Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion El objeto de este libro es la implantacién de estrategias. Hn particular, se aportan eonoeimientos, ideas y habilidades analiticas relacionadas con Ta forma en que los directores ejecutivos disefian ¢ implantan los sistemas gerenciales permanentes ‘con los que plancan y controlan el desempefio de la empresa. Los elementos de Jos sistemas de control de gestién son: planeacién estratégica, presupuestacién, asignacién de recursos, medicién del desempefio, evaluacién y recompensas, desig- nacién de contros de responsabilidad y fijacién do precios de transferencia, Ei libro se centra en los eonceptos de eatrategia, comportamiento organizacional, recursos ‘humanos y responsabilidad gerencial. Ejorcer el control administrative es una obligacién de cualquier organizacién descentralizada, Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestién tic- nen que concordar con ta estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta el disofo de tos sistemas administrativos de la empresa. Otra opinién es que Jas estratogias surgen por experimentacién, sobre la cual influyen los sistemas ad- ministrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de ostién afectan. ol desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, asf como sus implicaciones para el diseiio y la operacién de los sistemas de control administrative. Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsiblos, pueden aplicar un proceso formal'y racional para tra: zar primero Ia estrategia y Iucgo disciar los sistemas de control de gestién para ejecutarla, Por el contrario, en un ambiente de cambios répidos es dificil que una ‘empresa formule primero Ia estratogia y después disefic los sistemas administrati- ‘vos para cjecutarla. Quiad on esos contextos las estrategias suxjan por experimen- tacién y procesos ad hoc, con una influencia significativa de los sistemas de control de gestién. La importancia del toma de este libro se aprecia en la nocién aceptada univer- salmente segtin la cual més de 90% de las empresas (lo mismo que las organiza ciones sin fines de lucro) fracasan en la implantacién; las estrategias munca egan 12° Copftulot La naturaleaa de lo sistemas de control de gestion ‘a materializavse 0 se distorsionan, o su implantacién es mucho més cara y lenta de lo que se habia previsto. Por loables que scan las intenciones estratégicas, si no se hacen realidad, no valen ni el papel en el que estén eseritas. En cambio, Ins compaiiias de mayor rendimiento sobresalen en la ejecucidn. En este libro se dan ‘conceptos, marcos teéricos y herramientas para que el lector adquiera una “ventaja en la ejecucién”. Pensemas en el derrumbe de compatias como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron. Entre las causas de su desaparicién esti Ia falta de controles. En estas ‘compatifas, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a Jas opciones accionarias que los ejecutivos tenfan motivos para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo, Pensemos también en compaftias de clase mundial como Kmerson Electric, Lincoln Electric, The New York ‘Times, Worthington Industries, 3M Corporation, ‘Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Coming, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe nica: mente a que establecicran buenas estrategias; lo més importante es que disefiaron sistemas y procesos que infunden energia a los empleados para que ejecuten bien esas estratogias. En este libro se estudian los casos de estas compariias para apro: vechar la fuorza do sus eapacidades de implantacién estratégica, ‘Comenzamos el capitulo con la definicién de tres términos del titulo de Ia obra: control, administracién y sistema, En la segunda seceién vamos a distinguir Ia fun- ign del control de gestién, que es lo que nos interesa, de otras dos funciones que también requieren planeacién y control: le formulacién de estrategias y el control de las tareas. La tercera seccién contiene una guia con las generalidades de todo el libro y una descripeién breve del material de cada capftulo Conceptos basicos Control Si pisa el acelerador, su auto va més deprisa. Si gira ol volante, cambia de diree- cién, Si pisa el freno, e] auto disminuye Ia velocidad o se detions. Con estos medios uno controla la velocidad y la direccién; si alguno ne funciona, el automévil no hace Jo que uno quiere que haga. Controlar una organizacién es mucho més eomplicado que controlar un auto, Vamos a comenzar con una deseripeién de los procesos dle control en sistemas simples. Elementos de wn sistema de control ‘Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos: 1. Un detector o sensor. Fs el elemento qué mide To que sucede a caila momento en el proceso que se controle. 2, Un evaluador. Bs el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso compavdndolo con alguna norma o previsién de lo que deberfa suceder, |. Un efector. Es aquel olemento (lamado también realimentacién) que mo difica el comportamiento en el proceso si el asesor indiea que es necesario hacerlo I |ILUSTRACION 1.1 | Blementos det proceso de control Captulo 1 La naturateze de los sistemas de control de gestiin 3 Medio de 2, Asesor. Comparacién control | con Ia norma 1.Detector: Informacién 8. Efecto. Modifiencién sobre lo que pasa dol comportamiento, |; —— si se requiore Entidad controlada 4, Una red de comunicaciones. Son aquellos medios que transmiten la informa- cin entre el detector y el asesor y entre el asesor y el efector, Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama dela ilustracién 1.1. Vamos a deseribir su funcionamiento con tres ejemplos de comple- jidad creciente: ol termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el ‘proceso biolégico que regula la temperatura corporal, y el conductor de un autom6- vil, que regula la direccién y Ia velocidad del vehfeulo. Termostato Los componentes del termostato son 1) un termémetro (el detector), ‘que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la tempe- ratura actual con le norma acoptada do cusl debe ser la temperatwra; 3) un ofoctox, que activa la calefaccién (si In temperatura es més baja que la norma) oel sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura Tega al punto de la norma y 4) una ved de comunicacio- nes que tranemite la informacién del tormémetro al asesor y del asesor al clomento de calefaccién 0 enfriamiento. Temperatura corporal Los mamiferos nacon con un parémetvo de temperatura corporal adectada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los me- canismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sensoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotélamo del cerebro (asesor), que compara Ia informacién recibida de los detectores con Ia norma de 36.5°C; 8) los misculos y érganos (efectores) que redueen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoracin y la apertura de los poros) y la umentan cuando queda debajo de Ia norma (con tomblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios. Este sistema de control hiolégico es homeostatico, es decir, autorregulador. Si el sistema funciona bien, corzige autométicamente las desviaciones de la norma sin ‘esfuuerzo consciente. El sistema de control de la temperatura del cuerpo es mucho més complejo que el termostato, por los sensores distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotélamo ejerce sobre la accién de diversos misculos y érganos. También es mis isterioso: los cientificos saben qué hace ol hipotalamo, poro no eémo lo hace. Conductor de automévil_ Tmaginomos que usted va por una autopista en Ja cual el limite do velocidad (la norma) os de 105 kilémotvos por hora, Su eistema de control4 caphulos a naturalesa de los sistemas de control de gestion acttia como sigue: 1) sus ojos (sensores) miden la velocidad observando el velocime- ‘xo; 2) el cerebro (asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta una desviacién de la norma, 3) ordena a su pio (efector) que disminuya o aumente la presién sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulacién de la tempera- tura corporal, Jos nervios del sistema de comunicacién transmiten la informacién de los ojos al cerebro y del cerebro al pie. oro asf como la regulacidn de la temperatura corporal es més complicada que cl termostato, la regulacién del auto es més complicada que la temperatura del cuerpo. La razén es que no hay seguridad sobre qué aceién ordenard el cerebro al recibir y evaluar Je informacién del detector. Por ojomplo, cuando algunos con- ductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilémetros por hora levantan el pie del acclerador porque quieren estar dentro de los I(mites legales, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es av: tomatico; hay que conocer las circunstancias y 1a personalidad del manejador para pronosticar cual ser la velocidad del automévil al final del proceso. Administracién Una organizacién consta de un grupo de personas que colaboran para aleanzar ‘metas comunes (en una organizacién comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria). Las organizaciones son divigidas por una jerarquia de admi- nistradores; el director ejecntivo se encuentra en la punta y los gerentes de las uni- dades, departamentos, funciones y otvas secciones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director cjecutivo, son superioros y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas. El director ejecutivo (0, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de- cide las estrategias con las cuales Ja organizacién aleanzaré sue metas. Los ge- rentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales —sujetas a Ja aprobacién del director geneval— para que sus respectivas unidades alcancen esas metas. El proceso del control de gestién es aquel por el cual los gerentes de todos los nivelee consiatan. que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparacién con procesos de control més simples El proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elemen- tos que los sistomas simples que deseribimos arriba: detectores, asesores, ofectores y un sistema de comunicacién. Los detectares informan lo que oeurre en la organi- zaci6n; los asesores comparan esta informacién con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunieacién indica a los adininistradores lo que sucede y en qué varia en relaeién con el estado descado, ‘Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra tivo y los procesos simples anteriores: 1. A diferencia de los sistemas del termostato y In tomperatura corporal, fa norma no se establece de antemano, sino que més bien es resultado de un proceso deliberado do planeacién. En este proceso, la administracién decide qué debe hacer la organizacién y la parte del proceso de control es una com- paracién de los logros con esos planes. Asf, el proceso de control de una or-Capitulo) La naturales de los sistemas de control de gestion 5 ganizacién requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestién implica tanto planeacién como control. 2. Como oourre al manejar un automévil (pero a diferencia de regular la tem: peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrativo no es ‘automdtico. Algunos detectores de la organizacién pueden ser mecinicos, pero el gorente detecta informacién importante con la vista, el ofdo y otros sentidos, Aunque tenga métodos rutinarios para comparar informes de lo que sucede, tiene que realizar porsonalmente la funcién del asesor, para de- cidir por sf mismo si la diferencia entre el desempexio real y la norma es tan grande que justifique que ee omprendan acciones y, en tal caso, decidir Jas acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento de la organizacién corresponden a sores humanos, el gerente debe relacio- narse al menos con otra persona para obrar un cambio. 3. A diferencia de controlar un automévil (una funcién vealizada por un solo individuo), el control de gestidn requiere coordinacién entre individuos. Una organizacién consta de muchas partes y el control administrativo debe ver que cada una funcione arménieamente con las demés, una necesidad casi jnexistente en el cago de los Srganos que controlan la temperatura corporal y que no se da en el termostato. 4, La relacién entre percibir la necesidad de realizar una aceién y determinar ‘qué acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es clara. Un gerente que acitia como asesor puede decidir que “los costos son demasiado altos’, pero no ve wna aecién facil o automética para reducirlos al nivel monto que dicta Ia norma, La expresiGn caja negra describe una operacién cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termos- tato 0 del conductor, un sistema de control de gestién es una caja negra. No sabomos qué accién emprenderd un gerente cuando haya una diferencia signifieativa entre el desempetio real y ol esperado ni qué accién (segin la evaluacién del gorente) emprenderin otros en respuesta a Ia sofial del go- zente. Por el contrario, sabomos exactamente cudndo sefiala el termostato Ta necesidad do aceién y cual es esa accién, y en el caso del automovilista, la fase del asesor vequiere un juicio, pero la accién en si es mecénica, una vez quo se ha tomado la decisién de actuar. 5. Mucho control administrative es autocontrol. Es decix, el control se man- tiene no modiante un dispositivo de regulacién externo, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su critorio, ms que seguir Jas instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen ol limite de velocidad de 105 kilémetzos por hora no le hacen porque el letrero Jo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con- viene. Sistemas Un sistema es una manera preserita y usualmente repetitiva de realizar una 0 va- rias actividades. Los sistemas se caracterizan por una coneatenacién de pasos més fo menos ritmicos, coordinados y reeurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin. Los procasos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que desoribi- mos arriba son ejemplos de sistemas, Los sistemas de control administrativo, como ‘hemos visto, son mucho més complejos y consciontes.Ccapttulo1 La naturaleza de los sistemas do control de gesti6n Muchas acciones administrativas son asistematicas. Los gerentes se encuentran constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tie- nen que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acejones esté determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por una regla propia del sistema (aunque el sistema proponga Ins caracteristicas go- norales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran la aceién correcta para todas tas situaciones, no habria necesidad de gerentes hunianos. En osta obra nos centramos basicamente en los aspectos sisteméticos (es decir, los formales) de la funcién de control de gostién. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la informacién que se recopila y usa en cada paso y los prineipios que gobiernan la operacién del sistema en conjunto. Pero es muy dificil describir, a menos que sea en términos genevales, las acciones que convionen a gerentos que se encuentran con situaciones que no estan previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida- des y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales estan muy influicos por el disefio y la operacién de los sistemas formales de control de la informacién. Limites del control de gestion En esta seccién definivemos ol control de gestién y lo distinguiremos de otros dos sistemas o actividades que también requieren planeacién y control: 1a formulacién de estrategias y ol control de los trabajos. Si los prineipios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro se cometen graves errores. ‘Como veremos, por varios motivos el control de gestién ocupa un lugar central en la formulacién de estrategias y en el control de las tarcas. La formulacién de estratogias es la actividad menos sistematica de las tres; el control de las tareas es la més sistemética, y el control de gesti6n esté entre las dos. La formulacién de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades inmediatas, y cl control de gestién se encuentra a la mitad, La formulacién de es- trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre cl futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestion est entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeacién y control, pero el ‘enfoque varfa en cada una, Bl proceso de planeacién es mucho més importante en Ja formulaciGn de estrategias; el proceso de control eé mucho més importante en el control de las tareas y en el control de gestién, la planeacién y el control tienen més ‘o menos la misma importancia, Las relaciones reciprocas entre estos sistemas de actividades se indican on la ilustracién 1.2, En las gecciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestién, la formulacién de estrategias y el control de las tareas, y ahon- daremos en la deseripeién de sus diferencias. Control administrativo El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organizacién para implantar las esirategias de ésta. Aqui vamos a ampliar varios aspectos del proceso.