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Tesis Taller
Tesis Taller
Director:
CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS
Ingeniero Industrial
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus trabajos de tesis. Solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y a la
moral catlica y porque las tesis no contengan ataques o polmicas puramente
personales; antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia.
(Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artculo 23 de la Resolucin No. 13
del 6 de Julio de 1964).
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a:
GENERAL MOTORS COLMOTORES por su colaboracin, confianza y apoyo.
CETa por transmitir su invaluable conocimiento, sin el cual no hubiera sido posible la
realizacin del trabajo.
Concesionarios y talleres autorizados Chevrolet por su colaboracin y ayuda para el
anlisis y conocimiento de la operacin y gestin de los talleres de servicio.
Todas las personas pertenecientes al departamento de Servicio al Cliente y al Centro de
Entrenamiento Tcnico por su colaboracin y ayuda incondicional.
Carlos Neira, Gerente de Servicio al Cliente, por su confianza, sus enseanzas durante
la Prctica Profesional y su ayuda para lograr realizar todas las actividades del Trabajo
de Grado.
Carlos Eduardo Romero, director del Trabajo de Grado, por su ayuda para el correcto
encause del trabajo, sus observaciones y su conocimiento como Ingeniero Industrial.
Mi familia y a mi novio Nano por su apoyo permanente durante estos cinco aos de
carrera.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
1
JUSTIFICACIN
18
MARCO TERICO
23
2.1
PROCESOS
23
2.2 MEJORAMIENTO
24
2.3 ESTRATEGIA
26
28
OBJETIVOS
30
30
30
31
37
37
43
43
44
52
53
54
54
55
57
65
67
79
79
5
82
89
92
95
97
97
101
102
102
107
CONCLUSIONES
112
RECOMENDACIONES
114
BIBLIOGRAFIA
LISTA DE TABLAS
Tabla # 1:
Tabla # 2:
Valores de las variables del modelo, para cada uno de los talleres de la
muestra.
Tabla # 3:
Tabla # 4:
Tabla # 5:
Tabla # 6:
Costo de Capital.
Tabla # 7:
Tabla # 8:
Tabla # 9:
LISTA DE FIGURAS
Figura # 1:
Figura # 2:
Figura # 3:
Figura # 4:
Figura # 5:
Figura # 6:
Figura # 7:
Figura # 8:
Figura # 9:
Figura # 10: Casos de falla por sistema. Fuente: Centro de Asistencia Tcnica GM
COLMOTORES.
Figura # 11: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn los sistemas del
vehculo.
Figura # 12: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn la seccin para
estructuras tipo 2 y 3.
Figura # 13: Proporcin de los trabajos solicitados en Chevy Express para estructuras
tipo 2 y 3.
Figura # 14: Proporcin de los trabajos solicitados en Mecnica para estructuras tipo
2 y 3.
Figura # 15: Funcin de probabilidad de los tiempos entre llegadas de los vehculos
para estructura tipo 1.
Figura # 16: Funcin de densidad de probabilidad del tiempo entre llegadas de los
vehculos para estructuras tipo 2 y 3.
Figura # 17: Funcin de probabilidad de los tiempos de servicio para estructura tipo 1.
8
LISTA DE CUADROS
Cuadro # 1:
Cuadro # 2:
Cuadro # 3:
10
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama # 1:
Diagrama # 2:
Diagrama # 3:
Diagrama # 4:
Diagrama # 5:
Diagrama # 6:
Diagrama # 7:
Diagrama # 8:
Diagrama # 9:
Diagrama # 10:
Diagrama # 11:
Diagrama # 12:
Diagrama # 13:
Diagrama # 14:
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo # 1:
Definicin de Retorno.
Anexo # 2:
Anexo # 3:
Anexo # 4:
Anexo # 5:
Anexo # 6:
Anexo # 7:
Anexo # 8:
Anexo # 9:
13
GLOSARIO
Cartn de un vehculo: Es donde se especifica los trabajos a realizar en determinado
vehculo, se entrega al tcnico en el momento en el que se le asigna el trabajo.
CAT: Centro de Asistencia Tcnica de GM COLMOTORES. Este centro pretende ser un
apoyo para los talleres dentro de COLMOTORES, ya que se encarga de resolver las
inquietudes tcnicas que se presentan en los talleres con el fin de que los trabajos se
realicen de la mejor manera.
CET: Centro de Entrenamiento Tcnico de GM COLMOTORES. El entrenamiento que
se brinda a la red de concesionarios y talleres Chevrolet es un servicio outsourcing y
es prestado por una empresa llamada CETa Compaa de Entrenamiento Tcnico
Automotriz, esta empresa se encarga del entrenamiento de los tcnicos Chevrolet.
C.S.I. Customer Satisfaction Index: Es el ndice de satisfaccin del cliente que se
maneja como indicador de gestin del rea de Servicio al Cliente de GM
COLMOTORES y de los departamentos de Servicio de cada taller. Este ndice se
calcula con base en una encuesta que se realiza a algunas de las personas a las que se
les presta un servicio en el taller y se refiere, especficamente, a una de las 25
preguntas que constituyen el cuestionario de la encuesta. Esta pregunta resume la
gestin del departamento de Servicio, ya que responde a la satisfaccin general del
cliente con el concesionario o taller. Sin embargo, en el cuestionario completo se hace
referencia a la satisfaccin del cliente, especificando diferentes aspectos del servicio,
respondiendo principalmente a la atencin recibida por parte del asesor de servicio, la
satisfaccin con la entrega del vehculo y otros aspectos importantes para el cliente, en
el momento de requerir un servicio en el taller.
Diagnstico: Anlisis y determinacin de la situacin actual del vehculo.
Eficiencia absoluta: Es la eficiencia real del taller, no requiere comparacin para que
adquiera valor.
Eficiencia relativa: Se habla de este tipo de eficiencia, cuando la misma es comparada
con otros factores por medio tambin de su eficiencia. En este caso, es cuando es
comparada con otras secciones del mismo taller o con secciones de otros talleres.
Inspeccin dinmica: Es una inspeccin en la que se realiza una prueba de ruta del
vehculo, generalmente se hace cuando ste tiene problemas de ruido.
Inspeccin visual: Es una inspeccin que se realiza cuando va a ser entregado el
vehculo al cliente, generalmente se realiza en el momento en el que se hace el lavado
del mismo.
Maya de Entrenamiento: Se refiere al programa de entrenamiento que se tiene para la
capacitacin de los tcnicos en el CET. Este programa cubre desde nivel bsico hasta
especializacin en las distintas ramas de estudio tcnico de un vehculo y
adicionalmente cuenta con una lnea enfocada a la administracin del taller.
14
Orden de Trabajo (O.T): Es el formato en el cual se ingresan los datos del vehculo, los
datos del cliente y los trabajos de reparacin o mantenimiento que le sern realizados al
vehculo.
Retorno: Se refiere al hecho de que el cliente tenga que volver al taller. Un retorno
puede darse por la misma causa de falla del vehculo, por la no realizacin completa de
los trabajos solicitados o por cualquier otro motivo que el cliente considere que el taller
no percibi para el buen desempeo de su vehculo. Ver ANEXO # 1 para obtener ms
informacin acerca de la definicin de un retorno.
Retrabajo: se refiere al trabajo que en cierto momento a tenido errores y se requiere
que se haga su correccin, estos defectos son detectados a tiempo antes de que el
vehculo sea entregado a el cliente. El problema de los retrabajos radica en que se
aumenta el tiempo de permanencia del vehculo en el taller y este, es un tiempo
improductivo debido a que se requiere la utilizacin de recursos sin agregar valor a la
operacin. En el texto tambin se les llama retornos internos.
Rombo: Es un nmero que se le asigna al vehculo con el fin de ser identificado. Con
este nmero es posible conocer datos del vehculo que son importantes para la
identificacin del mismo, dentro del taller, por ejemplo a cargo de qu asesor est el
vehculo.
Seguridad Activa: Este tipo de seguridad se encuentra en los sistemas que hacen
parte del vehculo (Sistema de frenos).
Seguridad Pasiva: Este tipo de seguridad se encuentra como accesorios del vehculo
(airbag, cinturones inteligentes).
Serie: Cuando la cantidad de servidores en el sistema puede ser mayor o igual a dos.
En el taller se refiere a cuando existe ms de una seccin en la que se tratan los
vehculos.
Solucin curita: Se refiere a la solucin que se especifica antes de tener la solucin
definitiva a un problema de calidad de producto y que se brinda por parte del
departamento de Calidad y Confiabilidad de GM COLMOTORES con el fin de dar una
solucin oportuna, as sea temporal, al rea de Servicio al Cliente para que sea
implementada en los talleres de servicio. Con esta solucin se logra que el cliente no se
sienta insatisfecho con el servicio y comprenda la situacin que ser corregida a la
mayor brevedad.
Tempario: Es el tiempo estndar calculado para actividades de reparacin y cambio de
partes de los vehculos.
Tercerizacin o Outsourcing: Se refiere al hecho de que existen actividades que son
realizadas por empresas o personas diferentes a la empresa que est siendo analizada,
la cual subcontrata a esta empresa o persona para que realice ese trabajo. En este
caso, la tercerizacin est dada por los trabajos de Latonera y Pintura y Trabajos
realizados por Otros Talleres (TOT).
15
RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo es el diseo de una estrategia que conlleve al
mejoramiento de la calidad del servicio en talleres de General Motors Colmotores, los
cuales estn representados por la marca Chevrolet, con el fin de obtener indicadores
de servicio al cliente acordes a las capacidades y conocimientos de los tcnicos del
taller para mejorar la calidad de este servicio.
Con el fin de obtener este objetivo, el trabajo pretende disear una herramienta en la
que los talleres, por si mismos, puedan detectar las necesidades de entrenamiento de
sus tcnicos con el fin de garantizar un buen servicio a sus clientes.
El plan de entrenamiento de los tcnicos debe tener en cuenta aspectos como la
estructura ideal de talleres, las tendencias tecnolgicas de los vehculos, los futuros
lanzamientos, las necesidades de capacitacin de cada taller y las competencias o
conocimientos bsicos que debe tener el tcnico de acuerdo a la estructura de
prestacin de servicios.
Por esta razn, se desarrolla un modelo con base en talleres piloto que por medio de la
frecuencia de los trabajos solicitados en el taller, detecta necesidades de
entrenamiento, de acuerdo a las colas que se presentan por cada una de las
especializaciones que pueden existir en el taller y el porcentaje de utilizacin de los
tcnicos. A partir de este modelo, se definen las necesidades de entrenamiento y los
conocimientos requeridos de los tcnicos.
Segn el anlisis de esta informacin se plantea la estrategia para el mejoramiento de
los talleres, la cual est constituida bsicamente por una nueva estructura determinada
por el entrenamiento, la cual est sujeta a mejoras en la calidad del servicio.
Es importante destacar que este trabajo es elaborado para General Motors Colmotores,
especficamente para el departamento de Servicio al Cliente.
16
INTRODUCCIN
La industrializacin y globalizacin han hecho que los precios de los productos
disminuyan y que todos tiendan a un mismo valor, ya que es complicado variar los
mrgenes debido a que el objetivo fundamental es seguir mantenindose en el rango de
competitividad.
Dado que esto se desarrolla cada vez con ms fuerza, la desviacin estndar de los
precios tiende a cero, esto quiere decir que el precio ya no va a ser un elemento que
haga diferencia en la decisin de compra del consumidor, generando as una
preocupacin en las empresas por generar un factor que el cliente final sienta como
nico de esa empresa y que la haga autntica obteniendo un elemento que motivara la
compra del producto o servicio.
Debido a esta preocupacin el servicio post venta se ha convertido en ese factor
diferenciador que las empresas pueden explotar con el fin de transmitir al cliente
respaldo, confianza en el producto, en la marca y en que su decisin de compra ser la
correcta si invierte su dinero en el producto o servicio que le ofrece esta empresa.
Es por esta razn que la realizacin de este trabajo es una gran oportunidad para que
GENERAL MOTORS COLMOTORES siga siendo la marca lder en el pas (Ver ANEXO
# 2), fortaleciendo sus talleres para garantizar al cliente final que tiene el respaldo de
esta empresa y que puede confiar en que est comprando un producto con una amplia
cantidad de ventajas, dentro de las que se encuentra la calidad del servicio post venta.
Como el servicio se lleva a cabo en los talleres Chevrolet, es de gran importancia el
conocimiento que tengan los tcnicos de la red sobre todos los sistemas del vehculo,
para garantizar que los trabajos se realicen de una forma adecuada.
Con el fin de lograr esta eficiencia, el diseo de la estrategia para el mejoramiento de la
calidad del servicio en talleres est enfocada a que el entrenamiento de los tcnicos
debe ser suficiente, econmico y oportuno, puesto que debe tener un nivel suficiente
para la elaboracin del trabajo; econmico en trminos de un entrenamiento de acuerdo
a las necesidades del taller y oportuno para lograr la satisfaccin del cliente.
17
1. JUSTIFICACIN
Actualmente se estn llevando a cabo negociaciones de libre comercio en las cuales se
pretende eliminar progresivamente las barreras al comercio y a la inversin, lo que tiene
como fin disminuir o eliminar los aranceles de importacin de productos o servicios.
Estas negociaciones de libre comercio estn haciendo pensar a las empresas en cuanto
a la manufactura de los productos, ya que puede en cierta forma ser ms costoso
producir que importar el producto. En general, las empresas colombianas que cuentan
con un proceso productivo tendrn que analizar los costos de producir frente a los
costos de importar para lograr una ventaja competitiva.
Las lneas de produccin tendrn que ser productivas en trminos de efectividad y
costos para que puedan competir con el precio de un producto cuando es importado.
Especficamente, la lnea de ensamble de GM COLMOTORES tendr que ser muy
productiva para que pueda competir en precio con las otras ensambladoras del pas y
para que sea ms rentable producirlo que importarlo, si decide producirlo.
Esta situacin hace pensar que GM COLMOTORES tendr que hacer una comparacin
entre ensamblar un vehculo en el pas o importarlo, lo que puede ocasionar que haya
una disminucin en la cantidad de productos que estn siendo ensamblados en el pas
actualmente y comenzar a importar una mayor cantidad, por las ventajas que los
tratados ofrezcan, ya que las tasas arancelarias sern muy bajas o nulas y de esta
manera tendr un precio ms competitivo. Entonces de cualquiera de las dos formas:
ensamblando en el pas o importando, la empresa conseguir tener un precio
competitivo dentro del pas.
Este panorama permite visualizar que la competencia entre las ensambladoras
colombianas y las otras marcas de vehculos importados va ha ser muy reida, ya que
los precios de los vehculos sern muy similares por las estrategias que asumirn las
ensambladoras al importar o ensamblar los vehculos y las estrategias de las empresas
que solo importan y comercializan. Por esta razn, se concluye que seguramente el
factor diferenciador entre comprar un vehculo u otro ser el SERVICIO AL CLIENTE y
el respaldo que el consumidor encuentre en la marca.
El Servicio al Cliente que se tratar en el proyecto va a estar relacionado con el
respaldo que pueda ofrecer la marca y la atencin a los clientes en los talleres de
servicio automotriz, ya que como se observar posteriormente el servicio en el taller es
un factor que el cliente percibe como respaldo y confianza en la marca y que adems,
en determinado momento, puede influir positiva o negativamente en la decisin de
compra de un nuevo vehculo. Es por esta razn que el buen Servicio al Cliente en el
taller es fundamental para que Chevrolet siga siendo la marca mejor posicionada en el
pas. Ver ANEXO # 2 en el que se muestra la participacin de GENERAL MOTORS en
el Mercado nacional.
Segn varios medidores que se mantienen en continua revisin en el rea de Servicio
al Cliente de GM COLMOTORES se puede observar la satisfaccin que tiene el cliente
cuando acude a la prestacin de un servicio en el taller. Estos indicadores servirn de
18
determinar que puede ser por descuido del tcnico y de la persona encargada de
entregar el vehculo al cliente, lo que se definira como un problema de estndares de
calidad en el concesionario, ya que debera existir una revisin del vehculo antes de ser
entregado al cliente; en otro caso podra ser un error de diagnstico o de
desconocimiento de la falla por parte del tcnico, que despus de la revisin en el taller
se presenta de una forma diferente, pero que la esencia del problema sigue
apareciendo en el vehculo.
En este orden de ideas se puede apreciar que el entrenamiento de los tcnicos es vital
para la total satisfaccin de los clientes y para el posicionamiento de la marca en el
pas, ya que el entrenamiento tcnico es parte fundamental para el cumplimiento de los
valores esperados por el cliente.
En el momento, el entrenamiento que se lleva a cabo se hace con criterios poco
especificados, ya que el entrenamiento se realiza segn la percepcin de los Gerentes
de Servicio del taller, de los Ingenieros de Servicio de GM COLMOTORES o de las
personas que trabajan en entrenamiento, lo que no garantiza que sea totalmente ste el
entrenamiento adecuado. En algunos procesos la percepcin de las personas
conocedoras de los mismos es vlida, pero esto debe estar soportado con estndares
que lleven a la correcta realizacin de los objetivos del proceso. En este caso se
necesitan estndares de servicio que garanticen que el entrenamiento sea consecuente
con las necesidades del taller para obtener correctos resultados conforme a alcanzar la
satisfaccin del cliente.
Otro problema que se detecta en el entrenamiento es que no se llevan medidores
respecto al impacto que causa el entrenamiento tcnico en los resultados del taller, lo
que hace pensar que no se tiene una relacin directa entre el entrenamiento y los
resultados que causa el taller en los clientes, primero porque no existe una medicin
respecto a qu tanto est sirviendo el entrenamiento y segundo porque no se realiza el
entrenamiento enfocado a las necesidades que el taller a manifestado previamente,
porque tampoco se cuenta con un sistema que sea capaz de recolectar y presentar las
necesidades de entrenamiento para el correcto funcionamiento del taller.
Todas estas deficiencias que se han planteado representan para el profesional en
Ingeniera Industrial oportunidades de mejoramiento de un proceso que abordadas a
travs de Indicadores de Gestin, Procesos de mejoramiento, Capacitacin
organizacional, Calidad de Servicio, Sistemas de Informacin, entre otros, conducirn a
la Compaa al exitoso cumplimiento de su Estrategia Corporativa y a la razn por la
cual se necesita un proceso de mejoramiento, incrementar el desempeo y valor de la
organizacin.
La importancia de la Logstica en los procesos, vindose como la administracin de la
cadena de abastecimiento es un factor de obtencin de ventajas competitivas. Es por
esta razn que se tendr en cuenta para la realizacin de la estrategia de mejoramiento,
ya que tiene en cuenta la cadena de abastecimiento, la cual tiene como entes
principales el CET, el taller y el cliente.
El CET es el proveedor del producto o servicio, en este caso el proveedor del
entrenamiento.
20
El taller es la empresa que adquiere el producto o servicio que entrega el CET con el fin
de cumplir con las expectativas del cliente. Esta cadena se encuentra dentro de una
cadena ms amplia que incluye al cliente final, que es al que se quiere satisfacer para
que el proceso genere total valor agregado. Ver ANEXO # 5. Con este y otros
conceptos de mejoramiento como son la implementacin de indicadores de gestin para
medir el funcionamiento de las dos entidades que se tendrn en cuenta junto con los
indicadores de Servicio al Cliente, mejoramiento de Servicio y los Sistemas de
informacin entre otros, se pretende plantear un proyecto que unido al conocimiento de
un Ingeniero Industrial logre obtener ventaja competitiva para la empresa GM
COLMOTORES.
Adems es importante destacar que las variables que afectan a un taller de servicio en
particular se presentan de la misma manera en otro taller de servicio de GM
COLMOTORES. Por esta razn, el estudio sirve para que sea implantado en cualquier
taller, teniendo en cuenta su estructura y el diseo de las actividades que se trabajan en
el taller en particular, caractersticas que el estudio tendr en cuenta.
De esta manera se pretende realizar el proyecto titulado DISEO DE UNA
ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN
TALLERES POR MEDIO DEL ENTRENAMIENTO TCNICO TOMANDO COMO BASE
DE ANLISIS Y ESTUDIO A GENERAL MOTORS COLMOTORES como una
herramienta en la obtencin de ventajas competitivas de la empresa en la cual se
implante el diseo.
De esta forma, la realizacin de este proyecto constituir una herramienta valiosa para
investigadores, estudiantes o empresarios del sector automotriz que vean la importancia
de implementar una estrategia que tenga que ver con mejoramiento del proceso de
entrenamiento en talleres de Servicio, siendo esta, una oportunidad para la obtencin
de ventajas competitivas y por ende, mejor posicionamiento de la empresa en el sector
automotriz.
Adicionalmente, este proyecto brinda la posibilidad de incrementar la efectividad en la
solucin de problemas tcnicos y en la toma de decisiones, ya que se brindar
informacin precisa y oportuna sobre calidad de servicio y entrenamiento requerido por
cada tcnico, permitiendo un correcto desempeo individual y el establecimiento de
competencias de los talleres.
Durante la realizacin del proyecto se pretende reafirmar la condicin de Ingeniero
Industrial de la autora, ya que a travs de la realizacin de ste se aplicarn
herramientas aprendidas durante su proceso de formacin acadmica, las cuales al ser
aplicadas al caso particular darn paso a conceptos adaptados y nuevos de su autora,
que tendrn como base conocimientos tericos y prcticos que contaran a su vez con
su ingenio y capacidad intelectual. Los conceptos que se tendrn en cuenta tienen que
ver con los expuestos anteriormente y otros que sern nombrados durante la realizacin
del trabajo.
La realizacin de este proyecto es llevada a cabo por un Ingeniero Industrial, ya que su
formacin es necesaria para, en primer lugar, detectar los problemas actuales vindolos
como oportunidades tanto para el macro y micro sector, como para el sector interno.
Adems, el Ingeniero Industrial principalmente se ocupa del mejoramiento de los
21
22
2. MARCO TERICO
2.1 PROCESOS
Para competir, una empresa debe tener en cuenta herramientas como rediseo de
procesos, benchmarking, mejoramiento continuo y otros. Para mejorar los procesos de
los negocios se deben tener en cuenta las siguientes fases:1
2.1.1
Procesos de servicio
Existen ciertas caractersticas de los procesos de servicio que los hace diferentes del
resto de procesos como son que los servicios reflejan el comportamiento del proveedor,
que una vez que se pierde la oportunidad no hay una segunda alternativa, el cliente
forma parte del proceso, y sobretodo, que el cliente es el que evala, hacen que el
proceso de servicio sea uno de los ms importantes de la cadena de abastecimiento.
Como bien dice H. James Harrington: Las posibilidades de que las organizaciones
pierdan sus clientes se triplican ms cuando suministran un servicio deficiente, que por
malos productos.2
Para tener un proceso de servicio que cuente con calidad se deben tener por lo menos
los siguientes aspectos dentro del proceso:
Tener interfaces amigables con el usuario.
Proporcionar entrenamiento relacionado con los cargos.
Desarrollar y mantener una organizacin orientada y enfocada en el cliente.
Reducir el tiempo de respuesta.
HARRINGTON, James. Administracin total del mejoramiento continuo, Bogot: Mc. Graw Hill, 1997,
Pg. 341-343
2
23
2.2 MEJORAMIENTO
2.2.1
Concepto de mejoramiento
Metodologa de mejoramiento
Existe una metodologa combinada que se llama Administracin total del mejoramiento
continuo4. Ver ANEXO # 6 La pirmide de la metodologa de mejoramiento.
Fundamentos de la pirmide del mejoramiento:
El propsito de cualquier organizacin progresiva, duradera es proporcionar productos y
servicios a sus clientes que tengan mayor valor, una calidad mejor, y sean menos
costosos que los ofrecidos por otras organizaciones. Pero tambin tiene una obligacin
con los grupos de inters, que incluyen a inversionistas, a la gerencia, a empleados, a
los proveedores y a la comunidad. Las organizaciones verdaderamente grandes
proporcionan seguridad y valor en curso a todos sus grupos de inters, no solo a sus
clientes finales.
Sin consolidar una base fuerte con los grupos de inters, el proceso de mejoramiento
no puede sostenerse.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm
24
Nivel 1 Direccin:
Sirve para determinar la direccin del mejoramiento e incluye:
Proceso de medicin: La medicin se debe llevar a cabo para ver los resultados
que se van presentando a medida que transcurre el tiempo.
Estructura organizacional: A medida que se empiezan a transformar los sistemas
de concepcin funcional y de mediciones hacia una visin de desarrollo de la
organizacin, tambin va cambiando la estructura organizacional, hay ms
empowerment y menos burocracia y en algunos casos, va cambiando segn la
organizacin y los requerimientos de los procesos ya mejorados.
Definicin de estrategia
Estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con
el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en
el entorno y las acciones imprevistas de las empresas competidoras.5
Generalmente se tiende a confundir estrategia y tctica, por lo que es necesario
especificar en qu radica su diferencia. La tcticas son las que me llevan a cumplir la
estrategia, por esta razn, muchos autores plantean que el trmino de tctica o
estrategia depende del nivel del empleado dentro de la organizacin. En otras palabras,
casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de accin o en la perspectiva
del lder6
2.3.2
Existen muchas compaas en las que la base de su xito est en las estrategias y
especficamente en el estratega o estrategas con que cuente. Los estrategas utilizan el
anlisis para estimular el proceso creativo y de esta manera, proponer una estrategia
que ayude al xito de la organizacin. En otras palabras las estrategias de negocios
que llegan al xito no provienen de un anlisis riguroso, sino de un particular estado
5
Ibd. Pg. 6.
26
mental7 valga la pena agregar, que no puede ser visto radicalmente este
planteamiento, pues estas dos dimensiones deben confluir a la hora de montar
estrategias, ya que pueden existir estrategas que no son de la organizacin, pero miran
hacia la organizacin. En concordancia con lo que dice Ohmae, ese particular estado
mental se ha construido a travs del paso del tiempo y el conocimiento que ha
alcanzado a partir de la experiencia.
A continuacin se plantean conceptos que son fundamentales para el diseo de
estrategias:8
El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico. Al enfrentarse a
problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones que parecen constituir un todo
armnico o que, de acuerdo con el sentido comn actual parecen venir integradas como
un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes constitutivas. Luego tras
descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar
sus ventajas.
Dentro del pensamiento estratgico lo primero que debe buscarse es el claro
entendimiento del carcter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y
despus hacer el ms complejo uso del anlisis para reestructurar esos elementos de
una forma ms ventajosa. Para ver esquema de pensamiento estratgico respecto a
otros tipos de pensamiento ver ANEXO # 7.
La primera etapa del pensamiento estratgico es determinar el punto crtico de la
situacin. Es importante que se formulen preguntas, si estas se formulan orientndolas
hacia una solucin y si se realizan los anlisis apropiados lo ms posible es que se
encuentre con una alternativa interesante que pueda resolver la situacin.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres
principales participantes: la corporacin, el cliente y la competencia. Al mismo tiempo, el
estratega debe estar seguro que su estrategia combina adecuadamente los puntos
fuertes de la corporacin con necesidades de un mercado claramente definido. En
trminos de estos tres participantes una estrategia se define por la manera en que la
corporacin se esfuerza por distinguirse positivamente de sus competidores, empleando
sus puntos relativamente fuertes para lograr una mejor satisfaccin de las necesidades
del cliente. Segn esto, es necesario contemplar la competencia en su totalidad,
incluyendo elementos estratgicos.9 En este caso, un punto estratgico es el servicio, el
cual se pretende que sea el elemento diferenciador que cause competitividad.
Uno de los puntos interesantes que se plantean en la teora de las estrategias es el
hecho de hacerlas basadas en el cliente, para quien la importancia radica en el
conocimiento del mercado y la segmentacin del mismo La corporacin no puede llegar
a todos los clientes con la misma eficiencia10. Es por esta razn que la estructura de
7
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega, Madrid: Mc Graw Hill, 1989. Pg. 3
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega, Mxico: Mc Graw Hill, 1989. Pg. 11-15.
10
27
servicio que tenga el taller ser necesaria para lograr determinar la segmentacin de los
trabajos de los vehculos (cliente) y de esta manera desarrollar un plan de
entrenamiento.
Existen adicionalmente estrategias funcionales y operativas. La finalidad de las
operativas es hacer mejor las cosas. Las estrategias funcionales se encargan de
reforzar el desempeo funcional especfico requerido para tener xito en determinada
industria.11
2.4 CAPACITACIN ORGANIZACIONAL
Los procesos de desarrollo que se llevan a cabo en las organizaciones deben incluir
tres aspectos principales: El entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo
organizacional.
Existen dos enfoques para los procesos de desarrollo:12
El primero es el enfoque tradicional el cual tiene las siguientes caractersticas: Modelo
casual (Entrenar inmediatamente surge una necesidad), esquema aleatorio (se escoge
al azar a las personas), actitud reactiva (solo cuando existe un problema) y una visin a
corto plazo (teniendo en cuenta nicamente el problema inmediato). A diferencia de
este, existe el enfoque moderno en el cual la organizacin sigue un modelo planeado
(entrenar como parte de una cultura) y que tiene las siguientes caractersticas: esquema
intencional (entrenar a todas las personas), actitud proactiva (anticipndose a las
necesidades) y una visin a largo plazo. Este modelo se basa en el consenso (las
personas se consultan y participan), se aplica en un esquema de innovacin,
creatividad, variabilidad y cambio. Ver ANEXO # 8.
11
12
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano, Bogot: Mc Graw Hill, 2002. Pg. 301-303.
28
13
14
29
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Disear una estrategia que conlleve al mejoramiento de la calidad del servicio en
talleres por medio del entrenamiento tcnico tomando como base de anlisis y estudio a
GENERAL MOTORS COLMOTORES.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
30
15
http://www.gm.com/company/corp_info/profiles/
31
De sta forma han fortalecido y han cumplido con su imagen y principios corporativos
principalmente recordados por las directrices expresadas en su visin y poltica de
calidad16.
http://www.Chevrolet.com.co/content_data/LAAM/CO/es/GBPCO/BRANDSITE/about_chevrolet.htm
32
la lnea de vehculos que van a atender. Como primera medida, tambin analizan el
taller de acuerdo a un marco geogrfico sabiendo que tienen que distribuir los talleres
de tal forma que se encuentren en varias zonas del pas sin acumular demasiados en
alguna zona especfica y analizando tambin si existe algn segmento de vehculos
desatendido. Cuando ya ha sido aprobado, se les da la concesin sin costo y se verifica
que existan herramientas, manuales y toda la estructura fsica para que puedan
atender, adems debieron contar con una inversin inicial para la imagen de Chevrolet
de los talleres, es decir la imagen exterior que se maneja de la misma manera para
todos los talleres y concesionarios. Como se puede ver, el taller funciona como un ente
aparte de GM COLMORES vindolo desde el punto de vista financiero y jurdico, ya que
los talleres son empresas con su razn social, su establecimiento comercial, etc,
independientes de GM COLMOTORES, aunque se conoce que GM COLMOTORES les
da el apoyo necesario para que los talleres vayan alcanzando metas de acuerdo a los
lineamientos que va estableciendo la fbrica. Sin embargo, los talleres manejan crditos
con GM COLMOTORES para la adquisicin de repuestos, ya que los de alta rotacin
los tienen generalmente en el taller. En la evaluacin inicial tambin se analiza si el
taller puede soportar este crdito, en este caso s existe una relacin, la cual es
simplemente proveedor - empresa.
Los concesionarios de la red CHEVROLET cuentan con el apoyo de GM
COLMOTORES para que el producto o servicio llegue al cliente final, generando valor
agregado, entendido como el cumplimiento de las expectativas del cliente. Sin embargo,
la red de concesionarios y talleres es la imagen de CHEVROLET y por ende, el buen
servicio en la sala de ventas y taller es vital para que la empresa tenga un buen
posicionamiento en el mercado nacional. El departamento que se encarga de
administrar el manejo de servicio en talleres es Servicio al cliente. Ver organigrama en
el ANEXO # 9.
Para el servicio en talleres actualmente la red de concesionarios cuenta con el Centro
de Entrenamiento Tcnico de GM COLMOTORES (CET), el cual se encarga de prestar
el servicio de entrenamiento a tcnicos de la red a travs de cursos con personal
especializado en el tema.
Este centro de entrenamiento rene a los tcnicos CHEVROLET del pas con el fin de
entrenarlos en el manejo tcnico automotriz para que el cliente encuentre un apoyo
firme y respaldo de los vehculos en los talleres. Este entrenamiento es vital para que el
cliente est satisfecho con el servicio que se presta en los talleres, creando en el cliente
confianza en el producto y satisfaccin en la entrega despus de un servicio.
Actualmente el entrenamiento tcnico se realiza con base en la percepcin de las
personas que estn cerca de los procesos del taller como el Gerente de Servicio del
taller, los Ingenieros de Servicio de GM COLMOTORES y personas del CET, y no se
cuenta con indicadores que midan el impacto que este entrenamiento est causando en
los resultados del taller.
Adicionalmente no esta claro el tipo de entrenamiento requerido por cada tcnico de la
red (segn el taller en el que se encuentre) y no existe un seguimiento adecuado a su
proceso de entrenamiento dentro del taller.
33
3,93 3,94
3,89
3,91
3,90
May
Jun
4,10
4,07
4,07
4,00
3,99
3,89
3,80
3,60
Feb
Mar
Abr
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene04
Los retornos se han presentado de la siguiente manera desde diciembre de 2003 hasta
Enero de 2004 dado en porcentaje respecto a la cantidad de encuestados (Figura 2). En
la figura se muestra como los retornos no presentan ninguna tendencia, lo que lleva a
pensar que este aspecto se encuentra descontrolado, no existe un estndar o
procedimiento que controle los retornos en los talleres.
34
Retornos
30
27
23
24
Retornos
21
18
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Ene-04
Figura # 2: Retornos. Comparativo meses desde Febrero de 2003 a Enero de 2004. Fuente:
rea de Servicio al Cliente GM Colmotores.
(%CUMPLIMIENTO)
87
84
80
81
78
75
Feb Mar Abr May Jun
Jul
Dic Ene04
4,4
4,29
4,2
3,8
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene04
Figura # 4: Satisfaccin con la atencin del asesor de servicio. Comparativo meses desde
Febrero de 2003 a Enero de 2004. Fuente: rea de Servicio al Cliente GM Colmotores.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
36
5.1.1
PREGUNTA # 1
Existe algn tipo de segmentacin de los talleres? (Ubicacin fsica diferente a
la del taller principal). Si su respuesta es afirmativa, Cmo est segmentado?
La palabra segmentacin se define como separacin y diferenciacin lo que implica que
cada segmento tiene caractersticas propias y excluyentes a su vez, por lo tanto se
37
habla de una ubicacin fsica en la que hay un fraccionamiento de los trabajos, de tal
forma que el nico taller que cumplira con estas especificaciones es continautos, el
resto presenta algn tipo de diferenciacin no segmentada, en otros talleres se ve
generalmente que diferencian el tipo de vehculos, entre pesados y livianos, o gasolina y
diesel.
Con respecto a continautos, latonera y pintura se encuentran en una ubicacin
diferente a la del taller. En otro tipo de talleres hacen una segmentacin media en
donde en un taller manejan mecnica y en el otro todo tipo de trabajos.
PREGUNTA # 2
Existe algn tipo de segmentacin o especializacin dentro de los talleres
respecto a los trabajos?. Si su respuesta es afirmativa, Cmo est segmentado?
En esta pregunta se pretendi averiguar acerca de la segmentacin que se tenga dentro
de un mismo taller, no en talleres diferentes.
Las dos respuestas fueron que si existe segmentacin. Casi todos los talleres cuentan
con esta segmentacin, en donde solo existe una entrada al taller y un solo asesor
enva el vehculo a la seccin que le corresponda segn el trabajo que haya que
realizar. Como caso particular existen uno o dos talleres que cuentan con un asesor por
seccin lo que garantiza que se presentan varias entradas dependiendo de la seccin a
la que est dirigido el vehculo.
Entonces, se presentaron dos tipos de segmentaciones dentro del mismo taller, una en
la que solo hay una entrada y por lo tanto solo existe una cola, y otra en la que hay ms
de una entrada, generando diferentes colas dependiendo de las distintas secciones.
Segn las respuestas de los instructores a estas dos preguntas se encontr que existen
bsicamente tres tipos de estructuras de los talleres en cuanto a los trabajos (Figura # 6):
TIPO 1: Se cuenta con segmentacin de las actividades dentro del mismo taller, pero
solo existe una entrada.
TIPO 2: Se cuenta con ms de un taller y se tiene un trabajo especfico para por lo
menos uno de los talleres.
TIPO 3: Se cuenta con segmentacin de las actividades dentro del mismo taller.
38
PREGUNTA # 3
Segn el concesionario, especificar si tiene segmentacin y qu tipo de
estructura maneja.
Esta pregunta se llev a cabo debido a que en las preguntas anteriores, podan existir
diferentes tipos de estructuras en los talleres. Lo ideal, si se piensa en trminos
generales, es que existiera un estndar de servicio en los concesionarios y talleres
autorizados Chevrolet, sin embargo no se tiene un estndar porque no se conoce qu
es lo ms apropiado para el cliente, por esta razn en la siguiente parte del trabajo de
grado se pretende buscar una estructura para adecuar el entrenamiento tcnico a este
estndar, pero primero se tendr que analizar la estructura propia y actual de los
talleres. Teniendo esto en cuenta, se encontraron los siguientes resultados del tipo de
estructura de cada uno de los concesionarios y talleres (Cuadro # 1) de acuerdo a lo
que conocen los instructores del Centro de Entrenamiento Tcnico.
Taller
Estructura
Antioquea de Vehculos
Autodenar
Autogrande
Riogrande
Llano grande
Autolarte (Palace, Rionegro, Sur)
Autolitoral B/quilla
Autolitoral Santa Marta
Automarcali
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 2: 3 talleres. (1 mecnica y 2 todo)
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 2: Mecnica, Chevy, Lat. y Pint.
39
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 2: 2 talleres. (1 mecnica y 1 todo)
Tipo 1
Tipo 3
Tipo 3
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 2: 2 partes (Mecnica, Chevy, Latonera y Pintura).
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 2: 2 Talleres (Duitama: Mecnica todo)
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 3
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Tipo 1
Cuadro # 1: Clasificacin de los concesionarios en los tipos de estructuras actuales de los talleres.
En la Figura # 7 se puede ver el porcentaje de los talleres que tienen cada tipo de
estructura; en el tipo de estructura 1 se encuentra la mayora de los talleres con un
porcentaje de 87% equivalente a una cantidad de 39 talleres dentro de un total de 45.
40
Estructura (%)
Tipo 2
11%
Tipo 3
2%
Tipo 1
87%
PREGUNTA # 4
Piensa que es importante segmentar o especializar los talleres o los trabajos
dentro de los talleres?, Por qu?
La respuesta fue que si es importante segmentar. Uno de los aspectos que destacaron
fue la importancia de la rapidez de atencin dependiendo del tamao del concesionario
y las horas pico, ya que en los talleres que tienen estructura tipo 1 en las horas pico
pueden tener prdida de clientes por la atencin puesto que se generan filas largas y el
tiempo de atencin es alto.
El otro aspecto que fue tocado fue la importancia de las secciones dentro de los talleres
y la no tercerizacin de actividades que son de alta frecuencia dentro de la seccin
especifica para no tener tiempos tan largos de atencin. Se habl especficamente de
contar con todos los equipos para frenos, lmina y pintura, y para la extraccin de
piezas. Muchas veces la tercerizacin hace que los tiempos de servicio disminuyan por
la especializacin que se supone que deben tener los outsourcings, ahora bien, si en los
talleres se estn presentando mayores tiempos por esta causa quiere decir que los
outsourcings tienen demasiados tiempos improductivos, se tendran que entrar a
evaluar los procesos de este y por lo menos contar con herramientas de verificacin de
los trabajos, despus de que el outsourcing ha efectuado el trabajo.
PREGUNTA # 5
Qu criterio utilizara para segmentar o especializar los talleres y cmo hara
esta segmentacin?
Rapidez en la atencin.
Seccin de livianos y seccin de pesados.
Secciones dentro de cada uno de los anteriores contando con todos los equipos
y especializando la tarea.
41
PREGUNTA # 6
Los talleres cuentan con procesos estandarizados actualmente?, Cules?
Los talleres No cuentan con procesos estandarizados dentro de sus talleres. Existe
teora sobre la estandarizacin de talleres, pero en la prctica no se realiza ningn
procedimiento de estandarizacin.
PREGUNTA # 7
Cul es el proceso de prestacin de servicios adecuado que debe tener el taller?
Los trabajos del taller requieren de los siguientes procesos para la prestacin del
servicio: Ver Diagrama # 1.
1. Recepcin
2. Plantacin
3. Diagnstico
4. Reparacin
5. Pedido de repuestos, elementos y trabajos de otros talleres.
6. Control de calidad
7. Facturacin
8. Entrega
9. Seguimiento
Entra a
Instalaciones
Pedido de
Repuestos
Recepcin del
vehculo
Programacin y
entrega al jefe de taller
Uso de herramientas
especiales
Verificacin y posible
reparacin de la correccin.
Consulta de manuales
y boletines de servicio
Facturacin
Entrega al Cliente
Reparacin por el
tcnico
Llamada y
entrega al cliente
42
PREGUNTA # 8
Cuentan con alguna herramienta de verificacin de los trabajos o con alguna
herramienta de calidad durante la realizacin del trabajo?
Los instructores solo conocen una herramienta de verificacin que utilizan en
Automotores La Floresta, la cual es una lista de chequeo de los trabajos (Check list). En
el resto de los talleres no existe ningn tipo de herramienta de verificacin o de calidad.
se har especial nfasis en las tendencias tecnolgicas de corto plazo las cuales estn
afectadas en gran medida por la realidad tecnolgica actual.
Electricidad y Electrnica.
Espacio ms reducido. (Automviles cada vez ms pequeos)
Motores con inyeccin directa de combustible en gasolina (Diesel ya lo tiene).
Mayor uso de transmisiones automticas.
Incremento seguridad del vehculo (Pasiva y Activa).
Sistemas anti-colisin.
nfasis en el medio ambiente.
Mantenimiento ms frecuente.
Sistemas y computacin como herramienta y dentro del vehculo.
44
PREGUNTA # 1
Existe algn tipo de especializacin del concesionario respecto a trabajos en
diferentes talleres (Ubicacin fsica diferente a la del taller principal)?. Si su
respuesta es afirmativa, Cmo est segmentado?
Los nicos talleres que manejan ubicaciones fsicas de los talleres es Continautos,
Autolarte y Calima Motor.
Continautos tiene un taller especializado en Mecnica, otro especializado en latonera y
pintura, y adicionalmente la parte de Chevy Centro en el que se manejan trabajos
menores, aunque esta seccin se encuentra ubicada dentro del taller de mecnica, pero
cuenta con una entrada aparte.
Autolarte cuenta con tres sedes de las cuales dos quedan ubicadas dentro de Medelln
y una se encuentra en Rionegro. El taller de Palac cuenta con mecnica y el taller del
sur cuenta con mecnica, y Lmina y Pintura segmentado en dos secciones
respectivamente.
Calima Motor cuenta con dos talleres en Cali, uno en el sur y otro en el norte, los cuales
manejan todo tipo de trabajo, siendo as de tipo 1 su estructura.
PREGUNTA # 2
Existe algn tipo de especializacin de los trabajos dentro del taller? . Si su
respuesta es afirmativa, Cmo est segmentado?
La mayora de los talleres cuentan con segmentacin, sin embargo esta segmentacin
es muy bsica, ya que solo separan mecnica, y latonera y pintura, pues los trabajos
son completamente diferentes, los talleres que cuentan con este tipo de segmentacin
se han ubicado dentro de la estructura tipo 1, ya que la estructura de prestacin de
servicios es la ms simple que existe para los procesos de un taller. El tipo de
estructura de los talleres puede ser verificada en el cuadro # 1.
PREGUNTA # 3
El taller cuenta con procesos estandarizados?, Cules?
En general los procesos estn definidos, pero no estandarizados. Adicionalmente, dado
que conocen los pasos del proceso, tratan de llevarlos a cabo, pero frecuentemente no
cumplen con todos los pasos del proceso, lo que puede significar cualquiera de dos
cosas, que el proceso no est bien definido y por esa razn las personas involucradas
omiten pasos, o falta control en la realizacin del proceso para que sea llevado a cabo.
45
PREGUNTA # 4
Cul es el proceso de prestacin de servicios del taller?
El proceso de prestacin de servicios de los talleres es similar. A continuacin se
muestra el Diagrama # 2 en el que se presenta el diagrama de bloques del proceso de
prestacin de servicios de los talleres en general.
Recepcin
Reparacin
Lavado
Verificacin datos
y realizacin OT
Realizacin
inventario
Autorizacin
cliente
Revisin de
diagnstico
y repuestos
Liquidacin
Asignacin
de vehculo
a tcnico
Diagnstico
Entrega
Diagrama # 2: Diagrama de Bloques del Proceso de Prestacin de Servicio actual de los talleres.
PREGUNTA # 5
Cmo verifica la calidad de los trabajos durante la realizacin de los mismos?
En la mayora de los talleres (90% de los talleres) el control de calidad de los trabajos
se realiza de una forma muy bsica, sin formatos, sin estandarizacin del proceso de
control de calidad y dependiendo de la gravedad del trabajo que se haya realizado, es
decir que en muchos talleres no hacen control de calidad a la totalidad de los trabajos.
En algunos talleres de la red cuentan con herramientas como Check List para
verificacin de los trabajos, sin embargo son bsicos y detecta los daos superficiales
que pueda tener el vehculo, ya que el Check List es de apariencia en la mayora de los
casos. Existe tambin un Check List ms especializado, el cual se encuentra en
Automotores La Floresta, pero en este momento se encuentra en implantacin.
Cuando los trabajos son mayores (mecnica especializada o ruidos) se realiza en
algunos talleres (10% de los talleres) una prueba ms a fondo en la que se comprueba
si el trabajo est bien realizado concentrndose especficamente en la parte o sistema
46
en el que haya sido realizado el trabajo, lo cual no garantiza que el vehculo sea
entregado en perfectas condiciones.
Adicionalmente, en algunos talleres existen personas llamadas probadores, las cuales
se encargan de verificar que el trabajo haya sido bien realizado.
PREGUNTA # 6
Qu factores le gustara mejorar durante el proceso de prestacin de servicios?
Los factores de mejoramiento del proceso que se encontraron son los siguientes: Ver
Diagrama # 5: Diagrama Causa Efecto.
PREGUNTA # 7
Cul es la organizacin del taller? (Organigrama)
La mayora de los talleres tiene la estructura organizacional que se presenta en la figura
# 8.
Gerente de Postventa
Gerente de Servicio
Asesor de Servicio
Jefe de Taller
Tcnicos
Facturador
Coordinador
47
PREGUNTA # 8
Cmo es el proceso de informacin dentro del taller?
En general el proceso de informacin de los talleres se presenta en los Diagramas de
Flujo de Informacin de Nivel 0 y 1 que se muestran en los Diagramas # 3 y 4
respectivamente.
Vehculo sin
reparar
Cliente
Proceso de
reparacin o
mantenimiento
Vehculo
reparado
Cliente
48
Cliente
Datos cliente
y vehculo.
OT
Asesor
Revisar
diagnost. y
autorizar
repuest.
OT
Tcnico
Factura
Facturar
Entregar
OT
OT
Datos cliente
y vehculo.
Jefe Taller
Reparar
Facturador
Factura
Asesor
Verificar e
ingresar
datos OT
OT
OT
OT
Diagnosticar
y solicitar
repuestos
OT
Jefe Taller
Asesor Probador
OT
Factura
Lavar
OT
Jefe Taller
Tcnico
Probar
OT
OT
OT
Lavadero
Cliente
49
PREGUNTA # 9
Con qu procedimientos cuentan para mejorar los retornos?
En algunos talleres el procedimiento tiene que ver ms con retornos internos del taller,
los cuales son los detectados en el momento que se hace la prueba del vehculo
despus de realizado el trabajo, despus de detectar estos retornos, se hacen
estadsticas para controlar quines son los tcnicos que han tenido el error de la
realizacin del trabajo.
En otros talleres se realiza un control de los retornos cuando ingresan al taller, los
cuales podran ser llamados retornos externos, que son detectados por el cliente
despus de que ya se ha llevado su vehculo del taller. Cuando el cliente reclama el
retorno, se realiza una verificacin para saber si realmente es un retorno,
posteriormente se determina quin fue el tcnico que realiz este trabajo, se encuentra
la causa del retorno, se realiza una estadstica de esto y se busca algn tipo de
solucin. Los problemas que se detectan son los siguientes: en primer lugar el
concepto de retorno que tiene los talleres es limitado, frente al que tiene el cliente, ya
que solo entienden como un retorno cuando el vehculo vuelve por la misma falla, y la
verdad es que el cliente puede reportar un retorno por alguna falla adicional o un trabajo
que dejaron de realizar en el taller y fue inicialmente solicitado por el cliente. Por lo
tanto, se recomienda que se entienda retorno como cualquier cosa que el cliente piense
que lo es, es decir cuando el cliente vuelve al taller. El otro problema que se detect es
que muchas veces los retornos se clasifican de forma tal que se culpa a alguno dentro
del taller y no de una forma que pueda ayudar a dar beneficio del retorno que se
encuentre vindolo como una oportunidad de mejora y sabiendo que es una forma de
detectar necesidades de algn tipo, principalmente de entrenamiento.
Para el taller un retorno es lo que se causa por el trabajo especfico que se le realiz
dentro del taller, sin embargo el cliente interpreta un retorno simplemente como el hecho
de volver al taller, siendo o no por la misma falla, por esta razn el Check List que se
realice como formato gua debe ser especializado para detectar las fallas del trabajo y
general, en trminos de que debe detectar cualquier dao en todos los sistemas del
vehculo (funcionamiento) y su apariencia.
El hecho de que se realicen pruebas internas asegura en cierta medida que no se
tengan vehculos con retornos externos, sin embargo las pruebas con las que se
cuentan actualmente carecen de estandarizacin, formatos de gua, especializacin y
deteccin de fallas en todo el vehculo viendo ste como un sistema integral, por esta
causa an los retornos de los talleres son altos.
50
PREGUNTA # 10
Qu resultados obtuvieron desde que implementaron el procedimiento de
mejoramiento de retornos?
Los resultados fueron positivos guindose por los indicadores de retornos que tienen
dentro del taller, ya que disminuyeron los retornos internos y en algunos, los retornos
externos.
Sin embargo, en la encuesta del CSI los retornos se siguen comportando en general de
la misma manera, lo cual se presenta debido a que esta encuesta es realizada a los
clientes y ellos tienen una percepcin diferente a la que tiene el taller, ya que como se
mencionaba anteriormente cualquier falla que detecte en el vehculo despus de haber
estado en el taller es un retorno para el cliente as no sea una falla tcnica del trabajo
para el taller.
Lo que se pretende es que disminuyan los retornos del CSI porque lo que le interesa a
la prestacin del servicio de los talleres es mantener un cliente satisfecho con el trabajo
en su totalidad, que su vehculo est en perfectas condiciones despus de estar en un
taller que representa la marca, que ha gastado bastante tiempo en la reparacin de su
vehculo y que el costo es ms elevado por la calidad que este debiera tener.
Seleccionar a algunos de los talleres para realizar las mediciones y entrar a conocer
ms a fondo el proceso de prestacin de servicio, elaborando diagramas de proceso.
Para que estadsticamente fuera valido se realiz una medicin, teniendo en cuenta la
poblacin, el nivel de confianza, la proporcin y el error para calcular la muestra. El
valor que dio como resultado la muestra es de 12 talleres. A continuacin se mostrar el
resultado de la muestra, los talleres seleccionados y los criterios tenidos en cuenta para
la seleccin.
51
Garantas
Rev 5000
Figura # 10: Casos de falla por sistema. Fuente: Centro de Asistencia Tcnica
GM Colmotores.
52
CON
BASE
EN
FALLAS
PREGUNTA # 11
Segn su percepcin, qu fallas pueden ser causadas por las tendencias
tecnolgicas de los vehculos?
Debido a la tecnologa el porcentaje de fallas va a disminuir. Sin embargo las fallas van
a ser en gran medida de todos los sistemas elctricos y electrnicos. Por tal razn se
debe dar capacitacin en todos estos sistemas.
PREGUNTA # 12
De acuerdo al punto anterior, en qu temticas de capacitacin se debe hacer
nfasis segn estas tendencias tecnolgicas y de mantenimiento?
TEMTICAS DE CAPACITACIN SEGN TENDENCIAS A CORTO PLAZO
Segn lo anterior, se prev que la capacitacin ser llevada a contar con tcnicos
Mecano-elctricos dentro de los talleres, personas que tendrn conocimiento de los
diferentes sistemas del vehculo y a la par con estos, habrn ido conociendo el sistema
elctrico y electrnico. De esta manera se demuestra que las temticas de capacitacin
estn lideradas por la importancia del sistema elctrico analizndolo desde el punto de
vista de las tendencias tecnolgicas y las fallas que se presentan actualmente.
53
CLCULO DE LA MUESTRA
Para que estadsticamente fuera valido se realiz una medicin, teniendo en cuenta la
poblacin, el nivel de confianza, la proporcin y el error para calcular la muestra. El
valor que dio como resultado la muestra es de 12 talleres. A continuacin se mostrar el
resultado de la muestra, los talleres seleccionados y los criterios tenidos en cuenta para
la seleccin.
Nivel de confianza
Proporcin
error
Z
Poblacin
49
Datos bsicos
90,0%
90,0%
10,5%
1,281550794
Resultados
Muestra
11
Valor a utilizar
11
CRITERIOS DE SELECCIN
Tipo de estructura: Este criterio se tuvo en cuenta con el fin de conocer todos
los tipos de estructura que se puedan tener en la red. La muestra cuenta con
talleres tipo 1, tipo 2 y tipo 3.
54
TALLERES SELECCIONADOS
De acuerdo a los criterios anteriormente nombrados se seleccionaron los siguientes
talleres:
55
45,0
30,0
11,4
15,0
10,4
8,3
8,3
7,8
7,3
4,1
0,5
0,0
Ai
re
D
ife
re
nc
ia
le
s
ci
on
ad
o
Fr
El
ec
t
Ac
on
di
ric
id
ad
en
os
ie
nt
o
an
te
ni
m
M
ot
or
0,0
Figura # 11: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn los sistemas del vehculo en
estructuras tipo 1.
60%
60%
30%
30%
10%
0%
MECANICA TALLER
CHEVY EXPRESS
LAMINA Y PINTURA
Figura # 12: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn la seccin para
estructuras tipo 2 y 3.
56
89%
50%
5%
3%
2%
Diferenciales
Aire
Acondicionado
Transmisin
Electricidad
Carrocera
Suspensin y
direccin
Frenos
Motor
0%
43%
40%
6%
3%
3%
2%
0%
Aire
Acondicionado
Transmisin
Diferenciales
12%
Electricidad
20%
Suspensin y
direccin
31%
Frenos
Carrocera
Motor
0%
Figura # 14: Proporcin de los trabajos solicitados en Mecnica para estructuras tipo
2 y 3.
COMPONENTE DEL
MODELO
Fuente Infinita
Capacidad finita
IMPORTANCIA
Se tiene en cuenta debido a que se debe
saber si los clientes provienen de una
poblacin finita o infinita. En este caso la
cantidad de clientes que pueden llegar a
entrar al taller es infinita.
Cantidad de clientes que pueden entrar al
taller. En este caso la capacidad es finita.
SMBOLO
Solo se utiliza
en
la
comprensin
del modelo.
Solo se utiliza
en
la
comprensin
del modelo.
58
Tiempo de servicio
Se representa
por medio de n
debido a que se
da en trminos
del
promedio
del tiempo de
servicio
en
forma discreta..
Cantidad de servidores
n
Tn
Lq
Wq
59
Probabilidad
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
Tiempo (horas)
60
Probabilidad
81 a
100
101 a
120
121 a
140
141 a
160
161 a
180
Tiempo (minutos)
Figura # 16: Funcin de densidad de probabilidad del tiempo entre llegadas de los
vehculos para estructuras tipo 2 y 3.
TIEMPO DE SERVICIO
Para la elaboracin del modelo es indispensable conocer la funcin de probabilidad de
este tiempo, para lograr esto, se elabor una grfica de los tiempos de servicio
capturados para cada una de las estructuras. Ver figuras # 17, 18.
Probabilidad
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
0
20
40
60
80
100
120
61
Probabilidad
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0
10
20
30
40
50
60
Probabilidad
10
12
62
TIEMPO DE SERVICIO
SECCIN LATONERA Y PINTURA
Probabilidad
0,200
0,150
0,100
0,050
0,000
-0,050
10
15
20
25
30
TALLER
Seccin
Mecnica
Latonera
Mecnica
Los Coches de la Tr.
Latonera
49
Chevy Centro
Los Coches de la
Calle 26
Continautos
Internacional de
Vehculos
Automotores San
Jorge
Caminos
Antioquea de
Vehculos
Ayura Motor
Autopacfico
Automarcali
Country Motor
Mecnica
Latonera
Chevy Centro
Mecnica
Latonera
Mecnica
Latonera
Mecnica
Latonera
Chevy
Express
Mecnica
Latonera
Chevy
Express
Mecnica
Latonera
Mecnica
Latonera
Mecnica
Latonera
Chevy
Express
Mecnica
Latonera
1/n
(Veh./hora)
0,07
13,7
0,22
0,71
0,42
4,5
1,4
2,4
0,29
1,39
0,42
3,49
0,72
2,39
0,30
3,28
0,28
3,53
0,14
1,60
6,93
0,63
0,53
1,90
0,16
0,83
6,27
1,20
1,48
0,68
0,27
3,74
0,19
5,35
0,21
1,55
4,78
0,65
1,75
0,57
0,51
1,97
Nmero de
Tcnicos
Puestos de
trabajo
21
42
11
28
7
69
45
65
54
16
29
17
9
11
12
12
10
9
17
5
54
20
11
41
17
23
25
25
32
8
22
7
5
41
24
6
12
12
27
31
26
15
15
14
3
46
20
52
18
6
16
8
25
15
Tabla # 2: Valores de las variables del modelo, para cada uno de los talleres de la muestra.
64
La Tabla # 2 ser utilizada para la simulacin de cada uno de los talleres. Como se
puede ver, el nmero de espacios de trabajo es mayor al nmero de tcnicos, por esta
razn, la capacidad del taller est limitada por la cantidad de tcnicos, debido a que es
la cantidad mxima de vehculos que pueden ser procesados en un mismo momento.
Para determinar el tiempo de servicio de cada una de las secciones dentro del taller se
llev a cabo un promedio de los tiempos de los trabajos que se presentaron en la
muestra y un promedio de cada una de las actividades dentro del trabajo, este promedio
se compar con el tiempo promedio de cada uno de los trabajos discriminndolos de
acuerdo al sistema del vehculo. Los tiempos fueron proporcionados por el
departamento de Servicio al Cliente.17
En la Tabla # 3 se presenta un resumen de cada una de las especializaciones que
pueden existir dentro del taller mostrando el porcentaje de cada una de las secciones
respecto a los trabajos solicitados en taller, la probabilidad de que un trabajo sea de
alguna de estas secciones, la funcin de distribucin acumulada, el tiempo promedio de
servicio y la tasa de salida de cada una de los procesos para la estructura tipo 1. para
estructuras tipo 2 y 3 la probabilidad cambia de acuerdo a la frecuencia de los trabajos
mostrada anteriormente para estas mismas estructuras. Ver ANEXO # 16 en el que se
presenta el tiempo promedio de cada uno de los trabajos de la muestra.
Trabajos por
sistema
Motor
Mantenimiento
Carrocera
Suspensin y
direccin
Frenos
Latonera y Pintura
Electricidad
Transmisin
Aire Acondicionado
Diferenciales
42,1
11,8
9,7
0,421
0,118
0,097
0,420513
0,538462
0,635897
Tiempo
promedio
(horas)
1,75
4,67
1
8,2
8,2
7,7
7,7
4,1
0,5
0
0,082
0,082
0,077
0,077
0,041
0,005
0
0,717949
0,800000
0,876923
0,953846
0,994872
1
1
1,47
0,81
140
0,58
3,49
2,42
6,30
Porcentaje Probabilidad
F(x)
n
0,57
0,21
1,00
0,68
1,23
0,01
1,72
0,29
0,41
0,16
Tabla # 3: Probabilidad, Tiempo promedio de servicio y Tasa promedio de salida para cada
especializacin del taller.
La ltima columna se refiere a la tasa promedio de salida, es decir que cada hora salen
del taller en promedio n clientes con su vehculo despus del servicio. Por ejemplo,
para motor, salen del taller en promedio 0,57 clientes por hora.
65
Nivel de confianza
Z
Replicaciones (colas)
Replicaciones (recursos)
0,95837
1,73207809
300,009
192,006
Ahora bien, el otro aspecto que debe tenerse en cuenta es que se analiz el modelo
para 65 horas de trabajo, que es aproximadamente una semana para casi todos los
talleres, esto quiere decir que en el programa cada replicacin es de 65 horas.
Los datos que se presentan son valorados cuando son comparados unos con otros, ya
que el tiempo solo se est tomando como un tiempo en el cual se genera valor
agregado, por la razn que se present anteriormente, ya que es un tiempo de
operacin en su totalidad. Ahora bien, existe un tiempo de permanencia de los
vehculos dentro del taller, sin embargo este tiempo est compuesto por factores que no
agregan valor o que no tienen nada que ver con la operacin como tal, si se toma de
esta manera, no se podra observar muy bien las colas que se forman de acuerdo a la
especializacin especficamente.
Entonces, el hecho de que se tomen los tiempos de los talleres de la manera como se
presentan en la tabla de temparios es correcto para el objetivo que se pretende alcanzar
por medio de la simulacin. Si en el futuro se quisieran hacer ms reales los tiempos de
reparacin o mantenimiento de vehculos, se tendra que realizar un estudio de tiempos,
mtodos y movimientos para cada uno de los talleres y para cada una de las secciones
en las que fueron separados los trabajos. De igual manera, el modelo realizado
actualmente y la simulacin de los trabajos dentro del taller puede ser de herramienta
en el futuro para que los Gerentes de Servicio puedan hacer una mejor gestin de los
talleres.
Por todo lo anterior, primero se realizar un anlisis individual, en que se presentan los
datos y se analizan, despus se har un anlisis global que llevar a la estrategia de
mejoramiento por medio del entrenamiento tcnico.
Ver ANEXOS # 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29 en los que se muestra el
anlisis de la simulacin para cada uno de los talleres.
A continuacin se presenta el anlisis general de la simulacin para todos los talleres en
conjunto:
SISTEMA GENERAL
Se pudo determinar que la eficiencia relativa de los talleres tiene que ver con la
cantidad de tcnicos con los que cuentan. Sin embargo, lo que se quiere medir con
este tipo de eficiencia es qu tantos vehculos quedan en el taller despus de una
semana de operacin. El hecho de que no queden vehculos en el taller, no siempre
es bueno para este tipo de indicador, ya que puede estar sucediendo que la
eficiencia es el 100%, pero debido a que la cantidad de tcnicos que atienden el
taller est sobreestimada y por ende, no est siendo bien utilizada debido a que se
genera una gran cantidad de tiempos muertos. Adems, se puedo ver que cuando
contaban con una mayor cantidad de tcnicos de la requerida, la improductividad es
directamente proporcional.
La idea de utilizar el indicador de eficiencia relativa es encontrar un punto de
equilibrio en el que el indicador va a estar cercano a 100%, siendo comparado a la
vez con la utilizacin de los tcnicos, ya que sta debe estar siendo tambin
cercana al 100% sin generar un valor de tiempo en cola y nmero de vehculos en
cola demasiado grande, es decir que a su vez estos valores deben tender a cero.
El mayor tiempo de operacin por vehculo lo tiene Mantenimiento y luego sigue
68
que hace pensar que Chevy Express no est dando un buen apoyo a Mecnica.
El tiempo promedio de operacin de los vehculos en Chevy Express, se disminuye,
dando as una ventaja competitiva para los talleres que cuentan con esta seccin.
Chevy Express es adicionalmente una oportunidad de mejora, debido a que esta
seccin puede llegar a ser mejor utilizada aumentando el rango de vehculos que
ingresan.
El porcentaje de vehculos que ingresan a Chevy Express es pequeo en muchos
casos comparado con la proporcin total de los vehculos que entran al taller. Este
porcentaje aunque es pequeo es adems susceptible de mejora debido a que
existen talleres con una mejor proporcin, como Coches de la 49 y Continautos con
un porcentaje del 70% respecto a Mecnica.
PROCESOS
Motor genera la mayor cantidad de horas de valor agregado, lo que quiere decir que
en gran medida la satisfaccin del cliente se mide por los clientes que entraron a
este proceso. A partir de esto es necesario que el taller enfoque mayores esfuerzos
hacia la mejora de este aspecto.
Al decir, tiempo de valor agregado se refiere a tiempo de operacin productivo y que
pretende cumplir con las expectativas del cliente.
Transmisin, Aire Acondicionado (A/C) y Diferenciales genera tambin bastante
tiempo de atencin, pero esto es debido a que el tiempo de servicio es ms amplio,
por lo tanto tambin merece cuidado en cuanto a la capacitacin de los tcnicos
debido a que si son trabajos de ms tiempo, generalmente deben ser un poco ms
complejos y de cuidado. La diferencia radicara en que no se tendran tantas
personas dedicadas a solucionar problemas de este tipo debido a que la
probabilidad de que un vehculo entre al taller solicitando este tipo de servicio es
bastante baja.
Mantenimiento es uno de los procesos que puede generar ventaja competitiva,
debido a que genera tambin un buen nmero de horas de valor agregado, por el
tiempo y por la cantidad de clientes que solicitan este servicio. Este es un aspecto
que requiere un nivel tcnico medio por lo tanto no requiere de un gran esfuerzo
tcnico, sino de bastante revisin, entonces se dice que requiere control.
Motor es uno de los procesos de mayor importancia dentro del taller y dado que en
Chevy Express la mayor cantidad de trabajos que ingresan pertenecen a Motor, un
aspecto que puede llegar a generar beneficios para el taller es la especializacin de
Motor en Chevy Express.
Chevy Express puede llegar a tener mayor valor agregado, debido a que en uno de
los talleres el trabajo que ms genera valor agregado es Motor de Chevy Centro,
siendo este el 146% del trabajo de Motor en Mecnica, esto quiere decir que los
trabajos de Motor se distribuyen con la siguiente proporcin: 59% para Chevy
70
Centro y 41% para Mecnica. Esto, es un ejemplo perfecto que demuestra que
Chevy Express puede llegar a ampliar la cantidad de trabajos que recibe y cmo
puede generar un mayor beneficio, si est especializado en Motor. Es importante
tener en cuenta que se esta hablando de la especializacin de los trabajos no de la
especializacin de los tcnicos, ya que el nivel tcnico requerido es medio-bajo.
El siguiente proceso que genera tiempo acumulado con un valor fuera del promedio,
es Carrocera, este proceso en general se presenta debido a que genera una
cantidad aceptable de vehculos que ingresan al taller solicitando este servicio.
Adems los tiempos son de carcter significativo.
Ahora bien, Carrocera, Electricidad, Transmisin, A/C y Diferenciales de Chevy
Express no cuentan con un porcentaje relevante para su operacin, en este caso se
puede decir que en la seccin de Chevy Express se dedica principalmente a
trabajos de motor y algunos trabajos de Frenos y Suspensin y Direccin.
En conclusin, Motor es la actividad que puede llegar a tener mayor valor agregado,
ya que es la que puede generar mayor satisfaccin del cliente por dos razones, la
primera porque ingresan una mayor cantidad de vehculos, entonces el CSI se vera
afectado en mayor proporcin por clientes que han solicitado este servicio. En
segundo lugar, debido a que la mayor proporcin de los trabajos de Motor podran
ser elaborados por Chevy Express, lo cual significa que los trabajos tienen una
permanencia en taller menor, los tiempos muertos e improductivos disminuyen.
Una de las ventajas que se percibe con estructuras tipo 2 en las que hay ms de
una entrada al taller, es que Latonera se encuentra generalmente aislada del taller
de mecnica. Es una ventaja dado que Latonera generalmente es la seccin que
ms incrementa el nmero de vehculos en el taller por la cola que genera. El hecho
de que se encuentre separado hace que la parte de mecnica no se encuentre
contaminada con vehculos de Latonera y por ende, el taller de Mecnica pueda
seguir atendiendo trabajos pertenecientes a esta seccin sin correr el riesgo de que
se llene de vehculos de Latonera.
Para la Seccin de Mecnica se recomienda especializar en Motor y Carrocera, ya
que como se ha visto, son los trabajos ms solicitados y en los que ms se
presentan retornos, esto siendo influenciado por la cantidad de vehculos que
ingresan al taller y por los errores a que son susceptibles los tcnicos por la falta de
especializacin en las necesidades del taller.
En Mecnica el tiempo total aumenta de gran manera debido al tiempo que tienen
en espera al vehculo, se puede ver que sta tambin es una razn para quitar
carga de trabajo a Mecnica y aumentar rango de trabajos a Chevy Express,
aunque como se ha visto este incremento estara dado bsicamente por trabajos de
Motor.
El tiempo acumulado por proceso es un indicador que demuestra la importancia del
tiempo de la actividad en conjunto con la cantidad de vehculos que ingresan a
determinado proceso.
El valor del tiempo acumulado de Carrocera es significativo y representa gran parte
71
COLAS
Los tiempos de espera de mayor proporcin se presentan en su mayora por
Mantenimiento y Carrocera. Esto genera dos oportunidades de mejora, por un lado
Mantenimiento es una labor que no requiere de un mayor esfuerzo y que puede
generar volumen por la demanda de este servicio, y por otro lado, Carrocera es un
servicio solicitado de una manera regular, pero que actualmente genera retornos,
mejorando estos procesos es posible posicionarse y competir debido al aumento de
la calidad de los trabajos.
Los trabajos diferentes a Motor se ven en algunos casos retrazados porque los
tcnicos estn generalmente dando solucin a problemas de Motor, lo que quiere
decir que Motor absorbe a los tcnicos en su mayora.
En la mayora de los talleres se puede ver que el mayor tiempo en cola se presenta
en Carrocera. Comparando la proporcin de los valores con la proporcin de los
tiempos de espera en cola para los otros talleres, se puede ver que mantienen casi
la misma proporcin, mostrando que la cola se presenta principalmente en
Carrocera.
Es interesante ver que Carrocera, teniendo un tiempo promedio, se comporta de
una manera que genera cola en cualquiera de los talleres. Esta cola se empeora si
analizamos que aproximadamente el 40% de los retornos se refieren a este aspecto,
alargando, de esta manera, an ms la cola, ocasionando principalmente prdida de
clientes por congestin del taller.
En la mayora de los talleres, el tiempo promedio en cola es pequeo, lo cual
permite ver que el taller permanece lleno no por factores que generan valor
agregado al servicio, sino por demoras por falta de entrenamiento, almacenamientos
o transportes del vehculo o de los operarios, lo cual no genera valor a la operacin.
En los talleres tipo 2 y 3, las colas se presentan generalmente en la seccin de
Chevy Express por trabajos diferentes a Motor, esto se da debido a que Motor
absorbe la mayora de los tcnicos, esto puede llegar a ocasionar colapso del
espacio de espera, quitando la oportunidad para que ingresen vehculos de Motor.
Esta es una razn ms para que se realice especializacin de los trabajos.
Los procesos que generan mayor tiempo en cola, son Carrocera de Mecnica,
Frenos de Chevy Express o Mecnica o Motor en Mecnica. Sin embargo, en todos
72
UTILIZACIN DE RECURSOS
En la mayora de los talleres ningn tcnico est casi al 100% de su capacidad, esto
muestra que actualmente los tcnicos permanecen ocupados en aspectos que no
generan valor como retornos internos o externos, o demasiado tiempo haciendo el
diagnstico.
La meta de los talleres debe ser mantener los tcnicos aproximadamente del 80 al
90% de su capacidad, para calcular bien la meta, se debera hacer una estimacin
teniendo en cuenta Suplementos de Fatiga y otros factores como descansos, pero
aproximadamente se debera tener alrededor de un 85%.
Como se puede ver la utilizacin para Latonera y Pintura est en casi 100%, esto
es debido a que siempre existir cola en esta especializacin, se espera que llegue
un momento en el modelo en que la utilizacin sea casi del 100% para la mayora de
los tcnicos que trabajan en latonera, por el tiempo de servicio, ms no por la
cantidad de vehculos que ingresan a este servicio.
Como la poltica de seleccin de tcnicos est dada por la disponibilidad y la
asignacin cada vez que un vehculo llega, al principio no todos los tcnicos de
Latonera estarn siendo utilizados, ya que no estarn todos los vehculos
necesarios para que copen la cantidad de tcnicos, esto quiere decir que existe una
cantidad de tiempo en la que no fue requerido para la realizacin de los trabajos.
Una estrategia de operacin en este aspecto, estara enfocada a reducir el tiempo
de servicio y cuando el nmero de vehculos en Latonera supere cierta cantidad se
aumentara el nmero de tcnicos, entonces se trasladara una cantidad de personal
a otra seccin del taller y se distribuiran cargas de trabajo.
Para la mayora de los talleres los mecnicos y electricistas tienen un porcentaje de
utilizacin bajo, ya que como se puede ver en el anlisis de la simulacin individual
(por taller) la cantidad de electricistas es mayor a la cantidad de trabajos que
solicitan este servicio en taller. Adems, son pocos los mecnicos que tienen una
utilizacin aceptable.
Como actualmente los tiempos de servicio del taller son mucho mayores por
actividades que no generan valor, se puede notar que el taller se ha visto en la
necesidad de aumentar recursos, el problema es que no estn siendo utilizados de
una manera adecuada, por lo tanto la gestin y el proceso debe mejorar con el fin de
dar un mejor uso a cada uno de los recursos.
Los tcnicos que hacen parte de la seccin de Latonera y Pintura permanecen casi
al 100% de su capacidad. Referente a esto se recomienda bsicamente generar
ms controles de calidad de los trabajos debido que este aspecto cuenta con un
73
PROPUESTA
Segn lo encontrado en la simulacin, se pueden generar las siguientes propuestas:
La estructura sugerida pretende mejorar los aspectos encontrados en la simulacin y en
las deficiencias expresadas por medio de los cuestionarios y antecedentes de
resultados de los talleres en cuanto al servicio.
En primer lugar y como ingrediente fundamental de la estrategia de mejoramiento, se
propone que exista especializacin dentro del taller, con el fin de mejorar calidad de los
trabajos efectuados y disminuir tiempos improductivos que tienen que ver con falta de
capacitacin y entrenamiento.
Se conoce que uno de los problemas encontrados es el aumento del tiempo por
diagnsticos lentos y/o equivocados, adems cada tcnico tiene unas competencias
enfocadas a la realizacin de algunos tipos de trabajos y en el momento, en el que llega
un tipo de trabajo diferente a los que conoce bien, tiene que buscar la forma de
solucionar el problema, muchas veces cayendo en errores, aumentando los tiempos de
respuesta y quitando tiempo productivo de compaeros. Esto se presenta en primera
medida, debido a que los tcnicos no cuentan con especializacin, han tomado cursos
de todo tipo y no se conoce, la formacin especfica con la que cuenta cada tcnico.
Adems, muchas veces para realizar un buen diagnstico inicial es necesario contar
74
de la simulacin.
Se propone que en todos los talleres exista Chevy Express, no es necesario que tenga
una entrada aparte, los talleres de estructura tipo 1 pueden, en primer lugar, antes de
invertir el dinero para hacerla como una seccin fsica, hacer un Chevy Express terico
el cual funcionar de igual manera a como funciona en los talleres de estructura 2 y 3,
escogiendo trabajos rpidos y dirigirlos a esta seccin terica. Sin embargo, se deber
definir el rango de trabajos que entrarn a esta seccin y se tendrn en cuenta los
cambios que se plantean para los Chevy Express que actualmente existen.
Se propone que Chevy Express se especialice en Mecnica, especialmente en Motor en
cuanto a los trabajos, la cantidad de los vehculos que entran a Chevy Express por
trabajos diferentes a Motor es muy baja. Los trabajos que se enven a Chevy Express
debern ser por lo menos el 50% de los trabajos que ingresan por Motor a Mecnica,
aunque se comprob por medio de uno de los talleres que puede llegar a ser mayor la
proporcin. Esto genera ventaja competitiva debido a que Motor es el proceso que ms
puede llegar a generar valor agregado por la cantidad de vehculos que ingresan.
Adems, se puede complementar esta seccin con trabajos de Mantenimiento, los
cuales requieren un nivel tcnico medio, bajo.
Los trabajos de otros tipos se deben enviar a la seccin de Mecnica, la cual est
distribuida en grupos de tcnicos. La idea es que cuando un vehculo ingrese al taller,
despus de que el Asesor ha obtenido las especificaciones del cliente de forma
adecuada respecto a los trabajos esperados, tendr adicionalmente dos funciones
principales, distribuir los vehculos a la seccin a la que pertenezcan y recibir el vehculo
despus de la reparacin.
De acuerdo a esto, el Asesor debe determinar a qu Grupo de Trabajo enva el
vehculo, segn las fallas encontradas.
Cuando el vehculo es enviado al Grupo de Trabajo al cual corresponda, de acuerdo al
sistema del vehculo que genere la falla, se dispondr a efectuar un diagnstico ms
detallado, que se centra en cmo corregir la falla. A partir de esto, el tcnico (que se
encuentra dentro del grupo de especializacin) elabora una planeacin de trabajos a
efectuar de acuerdo a los manuales de servicio y cotiza valor de Mano de Obra para
cada uno de los trabajos, en caso de necesitar repuestos, genera una Orden de
Repuestos, la cual ser recogida por una persona encargada, la cual ser llamada
Patinador. Esta persona estar encargada de llamar al cliente para autorizacin de
aspectos adicionales y fecha de entrega, y solicitud y entrega de repuestos. Para llevar
a cabo sus funciones es necesario que est atenta al momento en que el diagnstico
detallado finaliza.
Es importante que esta persona sea la responsable de la comunicacin con el cliente y
no personas que pertenezcan al grupo, debido a que pierden tiempo, contactando a la
persona que se encarga de la comunicacin. Esta persona deber por si sola, estar
enterada de todos los casos.
Otro caso que puede existir es que el vehculo sea enviado directamente a Chevy
Express en el que solo se tratarn los trabajos rpidos de Motor y Mantenimiento
general.
76
Los grupos o secciones a las que se envan los vehculos despus de que se ha
realizado el diagnstico inicial por parte del Asesor, son los siguientes: Motor, Frenos,
Suspensin y Direccin, Carrocera, Electricidad y trabajos de baja frecuencia en el que
se incluiran problemas de Transmisin, Aire Acondicionado y Diferenciales, adems
como el tiempo de servicio promedio es amplio, los trabajos de este tipo no estaran en
espera debido a que van a haber uno o dos tcnicos encargados de este tema. A partir
de este numeral, a estos grupos se les llamar secciones medias, debido a que se
encuentran despus del Asesor, el cual es la cara del taller.
La diferencia entre uno y otro grupo es la especialidad y el nmero de tcnicos con los
que cuenta, debido a que la probabilidad de que un vehculo ingrese a uno de estos es
diferente a que ingrese a otro, por la frecuencia de los trabajos.
Uno de los problemas que se detect por medio de las entrevistas a los gerentes de
servicio e instructores del CET es que los tcnicos olvidan muy fcilmente los conceptos
aprendidos en los cursos, por medio de la especializacin, este problema tambin ser
resuelto, debido a que los tcnicos estarn constantemente trabajando en una misma
especializacin.
Dado que los grupos tendrn un tamao especfico y existir adicionalmente otros
grupos en el taller, la utilizacin de los tcnicos mejorar, en cada uno de los anlisis de
la simulacin para cada taller, se plante una idea de la forma en que deben distribuir
sus tcnicos.
Adems, despus de que se realicen los trabajos, deber existir una verificacin de los
trabajos de dos maneras, una que se efectuar en el momento en que el tcnico
termina su trabajo, por medio de la planeacin preliminar de los trabajos en el
diagnostico detallado y de acuerdo al manual de servicio, tendr que evaluar varios
aspectos pertinentes a su especializacin, esta evaluacin ser llevada a cabo por el
mismo. Adems deber hacer una prueba de funcionalidad del sistema, para verificar
que ha terminado los trabajos de ese vehculo; en caso de que se le deba hacer otro
trabajo, deber avisar al asesor que corresponda, ya que el tcnico siempre debe
entregar al Asesor que recibi el vehculo.
Como es mucho ms complicado trasladar el vehculo, es mejor que los que se
desplacen sean los tcnicos, los nicos casos en que deba ser trasladado, es cuando
necesite por ejemplo un elevador o sea algo requerido para su operacin.
Cuando el Asesor reciba el vehculo, deber contar con la herramienta que le ayud a
identificar el problema, con base en esta y la planeacin de los trabajos del tcnico,
podr identificar si se realiz lo que el cliente solicit y si el vehculo se encuentra en
buenas condiciones generales. Esto ltimo se lograr por medio de una lista de
chequeo general, en la que se realiza una inspeccin. Esto tendr a su vez indicadores
para la medicin de la calidad del taller, debido a que podr identificar retrabajos o
retornos internos.
El tiempo productivo aumenta un poco por el diagnstico inicial y la inspeccin final del
Asesor, pero en comparacin con lo que disminuyen los tiempos improductivos, este es
insignificante y adems agrega valor.
77
78
79
Latonera
24%
Otros
13%
Motor
25%
Carrocera
25%
Espacio ms reducido: El hecho de que la tendencia indica que los vehculos cada
vez son ms pequeos no es algo de importancia para capacitacin en el momento, ya
que los sistemas se siguen comportando de la misma manera.
Sistemas anticolisin e Incremento de la seguridad pasiva y activa: Lo que tiene
que ver con esto es algo que no es de gran importancia para el Plan de Entrenamiento,
sin embargo son temas que deben tratarse debido a que son parte de la tendencia
tecnolgica.
Sistemas y Computacin: Un tema de gran importancia para capacitacin debido al
incremento de su utilizacin es Conocimientos bsicos de sistemas y computacin, ya
que alrededor de esto se encuentra el buen manejo de programas de diagnstico e
informacin de taller (manuales de servicio), y el manejo de Internet e Intranet para
encontrar informacin til para el taller y facilitar la interaccin con CET. Adems se
revel en el numeral 5 que tiene que ver con deteccin de debilidades del sistema, que
falta utilizacin de manuales, lo cual tiene que ver con entrenamiento.
Mantenimiento: La tendencia indica que el mantenimiento ser ms frecuente, lo cual
es una ventaja y oportunidad para los talleres debido a que pueden fortalecerse en este
tema, el mantenimiento actualmente tiene un peso de 11.8% sobre la totalidad de los
trabajos solicitados en los talleres, que es un porcentaje grande comparado con el resto
de los trabajos. En este tema no se presentan gran cantidad de retornos, el
entrenamiento y capacitacin son de un nivel medio y no son trabajos que requieran de
un tiempo de servicio muy amplio, lo que quiere decir que una buena estrategia sera
incrementar el servicio en este aspecto.
Manejo de herramientas y equipos electrnicos (Tech 2, escner, osciloscopio,
etc): Este es un aspecto que requiere capacitacin en los talleres, ya que fue una de las
debilidades encontradas en el numeral 5 en el que se conoci el proceso general de
prestacin de servicios, ya que pocas personas en el taller saben manejar estos
elementos.
Diferenciales y Aire Acondicionado: Los trabajos que tienen que ver con
Diferenciales y Aire Acondicionado cuentan con un peso mnimo en el tipo de servicio
solicitado, por lo tanto se entiende que esta no es una necesidad que se presente en los
talleres, por lo tanto no tiene impacto que los tcnicos se especialicen en este tema. Sin
embargo, si deber alguien que sepa muy bien el tema, esta persona se encontrar en
el grupo de trabajos frecuentes, en este grupo se encontrarn un nmero pequeo de
personas que sepan de Transmisin, Aire Acondicionado y Diferenciales.
81
NECESARIO
DE
ACUERDO
ESTRUCTURA
27%
6%
2%
2%
0%
0%
Diferenciales
6%
Aire
Acondicionado
6%
Transmisin
19%
20%
Mantenimiento
40%
Electricidad
Frenos
Suspensin y
direccin
Latonera y
Pintura
Motor
Carrocera
0%
GERENTE DE SERVICIO
Mayor nfasis en herramientas administrativas y de mejoramiento. Se entiende que se
conoce el aspecto puramente tcnico, debido a que son personas que dominan el tema.
Sin embargo, es de gran importancia que entiendan que una organizacin, cualquiera,
debe estar organizada para que los problemas no sucedan y no, tratar de resolver los
problemas en el momento en que ya existen. Con esto se quiere decir, que los Gerentes
de Servicio, deben tener la especializacin Administrativa, en la cual se deben incluir
temas como indicadores de gestin y, herramientas administrativas y de mejoramiento
de procesos.
ASESOR DE SERVICIO
Debido a que esta es la persona que tiene el contacto con el cliente en el momento en
que deja y recoge su vehculo, es importante que conozca los sistemas de
funcionamiento del vehculo y sepa detectar las necesidades del cliente, todas y cada
una. Esto se podra llevar a cabo con ejercicios para que desarrollara esta habilidad,
aunque esto se sale un poco del tema, sera interesante que se intentara.
En la nueva estructura que se plantea, el Asesor detecta necesidades y lleva un
proceso lgico para encontrar los daos del vehculo respecto al sistema en el que hay
que corregir la falla. Esto lo lleva a cabo, de acuerdo a lo que el Cliente percibe, sin
olvidar que lo primordial es escuchar las necesidades del cliente, y con base en esto,
detectar cmo se traduce, a especificaciones tcnicas del producto, determinando el
sistema en el que se encuentra la falla, con el fin de que el vehculo sea asignado al
Grupo de Seccin Media Especializado.
De acuerdo a esto, el Asesor de Servicio, cambia la forma en la que haba sido visto
anteriormente, mostrando ahora, que es de gran importancia la capacitacin tcnica con
la que cuente. Es importante resaltar que el conocimiento con el que debe contar esta
83
18
84
Para los talleres que cuentan con un porcentaje de utilizacin de recursos de casi el
100%, tienen que contratar personal adicional para que cumpla con esta tarea. Deben
ser tcnicos que puedan ser capacitados en cada uno de los sistemas del vehculo.
CET abra un curso en su Maya de Entrenamiento que trate sobre Calidad o ampliar el
curso de Calidad a la primera vez, para que se enseen herramientas de calidad y que
ellos mismos puedan desarrollarlas.
CHEVY EXPRESS
La especializacin de Chevy Express es Motor, sin embargo en esta parte se tendrn a
los tcnicos en nivel inicial en este aspecto. As podrn complementarse en caso de
necesitarlo. Casi todos los trabajos de Chevy Express requieren un nivel inicial, por lo
tanto, lo mnimo que se requiere de estos tcnicos es este nivel. En el anlisis de cada
uno de los talleres, respecto a la simulacin, se puede ver el porcentaje de utilizacin,
en la mayora de los talleres, la cantidad de tcnicos con los que cuentan actualmente
en esta seccin es adecuada para llegar a tratar el 40% de los casos de Motor
aproximadamente. Lo recomendable es contar con un nmero de tcnicos de 5 a 7
mecnicos en el nivel inicial de Motor, Frenos y Suspensin y Direccin para lograr esta
eficiencia. Adems se tratarn en este grupo, casos de mantenimiento que el Asesor
considere.
Como se presentaba en la seccin anterior, Mantenimiento se presenta como una
oportunidad debido al incremento del mismo, debido a las tendencias tecnolgicas.
Si el taller lo considera podra ampliar recursos (Adems de los que se presentaron
anteriormente) con el fin de fortalecer este grupo debido a la importancia que tiene vista
en la simulacin, a la ampliacin del rango de trabajos que se propone tomando como
modelo a Continautos, a la importancia debido a el valor agregado que puede generar y
a la tendencia positiva que se prev.
GRUPO DE MOTOR
La especialidad de los tcnicos depende tambin de la frecuencia de los trabajos,
debido a que existe una mayor cantidad de vehculos que entran al taller por Motor
deber existir un nmero mayor de tcnicos con especializacin en este aspecto. Por lo
tanto, este ser el grupo con mayor cantidad de tcnicos. En este grupo debe existir
especializacin en Motor, ya que aunque no exista una gran cantidad de trabajo que
requiera un nivel Alto, en el momento, en que llegara a necesitarse el vehculo quedara
en espera. Adems, los casos de mayor complejidad son los que entraran a este grupo,
debido que los trabajos de menos complejidad de Motor son enviados a Chevy Express.
Adems, la persona que llega al nivel alto, puede en la mayora de los casos
comprender mejor el sistema en el cual se est especializando.
Debido a que siempre los problemas de Motor son los que ms se han presentado, los
tcnicos tienen experiencia en el arreglo de estos daos. Sin embargo, se deben
ensear nuevos procedimientos.
GRUPO DE FRENOS
En este grupo se tendr la especializacin de Frenos, la cantidad de tcnicos en esta
seccin se determina con la ponderacin de la cantidad de tcnicos actual que tienen
86
una utilizacin de ms del 40% multiplicada por la probabilidad de que un vehculo entre
a trabajo de Frenos.
GRUPO DE CARROCERA
En este grupo se tendr la especializacin de Carrocera, la cantidad de tcnicos en
esta seccin se determina con la ponderacin de la cantidad de tcnicos actual que
tienen una utilizacin de ms del 40% multiplicada por la probabilidad de que un
vehculo entre a trabajo de Carrocera. Al hacer esta ponderacin, se debe obtener un
nmero que se refiere a los que realizarn los trabajos de Carrocera los cuales
requieren un nivel alto debido a que el diagnstico detallado de ruidos se presenta con
frecuencia. Adems, se plantea que se cuente con un tcnico adicional a los que se
requiera segn la ponderacin. Esto, debido a que el ndice de retornos en este aspecto
es alto y a el tiempo de diagnstico detallado, el cual no se tuvo en cuenta en la
simulacin.
Adems, se recomienda que se realicen ejercicios prcticos en el CET, con el fin de
mejorar su entrenamiento en el diagnstico de ruidos.
GRUPO DE ELECTRICIDAD
Para Electricidad, todos los talleres cuentan con exceso de este recurso, por lo que es
posible utilizar este recurso para trasladarlo a recepcin o al grupo de Electricidad si se
encontraba en Chevy Express.
Adems, es necesario contar por lo menos un tcnico especialista en Electricidad y
Electrnica. Adems, actualmente generan varias inquietudes, aunque no es uno de los
aspectos importantes en retornos, pero si aumenta tiempo de permanencia del vehculo
en taller.
Lo ms posible es que este sea un solo electricista o mximo dos, ya que la cantidad de
vehculos que requieren este tipo de trabajo es mnimo. En este se recomienda que se
tenga la especializacin en Electricidad y Electrnica.
Por medio de este plan de entrenamiento, los tcnicos podrn tener una mejor
capacitacin y entrenamiento. Adems, las personas que se dedican a la administracin
del taller no tienen por qu solucionar los problemas que se les presente a los tcnicos,
ya que ellos contarn con suficiente entrenamiento y capacitacin como para resolver
sus problemas. En muchas ocasiones la autonoma permite un mejor desempeo. La
forma de medir su administracin puede ser por ejemplo contar cuntos casos tcnicos
tuvo que resolver. Adems, los tcnicos cuentan con el CAT, el cual es un centro de
atencin a problemas tcnicos.
Los cursos especficos que se tendran de acuerdo a la Maya de Entrenamiento del
CET son los que se muestran a continuacin, sin embargo, es necesario tener en
cuenta que se plantea que los tcnicos y asesores cuenten con un curso de Calidad y el
curso de sistemas tenga ms nfasis.
Este se cuenta como un curso adicional y se catalogara en el Ciclo Bsico de la Maya
de Entrenamiento.
Los cursos que se han llamado IPP (Induccin Preliminar de Producto), Ciclo bsico,
Comunes y Nivel Inicial de Electricidad deben ser tomados por todos los tcnicos,
incluyendo Asesores de Servicio y tcnicos de Chevy Express (aunque para stos
ltimos los Comunes no aplican y los IPP solo el inicial). Estos cursos son los
siguientes:
IPP
IPP Inicial
IPP por lanzamiento
COMUNES
CICLO BSICO
Induccin al equipo Chevrolet
Seguridad Industrial
Aplicacin de procedimientos de Taller
Herramientas especiales
Metrologa
Computadores
Manuales de Servicio
Catlogos de Repuestos
Chevrotrnica
Chevrotrnica
Manejo Tech 1 y Tech 2
TIS 2000
Estrategia bsica de Diagnstico
Adems de los cursos anteriormente nombrados, existen cursos que deben ser
tomados por los tcnicos que pertenezcan a cada uno de los grupos, segn su
especialidad, en el ANEXO # 12, se pueden ver los cursos que corresponden a cada
una de las especialidades mostradas en la Maya de Entrenamiento. En esta se puede
observar los cursos, de acuerdo a la lnea que cada tcnico desarrolle. Como los grupos
de seccin media deben ser especialistas, estos deben tomar todos los cursos que se
plantean en esta Maya de Entrenamiento, los cuales conllevan a ser especialistas en
alguno de los sistemas del vehculo.
88
Chevy Express debe ser visto como otro grupo, el cual realizar la valoracin de los
trabajos en el momento en que se termina la reparacin y una inspeccin general del
vehculo.
Cuando el Gerente de Servicio recibe toda esta informacin, deber analizarla en
conjunto e individualmente, ya que la capacitacin y entrenamiento se especificar para
cada uno de los tcnicos.
Adems, el taller debe tener estadsticas respecto a los retornos externos y manejar
herramientas para deteccin de causas, con el fin de detectar debilidades en la
capacitacin y entrenamiento, por medio del anlisis del problema y descubrimiento de
la causa raz. El Gerente de Servicio, de igual forma debe sintetizar esta informacin
con el fin de obtener resultados.
Actualmente, algunos talleres llevan estadsticas de los retornos que se presentan en el
taller, sin embargo no se detecta un buen uso de las estadsticas en su totalidad, ya que
no se analizan los retornos desde el punto de vista de entrenamiento, sino desde el
punto de vista de que rea lo efectu.
La herramienta anteriormente nombrada se utiliza desde el punto de vista de qu rea
es la encargada de asumir el error, un ejemplo de esto es que si se trata de un
problema en Latonera y Pintura que tiene que ver con mecnica se clasifica como un
problema en Latonera y Pintura, en este caso la clasificacin del retorno no hace parte
de latonera y pintura sino de alguna de las especializaciones de mecnica que se
encuentra en Latonera y Pintura. Adems, a partir de estos resultados, no plantean la
capacitacin necesaria para que no vuelva a suceder. A favor, se tiene que realizan un
comit en el que exponen los problemas encontrados y se buscan soluciones con el fin
de que los problemas no vuelvan a suceder.
Adems de los controles que se presentan, el Gerente de servicio tendr que hacer
seguimiento a indicadores pertenecientes al desarrollo de la estructura del taller.
Estos indicadores deben medir la eficiencia de la estructura y los resultados de la
misma. Especficamente debe obtenerse resultados frente el porcentaje de utilizacin
de los recursos por tcnico; la eficiencia del grupo, midiendo vehculos que entran y
salen del grupo y utilizando los retornos encontrados (internos o externos) clasificarlos
por tcnico y por grupo.
Es importante tener en cuenta que en los talleres en los que se est llevando a cabo el
seguimiento de los retornos (aproximadamente 5 talleres) se est haciendo con un
enfoque interno, no hacia el cliente, un ejemplo de esto, es que cuando el cliente llev
su vehculo despus de haber estado en el taller, le apareci un ruido en el pedal del
acelerador y el cliente no lo report en la Orden de Trabajo, en este caso es pertinente
que el taller pueda detectar este ruido mientras el vehculo se encuentra en el taller, ya
que al cliente no le interesa si la falla que detecta hace parte o no del trabajo que
solicit inicialmente o si no tiene que ver con la parte especfica a la que se le hizo la
reparacin, al cliente lo que le interesa es que el vehculo salga del taller en condiciones
normales.
Esto se refiere a que el retorno es presentado por el Cliente y ste, tiene la razn en la
90
mayora de casos, ya que el taller generalmente piensa que el retorno es solo cuando el
vehculo vuelve por la misma falla, pero como se ha demostrado en los retornos que se
detectan en la encuesta del CSI, muchas veces el retorno lo manifiesta el cliente, por
razones que no tienen que ver con la misma falla, sino porque no se realizaron los
trabajos solicitados en su totalidad o por daos del vehculo que no fueron detectados
por el taller.
A partir de la estrategia se obtiene un mayor cumplimiento de estos aspectos, debido a
que el vehculo ser entregado al Asesor, el cual tuvo el contacto con el cliente, conoce
el problema mejor que cualquiera de los tcnicos por lo mismo y cuenta con un mejor
entrenamiento que anteriormente. Adems, ste realizar un chequeo general del
vehculo.
En concusin, el Gerente de Servicio contar con los siguientes parmetros o
evaluaciones del taller, con las cuales podr obtener los resultados:
Herramienta de deteccin de causas del Asesor, en la cual el Gerente de Servicio podr
evaluar qu tan bien est realizando el diagnstico inicial.
Deficiencias y dificultades encontradas por el tcnico en el momento de realizar la
reparacin.
Deteccin de Retrabajos o Retornos internos junto con la causa raz, solucin del
mismo, estadsticas, tcnicos responsables y grupo de seccin media a la cual
pertenece, siendo esto encontrado por Asesor y Tcnico en primera instancia.
Retornos externos junto con la causa raz, solucin del mismo, estadsticas, tcnicos
responsables y grupo de seccin media a la cual pertenece, siendo esto encontrado por
Jefe de Taller.
En conclusin la herramienta de deteccin de necesidades se presenta por los factores
anteriormente expuestos y por los indicadores que se plantearn posteriormente. Como
primera medida se muestran las herramientas que ayudarn a que los puntos
anteriormente nombrados puedan llevarse a cabo:
La herramienta de deteccin de causas del Asesor ser un Diagrama Causa-Efecto en
el que se escriba como primera medida, lo que el cliente manifiesta, a partir de esto ir
identificando las causas de lo que el cliente manifiesta y luego, las causas de las causas
encontradas anteriormente. Esta herramienta es til debido a que va analizando el
vehculo de una forma sistmica y profundizando cada vez ms en el dao.
Relacionando esto con QFD se puede ver que los Qu se presentan en el efecto y los
cmo en las causas de este diagrama.
Con el fin de que los Asesores se encuentren en capacidad de realizar este tipo de
Diagrama y llevar a cabo su correcta utilizacin es importante que exista un curso en el
CET en el que se ensee esto y otros conceptos de Calidad. Adems, los tcnicos
deben estar en la capacidad de interpretar el diagrama y hacer uso de l para corregir la
falla, por lo tanto los tcnicos tambin debern tomar el curso de Calidad. Ver ANEXO #
30, en el que se muestra el Formato de la herramienta para deteccin de causas en el
diagnstico inicial.
Para la deteccin de la causa raz de los Retornos internos y externos se plantea la
siguiente herramienta:
91
La herramienta tiene el nombre de los Por qu. Se hace en forma de rbol de causas, y
se va realizando la pregunta Por qu lo que se acab de escribir en una de las ramas
obteniendo as ramificaciones hasta que ya no se pueda dar mayor razn del Por qu.
De esta manera, se puede obtener la causa raz de un problema y ver como se va
generando por muchos otros factores que pueden servir para entrenarse en la solucin
de problemas similares. Ver ANEXO # 31, en el cual se muestra el Formato de la
herramienta para deteccin de causa raz de Retornos Internos y Externos.
Se recomienda mezclar esta herramienta con el procedimiento que se est intentando
implantar en algunos talleres de la Red actualmente por parte del CET, esta
herramienta consiste en 5 pasos y se hace seguimiento a los retornos. Se plantea que
los retornos se clasifiquen como se plantea en el numeral 8, en el que se muestran los
indicadores de gestin.
La orden de Trabajo contar con el Grupo de Seccin Media al que se asigna el trabajo,
el tcnico en particular y la herramienta de deteccin de causas y diagnstico inicial, a
partir de esto, la OT pasa al tcnico y ste elabora diagnstico detallado, elabora plan
de trabajos y actividades. Despus de realizar la reparacin verifica plan de trabajos y
actividades frente a Check List que se genera a partir del Manual de Servicio y hace
revisin general del vehculo. Al hacer cada una de estas actividades, debe ir
agrupndolas en el mismo paquete. Luego, cuando el Asesor recibe el vehculo
despus de la reparacin, debe igualmente anexar datos sobre la verificacin de los
trabajos, como sealar si se encuentran OK o si necesitan ser revisados nuevamente.
En este caso, se debera especificar que es un retrabajo o un retorno interno para que
cuando llegue la informacin al Jefe de Taller, ste pueda condensarlo y ver cada uno
de los pasos que fueron efectuados en la reparacin.
93
Cliente
Datos cliente
y vehculo.
Asesor
Datos cliente
Verificar
OT
y vehculo.
datos Cliente
y Vehculo
Diagnstico
inicial para
especializ.?
No
Latonera Pintura
Si
OT
Grupo de
Seccin Media
Diagnosticar OT
por medio de
herramient
Elaborar
Trabajo
Chevy Express
OT
Escuchar
cliente
Elaborar
Trabajo
Asesor
OT
Diagnosticar
detalladam.
Sistema.
Planear
Trabajos
OT
Orden de
Orden de
Determinar Repuestos
Repuestos
Solicitar
repuestos y
Patinador
Repuestos
cotizar MO
OT
Jefe Taller
Verificar
Trabajo
Verificar
Trabajo
OT
Asesor
OT
Verificar
Trabajos
y anotar
dificult.
OT
Reparar y
ver
dificultades
Repuestos
Cliente
Aseguradora
OT
Trabajo,
sistema y
funcionam.
general OK?
No OT
Generar
reporte de
Retorno
Interno
OT
Encontrar
causa raz y
solucin
OT
Info
desglosada
Jefe Taller
Si
OT
OT
Lavadero
OT
Lavar
OT
Asesor
Vehculo
sin fallas
Orden de
Facturac.
Facturacin
Diagrama # 13: Diagrama de Flujo de Informacin propuesto para talleres.
Facturar
Estadsticas
Generar
Estadsticas
Cliente
Gerente
Servicio
Anlisis
Generar
Plan de
Entrenam.
ENTRE
TALLERES
CENTRO
DE
Gerente Servicio
Plan de Entrenamiento
Datos de
entrenam. por
tcnico
CET
Agrupar datos
talleres
Datos
agrupados
Anlisis
Realizar
Plan de
Entrenam.
Trimestral
Detectar
problemas
calidad
producto
Estad.
Conjuntas
Anlisis Analizar
Estadsticas
Cursos por
tcnico
Inscribir
tcnicos en
sistema
Info.
Actualizar
info. de
tcnicos
Sist. Info
actualizado
Resultado
por tcnico
Distribuir
instructores
en cursos
Generar
estadsticas
conjuntas
Instructor
por curso
Dictar los
cursos
Entrenam. y
capacitacin
Emitir
resultados
Evaluacin
Evaluar al
tcnico
Cuando el Plan de entrenamiento llega al CET, este debe proporcionar un record por
tcnico, el cual se va realimentando cada vez que llega un Plan de Entrenamiento. Lo
ideal es que por medio de Intranet, los Gerentes de Servicio puedan ingresar las
necesidades de entrenamiento por tcnico, de acuerdo a una descripcin de la falla que
present, contra la especializacin y cursos con los que cuenta, de esta manera el CET
tambin puede hacer un seguimiento de los tcnicos. Sin embargo, por ahora se puede
ir llevando en registros y enviarlos por Internet, aunque se pretende que Intranet permita
que los Gerentes pueden subir informacin.
95
Ya no es necesario publicar los cursos debido a que los talleres, ya han enviado sus
necesidades de capacitacin y a su vez, ya se conoce cules son los tcnicos que
estn en la obligacin de asistir a los cursos programados.
En el anlisis de las estadsticas se tendr en cuenta la formacin que ha recibido cada
tcnico en comparacin con los problemas que se le han ido presentando en el taller, de
acuerdo a lo que el Gerente de Servicio haya enviado y a lo que se tenga como record
del tcnico.
Esto con el fin de obtener retroalimentacin de los cursos y por ende, poder mejorarlos.
Adems, se analizaran los resultados de cada uno de los tcnicos con el fin de tener
una herramienta que mida qu tanto le han servido los cursos de entrenamiento a cada
uno de los tcnicos y en general, a la Red.
96
INDICADORES GRUPALES
Cantidad de retornos vs. Cantidad de vehculos que ingresaron al grupo:
A partir de este indicador se podrn conocer el porcentaje de retornos clasificado por
grupo y clasificado por tcnico con el fin de detectar necesidades de entrenamiento.
Se calcula: Cantidad de retornos /Cantidad de entradas
Tiempo real de permanencia en taller por grupo vs. Tiempo ideal de permanencia
por grupo:
Esto se calcula con el fin de obtener parte de la eficiencia del taller. Para lograr este
propsito, el taller deber medir tiempo del vehculo por grupo, lo que debe hacer es
que exista una casilla en OT en la que finalizada la reparacin se escriba la hora de
salida del sistema de servicio, as el vehculo no haya sido recogido por el cliente.
Se calcula: Tiempo ideal por grupo /Tiempo real de permanencia
Este clculo obtendr un nmero inferior a uno generalmente, por lo tanto, el taller debe
apuntar a obtener 1.
que se compara con la Utilizacin de los recursos, ya que si tengo el 100% de eficiencia
relativa, podra contar con exceso de personas trabajando, o contar con una eficiencia
relativa del 50% y tener subestimado el nmero de tcnicos, por lo tanto debe ser un
balance entre la eficiencia y la utilizacin de los recursos, con el fin de que se mantenga
una eficiencia aceptable, en la que no quede una gran cantidad de vehculos despus
del tiempo en el que se est analizando la eficiencia y se mantenga una utilizacin
aceptable.
Eficiencia relativa = Vehculos que salen del grupo en un tiempo especfico Vehculos
que entraron al grupo.
Eficiencia Grupal:
Esta medida da a conocer la eficiencia que tiene el grupo en general, el tiempo
acumulado, es el tiempo que estuvo trabajando en todos los vehculos de cierto tiempo.
valor con los talleres de la Red y con talleres de otras marcas. Esto con el fin de obtener
un indicador con el que se pueda ver la eficiencia absoluta del taller, haciendo un
anlisis de competitividad.
99
tiempo / vehiculo
i=1
Retornos
Entradas
Re tornosDiagnostico
Re tornos
Re tornosOperacion
Re tornos
INDICADORES GRUPALES
ENUNCIADO
FRMULA DE CLCULO
Cantidad de retornos vs. Cantidad de vehculos que
ingresaron al grupo
Re tornos
Entradas
TiempoIdeal
Tiempo Re al
Salidas - Entradas
TiempoServicio Pr om Entradas
JornadaLaboral TotalTecni cos
Eficiencia Grupal
Cuadro # 3:
HorasFacturadas
(1 + FactorTolerancia )
HorasLaborales
100
Fallas de los tcnicos en los talleres vs. Cursos ya dictados a los tcnicos que
cometieron las fallas:
Esto se tendr como un indicador que muestre la eficiencia del CET. Se pretende que
se cuenten el numero de fallas de los tcnicos al realizar la reparacin o el diagnstico y
compararlas con los cursos que tienen que ver con esas fallas y que ya tomaron en el
CET. Al ver este resultado, se puede ver qu tan bien est el CET respecto a los cursos
que est tomando.
Debido a que no se cuenta con un estndar, es necesario que el CET se compare con
el mismo, mes tras mes, lo cual, deber ir disminuyendo, si se toman acciones
correctivas por medio de los indicadores de fallas por grupo y calificacin.
Nmero de tcnicos que deban asistir vs. Nmero de tcnicos que asistieron a un
curso especfico:
En este indicador se pretende ver el porcentaje de cumplimiento de los talleres.
Se calcula: Tcnicos comprometidos con asistencia/ Asistencia real de los tcnicos.
taller.
La auditora tendr dos objetivos:
Para llevar a cabo estos dos aspectos se especifica el proceso general y especfico
para las dos evaluaciones que sern llevadas a cabo por el auditor del plan de
entrenamiento.
REQUISITOS A AUDITAR
1. Responsabilidades de la direccin: Por medio de los registros anteriormente
mencionados, ser posible determinar el grado de responsabilidad del Gerente
de Servicio de los talleres.
103
6
5
4
3
2
1
Liderazgo del Gerente de Servicio por medio del conocimiento del proceso e
intentando mejorarlo a travs de ese conocimiento que se logra por medio de
los indicadores planteados anteriormente.
Desarrollo del Plan de Capacitacin del Taller por parte del Gerente de
Servicio con el fin de que conozca las necesidades que se presentan y sepa
cmo afrontarlas.
Dado que se plantea una estructura diferente dentro del taller, la cual est
bsicamente compuesta por especializaciones dentro del mismo y grupos de
desarrollo, el Gerente de Servicio debe generar planes para el cambio en el
ambiente de trabajo, esto va a marcar una diferencia y por lo tanto debe
fomentar los grupos y aumentar la autonoma y toma de decisiones quitando
la imagen protectora del Jefe de Taller.
Existir un sistema de administracin de la calidad por medio de indicadores
y por medio de la auditora al plan de entrenamiento planteados
anteriormente.
La estructura estar enfocada al cliente externo, ya que se plantea la forma
de entender el retorno desde el punto de vista del cliente en caso de que
llegara a existir y an ms importante, se propende la calidad a la primera
vez por medio de un mayor conocimiento del cliente y de sus necesidades
por medio del Asesor de Servicio, el cual estar encargado adems de
entregar y recibir el vehculo desde el Grupo de Seccin Media
Especializada.
106
Costos:
Para evaluar la viabilidad financiera se tendrn en cuenta estos aspectos. Con el fin de
calcular el costo del entrenamiento, se hizo la siguiente clasificacin tomando como
modelo a tres talleres promedio, los cuales cuentan con valores que se acercan a lo
planteado por el modelo, cada uno distinguindose por algo en especial, pero
unindolos sirve como parmetro de referencia. Coches de la 49 fue tenido en cuenta
debido a que cuenta con un nmero de entradas promedio de las secciones de
mecnica, Continautos tiene una buena relacin entre los vehculos que entran a
Mecnica y a Chevy Express y de esta manera, se pudo comparar con la buena
utilizacin de los recursos de Caminos, con base en estos talleres y la estructura
sugerida a partir de la simulacin, se calcularon los costos de entrenamiento como se
muestra en la Tabla # 5.
A partir de este valor, se calcula el costo de capital (Ke) para evaluar el proyecto, este
se hizo a partir de los bonos del tesoro de Estados Unidos, el clculo de ste se
muestra en la Tabla # 6. Para hacer este clculo, se supuso que no se cuenta con
Deuda, los talleres asumirn este costo por sus accionistas.
107
DISTRIBUCIN DE TRABAJOS
CANTIDAD
TCNICOS
ESPECIALIZACIN
CURSOS
IPP
CICLO
INICIAL
COMUNES ESPECIAL.
BASICO ELECTRIC
TOTAL
INVERSIN
Chevy Express
12
110
19.250.000
Asesores
12
23
172
30.100.000
Motor
12
16
144
25.200.000
Carrocera
12
24
4.200.000
Frenos
12
23
4.025.000
Suspensin y direccin
12
23
4.025.000
12
26
4.550.000
33
5.775.000
Electricidad y Electrnica
Aire Acondicionado
3
1
Transmisin
12
Diferenciales
TCNICOS MECNICA
10
175.000
De acuerdo a la simulacin se hizo la distribucin de los tcnicos los cuales dependen de las
entradas al proceso, del tiempo de servicio de cada proceso y la cola del mismo.
Tabla # 5:
TOTAL
INVERSIN
MENOS
CAPACITACI
N ACTUAL
97.125.000
82.556.250
Tasa fiscal
Deuda
Capital
Tasa libre de riesgo USA (Rf - ea)19
Prima de Riesgo mercado USA20
Beta sin apalancamiento del sector USA21
Beta apalancado USA
CAPM USA
Riesgo pas Colombia22
E(Ke) Colombia
Devaluacin proyectada23
E(Ke) - (Efectivo anual)
Tabla # 6:
38,50%
0,00
81.442.532
3,375%
5,17%
0,65
0,65
6,99%
5%
11,99%
-3,50%
7,82%
Costo de capital.
19
20
21
Ibd.
22
Ibd.
23
http://www.dinero.com/dinero/ArticuloView.jsp?id=19127
108
Uno de los aspectos importantes para los cuales la estrategia pretende servir, es para
reducir los retornos, esta reduccin es difcil de calcular, sin embargo, se har una
reduccin de los mismos en 5 aos del 9%, pasando a ser aproximadamente el 11%, lo
cual an tiene un porcentaje alto, se escogi este valor debido a que es bajo, y se est
manejando bajo un escenario un poco pesimista.
Con el fin de calcular esta disminucin es necesario calcular el costo de los retornos
externos actuales para luego, a este valor hacerle disminuciones progresivas en el Flujo
de Caja.
En la Tabla # 7 se puede ver el clculo de los costos de los retornos actuales, los cuales
tienen un valor bastante significativos, stos fueron calculados con base en el Costo de
la Mano de Obra Promedio y los tiempos de los temparios.
Probabilidad Retornos
Trabajos por sistema Entradas
promedio (Ao) de Retorno promedio
Motor
5982
0,270
1615
Carrocera
4351
0,310
1349
Suspensin y direccin
1673
0,060
100
Frenos
837
0,060
50
Electricidad
460
0,060
28
Transmisin
418
0,020
8
Aire Acondicionado
209
0,000
0
Diferenciales
0,1
0,000
0
Tabla # 7:
Costo de un
Retorno
61.343
34.971
28.514
51.590
20.405
84.700
122.238
220.413
TOTAL
Costo
Retornos
99.082.966
47.166.412
2.862.912
2.589.874
563.394
708.672
3
0
152.974.232
A partir de esto, se pudo elaborar el Flujo de Caja para el proyecto, el cual muestra el
beneficio por medio de unos indicadores financieros que se muestran. En la Tabla # 8
se muestra el Flujo de Caja para Talleres en Bogot, los cuales no tienen gastos de
viaje y alojamiento, en la Tabla # 9 se puede observar el Flujo de Caja para talleres
fuera de Bogot, variando los costos por Gastos de Viaje y Alojamiento y un estimado
de programas de mejoramiento un poco ms alto que en el caso anterior de acuerdo a
la estructura de mejoramiento continuo planteada.
Como se puede ver, la Tasa Interna de Retorno tiene un buen valor, en trminos de que
es mayor a la Tasa de Oportunidad y en general, a muchas tasas que puede ofrecer el
pas. Adems, el Valor Presente Neto, es mucho mayor que cero, la relacin Beneficio
Costo es tambin mayor a 1 y el Costo Anual Equivalente tambin tiene un buen valor,
lo que quiere decir que el proyecto es de gran utilidad para los talleres y adems, traer
beneficios econmicos. Por esta razn, el proyecto debe aceptarse.
109
152.974.232
9.060.000
5%
8%
10%
10%
10%
9%
Flujo de Caja
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
TIR
VPN (8%)
28%
$ 66.239.697
B/C
CAE
2,3821
$ 16.513.606
Tabla # 8:
Por otro lado, los talleres fuera de Bogot tambin tienen el Flujo de Caja que se
muestra en la Tabla # 9, en sta se puede ver que, aunque todos los indicadores son un
poco menores, igualmente tienen valores que indican que el proyecto trae beneficios y
que debe aceptarse.
Disminucin de Retornos gradual
Costo Retornos Actualmente
Costo de nmina por tcnico
Reducir retornos en 5 aos
152.974.232
9.060.000
9%
5%
8%
10%
10%
10%
Flujo de Caja
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Inversin
FC
-81.442.532
-95.467.532 11.208.712 25.458.344 39.318.608 51.120.398 64.134.263
TIR
VPN (8%)
B/C
22%
$ 50.014.461
2,0032
CAE
$ 10.002.892
Tabla # 9:
110
Con el fin de ver como afectara la estrategia sugerida los estados financieros de un
taller promedio fue necesario analizar cada uno de los costos incurridos por el taller de
acuerdo a la estrategia, teniendo en cuenta datos como la capacitacin, la cantidad de
tcnicos ptima de acuerdo a la simulacin, la cantidad de asesores, la cual con la
estrategia es mayor y recomendaciones adicionales como la existencia de un patinador.
Adems se tuvo en cuenta el valor de la herramienta y dispositivos de trabajo con lo que
deben contar, computadores en el rea de servicio con el fin de tener los manuales e
informacin requerida de una forma rpida y ms accesible, y vehculos en caso de
llegar a necesitar, con el fin de que cuando se presenten retornos puedan disponer de
estos vehculos y prestarlos al cliente en caso de ser necesario. Se incluyeron tambin
los costos de nmina de las personas encargadas de la liquidacin y lavado del
vehculo. Con el fin de ver estos datos financieros ms en detaller, ver ANEXO # 32.
A partir de esta informacin se realizaron las proyecciones necesarias a cinco aos con
el fin de obtener finalmente el estado de resultados del taller. En las proyecciones se
lleg a calcular los costos de produccin, que en este caso se refiere a los costos en los
que el taller debe incurrir con el fin de realizar la operacin y con este valor, se puedo
llegar al costo de ventas. Con el fin de detallar las proyecciones, ver ANEXO # 33.
De acuerdo a estos valores se realiz el Estado de Resultados y se encontraron los
siguientes indicadores financieros, los cuales se muestran en la Tabla y como se puede
ver, son bastante positivos para la operacin del taller. Como se puede ver, los
margenes son bastante altos y representan una tendencia positiva para los talleres.
Margen operacional
Margen neto
Ao no. 1
47,90%
29,46%
Ao no. 2
47,31%
29,10%
Ao no. 3
47,33%
29,11%
Ao no. 4
47,36%
29,12%
Ao no. 5
47,38%
29,14%
Ver ANEXO # 34 para detallar el Estado de Resultados de un taller promedio, el cual dio
como resultado los indicadores que se trataban anteriormente.
111
CONCLUSIONES
De acuerdo al proceso lgico desarrollado en el Trabajo de Grado, para llevar a cabo la
estrategia para el mejoramiento de talleres por medio del entrenamiento tcnico, se
especifican las conclusiones que fueron halladas durante el transcurso de este proceso.
La calidad del servicio debe ser conocida por todos los miembros de la
organizacin incluyendo tcnicos y Asesores, por lo que se incluy un curso de
calidad en el que adems se enseen herramientas de deteccin de causas y
calidad, en general.
112
Beneficios:
Ahorros por disminucin de retornos, en tiempo y dinero.
Mejor utilizacin de recursos y por lo tanto, disminucin de tiempo
improductivo, trasladando personal de Mecnica a Recepcin para que sean
Asesores de Servicio.
Disminucin de tiempo improductivo de diagnstico por aumento de
entrenamiento y capacitacin.
Disminucin del flujo de informacin.
Costos:
Personal adicional para Asesores de Servicio, en caso de que sea necesario.
Aumento de tiempo productivo de diagnstico.
Costos de viaje y hospedaje para Talleres fuera de Bogot.
Costo del entrenamiento y capacitacin.
El anlisis de viabilidad del proyecto, dio positivo, lo cual permite a la mayora de los
talleres obtener buenos resultados como se plantean en el Flujo de Caja el cual fue
calculado con base en ahorros y en los indicadores financieros que se calcularon a
partir del Estado de Resultados de un taller promedio, el cual se desarroll teniendo
como premisa la estrategia propuesta. Existen talleres que no pueden recuperar
horas hombre, pero que igualmente obtendrn los beneficios que se presentaron
anteriormente.
113
RECOMENDACIONES
Se recomiendan los siguientes aspectos que conllevan al mejoramiento del taller, estos
aspectos no hacen parte de la estrategia de mejoramiento como tal, pero hacen parte
de una estrategia de operacin que puede efectuarse en el taller con el fin de obtener
mejores resultados.
Dado que puede existir monotona en las actividades del taller debido a la
especializacin, se recomienda que los tcnicos despus de un tiempo sean rotados
a otro grupo con el fin de que se mantenga motivado y no tenga que realizar las
mismas actividades, produciendo de esta manera posibles accidentes de trabajo o
simple desinters que pueda causar improductividad para lograr esto, es necesario
que despus de un tiempo se capacite a los tcnicos en otra lnea de
especializacin y de esta manera cuenten con dos especializaciones. Esta
recomendacin ayudara en caso de que faltara alguno de los tcnicos de cierta
especializacin, teniendo a un segundo tcnico como soporte dado tal caso.
Dado que existen daos de los vehculos debido al mal uso que puede existir por
parte de los clientes o conductores de los vehculos, se recomienda que haya
capacitacin tcnica a los clientes en el momento en que compra su vehculo
Chevrolet; de esta manera se evitaran los daos causados por mal uso a causa
de la falta de conocimiento tcnico del cliente sobre el producto que se ha
comprado. Incluir al cliente dentro del plan de capacitacin tcnica sera entonces
una estrategia preventiva de las fallas del vehculo y adems, le dara proyeccin a
futuro a la estrategia sugerida, ya que las reclamaciones en los talleres disminuiran
y se estara planteando la forma de tener un cliente ms motivado y fidelizado con el
producto Chevrolet.
BIBLIOGRAFA
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