresa tiene su yacimiento en la sierra central del Perdi y produce concentrados de plomo y zinc, su procesamiento de mineral mensual es de 48,000 TM, mientras que su capacidad de produccién es de 60,000 TM. Los resultados (utilidades) en 1a actualidad son importantes con relacién a meses anteriores, toda vez que las cotizaciones de los metales han subido en 50% aproximadamente con relacién a 2 meses anteriores, Existe un indicador ‘operativo que al subgerente de operaciones lo tiene bastante preocupado, porque éste se ha ido inerementando en los tltimos 10 meses de manera alarmante. El indicador referido es el de rotacién del personal, el mismo que se ha presentado de la siguiente manera en los tltimos 10 meses: Personal! # T T T co | [Trabajadores| Ene | Fob | Mar Abr _| May | Jun | Jul | Ago | set | Oct | Total ISaliente as] sels] al salar] rad risiones zal sol 554325] 20| 40)__asi 2a) zi —_asel [Promeio (PE}| os] acs] 609 800] 806) 800] 609] @00| aps| 09) sol tatiode RP 1 [7.0% 5.3% 74% 6.1%] 37%) .5%e| 77%] 49%) 5.3% som s74%A RatiodeRP2| 105% 6.8%) som) eax] 43%) sax! 105ml 42%) 7.2%] se%l 70.7% Interpretando la informacién de la tabla podemos concluir que la empresa ha tenido un ratio de rotacién de personal (RPI) de 57.4% y un ratio de rotacién sin considerar admisiones (RP2) de 70.7%. Es decir, que la empresa a estado trabajando solo con el 42.6% en forma permanente y que en términos de desvinculaciones del personal ha llegado a salir el 70.7% de los trabajadores a lo largo de 10 meses. A maiz de esta informacién, el subgerente a solicitado al departamento de calidad, informacién relacionada a los costos de rotacién de personal, a misma que adjuntamos en el anexo | Asimismo, ha solicitado a los departamentos de RR. HH., Calidad y Costos, que realicen un diagnostico de la situacién, ademas de sugerir medidas correctivas. Cabe precisar que, la capacidad instalada ociosa esta relacionada con la rotacién de personal y que los accidentes fatales estan relacionados con la inexperiencia de los trabajadores nuevos. Se pide: A usted como experto en control de costos, el subgerente de operaciones le a solicitado que determine el costo de rotacién de personal por cada trabajador que se desvincula con la Empresa,CASO: COSTOS DE DISCALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE RR HH EMPRESA: CIA. MINERA RAULITO S.A. Esta empresa tiene su yacimiento en la sierra central del Perdi y produce concentrados de plomo y zine, su procesamiento de mineral mensual es de 48,000 TM, mientras que su capacidad de produccién es de 60,000 TM. Los resultados (utilidades) en la actualidad son importantes con relacién a meses anteriores, toda vez que las cotizaciones de los metales han subido en 50% aproximadamente con relacién a 2 meses anteriores. Existe un indicador operativo que al subgerente de operaciones lo tiene bastante preocupado, porque éste se ha ido incrementando en los iltimos 10 meses de manera alarmante. El indicador referido es el de rotacién del personal, el mismo que se ha presentado de la siguiente manera en los tltimos 10 meses: Personal ] T ae rabajadores| tne | rob | ar | abe | may | sun | sui | ago | set | oct | rout [Saiene esas sel sla!’ naar] are isiones 2al_—aol ssl 4a] 25 20 a0] as] ze] aa] a romedio (PE 0s] os] ao] 20a] aoa aoa] ano] aoo] goal 600) oa RatodeRP 1! 7.0%] 53%] ras et%l arm asx] 7.7%] sor 59%] 55% 67.4% lratovere 2] 105%) 60%] son) sen) 42w seu ios) azul 72%] san] row Interpretando la informacién de Ia tabla podemos concluir que la empresa ha tenido un ratio de rotacién de personal (RP1) de 57.4% y un ratio de rotacién sin considerar admisiones (RP2) de 70.7%. Es decir, que la empresa a estado trabajando solo con el 42.6% en forma permanente y que en términos de desvinculaciones del personal ha llegado a salir el 70.7% de los trabajadores a lo largo de 10 meses. A raiz de esta informacion, el subgerente a solicitado al departamento de calidad, informacién relacionada a los costos de rotacién de personal, la misma que adjuntamos en el anexo | Asimismo, ha solicitado a los departamentos de RR. HH., Calidad y Costos, que realicen un diagnostico de la situacién, ademas de sugerir medidas correctivas. Cabe precisar que, la capacidad instalada ociosa esta relacionada con la rotacién de personal y que los accidentes fatales estén relacionados con la inexperiencia de los trabajadores nuevos. Se pide: A usted como experto en control de costos, el subgerente de operaciones le a solicitado que determine el costo de rotacién de personal por cada trabajador que se desvincula con la Empresa.TES UO \eoanpos4 ap seer soueung 51809] SOLdEONOD, a0 08 2109) seve asea os sr Sparse] feo BiaO DepeedeD op eeu aauET pel — SWwioida¥ NGIOYAHON 1 ove pp Eun 6p con E850 se 9p UoDeA! 8 2 epeNsa1 83.) sa = or oe TT BAT COREE Sonvigua 601800 even] — gs Tomvann9as 601803] ‘SORYNIUS01809] yarva 30 OLNaWVLAVa30 13d NOIOVIOSNI + OxaNY ‘v's onney sou "IO swSauANa ‘TWNSouad 30 NotovaLsINIWaY v7 Na avanwOSIa 3a $01S09 :08v9SEMINARIO METODOS PARA CONTENER Y REDUCIR LOS _COSTOS EN EMPRESAS MINERAS METODOLOGIAS Y TECNICAS PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR PLANES. DE CONTENCION ¥ REDUCCION DE COSTOS MINEROS. CASO 5: JUSTO A TIEMPO EN COMPRAS (JIT)CASO: ANALISIS DEL COSTO DE ABASTECIMIENTO (JIT) EMPRESA: CIA. MINERA ATAHUALPA Esta Empresa minera esta ubicada en la sierra sur del pais, su capacidad de produccién es de 30,000 TM/mes. El ritmo de produccién actual utiliza el maximo de capacidad instalada, la politica de inventarios y abastecimiento, se basa en compras directas y pedidos periddicos programados a los distintos proveedores. Uno de los materiales esenciales es la dinamita (Exadit) la misma que es utilizada en el proceso de explotacion de mina, su indice de consumo por mes es de 700 cajas, considerando la plena capacidad de produccién Los proveedores de la dinamita son: EXSA, FAMESA y DINASA, el precio ofrecido por los tres es de US$44.45 y todos tienen capacidad para atender el requerimiento completo de la empresa. Uno de los lineamientos de politica, es de comprar en forma proporcional a los 3 de manera que se tiene asegurado la competencia entre ellos y cualquier incremento en los pedidos sera tentador para cualquiera. El costo financiero ponderado de la empresa es de 12% anual, la empresa actualmente, mantiene por procedimiento general un stock minimo de 2.5 veces el consumo mensual de dinamita Por otro lado, se ha estimado que el costo por manejo es de US$0.50 por caja, este concepto incluye seguros, alquileres, manejo de materiales, mermas, etc. El gerente de logistica ha escuchado que existe un modelo de abastecimiento continuo, denominado abastecimiento JIT, lo cual resulta econémico, segtn esas versiones. Por ese motivo, el gerente de logistica convocé a los tres proveedores y les solicit6 que le propongan este tipo de abastecimiento. En sus propuestas los Proveedores presentaron la misma informacion que a continuacién detallamos Precio: USS 44.77 x Caja Stock Minimo: 300 Cajas Costo de Recargo por pedidos extras al programa: US$3.00 x Caja Compras de emergencia por afio de 100 cajas Se solicita: Determinar cual seria el ahorro que traeria el nuevo esquema de abastecimiento862'9S (equa wjenuy) vp seidwio9 se] ep sooyy us erouaroNg iyrales [eer veet rion ‘088 ojuawejobe 10d eousbraug ap exduopaq go, x Be xofueoey oO eS ojuauer06y us| os ‘cyu9]weIoBy x e1oue810UR op up!o|sodey ep seuepi0) osis seleg ope © x ove xeleg ay S08 sus sefe9 os’ x ove xeleD soy 0S 08 (S010 & seamioy ‘sajeveiaN ap olouey ‘so:n6ag} ofeuew sod osjoquiesep ep $0809] seleo Of x PeplunJod 01809 =P Li'brs 9e'68 Sele Su" x pePIUNJOd 01809 ep SS'Prs Uuoissanui e| e1qos 0149) wipuey ex0'9ue8 ove 10d see 006'a een sas Le'bes soe'res ove 10d see 006s ep 10g g5'pr8 seidwog ap 801809) sertuog ——_—_| Pieni 9 sewog 4idvxa + olondoud odo 8 oisng “SA [et OLNAINIDALSVAY Ad SOLSOD Ad SI NV “W'S Vd IWNHVLY VYANIIN ‘VID ‘WSSYdINaSEMINARIO METODOS PARA Ct _COSTOS EN EMPRESAS MINE! TECNICAS PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR PLANES DE CONTENCION Y REDUCCION DE COSTOS MINEROS ER Y REDUCIR LOS CASO 6: SELECCION DE PROVEEDORESCASO: CLASIFICACION DE PROVEEDORES EMPRESA: CIA. MINERA ATAHUALPA La Gerencia de Logistica de Cia. Atahualpa, por encargo de la Gerencia General esta implementando un programa de clasificacién de proveedores, sobre la base de la actual cartera de proveedores, como paso previo a la implementacién del modelo de abastecimiento continuo JIT. Por recomendacién de los asesores externos, este proceso se esta aplicando a todos los proveedores de materiales, repuestos, maquinaria y servicios En lo relacionado al abastecimiento de explosivos, la revision de los reportes del departamento de calidad a causado una especial preocupacién, porque a pesar de que los 3 proveedores colocan la dinamita (Exadit) a un mismo precio (US$44.45), el Valor Neto de este material de los proveedores es bastante diferente entre ellos; considerando que los tres atienden el pedido mensual de 2100 cajas en forma proporcional. El comentario del Gerente de Produccién a manera de queja ha comentado en un reunion de gerencia: “Este fenémeno esta causando sobre costos en la compras de la empresa y por ende los costos de produccién se ven incrementados........” A continuacién mostramos el reporte elaborado por los departamentos de calidad y procesado por el departamento de ingenieria de valores’ Orden, Conceptos. | unidades Dinase Examen Famesa A__|Valor de Compras (Mes) uss 31,115 | 34,115 EXRIE 8 [Consumo Mes Cass_| 700 700 700 Precio Ussicaia las) meas) aats [Fete + seguree + oor USSICaja 1.00 0.60 120 = [Coster de Calis Ussicaja 250 1.10 0.80 F [Costes de Adauis nuidad_| USSICaja +00 os | oss S [Costes po incumptimiento % 5.00| 6.00 7.00 costo TOTAL ron casa xpnoveeoon | USSICeia 5475) 5290 sa En una ultima reunién del Gerente de Logistica con los representantes de Dinasa, concluyeron en que el numero de cajas defectuosas, que no pasaban el control de calidad interno era bastante alto y por eso existia una preocupacién en la empresa, por los sobre costos en las compras a Dinasa. Por otro lado, el Equipo multidisciplinario que evalia la relacién del costo del servicio por cada proveedor a emitido la siguiente informacion: Puntuacion Maxima Categoria Dinasa_| Examén | Famesa ‘5 ___[Competencia y Capaciac: Tecnowala 32 10 3 15 [Lderazgo y Reputacon dei Producto 10 12 10 [10 apaciad técnica cel Personal 7 7 5 10 apacidad para_produccion de volime = 7 10 [Soivencia z 7 5 recedentes s0bre pol ees = 10 ‘apacdad Comercial 5 5 |Nivel de produccion nexibie 3 10 [Condiciones ce garantia 5 10 ‘omunicacién sobre sus avancee al Slente 7 700 Puntos TotalesCabe precisar que el precio de lista no incluye fetes, seguros, ni otros. Se pide: + Determinar el valor neto de cada uno de los proveedores. * Sustentar la observacién del Gerente de Logistica, con relacién al abastecimiento a Dinasa. + Sugerir medidas que solucionen este sobrecosto.REPORTE DE Ci CASO: CLASIFICACION DE PROVEEDORES EMPRESA: CIA. MINERA ATAHUALPA S.A, "ALIDAD Y DE INGENIERIA DE VALORES ‘Orden Conceptos, _]_Unidades [| Oinasa, Examon Famesa are a pa ony co Cait a i 7 ora Teena aa} as wer 3 Papa ae wees ao oa 125 ce ST uss i 19 2a F [estos we asqneemn Saas —[ vette oH oa Oat [ee er * a oar a5 cosro oe. senvicio Sana tise categoria ee ee es Te Sonoma Cass ea a 7 15 [iswaepoyeapuassr do Ponce —| To 2 7 i lespoaod cts so 7 7 7 1 —[eaposcod ar pocusn oT r 7 T_—fsovenesyrenatinas 4 i $ret re SE HSS 7 a z it [ons coher ¢ 7 % [5 ive ce proctecen tbe 3 z z renee te seams = = % Ti [eenureactn sie st ana ct —F a 7 = raat 7 VALOR NETO OEL MATERNAL = — eee rece nace ae ea] or a ta Bar 2 3 Resco an Sst oa 2 rat 1 4 fron a Soo Esto i rat sat 5 frase Stra Sev 1 Oar O38 = [Valor Neto del Material Tess, 52.36 557 5030 [esse Nee oa ET ss [ween] —earrea] —— aaa CONCLUSION empresa Examan iene mejor performance segun el estudio, se debe analiza a posbiidad de mejorar el valor neto 0) material de Onasa y Famesa, ademas se confirma que a Dinasaleafeca bastante ei lactadel materiel defectusco,SEMINARIO METODOS PARA CONTENER Y REDUCIR LOS COSTOS ‘MPRESAS MINERAS METODOLOGIAS ¥ TECNICAS PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR PLANES DE CONTENCION Y REDUCCION DE COSTOS MINEROS CASO 7: IMPLEMENTACION DEL MODELO EOUCASO: BOTICAS — BVC Esta empresa es propietaria de una cadena de Boticas, ubicadas en el Cono Sur de Lima, La Gerencia desea determinar el costo del Inventario de la mereaderia de sus principales productos médicos que comercializa; principalmente los relacionados a: I. Bactrim Forte Jarabe - Laboratorios ROCHE. 2. Codipront Expectorante Jarabe ~ Laboratorios GRUNENTHAL Tomar en cuenta que las ventas de estos dos productos no tienen ningiin grado de estacionalidad. La Informacién proporcionada por el Departamento de logistica es la Siguiente: Ventas Anuales de Bactrim Forte = 25,000 Frascos % Codipront = 24,000 Frascos * El numero de Ordenes de compra por afio, es de 6 para el Bactrim y 4 para el Codipront + EI Precio 0 costo de los jarabes vendidos por los Distribuidores son: para Bactrim S/.13.00 y para Codipront S/.13.50. * El costo Financiero para esta Empresa es de 20% anual Efectivo. + Ademés existen los siguientes gastos relacionados a los inventarios - Los Costos Anuales por alquiler del almacén, los servicios piblicos, seguridad, impuestos y otros ascienden a S/.7,500. Considerar que el espacio fisico que utilizan estos productos son 15% el Bactrim y 10% el Codipront. - La prima del seguro anual por todo el almacén es de $/.3,500. Considerar que estos productos responden del Valor Asegurable a 5% el Bactrim y el Codipront el 7% también del Valor Asegurable. - Las mermas de estos productos representan S/.650 (0.2% del total de Compras) para el Bactrim y S/.810 (0.25% del total de Compras) para el Codipront. - Los costos que se incurren por cada orden de compras es de: Para el Bactrim $/.350 y para el Codipront es $/.300. Se pide = Calcular el Costo total de Mantenimiento de los Inventarios + La cantidad optima de Ordenamiento (EOQ)ADMINISTRACION DE INVENTARIOS = La meta de la administracién de inventarios, consiste en proporcionar los Inventarios que se requieren para mantener las operaciones al costo mas bajo posible. SOLUCION CASO: BVC Solocitan: = Caleular el Casto Total de Mantenimiento de los Inventarios. ~ Hallar la Cantidad Optima de Ordenamiento (EOQ) SOLUCION: Costos de Mantenimiento Unidades por Ordensuam = (SNe (25,0016) 4487 Frascos Unidades por ordencsinn = Qaspun® (SIN) cane (24,0004) 6,000 Frascos - SielInventario tiene un consumo relatvamente uniforme a lo largo del aio y no se mantiene stock de seguridad, entonces: Inventario Promedioeum = Anum = (SIN) = (25.0006) = 2,083. Frascos 2 2 Valor del Inventario Prom saan = Ax Plan 2,083 x S/,13.00 = — $1.27,078.00 Inventario Promediozin = Aston * (SiNataas = — (24,000/4) = 3,000 Frascos 2 2 Valor del Inventario Prom.cegeen = AXP = 3000 x $/.19.50 = $).40,500.00 Coste total de Mantenimiento del Inventario de la Empresa : « Costo Financiero del Inventario Promedio Para el Bactrim es: (Valor det inventario Prom.ssam X20%) 8.27078 x 20% = 1. 5,415.80 Para el Codipront es: (Valor del Inventario Prom cstgan X 20%) $/.40,500 x 20% = Si. 8,100.00 = Costos Anuales por Alquiler del Almacen, Servicios Publicos, Seguridad, impuestos y otros asciende a 7,500.00 (Espacio Fisico que utiiza elBactrimesdel: 15% =x Si. 7,800.00 = Si. 1,125.00 (+) Espacio Fisico que utiliza el Codiprontes del: 10% =x 8) 7/500.00 = S/. 750.00 Ei Cota ela Plea anual de segue porto ot amacen es de 5! 3,500.00 Del total de Valor Asegurable; el inventario del bactrim representa el 5% entonces Prima Correspondiente de san $i. 3,500.00 x 5% = $/.175.00 Del total de Valor Asegurable; el inventario del Codipront representa el 7% entonces: Prima Corespondiente de mn: S/. 3,500.00 x 7% = SI. 245.00 El costo por Mermas del Bactrim es: S/.860.00 = (0.2% x 25,000 Freo x S/13.00) = 3). 650.00 El costo por Mermas del Codipront es: $/.810,00 = (0.26% x 24,000 Freo x $113.50) = $1,810.00 EL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL BACTRIM ES : TCCosam = (5,415.8 + 1,125+ 175 + 650) ‘SIT,366 ‘SI. 9,905 EL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL CODIPRONT ES: (48,100 + 750 + 245 + 810)‘ASA PORCENTUAL DEL COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO PROMEDIO (C) ES Com = sto Totel de Mantenimientosasus = 7,366 = 27.20% Valor del Inventario Prom scm 27,079 Corapom = Coste Total de Mantenimiento- ens a 9,905 = 24.46% ‘Valor del Inventario Prom. cadpent ‘40,500 UTILIZANDO LA FORMULA DEL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO (TCC) TCCeumn = (Cenmn X Proen X Arann) = (0.2721. 132083) = [_S,7,308] TCConaper = (Cente X Pent X Assn) = (02886 x 5/195 x 3000) = Si. 9,906 Costos de Ordenamiento 7 (Facam * (Sau! Osea) TOC aren = (Fac X Neva) = (Fann X(Stann{2Atarall Donde F = Costa lo por ersonar N= Numero de Orsenes al Ato S = Compras Aruaies [A= Inventaro Promecte (2 = Canta de cada Orden de Comers {($/.950"(28,000/(2 x 2083))] = SI2,100 [S1.300"(24,000/(2 x 3000))] = SI-1,200 TOC = (S1.380x 8) TOCen = ($1300 4) Costos de Totales del Inventario Costos Totales del Inventario = TIC = TCC + TOC TCssem = 8.7365 + — $/.2,100 SI. 9.465 TiC = $19,906 + — 11,200 SI11,106SOLUCION DE CASO BVC: EOQ 2x350x25000 Bactri Codipront — [2800%24000 : Ta 12(FxS) 17,500,000 14,400,000° fore y (cxP) 354 3.30 |-— | 02446x13.5 ___ [18400000530 | ee : assess 4.360061 JI2qFxswcxPy)"” = EOQ= 2,224.66" (2,088.27, 1 ___ [4'949,095"") fouaeaas oadlt 112 7a) SOE Nenas Anvaes 7 25,000.00 | \.24.00000h _ SqaEEETSE ee raeueee See ssa i ecacrerar) Sera coment 233 19 [Sa 8 Peace te oe arr costo tt cel vent opine sia) | Si. 7,866.38 | S\ 6,806.87 \__ [bzwoca sammEaTET aeaaaaa | cots to dtr acna! =) |S). 9.46800 st 14 050 L mame] [Ahorro (b- a) Si 1,598.62 | Si 4,210.33 [Ahorro (%) 17% 38%