DISEO DE UN CUADRO DE

MANDO
Los 10 pasos para construirlo, ejemplo de
una PYME

Lo descrito en forma simple en este artculo forma parte de lo que suele denominarse Performance Management
(Administracin por Resultados).

Autor ING. RODEOLFO BIASCA

Ajustes y presentacin: el facilitador

INTRODUCCIN

La mayora de los gerentes sabe que las palabras "Tablero de

Comando" o "Tablero de Control" (en adelante abreviado TC) se
usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo
propsito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de
indicadores permite un mejor control, planeamiento y conduccin.

Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no

todas las veces estn claros los pasos para implementarlo. Como
"un ejemplo vale mil palabras" se describirn aqu las principales
etapas seguidas en una empresa PYME.

Se mencionarn libros y fuentes de informacin en Internet donde la

persona interesada puede ampliar el tema.

Las etapas se han agrupado en

cuatro fases:
Orientacin al diseo.
Arquitectura de indicadores.
Informtica.
Utilizacin.

ORIENTACIN AL DISEO

ETAPA I.
EMPRESA, NEGOCIO,
FRMULA DE XITO
En la seleccin de indicadores de control de gestin influye la
naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una
empresa que fabrica alimentos), los factores clave de xito en
el negocio (en algunos ser el precio, en otros el servicio al
cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la
competencia.
La empresa del ejemplo es una PYME que produce
productos XX de consumo masivo, que vende a
supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita
imaginarse algn tipo de producto, piense que el ejemplo
podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera
productos de jardinera (tijeras y otros), muebles para cocinas
o dulces regionales.

EN ESTE CASO
Visin
Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX.
Definicin del Negocio
Clientes:
supermercados y comercios que compran ms de 100
unidades por mes.
Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con
detalles especiales requeridos por el mercado local.
Objetivos
Retorno de inversin antes de impuestos: 20%
Participacin del mercado: ms del 50%
Estrategia
Concentracin en productos y clientes.
Innovacin, calidad, rapidez de entrega, servicio

ETAPA II.
LOS GERENTES
CONCEPTOS DE DIRECCIN

LOS

De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen

diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto
se definir una poltica general de inventarios, a nivel
intermedio se definir la cantidad de inventario por grupo de
productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem).
Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su
seleccin los OBJETIVOS personales de los gerentes, sus
estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor forma
de manejar una empresa.

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE DIRECCIN

- Las novedades y avances en la teora del management

sugieren nuevos indicadores: ejem. costos de no calidad, servicio
al cliente, etc.
- La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad
de indicadores: ejem. una empresa en crisis vigilar su
endeudamiento.
- La naturaleza del contexto tambin influye: Ejem en la poca
de la hiperinflacin veramos diariamente el flujo de fondos, en la
que hay desabastecimiento, se monitorean ms indicadores de
abastecimientos.

En la empresa del ejemplo existen:

Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos
conceptos de management : Conduccin
descentralizada, presin por resultados, una alta
proporcin de la remuneracin es variable.
Las decisiones gerenciales requeridas son:
reaccin rpida a la competencia en precios y
productos, rapidez de entrega y servicio al
cliente.

ARQUITECTURA DE
INDICADORES

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA

DIRECCIN
La seleccin de indicadores clave para la Alta Direccin (en una
PYME normalmente el Directorio y el Gerente General usan la
misma informacin, en empresas grandes suele ser diferente)
depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele
ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios,
entre informacin interna e informacin de contexto, entre
informacin de corto y mediano plazo.
Para la eleccin de indicadores, pueden usarse diferentes
formas de razonar. En los ltimos aos se ha difundido mucho el
"Tablero de Control Balanceado" de R. Kaplan y D. Norton, pero no
es el nico empaque.

En la empresa del ejemplo, se deben tomar en cuenta al

menos estos indicadores.

FINANZAS
Ventas y
utilidades.
Retorno de
Inversin.
CLIENTE

INTERNOS

Participacin de
Mercado.
Quejas de Clientes.

ndices de Calidad.
Tiempo de Entrega.

CRECIMIENTO
Proyectos de nuevos
Productos
Proyectos de Inversin.

Consultar tambin:

http://www.thepalladiumgroup.com/strategy/pages/welcome.aspx

BSC (presentacin pdf. disponible en nuestro sitio)

ETAPA
IV.
OBJETIVOS,
RESPONSABLES POR NIVEL.

METAS,

INDICADORES

LISTAS DE INDICADORES

Habitualmente creemos en listas preexistentes de indicadores "tpicos". Es peligroso pensar que

los mismos indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresa (es necesario realizar las
etapas I y II).

De todas formas, puede encontrar una buena lista en: www.metrus.com/ ("Database of Balanced
Scorecard Measures" del Metrus Group)

Definidos los indicadores en la direccin de la empresa, es necesario hacer una tarea muy
importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los
procesos y organizacin.

Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cmo debera contribuir cada persona
al logro de los resultados de la empresa.

LISTAS DE INDICADORES

En el ejemplo tomado, se podra hacer una tabla como la adjunta, en donde

se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial.
AREA

COMERCIAL

ADMINISTRACIN
Y FINANZAS

RESPONSABLE

A.B.

C.D.

OBJETIVO

INDICADOR

Buena posicin en el
mercado.

1.Ventas por lnea y cliente.

2.Participacin del mercado.
3.Novedades de la competencia, clientes
y macroentorno

Satisfaccin del cliente

Quejas recibidas.

Mejorar la rentabilidad

1.Evolucin de precios.
2.Contribucin marginal por lnea

Incorporar ventas de
nuevos productos

% de ventas de productos nuevos en

venta total.

META
>50%

ETAPA V.
REMUNERACIN
EMPRESARIAL (de ser aplicable)

VARIABLE

TRANSFORMACIN

En este tema hay que considerar los sistemas de

remuneracin variable existentes en la empresa (si los
operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la
productividad laboral, tendremos que medir esa
productividad).
A su vez es necesario tener en cuenta programas
especiales que existan para mejorar la competitividad de
la empresa (si hay un programa de reduccin de costos,
tendremos que medir los costos).

REMUNERACIN VARIABLE - TRANSFORMACIN EMPRESARIAL (de ser aplicable)

a. En el ejemplo, la empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:

Gerentes: Participacin en las utilidades netas
Profesionales: Goalsharing (cumplimiento de objetivos).
Vendedores: Comisin sobre lo vendido y cobrado.
Personal de Fbrica: Costo mltiple.
b. El contexto se presenta con:
Mayor concentracin de comercio minorista y presin competitiva que obliga a bajar
los precios.
Recesin y menores ventas en unidades.
Retraso en cobranzas.
c.

La empresa est haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad, en

consecuencia ser necesario incorporar (como mnimo) los siguientes indicadores
en el listado del Gerente Comercial:
Utilidades netas.
Comisiones pagadas a vendedores.
Plazo promedio de cobranzas

ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO

Una vez definido los indicadores es necesario precisar su

frmula de clculo.

Cmo se calculan y en que unidades de medida se

representan? por ejemplo: las ventas, el ausentismo, el EVA
(valor econmico agregado), el valor de la empresa etc. !Ojo
no es un paso menor, el ndice de productividad laboral
medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice
medido en unidades monetarias puede bajar.

ETAPA VII.
GRAFICA

BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIN

Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia.

-

Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja?

Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido?
Un retorno de inversin de 15% es adecuado?

Lo ideal en los indicadores clave, es:

9 registrar los valores histricos.
9 Comparar con una meta.
9 Comparar con el valor que surge de las "mejores prcticas" (benchmarking)
La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o en texto,
lo ideal es que permita una rpida interpretacin del tema.

BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIN GRAFICA

En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un

indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribucin
Tiempo de Distribucin
en la Capital
(en das)

9
8
7
6
5
4
3
Promedio Competencia (2005-06)

Meta para el ao 2007

Benchmark

00
Forma de clculo:

01

02

03

04

05

06

Enero Julio

Das entre la recepcin del pedido del cliente y la entrega fsica en su depsito.
Promedio 2006: 3,5 das.
Benchmark: 4 horas

Promedio 2005-06 de la competencia: 2 das.

Meta para el ao 2007: 1 da

INFORMATICA

ETAPA VIII SISTEMA DE INFORMACIN EJECUTIVA (SIE EIS)

a. En una empresa PYME en donde todava no se utilicen los objetivos, ni

haya informes de Control de Gestin, puede ser aconsejable una carpeta en
donde alguna persona del rea administrativa, presente a la Direccin los
principales indicadores.
b. Quizs el software ms complicado que use esa persona sea el Excel, esa
carpeta ser el "Tablero de Comando" de la Direccin, y los Tableros por
sector seran los informes mensuales que haran los gerentes de rea.
Esta es la forma ms simple, rpida y barata de comenzar.
c. En una empresa PYME, donde ya se haya usado durante un tiempo de
informacin de Control de Gestin y el diseo del sistema est claro (Etapas I a
VII) va a convenir usar alguna de las herramientas informticas disponibles.

SIE EIS
c.

Para su eleccin deber tomarse en cuenta:

Los recursos y tiempo disponible en la empresa (hay empresas que no pueden encarar
proyectos de ms de 6 meses de duracin y ms de $100.000 de inversin).
El hardware y software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un ERP
integrado, o un conjunto de PC con diferentes software que datan de varios aos).
-

Si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet.

d.

Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los
sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos
("Data Warehouse"), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en
etapas previas).

e.

La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (sistemas de

representacin grfica, inteligencia artificial etc).

f. El uso de "Datawarehouses", de los EIS, del "Data Mining" (minera de datos), del CRM
(Customer Relationship Management) y el comercio electrnico ha provocado un cambio en los
sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integracin de todo esto se est llamando
Sistemas de Inteligencia de Negocios ("Business Intelligence").

SIE EIS

La presentacin en forma rpida y sencilla se produce con sistemas EIS

(Executive Information Systems o Sistemas de Informacin Ejecutiva) que
usualmente tienen las siguientes caractersticas:
- Tienen los indicadores relevantes.
- Permiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drilldown). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente
puede investigar las ventas por producto, zona geogrfica, cliente, etc.
- Hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el
control por excepcin.
- Permiten la visualizacin grfica.
- Posibilitan simulaciones del tipo "que pasa si"
- Presentan informacin externa e interna.

SIE EIS

En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:

1. Una vez realizadas las etapas I a VII se trabaj durante seis meses con
carpetas mensuales. Eso permiti precisar an ms la informacin necesaria.
2. La empresa no tena un hardware sofisticado ni un ERP, y adems no
quera gastar en este proyecto ms de $25.000 (por todo concepto) y deseaba
tener resultados en tres meses.
a. En un primer paso , el gerente general y otros cinco gerentes iban
a tener acceso al EIS.
b. Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y
Pirmide) y se eligi uno de ellos, que cumpli con lo que la empresa deseaba.
c. En este momento se est estudiando un mayor uso de Internet;
construir una extranet con principales proveedores y clientes, e impulsar la
venta por comercio electrnico.

UTILIZACIN

ETAPA IX. COMUNICACIN Y CAPACITACIN

La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e

implcita adicional al normal.
Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso
educativo muy valioso, para todos los niveles.
En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e
indicadores fue muy provechoso.
La mayor difusin de la informacin y su anlisis cambi el comportamiento
de los gerentes.

ETAPA X. INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN

EMPRESARIAL

El TC es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las

actividades gerenciales. Una vez diseado y concretado deber:

Integrarse al proceso de planeamiento estratgico y presupuestario de

la empresa. Es decir cada meta deber contar con un plan o proyecto,
un programa y la asignacin de los recursos que permitan cumplirla.
Usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El TC facilitar
el dilogo con el personal y el anlisis de acciones correctivas.
Permitir a su vez evaluar el desempeo de las personas para
determinar "premios y castigos".
Utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la
identificacin de alternativas de accin y la seleccin de alguna de
ellas.

INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN EMPRESARIAL

En el caso del ejemplo, se logr (en poco tiempo) que el Tablero de

Control formara parte esencial de las herramientas usadas por los
gerentes.

La empresa cree, que parte de los mejores resultados logrados

(mayor participacin de mercado, ms utilidad, etc.) se deben al TC.

Los beneficios logrados tal como ha quedado demostrado en otros

caos, superan con creces la inversin realizada.

El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que

ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control,
el planeamiento y la conduccin.

Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar.

SINTSIS

La construccin del Tablero de Comando en una PYME puede describirse

en diez etapas.
Estas etapas se han agrupado en cuatro fases:
-

Orientacin al Diseo

Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la seleccin de los
indicadores (la empresa, las caractersticas del negocio, la estrategia seguida,
la gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que
ciertos indicadores sean tiles para una empresa y no para otras.
-

Arquitectura de Indicadores

Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas,

Indicadores, formas de clculo, valores de referencias (histricos de la
empresa, de la competencia y "mejores prcticas") y forma de presentacin.
La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable
usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).

SINTSIS

Informtica

Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, que tipo de

base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cmo se van a extraer y
presentar esos datos en un EIS (Executive Information System). Existen
numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a
varios cientos de miles de pesos en este proyecto.
-

Utilizacin

Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan

de accin para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado
facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la evaluacin de
personal (que generar premios y castigos)

Bibliografa

Puede
adquirir,
lista
de
algunos
libros
http://ciberconta.unizar.es/alf/LibrosCM/libroscm.htm
AO

sobre

el

tema

AUTOR (es)

LIBRO

EDITORIAL

1999

R. Bacal

Performance Measurement

Mc Graw-Hill

1999

M. Czarnecki

Managing by Measuring

AMACOM

1999

Nils-Goran Olve

A Practical Guide to Using the

Balanced Scorecard

John Wiley & Sons

1999

George M. Marakas

Decision Support Systems in the

21 st Century

Prentice-Hall

1998

A.Anthony
I.Govindarajan

Management Control Systems

Ninth Edition

Irwin

1999

E. F. Harrison

The Managerial
Decision-Making Process

Houghton-Mifflin

2000

R. McLeod

Sistemas de Informacin
Gerencial

Pearson Educacin

1996

A.Kaplan
B.Norton

Cuadro de Mando Integral

Gestin 2000