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SLABO

LIBRO RECOMENDADO
EN ADICIN A LA SEPARATA, EL RESUMEN DE
LOS SLIDES PROYECTADOS Y LOS APUNTES DE
CLASE, ES DE SUMA IMPORTANCIA QUE CADA
ALUMNO LEA EL LIBRO:
TTULO: LOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL
AUTOR: BILL

GATES

LA LECTURA DEBE HACERLA, DE PREFERENCIA


DE TODO EL LIBRO O EN SU DEFECTO, SEGN
SE DETALLA EN LOS ITEMS DEL SLABO.
ANTES DE QUE EMPIECE CADA CLASE ES
NECESARIO YA HAYAN REALIZADO LAS
LECTURAS.

PRLOGO

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, EL CONOCIMIENTO, LA


INNOVACIN, LAS TI, EL REDISEO ORGANIZACIONAL, LA
REINGENIERA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD - BSC

El desarrollo de la administracin
empresarial y en particular la gerencial, en
esta ltima dcada o era del conocimiento
es completamente sorprendente como
consecuencia
del
desarrollo
de
la
Tecnologa de la Informacin aplicada a los
procesos de negocio y de los avances de la
REVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO PARA
LA INNOVACIN Y LA COMPETITIVIDAD.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, EL CONOCIMIENTO, LA


INNOVACIN, LAS TI, EL REDISEO ORGANIZACIONAL, LA
REINGENIERA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD - BSC

Las organizaciones modernas que


buscan
la
competitividad
estn
solucionando los problemas de las
complejidades dinmicas en su gestin,
aplicando el Pensamiento y el Concepto
Sistmico dentro de sus procesos
administrativos.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, EL CONOCIMIENTO, LA


INNOVACIN, LAS TI, EL REDISEO ORGANIZACIONAL, LA
REINGENIERA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD - BSC

Queda
pendiente
solucionar
las
complejidades de detalles a nivel de los
procesos
inherentes
a
la
Direccin
Estratgica para el logro de la INNOVACIN,
que realmente crean problemas dentro de las
empresas y en su desarrollo.

ELPLANEAMIENTO ESTRATGICO, EL CONOCIMIENTO, LA


INNOVACIN, LAS TI, EL REDISEO ORGANIZACIONAL, LA
REINGENIERA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD - BSC

El Rediseo Organizacional basado en los


Procesos de Negocios apoyados por
Sistemas de Informacin ERP y el BSC,
est dirigido a ayudar a los empresarios,
administradores y profesionales financieros
y contables, a solucionar la problemtica
para implantar innovaciones (procesos) e
iniciativas (productos) en el negocio y
hacerlo ms competitivo.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, EL CONOCIMIENTO, LAS TI,


EL REDISEO ORGANIZACIONAL, LA REINGENIERA DE
PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL
ERP Y EL BALANCED SCORECARD - BSC

Luego el principal objetivo del curso es


demostrar cmo es factor crtico de xito
que la tecnologa de informacin apoye
los diferentes procesos organizacionales
y de toma de decisiones para innovar y
generar valor en la empresa.

LA EMPRESA Y LA
GENERACIN DE
VALOR

GENERACIN DE VALOR
CONCEPCIN Y OBJETIVO DEL
CURSO PARA LA GENERACIN DE
VALOR EN LA EMPRESA

LA TI APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIO


Figure 01.08

BASE DE DATOS

LA EMPRESA EN RED
Figure 01.10

LA TI APOYA LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES

Figure 01.01

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

Figure 01.02

EXTERNAL BUSINESS
DRIVERS

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA


Figure 01.03

SOME OF INTERNAL
BUSINESS DRIVERS

SON IMPORTANTES
LAS PERSONAS PARA
EL XITO DE LA TI EN
LA EMPRESA?:

MARCO DE REFERENCIA DEL IMPACTO DE LA TI EN LA


ORGANIZACIN RESPUESTA ORGANIZACIONAL
Entorno Externo:
Econmico, Poltico,
Social, Mercado y
Tecnologa

Estructura de la
Organizacin y
Cultura
Corporativa

Administracin
La Estrategia de
la organizacin

y Procesos de
Negocio

Personal
y sus Roles

Tecnologa de
la Informacin

ORGANIZACIONES ENTORNOS PROCESOS Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Organizaciones y Soporte de TI
Organizaciones, Entornos,
Procesos

Los SIE`s y la TI
Respuestas de
la Organizacin

Computacin en Red
Internet-SW de Grupo

Comercio Electrnico

Efectos

Sistemas de Soporte
Proceso de
Transacciones
Soporte a Decisiones

Admin. de Datos

SIE`s Estratgicos
Sistemas Inteligentes
Transformacin de la
Organizacin - BPR

Guas de Tecnologa

3. Bases de datos
4. Telecomunicaciones e
Internet

Desarrollo y Administracin de Sistemas de Informacin y su Infraestructura


Planeamiento
Economa de la Informacin

Anlisis y Diseo de Sistemas


Admin. Recursos de Informacin

PROCESOS Y TECNOLOGA DE INFORMACCIN EN LA


ORGANIZACIN

CUANDO PRODUCE VALOR LA


TECNOLOGA DE INFORMACIN?

GENERACIN DE VALOR

MODELO CONCEPTUAL
ESTRATGICO MODERNO

MODELO CONCEPTUAL ESTRATGICO DE


LA EMPRESA PARA GENERAR VALOR

DIRECTORIO

ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA

PERSONAS

TECNOLOGA DE
LA INFORMACIN

MODELO CONCEPTUAL DE VALOR


DIRECTORIO

ADMINISTRACIN
DE INCERTIDUMBRE

DEFENDER
EL VALOR

GENERACIN
DEL VALOR

ADMINISTRACIN
CAMBIO ACTITUDINAL

DIFUSIN
DEL VALOR

ADMINISTRACIN
CAMBIO FINANCIERO
PROCESOS
DE
NEGOCIO

PRINCIPIO DE XITO DE EMPRESA

La naturaleza de la Direccin Estratgica


obliga a una contnua interaccin entre la
parte conceptual (direccin) y la de
aplicacin inmediata a las situaciones
empresariales (ejecucin o gestin) para
generar VALOR.

MODELO
QU ES UN MODELO:

ES UNA REPRESENTACIN SIMPLIFICADA DE


CIERTO ASPECTO (MACROPROCESOS O
PROCESOS) DE LA REALIDAD EN LA EMPRESA.

ES SIMPLIFICADA CON EL OBJETIVO DE PERMITIR


COMPRENDER MEJOR EL COMPORTAMIENTO DE
DICHA REALIDAD, PORQUE STA ES DEMASIADO
COMPLEJA PARA COPIARSE EXACTAMENTE, LA
QUE PUEDE SER UN PROCESO DE ATENCIN A
CLIENTES SOPORTADO POR UN SISTEMA DE
INFORMACIN, ETC.

MODELO
LOS MODELOS FACILITAN LA
COMUNICACIN ENTRE EL USUARIO Y LOS
DIRECTORES PORQUE:

ES POSIBLE MOSTRARLES UNA POSIBLE


APROXIMACIN DE LO QUE SUCEDER EN
EL MACROPROCESO O PROCESOS ANTES
DE TOMAR LA DECISIN FINAL.

PERMITE REDUCIR LA COMPLEJIDAD DEL


PROCESO EN SUBPROCESOS QUE SON
FCILMENTE TRATABLES Y CONTROLABLES
POR SEPARADO

1 Necesidad en una empresa


SABER EN TODO MOMENTO Y EN TIEMPO
REAL:
A

dnde est en sus perspectivas de:

Cul

Marketing
Finanzas
Economa
Personal
Valor

es su misin?
A dnde quiere llegar?

CUL ES LA SOLUCIN PARA OPERAR LA EMPRESA?

D
Balance y Cuenta de GyP Po
rg

SISTEMAS
E.R.P.

PROYECTOS DE
CONSULTORA DE
TI + (PF+PE) + BSC

PLANIFICACION
FINANCIERA + PE
Indicadores

Objetivos
Estrtegicos

Informacin

REDISEO
ORGANIZACIONAL +

PROCESOS
INTEGRADOS

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
BSC

PGINA 36 DEL LIBRO

PROCESOS Y TECNOLOGA DE INFORMACCIN EN LA


ORGANIZACIN

POR QU DEBE UD. ESTUDIAR LOS


PROCESOS Y LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN?

WORKSHOP I - TECNOLOGA DE INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN


EN BASE A LO TRATADO A LA FECHA Y LA EXPERIENCIA DEL
EQUIPO, DESARROLLAR EN CLASE LA SIGUIENTE
PREGUNTA:
POR QU DEBE UD. ESTUDIAR LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGA DE INFORMACIN?
EL OBJETIVO ES QUE CADA ALUMNO DETECTE LA(S)
RAZN(ES) Y LLEGUE A UN ACUERDO CON EL EQUIPO.
SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU ACUERDO, AS
COMO LA(S) RAZN(ES) QUE SOPORTAN EL MISMO.
ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA EST DETALLADA AL
MXIMO Y SE HAGAN LOS GRFICOS QUE SOPORTEN LA(S)
RAZN(ES) Y EL FUNDAMENTO DEL ACUERDO DEL EQUIPO.

LA EMPRESA, LOS
PROCESOS Y LA TI

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y


LA TI
NECESIDAD DE SISTEMAS
DINMICOS DE INFORMACIN
BASADOS EN TI, PARA LA TOMA DE
DECISIONES

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

A partir de la dcada delos 90`s:


Dos poderosos cambios alteraron la forma de hacer
negocios a nivel mundial y constituyen un
verdadero reto para la gestin las empresas y las
decisiones de sus gerentes:
La globalizacin
La transformacin de las economas industriales
y sociedades en:
Economas de Servicio y Acceso basadas en:
LA INFORMACIN
EL CONOCIMIENTO
REDES

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

Consecuencias:
La globalizacin, los procesos y la TI trajeron
nuevas amenazas a las empresas nacionales:
Por los Sistemas globales de Administracin y
Comunicacin, los clientes pueden comprar en un
mercado de dimensin mundial durante las 24
horas del da, al obtener informacin de precios y
calidades confiable, esto ocasion:
El crecimiento de la competencia
Participar en mercados sin proteccin
Ser eficaces y rentables
Contar con sistemas poderosos de
Informacin y Comunicacin

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

LOS SIE`s
BASADOS EN TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN, USAN e_business
DE INTERNET PARA APOYAR EN LA
MEJORA Y TRANSFORMACIN DE LOS
PROCESOS CLAVES DE NEGOCIO

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

Por consiguiente, hoy:

Todos los Gerentes


y No Gerentes

conocer

deben

y manejar

Los Procesos
La Informacin en la empresa
SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES
SIE`s BASADOS EN TI

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS


PROCESOS
ENTENDIMIENTO
CAPACIDAD QUE POSEE LA
PERSONA PARA SABER
DNDE APLICAR EL
CONOCIMIENTO

SABIDURA
ES LA PUESTA EN
PRCTICA DEL
CONOCIMIENTO - ROE

SABIDURA
ENTENDIMIENTO
INTELIGENCIA
CONOCIMIENTO
INFORMACIN
DATO

INTELIGENCIA:
CAPACIDAD QUE POSEE LA
PERSONA PARA CAPTAR EL
CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO
CANTIDAD DE
INFORMACIN QUE
LA PERSONA POSEE

F
U
T
U
R
O
H
O
Y

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

Los Gerentes:
Consideran a la Informtica (TI) como un
recurso estratgico, mediante el cual la
empresa aprovecha mejor a su personal, no
como un slo centro de costo

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

Los Gerentes:

Se estn poniendo al da en los aspectos


tcnicos, al nivel de hacerle preguntas, al
Jefe de Informtica (TI), para que vayan
directo a los problemas y poder entender si
lo que le contesta tiene sentido

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

Los Gerentes:

Estn permitiendo participar al


responsable de Informtica en las
reuniones que preocupan a la alta
direccin

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

En la era del Conocimiento, los Gerentes:

Deben dedicar menos tiempo en evitar que los


empleados se enteren de los datos financieros
y ms tiempo en ensearles cmo analizarlos
y desean verlos - ESCENARIOS

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS

EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (cont.):


LA GERENCIA DEBE HACER QUE LOS JEFES
DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN PIENSEN
COMO EMPRESA

NECESIDAD DE LOS SIE`s DINMICOS BASADOS EN TI


PARA APOYAR LOS PROCESOS
EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO: LA EMPRESA DEBE
IMPLANTAR EL CONCEPTO DE TRABAJO
MULTIDISCIPLINARIO; EL PRINCIPAL CONSISTE EN:
CONTABILIDAD

TASKFORCE
O
TEAMWORK
ADMINISTRACIN

TECNOLOGA DE
INFORMACIN
IT

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y


LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DINMICOS DE
INFORMACIN BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

NOS PERMITEN PODER EXPRESAR Y MOSTRAR A


DIRECTORES Y GERENTES, EN TRMINOS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS, LOS BENEFICIOS
LOGRADOS EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO
MEDIANTE EL USO DE MODELOS DE ESCENARIOS
DE SISTEMAS
DINMICOS DE INFORMACIN
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE
TOMA DE DECISIONES

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

PARA ANALIZAR Y DISEAR LA PRIMERA


PARTE (CUALITATIVA) DE ESTE CONCEPTO,
DEBEMOS PREGUNTARNOS

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

CUNTAS

EMPRESAS

POSEEN INFORMACIN

QUE

UD.

CONOCE

OPORTUNA Y DE

RPIDO ACCESO PARA RESPONDER A LAS


PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE EL NEGOCIO
DE LA EMPRESA, TALES COMO:

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

CLIENTES:
QU OPINAN LOS CLIENTES DE LOS PRODUCTOS ?

QU PROBLEMAS PIDEN QUE SE SOLUCIONEN ?


QU NUEVAS CARACTERSTICAS O MODELOS

QUIEREN QUE SE AADAN ?

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS


PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

CANALES DE VENTA:
QU PROBLEMAS TIENEN LOS DISTRIBUIDORES ?

QU PROBLEMAS HAY EN LOS PUNTOS DE


VENTA DIRECTOS AL PBLICO ?
CMO EST EL NIVEL DE ATENCIN A LOS
CANALES DE DISTRIBUCIN POR EL PERSONAL
OPERATIVO DE LA COMPAA ?

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR


LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

LA COMPETENCIA:
EN QU NICHOS OPERA ?
QU PARTE DE NUESTRO MARKET SHARE
NOS HA QUITADO ?
POR QU RAZON ?
CUL ES SU ESTRATEGIA ?

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA TOTAL:


SE CONOCEN ?

HAY PLANES IMPLANTADOS PARA


SATISFACERLA ?
CUL ES LA TENDENCIA ?

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

LOS MERCADOS EMERGENTES:


SE CONOCEN ?
HAY PLANES IMPLANTADOS PARA
CUBRIRLOS ?
CUL ES SU PROYECCIN E IMPACTO
EN NUESTRO NEGOCIO ?

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

CUL ES LA SITUACIN EMPRESIARAL


DESDE LA PTICA ?:

ECONMICA
FINANCIERA

RECURSOS HUMANOS

LEER DESDE LA PGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN ESTRATGICA


CASO: DOMINO`S PIZZA

CASO: DOMINO`S PIZZA

LEER EL CASO: DOMINO`S PIZZA CONECTA LAS LLAMADAS


DE LOS CLIENTES CON SU SUCURSAL MS
CERCANA

RESPONDER GRUPALMENTE LAS TRES PREGUNTAS DEL


CASO QUE EST EN LAS PGINAS 100 Y 101 DEL LIBRO

AL DAR SUS RESPUESTAS, DECIR EN FORMA EXPLCITA


CON INTERFASES GUI, EL FUNDAMENTO DETALLADO DE
CADA UNA.

ENTREGAR LAS RESPUESTAS, PONIENDO SU NOMBRE Y


APELLIDO CON LETRAS MAYSCULAS Y FIRMANDO,
SOLAMENTE CADA UNO DE LOS ASISTENTES.

CASO: DOMINO`S PIZZA

PREGUNTAS:
1.- CMO PUEDE EL NUEVO SERVICIO MEJORAR LA ENTREGA DE
PIZZAS? EXPLIQUE EN DETALLE Y CON GRFICOS

2.- CMO PUEDE LA INFORMACIN RECOLECTADA UTILIZARSE


PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACIN?
3.- CMO PUEDE LA INFORMACIN RECOLECTADA
UTILIZARSE PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE?

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLCITO Y


USAR TAMBIN INTERFASES GUI

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

PARA ANALIZAR LA SEGUNDA PARTE DEL


CONCEPTO DE ESCENARIOS DINMICOS EN
TIEMPO REAL:
MEDIANTE EL USO DE ESCENARIOS
APOYADOS POR LA TI O DE LA INGENIERA
ESTRATGICA DE ESCENARIOS APOYADOS
POR LA TI, DEBEMOS DEFINIRLO COMO......

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

EL CONCEPTO SE DEFINE COMO:


LA MANERA DE PRESENTAR LA
INFORMACIN, EN FORMA CUALITATIVA Y
CUANTITATIVA, A LOS DIFERENTES NIVELES
DE LA EMPRESA A FIN DE LOGRAR QUE
DESDE LOS ESCALONES INFERIORES
BROTEN LAS IDEAS Y RESPUESTAS
INICIALES

CONCEPTO
CUALITATIVO
DE LA
INFORMACIN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE


DECISIONES

SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES

EMPRESARIOS

ESTRATGICOS

GERENCIA

DIRECCIN

OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS

SISTEMAS DE INFORMACIN

CONCEPTO INTRANET

PROCESOS
EMPRESARIALES

CONCEPTO REPOSITORY

RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

CONCEPTO SISTMICO

LA EMPRESA

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

Figure 03.02

CONCEPTO
CUALITATIVO
DE LA
INFORMACIN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS


DE TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIOS

ESTRATGICOS

GERENCIA

DIRECCIN

OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE
INFORMACIN

N
I
V
E
L

D
I
R
E
C
C
D I
E
N

CATEGORA DE INFORMACIN
SEGN EL NIVEL DE DIRECCIN
DIRECCIN
ESTRATGICA

DIRECCIN
FUNCINAL

DIRECCIN
OPERATIVA

EXECUTIVE
INFORMATION
SYSTEMS
FUNCINAL
INFORMATION
SYSTEMS
TRANSACTIONAL
INFORMATION
SYSTEMS

BASE DE DATOS

PLANIFICACIN
ESTRATEGICA

CONTROL DE
GESTIN

CONTROL
OPERATIVO

C
A
T
E
G
O
R

I
N
F
O
R
M
A
C
I

D N
E

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS


PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
SE REFIERE A LA SITUACIN DE LOS FACTORES
DETALLADOS A CONTINUACIN Y CMO STA
IMPACTA O VA A INFLUIR EN LA ACTIVIDAD DE LA
EMPRESA:
POLTICA
ECONMICA
SOCIAL
TECNOLGICA
MERCADO
MEDIO AMBIENTE

Figure 03.03

CONCEPTO
CUANTITATIVO
DE LA
INFORMACIN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIOS

ESTRATGICOS
GERENCIA

DIRECCIN
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS

SOPORTE

APOYO
INTELIGENTE

D
E
C
I
S
I
O
N
E
S

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S

CONCEPTO
CUALITATIVO
DE LA
INFORMACION

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

ESTRATGICOS

EMPRESARIOS
GERENCIA

DIRECCIN
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS

SOPORTE

APOYO
INTELIGENTE

D
E
C
I
S
I
O
N
E
S

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S

NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
MUY ALTO NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
CONTROLADO
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
BAJO

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

Ejemplo:
ESCENARIO
Si una alternativa A ofrece un beneficio de 10 y
una alternativa B ofrece un beneficio de 100,
cul escoge?
Recomendacin

Alternativa B
Ofrece mayor beneficio

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

Ejemplo:
ESCENARIO
Si una alternativa C ofrece un beneficio de 50 y
otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y
51, cul escoge?
Recomendacin
Escojer cualquiera de ellas
Las dos ofrecen prcticamente el mismo
beneficio.

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR


LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

Ejemplo:

Un Administrador de Empresas con experiencia en


la Instalacin de Sistemas Paramtricos de Informacin,
recibe dos ofertas de trabajo:
La empresa A le ofrece un sueldo de US$ 1,000 y la
empresa B le ofrece US$ 100.
Podr el profesional elegir uno de estos trabajos si:

1. La empresa A tiene su centro de trabajo en la selva, en un


campamento en medio del calor y los mosquitos. La B est
en Lima, cerca del domicilio del profesional
Favor analizar todas las dimensiones (posibilidades)
2. La empresa A le ofrece un puesto relacionado con la
Instalacin de SIE`s Paramtricos, mientras que la B le
ofrece el puesto para el Control de Calidad
Favor analizar todas las (dimensiones) posibilidades

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

ESCENARIO
DIMENSIN

EMPRESA
A

SUELDO

1,000

100

COMODIDAD

SELVA

LIMA

REALIZACIN
PROFESIONAL

INST. SIST. INF


PARAMTRICOS

CONTROL DE
CALIDAD

Recomendacin
EMPRESA A SI BUSCA EJERCER CARRERA
EMPRESA B SI BUSCA VIDA CMODA

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

RESPONDER CON EL CONCEPTO DE ESCENARIOS

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
WORKSHOP SOBRE DECISIONES CON ESCENARIOS BSICOS, PARA
DESARROLLAR EN CLASE

Tres AFP`s dicen ser las mejores, segn diferentes mediciones


que realizaron (a su conveniencia).
La AFP A dice ser la mejor por tener la mayor cantidad de
afiliados, mostrndose a continuacin la proporcin de cada
100 afiliados/AFP:

AFP

TOTAL

AFILIADOS

50

30

20

100

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA


APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
La AFP B dice ser la mejor por haber captado mas ingresos en
US$., mostrndose a continuacin la proporcin de cada
100US$/AFP:

AFP
US$

TOTAL

20

50

30

100

La AFP C dice ser la mejor por tener los costos mas bajos en la
captacin de afiliados, mostrndose a continuacin los costos
comparativos en US$/Afiliado/AFP:

AFP

COSTO/
AFILIADO

USAR
CONCEPTO
DE
ESCENARIOS

A CUL SE AFILIARA UD.??? Favor analizar todas las (Dimensiones) posibilidades

LEER DESDE LA PGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO

MODELOS ESTRATGICOS DE SISTEMAS DINMICOS DE


INFORMACIN PARA LATOMADE DECISIONES
CASO: DOMINO`S PIZZA

CASO: DOMINO`S PIZZA

LEER EL CASO: DOMINO`S PIZZA CONECTA LAS LLAMADAS


DE LOS CLIENTES CON SU SUCURSAL MS
CERCANA

RESPONDER GRUPALMENTE LAS TRES PREGUNTAS DEL


CASO QUE EST EN LAS PGINAS 100 Y 101 DEL LIBRO

AL DAR SUS RESPUESTAS, DECIR EN FORMA EXPLCITA


CON INTERFASES GUI, EL FUNDAMENTO DETALLADO DE
CADA UNA.

ENTREGAR LAS RESPUESTAS, PONIENDO SU NOMBRE Y


APELLIDO CON LETRAS MAYSCULAS Y FIRMANDO,
SOLAMENTE CADA UNO DE LOS ASISTENTES.

CASO: DOMINO`S PIZZA

PREGUNTAS:
1.- CMO PUEDE EL NUEVO SERVICIO MEJORAR LA ENTREGA DE
PIZZAS? EXPLIQUE EN DETALLE Y CON GRFICOS

2.- CMO PUEDE LA INFORMACIN RECOLECTADA UTILIZARSE


PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACIN?
3.- CMO PUEDE LA INFORMACIN RECOLECTADA
UTILIZARSE PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE?

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLCITO Y


USAR TAMBIN INTERFASES GUI

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y


LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DINMICOS DE
INFORMACIN BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR


LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

ESCENARIOS DINMICOS
ESTRATGICOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES:
TRANSACCIONALES O BSICOS
DIRECCIN TCTICA O INTERMEDIOS
DIRECCIN ESTRATGICA O AVANZADOS

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y


LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DINMICOS DE
INFORMACIN BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES TALLER I
PROPIOS PARA
LA GERENCIA
SUPERIOR Y DE
GESTIN

LEER CASO ADJUNTO

WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS


DINMICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ASIGNACIN DE OBJETIVOS GERENCIALES Y
OPERATIVOS

DATA ON LINE Y EN TIEMPO REAL CONCEPTO VALOR


MEDICIN DE LA PERFORMANCE EN TIEMPO REAL
DIRECTORIO

ACCESO A LA INFORMACIN DE ACUERDO


AL NIVEL DEL EJECUTIVO
Y A LA RESPONSABILIDAD DEL EMPLEADO

GERENTE
GENERAL

OBJETIVOS
ASIGNADOS

GERENTES
FUNCIONALES
WEB
SERVICES

PORTAL
DATA DE
FINANZAS

DATA
BASE

ERP - ALHAMBRA

e_COMMERCE

DATA WAREHOUSE

WEB
SERVICES

OBJETIVOS
ASIGNADOS

OBJETIVOS
ASIGNADOS

SUPERVISORES
DE
PROCESOS

CONCEPTO DE
VALOR

DATA
REGISTRADA
EN EL
ORIGEN

PERSONAL DE
PROCESOS

PERSONAL DE
PROCESOS

PERSONAL DE
PROCESOS

ERP - EIS

CAPTURA DE DATOS
EN EL ORIGEN

START

OBJETIVOS
ASIGNADOS

OBJETIVOS
ASIGNADOS

OBJETIVOS
ASIGNADOS

ASIGNACIN DE OBJETIVOS
VS. POLTICAS

LEER PGINA 43 - 44 DEL LIBRO

MINICASO 1
COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:
KILLINGTON SKI RESORT

WORKSHOP II

LEER PGINA 43 - 44 DEL LIBRO

MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:


KILLINGTON SKI RESORT
CADA EQUIPO, RESPONDER LAS PREGUNTAS

3, 4 Y 6 DEL CASO DEL RUBRO.


EXPLICAR EL RACIONAL EN DETALLE PARA CADA UNA
DE LAS RESPUESTAS Y HACER EL O LOS GRFICOS
CORRESPONDIENTES PARA CADA UNA.
CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEBER PONER SU FIRMA
Y NOMBRE CLAROS EN LAS HOJAS DE RESPUESTAS A
SER ENTREGADAS.

TIEMPO ESTIMADO DE DURACIN = 20 MINUTOS

EL NUEVO
MUNDO DE LOS
NEGOCIOS

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
SISTEMAS DINMICOS
DEINFORMACIN BASADOS EN TI

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI

QU SON:
TCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE COMPONENTES
INTERRELACIONADOS QUE CAPTURAN, ALMACENAN, PROCESAN Y
DISTRIBUYEN LA INFORMACIN, APOYANDO LOS PROCESOS DE
NEGOCIO PARA FACILITAR: LA TOMA DE DECISIONES, EL CONTROL,
ANLISIS DE PROBLEMAS, LA VISIN Y CREAR NUEVOS PRODUCTOS

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI

QU SON (Cont.):
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE NEGOCIO, EL SIE ES UNA SOLUCIN
DE ORGANIZACIN Y ADMINISTACION, BASADA EN LA TI, A UN RETO
QUE SURGE DEL MEDIO AMBIENTE.

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI

TRES ACTIVIDADES DEL SIE PRODUCEN LA INFORMACIN QUE LA


EMPRESA REQUIERE PARA SOPORTAR LOS PROCESOS Y LA TOMA DE
DECISIONES:
EL SI CONTIENE
DATOS DE LA
EMPRESA Y SUS
ENTORNOS

MEDIO AMBIENTE

CLIENTES

PROVEEDORES

SISTEMA DE INFORMACIN

ALIMENTACIN
O INSUMO

PROCESAMIENTO
CLASIFICAR
ORDENAR
CALCULAR

RETROALIMENTACIN

SALIDAS
O PRODUCTO

RETROALIMENTACIN

ENTIDADES
REGLAMENTADORAS

COMPETIDORES

ACCIONISTAS
RETORNO DEL PRODUCTO A
PRSONAS PARA EVALUAR Y
AFINAR

INSTITUCIN

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI


SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES

ESTRATGICOS

DIRECCIN

EMPRESARIOS
GERENCIA
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS
SMBOLOS
O
COMPORTAMIENTO

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

Neuronales

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN

TRANSACCIONAL
DIRECCIN
ESTRATGICO
INTEGRACIN

Estadsticos

SISTEMAS DE INFORMACIN TRANSACCIONALES


REGISTRAN Y EJECUTAN las transacciones
rutinarias diarias, necesarias para la conduccin
del negocio; estos son usados normalmente por
el personal del nivel operativo de la empresa.

SISTEMAS DE INFORMACIN TRANSACCIONALES


En esencia cumplen la funcin de conectar los clientes
con la empresa:
Almacenes
Planta de Produccin
Gerencia
Si no estn bien desarrollados, ocurren fallas como
de recibir informacin externa (pedidos) o enviar
productos y servicios.
BACK-II
SON LOS MAYORES PRODUCTORES DE
INFORMACIN PARA LOS OTROS TIPOS DE SIE`s

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI


SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES

ESTRATGICOS

DIRECCIN

EMPRESARIOS
GERENCIA
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS
SMBOLOS
O
COMPORTAMIENTO

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

Neuronales

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN

TRANSACCIONAL
DIRECCIN
ESTRATGICO
INTEGRACIN

Estadsticos

SISTEMAS DE INFORMACIN DE DIRECCCIN


SON LOS SIE`s DE:

CONOCIMIENTO
GERENCIALES

OFIMTICA
INFORMACIN EN
LNEA PARA SOPORTAR
DECISIONES

MIS SIE`s PARA GERENTES


DSS SIE`s PARA GERENTES

INFORMACIN
MAS ANALTICA
BACK-II

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI


SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES

ESTRATGICOS

DIRECCIN

EMPRESARIOS
GERENCIA
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS
SMBOLOS
O
COMPORTAMIENTO

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

Neuronales

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN

TRANSACCIONAL
DIRECCIN
ESTRATGICO
INTEGRACIN

Estadsticos

SISTEMAS DE INFORMACIN EJECUTIVOS


SON LOS SIE`s DE DIRECCIN ESTRATGICA

ESS: SIE`s EJECUTIVOS DE SOPORTE A:


ACCIONISTAS
DIRECTORES
CARACTERSTICAS DE LOS ESS:
GRFICOS
SIMULACIN
INTERACTIVOS AL 100%
BACK-II

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACIN BASADOS EN TI


SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES

ESTRATGICOS

DIRECCIN

EMPRESARIOS
GERENCIA
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS
SMBOLOS
O
COMPORTAMIENTO

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

Neuronales

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN

TRANSACCIONAL
DIRECCIN
ESTRATGICO
INTEGRACIN

Estadsticos

INTERRELACIN DE SIE`s
INTERRELACIN DE LOS SIE`s
SIE`s ESTRATGIGOS

BACK-II

SIE`s DIRECCIN

SIE`s TRANSACCIONALES

KNOWLEDGE WORK SYSTEMS

TRANSACTION PROCESSING SYSTEMS

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES

EMPRESA

OBJETIVOS
PROCESOS

SIE
INTEGRACIN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES


A
M
E
R
I
C
A
N
A

EMPLEO A CORTO PLAZO


TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
EVALUACION Y PROMOCIN RPIDA
MECANISMOS EXPLCITOS DE
CONTROL
CARRERA ADMINISTRATIVA
ESPECIALIZADA
PREOCUPACIN SEGMENTADA POR EL
EMPLEADO EN CUANTO A EMPLEO

ORGANIZACIN TIPO Z

Americana modificada

EMPLEO PARA TODA LA VIDA


J
TOMA COLECTIVA DE DECISIONES
A
RESPONSABILIDAD COLECTIVA
P
EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA
O
MECANISMOS IMPLCITOS DE CONTROL N
E
CARRERA ADMINISTRATIVA NO
ESPECIALIZADA
S
A
PREOCUPACIN HOLISTICA POR EL
EMPLEADO EN CUANTO A PERSONA

EMPLEO A MEDIANO PLAZO


TOMA COLECTIVA DE DECISIONES
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA
CONTROL IMPLCITO, INFORMAL CON
MEDIDAS EXPLCITAS FORMALIZADAS
CARRERAS ADMINISTRATIVAS
MODERAMENTE ESPECIALIZADAS
PREOCUPACIN HOLSTICA QUE
INCLUYE A LA FAMILIA

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
INTEGRACIN EMPRESARIAL

INTEGRACIN EMPRESARIAL
INTEGRACIN EMPRESARIAL
PROCESOS
DE NEGOCIOS
ERP

INTEGRACIN EMPRESARIAL

LA VISIN DESDE LOS


AOS 90`s

RESUMEN: A PARTIR DE LOS 90`s

La TI cambia la naturaleza y grado de


interrelacionarse organizacionalmente
dentro de las empresas
La TI sla, no provee ventajas competitivas
La Ventaja Competitiva es producto del uso
intensivo de la TI por la gerencia de lnea para
conocer las necesidades reales de los clientes
Innovacin y Mejora requieren de visin e
implementacin para que sean efectivas

INTEGRACIN EMPRESARIAL

CONCEPCIN DE LA
INTERRELACIN
ORGANIZACIONAL

MARCO DE REFERENCIA DEL IMPACTO DE LA TI EN LA


ORGANIZACIN RESPUESTA ORGANIZACIONAL PARA EL
REDISEO
Entorno Externo: Econmico,
Poltico, Social, Mercado,
Tecnologa

Estructura de la
Organizacin y
Cultura
Corporativa

Administracin y
La Estrategia de la
organizacin

Procesos de
Negocio

Personal y sus
Roles

Tecnologa de la
Informacin

INTEGRACIN EMPRESARIAL
LAS ORGANIZACIONES ESTN INTEGRADAS POR 5
COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES LA
TI
LLAS ESTN RODEADAS POR LOS DOS ENTORNOS,
SIENDO LA CONDICIN QUE LOS COMPONENTES DE ELLOS
SEAN ESTABLES O ESTN EN EQUILIBRIO.
UNO DE ELLOS QUE CAMBIE DE MANERA IMPORTANTE
PUEDE SIGNIFICAR, POR EJEMPLO EL CAMBIO DE LA
ESTRUCTURA DADO QUE LOS COMPONENTES INTERNOS SE
INTERRELACIONAN.
ES POSIBLE QUE LAS ORGANIZACIONES INESTABLES NO
LOGREN SUBSISTIR, ES POR ESO QUE LOS DIRECTORIOS
TOMAN DECISIONES DE RESPUESTA CRTICA.

INTEGRACIN VERTICAL

FAYOL
1916

ORGANIGRAMA FUNCIONAL - COMPAIA INDUSTRIAL ALEMANA S.A.


GERENTE GENERAL
GERENTE
SISTEMAS E
INFORMATICA
JEFE
DESARROLLO

JEFE
MANTENIMIENTO

GERENTE
FINANZAS

GERENTE
CONTABILIDAD

GERENTE
AUDITORIA

JEFE
OPERACIONES

GERENTE
PERSONAL

JEFE
TESORERIA

JEFE
AUDITORIA
INTERNA

GERENTE
MKTG Y VENTAS

JEFE
VENTAS

JEFE
MARKETING

JEFE
AUDITORIA
SISTEMAS
GERENTE
PLANTA

JEFE
PLANEAMIENTO
PRODUCCION

GERENTE
ADMINISTRACION

D/B
INDEPENDIENTES

INTEGRACIN MATRICIAL
Estructura Orientada a Procesos

GERENTE
CZAR`s

Procesos de Negocio
CZAR

CZAR

Manejo de pedidos

Desarrollo de
productos

CZAR

Servicios al cliente

CZAR

Finanzas y reportes

Finanzas

Contabilidad
Mktg. y
Planta
ventas Administracin

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

Personal

INTEGRACIN MATRICIAL
JERARQUA ORG.

Procesos de Negocio

Gerente
BSC = ROE
General de
CLIENTES
Czares de
Proceso y
Gtes de
Funcines

Estructura ORIENTADA a Procesos


MANEJO DE PEDIDOS

Czar de
Proceso
COMERCIAL

Czar de
Proceso
ATENCIN AL CLIENTE

Czar de
Proceso
FINANZAS Y REPORTES

Czar de
Proceso
Finanzas

Contabilidad
Mktg. y
Operaciones
ventas Administracin
RRHH

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

INTEGRACIN
MATRICIAL

Vicepresidente y Gerente
General de la DACF y
CZARs de Procesos
Estrategia y
Comunicacin

Finanzas
Director y
Titular del
Proceso
CZAR

Director y
Titular del
Proceso
CZAR

Director y
Titular del
Proceso
CZAR

Director y
Titular del
Proceso
CZAR

La Divisin de Atencin a
los Clientes Ford

Planeacin
Anlisis Integrada de
de
Productos y
Mercado Reparaciones

Mediciones

Recursos
Humanos
Fijacin del
precio de las
Reparaciones
orientada hacia
el Cliente

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE


DESARROLLO DE NEGOCIOS
Anlisis de
Refacciones
y Partes

Compras

Flujo de
Materiales

Apoyo
Pasado y
Presente

Acciones
de
Campo

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE


SERVICIO Y PROGRAMAS DE VEHICULOS
Creacin de
Informacin
Capacitacin

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

Distribucin

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE


SUMINISTRO DE PARTES Y LOGSTICA
Diseo Corriente
Arriba de
Ingeniera
de Diagnstico

++

Entrega de Distribucin
Informacin
de
Capacitacin Informacin
Capacitacin

Asistencia
Tcnica

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE


APOYO TCNICO

INTEGRACIN EMPRESARIAL
APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS
Estructura Vertical

Estructura Matricial Orientada a Procesos


Procesos de Negocio
Manejo de
pedidos

Compaa

Desarrollo de
productos
Servicios al
cliente

Personal Investigacin Mktg. y


y desarrollo ventas

Produccin

Finanzas y
reportes
Personal Investigacin Mktg. y Produccin Servicios Contabiliy desarrollo ventas
dad

Mercados estables

Mercados competitivos

Metas internas

Metas orientadas al cliente

Estructura organizacional fija

Implantacin de software en
base a aplicacin FUNCIONAL

Estructura organizacional
flexible

Administracin de negocios
orientada a los procesos

INTEGRACIN EMPRESARIAL

INTEGRACIN EMPRESARIAL

DEFINICIN DE INTEGRACIN EMPRESARIAL:

Es la integracin de Procesos a travs de los


lmites FUNCIONALES de la Empresa para
INNOVAR Y PROVEER VENTAJA
COMPETITIVA
El proceso de obtener Integracin Empresarial
incluye a todos los Factores de Gerencia
y Tecnologa que permiten la INTEGRACIN
HORIZONTAL DE LOS PROCESOS a travs
de las FUNCIONES

INTEGRACIN EMPRESARIAL

DEFINICIN (cont.):

El resultado final de obtener la IE es que


se cuenta con una estructura gerencial
orientada al cliente y basada en TI
soportando los procesos y la integracin
de los procesos ESTRATGICOS para
establecer y retener la satisfaccin
de los clientes.

INTEGRACIN EMPRESARIAL

SITUACIN DE
CONVIVENCIA
ORGANIZACIONAL
ACTUAL EN LAS
EMPRESAS

INTEGRACIN VERTICAL

FAYOL
1916

ORGANIGRAMA FUNCIONAL - COMPAIA INDUSTRIAL ALEMANA S.A.


GERENTE GENERAL
GERENTE
SISTEMAS E
INFORMATICA
JEFE
DESARROLLO

JEFE
MANTENIMIENTO

GERENTE
FINANZAS

GERENTE
CONTABILIDAD

GERENTE
AUDITORIA

JEFE
OPERACIONES

GERENTE
PERSONAL

JEFE
TESORERIA

JEFE
AUDITORIA
INTERNA

GERENTE
MKTG Y VENTAS

JEFE
VENTAS

JEFE
MARKETING

JEFE
AUDITORIA
SISTEMAS
GERENTE
PLANTA

JEFE
PLANEAMIENTO
PRODUCCION

GERENTE
ADMINISTRACION

D/B
INDEPENDIENTES

INTEGRACIN MATRICIAL
JERARQUA ORG.

Procesos de Negocio

Gerente
BSC = ROE
General de
CLIENTES
Czares de
Proceso y
Gtes de
Funcines

Estructura ORIENTADA a Procesos


MANEJO DE PEDIDOS

Czar de
Proceso
COMERCIAL

Czar de
Proceso
ATENCIN AL CLIENTE

Czar de
Proceso
FINANZAS Y REPORTES

Czar de
Proceso
Finanzas

Contabilidad
Mktg. y
Operaciones
ventas Administracin
RRHH

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

ENFOQUE DE LA INTERACIN CENTRADA EN PROCESOS

TI EN LA ACTUALIDAD EST DIRIGIDA AL


SOPORTE DE ORGANIZACIONES CENTRADAS
EN PROCESOS

IE ES PARA CREAR LA ORGANIZACIN DE


ALINEAMIENTO ESTRATGICO

Representa el movimiento de identificar,


mejorar y manejar un solo proceso o
varios procesos para a manejar un
sistema de procesos interconectados

INTEGRACIN EMPRESARIAL

LA IE EST A LA PAR CON


LA TI Y VICEVERSA, PARA
MANTENER LA
ESTABILIDAD DE LOS
ENTORNOS

INTEGRACIN EMPRESARIAL

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIO - TI

ORGANIZACIONES
INTEGRACIN EMPRESARIAL
PROCESOS
DE NEGOCIOS
ERP

PROCESOS Y TECNOLOGA DE INFORMACIN

TECNOLOGA DE INFORMACCIN EN LA ORGANIZACIN

PELCULA DE PROCESOS Y
TECNOLOGA DE INFORMACIN

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

ESTRATEGIAS

ESTRUCTURA

IMPUSADORES
DE NEGOCIO

INDICADORES
DE NEGOCIO

Procesos
BSC Y
BENCHMARKING

LEER DESDE LA PGINA 53 A LA 58 DEL LIBRO

CONCEPTOS Y ADMINISTRACIN DE LA TI
CASO: HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO
CON UNA INTRANET

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios
SI NO SE REQUIRE
CAMBIOS RPIDOS
O INTENSIVOS O
REPENTINOS SE
SIGUE POR EL NO

SI SE REQUIRE
CAMBIOS RPIDOS
O INTENSIVOS O
REPENTINOS SE
SIGUE POR EL SI

DEFINICIN DE PROCESOS DE NEGOCIO

QU SON?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos o
insumos de entrada en resultados con valor agregado.
Contienen necesariamente un flujo de informacin que
cruza las barreras organizacionales.

ACTIVIDADES
TAREAS
ACCIONES O
ROLES

FLUJO

SCM

ERP

CRM

POR QU ES IMPORTANTE DEFINIR Y GESTIONAR


RETROALIMENTACIN
LOS PROCESOS?
Satisfacer al cliente
(interno o externo)

Optimizar Recursos

Procesos de Negocios
DIRECTORIO

GERENCIA

OPERATIVOS

Procesos de Negocios
Antes de comenzar el anlisis de la problemtica
para la Gestin de los Nuevos Procesos Crticos
de Negocios, conviene hacer algunas
consideraciones acerca de Procesos de Crticos
Negocios ...

Un proceso crtico de negocio es un


agrupamiento ordenado de actividades
y decisiones para producir un resultado
viable con valor agregado para el
Cliente.

Procesos de Negocios
Procesos Crticos de Negocio

SON LOS PROCESOS CENTRALES PARA EL


FUNCINAMIENTO DE LOS NEGOCIOS Y
QUE ESTAN DIRECTAMENTE
RELACIONADOS A LOS CLIENTES
Y CRUZAN LAS BARRERAS
ORGANIZACIONALES

Procesos de Negocios

El Modelamiento de los Procesos


Los Procesos Crticos Negocio

Son centrales al funcionamiento del


negocio, y se relacionan directamente con
clientes externos.
Se definen tres Procesos Centrales:
Abastecimiento.
Transformacin (Produccin).
Comercializacin.

Relacin Empresa - SIE

Procesos de Negocios
Los Procesos de Crticos Negocio
Comentario:
Observar que el requerimiento para que sea
un proceso vlido de negocio ya no es
nicamente satisfacer la necesidad: hay que
hacerlo de modo que cada actividad realizada
en el proceso, efectivamente, haga algo til, y
que sa utilidad dependa de los objetivos a
alcanzar y del respeto a las maneras cmo la
empresa desea alcanzarlos.

Procesos de Negocios

OBJETIVOS
ACTUALES

Procesos de Negocios
OBJETIVOS:
OPTIMIZAR LA ASIGNACIN DE RECURSOS
A LAS ACTIVIDADES GANADORAS
CREAR UN AMBIENTE PARA EL CAMBIO
CONTNUO
Ser el lder de la demanda y la
competencia
MOVER LOS RECURSOS DE LOS OTROS
AMBIENTES A LOS PROCESOS CENTRALES

Procesos de Negocios
PROCESOS CORE ESTRATGICOS Y CENTRALES:

SON LOS PROCESOS CLAVES PARA


EL FUNCINAMIENTO DE LOS
NEGOCIOS Y SIEMPRE ESTN
DIRECTAMENTE RELACIONADOS
A LA RAZN DEL NEGOCIO Y A LOS
CLIENTES y CRUZAN LAS
BARRERAS DE LA
ORGANIZACIN

Procesos de Negocios
FILOSOFA DE GUA PARA PROCESOS
Modelamiento y documentacin es esencial
para obtener entendimiento y acuerdo sobre
los problemas de los dueos de los PROCESOS

El manejo de los problemas de los procesos


debe ser efectuado antes de introducir la TI
La TI est visualizada como un FACILITADOR
para soportar y mejorar los PROCESOS
Los Sistemas de Informacin deben estar alineados
con los PROCESOS CORE

Procesos de Negocios

ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACIN


FUNCIN A
VENTAS

FUNCIN B
PRODUCCIN

FUNCIN C
DISTRIBUCION

INPUT

PROCESOS
VERTICALES

SIE`s
VERTICALES NO
INTEGRADOS
CHIMENEAS DE
INFORMACION
TEMTICA:
Si necesitas algo
pdemelo

SIE`s
VENTAS

OUTPUT
SIE`s
PROD.

SIE`s
DISTRIBUCIN

Procesos de Negocios

ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACIN

PROBLEMA PRINCIPAL:

COMO SIEMPRE LOS PROCESOS CRTICOS DE


NEGOCIO SON HORIZONTALES, LA
INTEGRACIN VERTICAL, NO PERMITE
ALINEAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL A DICHOS PROCESOS.

PROCESOS ALINIADOS CON LOS SIE`s

ORGANIZACIN MATRICIAL INTEGRACIN


FUNCIN A
VENTAS

INPUT
PEDIDO DEL
CLIENTE
PROCESO 1

FUNCIN B
PRODUCCIN

FUNCIN C
DISTRIBUCION

OUTPUT

PROCESOS

PEDIDO DEL
CLIENTE
PROCESO 2

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

ORGANIZACIN MATRICIAL
JERARQUA ORG.

Procesos de Negocio

Gerente
General de
Czares de
Proceso y
Gtes de
FUNCINes

Estructura ORIENTADA a Procesos


MANEJO DE PEDIDOS

Czar de
Proceso
DESARROLLO DE
PRODUCTOS

Czar de
Proceso

SERVICIOS AL CLIENTE

Czar de
Proceso
FINANZAS Y REPORTES

Czar de
Proceso
Finanzas

Contabilidad
Mktg. y
Planta
ventas Administracin

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

Personal

PROCESOS ALINEADOS CON LOS SIE`s

ORGANIZACIN MATRICIAL INTEGRACIN

SOLUCIN AL PROBLEMA PRINCIPAL:


HACER REINGENIERA A LOS PROCESOS Y LUEGO
DESARROLLAR UN MODELO SIE QUE ALINIE LOS SISTEMAS
PARA QUE SOPORTEN A LOS PROCESOS:
NUEVOS PROCESOS INTEGRADOS Y SOPORTADOS
POR LOS SISTEMAS
DIFERENTES ARQUITECTURAS CONECTADAS E
INTEROPERABLES PARA ALINEAR LOS SISTEMAS
LEGACY PARA QUE SOPORTEN LOS PROCESOS
OBJETOS AMARRADORES (INTERFASES) DE LOS
SISTEMAS LEGACY PARA QUE SOPORTEN A LOS
PROCESOS

Procesos de Negocios
Los Procesos de Negocios cruzan las fronteras Organizacionales y
Funcionales de la empresa, sin tomarlas en consideracin.
Los Procesos Crticos son los que tocan al cliente

CONTABILIDAD
FUNCIN

TESORERA
FUNCIN

PRESUPUESTOS
FUNCIN

PROCESO

Venta de Bienes

PROCESO

Ingresos por Servicios

PROCESO

PROCESO

Control Presupuestal

Servicios financieros

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QU SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QU SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

Procesos de Negocios

CMO SE CONSIGUE
RELACIONAR UNA
EMPRESA Y UN SIE ?

Procesos de Negocios
PERSONAS

MODELAR

SIE
ERP

PROCESOS

RESPUESTA:

BRECHA

PERSONAS
PROCESOS
SIE

CON EL
MODELAMIENTO

Procesos de Negocios
Relacin Empresa - SIE

Modelamiento Qu se requiere?
COMPRENSIN

de la manera como
funciona y se integra la organizacin.
TRADUCCIN de esta comprensin en
procesos, actividades, tareas, acciones,
o roles de las personas con la
informacin.
Los dos sentidos son vlidos

Procesos de Negocios

El Modelamiento de los Procesos


Relacin Empresa - SIE

Requerimientos para Modelar

Conocer el Negocio
Comprender el Modelo de Referencia
Comprender los Procesos
Tener Objetivos Claros.

Procesos de Negocios

El Modelamiento de los Procesos


Tener Objetivos Claros:
SIEMPRE HAY NECESIDAD DE OBJETIVOS.
Tener Objetivos: Que existan.

Que sean Claros: Que sean medibles.

FUENTES DE OBJETIVOS.
Tendencias de la Gestin.
Mejores Prcticas de negocio.
Relacin Empresa - SIE

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QU SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

Procesos de Negocios
Definicin de Proceso
Conjunto de Actividades relacionadas que soportan una ( proceso
vertical) o ms funciones de la Empresa (proceso horizontal).
Ejemplo 1: Proceso vertical en cuanto al organigrama pero
horizontal en cuanto al macroproceso de logstica

Logstica

Funcin

Prog. Demanda
Compra
Almacenamiento
Distribucin
Control

Actividades

PUEDE SOPORTAR A UNA FUNCIN

Procesos de Negocios
Definicin de Proceso
FUNCIONES

Ejemplo 2:

Logstica

Contabilidad

Relaciones
Industriales

Prog. Demanda
Compra
Almacenamiento
Distribucin
Control

Pago
Cobranza
Valorizacin

Capacitacin
Compensacin

ACTIVIDADES

PUEDE SOPORTAR A MS DE UNA FUNCIN

Procesos de Negocios
Definicin General de Proceso
Conjunto interrelacionado de recursos y
actividades que transforman elementos de
entrada en elementos de salida
Los recursos pueden incluir personal,
instalaciones, equipo, tecnologa y
metodologa
ENTRADA

ENTRADAS
Datos
Materias
primas
Materiales
Servicios

SALIDA

PROCESO

(Una transformacin que agrega


valor, involucrando personal y
otros recursos)
RETROALIMENTACIN

Oportunidades de medir

RETROALIMENTACIN

SALIDAS
Informacin
Producto
terminado
Servicios

Todo trabajo se realiza mediante


un proceso

PROCESOS DE NEGOCIOS
MACROPROCESO DE ABASTECIMIENTOS
NECESIDADES DE

USUARIO FINAL

USUARIO FINAL

PROGRAMACIN

PROGRAMACION
GENERAL
PROGRAMACIN
REGULADA
GESTIN DE
PROVEEDORES
CATLOGO DE
PROVEEDORES
CATLOGO DE
BIENES

ATENDIDO

PROCESOS

ADQUISICIONES

LICITACIONES
ADJUDICACIN
DIRECTA

ADJUDICACIN
DE BIENES DE
CAPITAL
EMISIN DE
RDENES DE
COMPRA

CONTROL DE
INVENTARIOS Y
ALMACENAMIENTO

DISTRIBUCIN

CONTROL DE
CALIDAD

CONTROL DE
PAGOS

SEGUIMIENTO A

ANLISIS DE

PLANIFICAR EL

CONTROL DE

PROVEEDORES
COORDINACIN
NACIONAL
DISTRIBUCIN
DE
SOBRESTOCKS

INVENTARIOS
CONTROL DE
INVENTARIOS
AUDITORA DE
PROCESOS
SUPERVISIN A
ALMACENES
ADMINISTRACIN
DE ALMACN
CENTRAL

MUESTREO
SUPERVISAR EL
MUESTREO
MONITOREO DE
RESULTADOS
MANEJO DE
SITUACIONES
DIRIMENCIAS

RDENES DE
COMPRA
CONTROL DE
ENTREGAS
LIQUIDACIN
DE PAGOS
CONTROL DE
PAGOS

SUBPROCESOS

EJEMPLO 2
EN EMPRESA CHICA

Procesos de Negocios

Descripcin del Proceso de: ABASTECIMIENTOS (Ejemplo)


Inicia : En rea de origen con una requisicin
Termina : En Tesorera al pagar y hacer los registros correspondientes

Solicitar

Autorizar

Adquirir

Recibir
y Usar

Pagar

- Emitir
- Realizar
- Elaborar
- Autorizar por
- Licitar o
Certificado de
el Pago
Requisicin
el Comit de
Asignar
Aceptacin
- Relevar Pasivo
- Validar
Abastecimientos - Emitir Fallo - Inventariar
- Afectar
Disponibilidad - Verificar
- Elaborar
(Activo Fijo)
Presupuesto
Presupuestal Varios
Pedido o
- Recibir Factura
en Flujo
Contrato
- Registrar Pasivo
- Afectar
- Afectar Devengado
Compromiso - Programar Pago

- Presupuesto

- Presupuesto - Admin. Activo


Fijo

- Tesorera, Contab
Presup. Fiscal

LEER PGINA 45 DEL LIBRO

MINICASO 2
PUEDEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
AYUDAR A LAS PEQUEAS EMPRESAS EN
PROBLEMA?:
SPORTS FOR ALL

WORKSHOP III

LEER PGINA 45 DEL LIBRO

MINICASO 2 PUEDEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN


AYUDAR A LAS PEQUEAS EMPRESAS EN
PROBLEMA?:
CADA EQUIPO, RESPONDER LAS PREGUNTAS

3 y 4 DEL CASO DEL RUBRO.


EXPLICAR EL RACIONAL EN DETALLE PARA CADA UNA
DE LAS RESPUESTAS Y HACER EL O LOS GRFICOS
CORRESPONDIENTES PARA CADA UNA.
CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEBER PONER SU FIRMA
Y NOMBRE CLAROS EN LAS HOJAS DE RESPUESTAS A
SER ENTREGADAS.

TIEMPO ESTIMADO DE DURACIN = 15 MINUTOS

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
ENTORNOS

ENTORNOS - INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE CAMBIO


FACTORES DE CAMBIO
AMBIENTALES

ORGANIZACIONALES

SIE
IMPACTO EN LA

CULTURA DEL
CONSUMIDOR

TECNOLGICOS

CREACIN DE
UN ENTORNO
ALTAMENTE
COMPETITIVO

ENTORNOS - INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE CAMBIO

ESTE CAMBIO ES DESCRITO COMO UNA SERIE DE


PRESIONES O IMPULSORES DE NEGOCIOS.
LA EMPRESA PARA TENER XITO O SOBREVIVIR
SEGN SEA EL CASO, EN ESTE AMBIENTE DE
CAMBIO DINMICO, NO SOLO DEBE EFECTUAR
ACCIONES TRADICIONALES COMO REDUCIR
COSTOS, ESTUDIAR EL MERCADO, ETC. SIN
TAMBIN ACTIVIDADES INNOVADORAS COMO
FACULTAR A LOS EMPLEADOS, ETC.
ESTAS ACCIONES SE LLAMAN ACTIVIDADES DE
RESPUESTA CRTICA, ALGUNAS DE ELLAS SE
INTERRELACIONAN

ENTORNOS - INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE CAMBIO


EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS
R
E
S
P
U
E
S
T
A
E
N
T
R
E
L
A

D
E
M
A
N
D
A
C
O
M
E
R
C
I
A
L
Y

DEMANDAS COMERCIALES

PRESIONES

PRESIONES

LAS ORGANIZACIONES Y
SUS PROCESOS DE RESPUESTAS
APOYO

APOYO

L
A
T
I

PRESIONES

TECNOLOGA DE
LA INFORMACIN

APOYO

ENTORNO
ALTAMENTE
COMPETITIVO
IMPULSORES
DE NEGOCIO

LA TI APOYA LOS
PROCESOS DE
RESPUESTA DE
LAS
ORGANIZACIONES

ENTORNOS - INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE CAMBIO


PRESIONES COMERCIALES DE LA INDUSTRIA - DEMANDA
POLTICOS

R
E
S
P
U
E
S
T
A
S

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
E
S

ECONMICOS

PRESIONES

SOCIALES TECNOLGICOS MERCADO

PRESIONES

PRESIONES

LAS ORGANIZACIONES Y
SUS PROCESOS DE RESPUESTAS
APOYO

APOYO

TECNOLOGA DE
LA INFORMACIN

APOYO

AMBIENTALES

PRINCIPALES
PRESIONES DEL
A. EXTERNO A
LAS EMPRESAS
O IMPULSORES
DE NEGOCIO

LA TI APOYA LOS
PROCESOS DE
RESPUESTA DE
LAS
ORGANIZACIONES

EL NUEVO MUNDO DE LOS


NEGOCIOS
RESPUESTAS
ORGANIZACIONALES - TI

RESPUESTAS ORGANIZACIONALES
ENTORNOS - INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE CAMBIO
MARCO DE REFERENCIA ADMINISTRATIVO CLSICO LEAVITT
PARA LOS IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y SOCIALES DE LA TI
ESTRUCTURA
Y CULTURA
CORPORATIVA

ESTRATEGIA
DE LA
ORGANIZACIN

PROCESOS
DE NEGOCIO
Y ADMIN.

COMPONENTES
INTERNOS
INTERRELACIONADOS
EN EQUILIBRIO

INDIVIDUOS
Y
ROLES

AMBIENTE
EXTERNO

ESTE
ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O
ESTAR EN
EQUILIBRIO

TECNOLOGA
DE LA
INFORMACIN

EMPRESA
INTEGRADA
POR CINCO
COMPONENTES
INTERNOS
PRINCIPALES
Y
RELACIONADOS
UNO DE ELLOS
ES LA TI

UN CAMBIO EN UNA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN PUEDE MODIFICAR LA ESTRUCTURA


(PROCESOS) CORPORATIVOS IMPLICA QUE ALGUNAS ORGANIZACIONES NO PUEDAN
SOBREVIVIR SE NECESITA RESPUESTAS LLAMADAS: ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA
DE LAS ORGANIZACIONES

MODELO CONCEPTUAL ESTRATGICO DE


LA EMPRESA PARA GENERAR VALOR

ESTRATEGIA
ESTRUCTURA

PERSONAS

TECNOLOGA DE
LA INFORMACIN

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS


FACTORES DE CAMBIO

PRINCIPALES ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA DE


LAS ORGANIZACIONES:

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS


FACTORES DE CAMBIO
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA DE
LAS ORGANIZACIONES:
RELACIONAN LAS ACTIVIDADES A LARGO PLAZO CON LAS
ACTIVIDADES COMERCIALES BSICAS Y COTIDIANAS
STAS ESTN DIVIDIDAS EN CINCO CATEGORAS PRINCIPALES:
SISTEMAS ESTRATGICOS
MEJORA CONTINUA
REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS BPR
COMERCIO ELECTRNICO EMPRESA ELECTRNICA
ALIANZAS ESTRATGICAS

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA
CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA
CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

1.- SISTEMAS ESTRATGICOS:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES DE
DIRECTORES Y GERENTES:
PRINCIPALES OBJETIVOS:
INCREMENTAR EL ROE
AUMENTAR EL MARKETSHARE
TRATO PERSONALIZADO AL CLIENTE
DIFICULTAR EL INGRESO DE COMPETIDORES
NEGOCIAR CON COMPETIDORES

RELACIN ENTRE LAS PERSONAS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Figure 02.05

ARQUITECTURA DE INFORMACIN COMBINA FUNCINES,


SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA DE TI

Figure 02.06

Figure 02.07

MODELO DE LA ARQUITECTURA DE INFORMACIN

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA
CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
PRODUCTIVIDAD MEJORADA:
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS / INSUMOS
INCREMENTAR MS RPIDO LAS SALIDAS QUE LOS
COSTOS

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
JUSTO A TIEMPO:
MEJORA EL FLUJO DE TRABAJO - WORKFLOW
REDUCE COSTOS
MEJORA EL CICLO DE ATENCIN AL CLIENTE
SOPORTA EL PROCESO DE PROGRAMAR QUE LOS
INSUMOS, MATERIALES, PARTES, INFORMACIN Y
PERSONAS ESTN EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO
EXACTAMENTE CUANDO SE NECESITEN

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL:
MEJORA DEL MONITOREO, CAPTURA, RESUMEN,
ANLISIS E INFORME DE DATOS
AUMENTA LA VELOCIDAD DE INSPECCIN
AYUDA A PREVENIR PROBLEMAS
REDUCE COSTOS - MERMAS
SOPORTA LOS PROCESOS ORGANIZADOS E
INTEGRADOS EN TODA LA EMPRESA PARA MEJORAR LA
CALIDAD Y SU RETROALIMENTACIN

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
INNOVACIN Y CREATIVIDAD:
PERMITE PLANTEAMIENTOS INNOVADORES PARA LAS
RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS CAMBIOS
AMBIENTALES Y TECNOLGICOS
SOPORTA EL PROCESO QUE FACILITA LA IMPLANTACIN
DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIN
LA PERSONA INNOVADORA ES DIFERENTE A LA
EMPRESA QUE INNOVA: MUCHAS IDEAS vs. US$

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO:
FACILITA LOS PROCESOS DE RESPUESTA ANTE LOS
CAMBIOS DE AMBIENTE EXTERNO (PRINCIPALMENTE
AMBIENTALES) E INTERNO PARA NO ALTERAR LA
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN

SOPORTA EL PROCESO DE IMPLANTAR METODOLOGAS


APROPIADAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

2.- MEJORA CONTINUA:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:

SERVICIO AL CLIENTE:
APOYA LOS PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE
AUMENTA VELOCIDAD DE INSPECCIN DEL SERVICIO
AYUDA EN LOS TIEMPOS DE SATISFACCIN DE LA
DEMANDA MS ALL DE LO ESPERADO POR EL CLIENTE
INCREMENTA MARKETSHARE Y ROE
SOPORTA LOS PROCESOS PARA QUE EL CLIENTE SEA EL
REY Y LA EMPRESA SE EXCEDA EN EL CUMPLIMIENTO DE
SU MISIN

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA
CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

3.- REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE INNOVACIN EN LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA MANERA QUE
DIRIGE SUS NEGOCIOS. LAS REAS SON:
REDUCCIN DEL TIEMPO DE CICLO Y DE LANZAMIENTO DE
UN PRODUCTO:
AUMENTA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
ACELERA LOS PASOS DEL PROCESO DE DESARROLLO,
PRUEBA E IMPLANTACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
SOPORTA EL PROCESO DE REDUCCIN DEL TIEMPO DE
NEGOCIOS (TIEMPO DE CICLO DEL NEGOCIO)

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

3.- REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE INNOVACIN EN LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA MANERA QUE
DIRIGE SUS NEGOCIOS. LAS REAS SON:
EMPOWERMENT Y COLABORACIN:
PERMITE LA DESCENTRALIZACIN DE LA TOMA DE
DECISIONES, Y DA AUTORIDAD AL PERSONAL
APOYA EL CONTROL CENTRALIZADO Y
DESCENTRALIZADO
SOPORTA EL PROCESO DE REDISEO ORGANIZACIONAL

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

3.- REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE INNOVACIN EN LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA MANERA QUE
DIRIGE SUS NEGOCIOS. LAS REAS SON:
ENFOQUE ORIENTADO AL CLIENTE:
APOYA LA CONVERSIN DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS Y ADMINISTRATIVOS PARA MEJORAR LA
ATENCIN AL CLIENTE
SOPORTA EL PROCESO DE DAR MS ATENCIN AL
CLIENTE

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

3.- REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO :


SOPORTAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
DE LOS PROGRAMAS DE:
TRABAJO EN EQUIPO:
SOPORTA LA ORGANIZACIN EN RED PARA INTEGRAR
CADENAS DE VALOR
SOPORTA LA PREMISA QUE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ENCAJE CON LOS PROCESOS DE
NEGOCIO: SCM ERP - CRM

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA

CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

4.- COMERCIO ELECTRNICO:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE REALIZAR NEGOCIOS EN
FORMA ELECTRNICA
LA EMPRESA ELECTRNICA - E_BUSINESS ON DEMAND:
APOYA EN FORMA DINMICA Y EN TIEMPO REAL LOS
DIFERENTES TIPOS DE PROCESOS PARA SATISFACER
LA DEMANDA MS ALL DE LO PROGRAMADO.
SOPORTA EL PROCESO DE CRECER EN BASE A
NEGOCIOS ELECTRNICOS MANTENIENDO O NO LA
OPERACIN ORTODOXA

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA

CATEGORAS:

ESTE ENTORNO
DEBE SER
ESTABLE O EN
EQUILIBRIO

ALIANZAS COMERCIALES
UNIONES DE RIESGOS
CORPORAC. VIRTUALES

EMPRESA
SISTEMAS
ESTRATGICOS
SIE`S
ESTRATGICOS

AMBIENTE
EXTERNO

ENTORNOS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LOS FACTORES


DE CAMBIO
CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE RESPUESTA CRTICA:

5.- ALIANZAS COMERCIALES - ESTRATGICAS:


SOPORTAN LOS PROCESOS DE INTEGRACIN CON
CADENAS CON OTRAS EMPRESAS:
ALIANZAS DE EMPRESAS:
APOYA LOS PROCESOS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE
ALIANZAS INCLUYENDO LAS DE RIESGO COMPARTIDO
SOPORTA EL PROCESO DE CRECER EN BASE A
ALIANZAS CON TERCEROS INCLUYENDO
COMPETIDORES

REVISAR DESDE LA PGINA 5 A LA 14 DEL LIBRO

FEDERAL EXPRESS:

UNA COMPAA CON TECNOLOGA DE INFORMACIN

FEDERAL EXPRESS:
UNA COMPAA CON TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

REVISAR DESE LA PGINA 5 A LA 14 Y PAG. 100 LNEA 6 DEL


LIBRO

CADA EQUIPO, RESPONDER LAS PREGUNTAS DETALLADAS


A CONTINUACCIN

EXPLICAR EL RACIONAL EN DETALLE PARA CADA UNA DE


SUS RESPUESTAS Y HACER EL O LOS GRFICOS
CORRESPONDIENTES PARA CADA UNA

CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEBER PONER SU FIRMA Y


NOMBRE CLAROS EN LAS HOJAS DE RESPUESTAS A SER
ENTREGADAS.

TIEMPO ESTIMADO DE DURACIN = 30 MINUTOS

FEDERAL EXPRESS:
UNA COMPAA CON TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

PREGUNTAS:
1.- POR QU SE LE LLAMA A FEDERAL EXPRESS UNA COMPAA
CON TECNOLOGA DE LA INFORMACIN?

2.- PUEDE UN COMPETIDOR MS PEQUEO PERMANECER EN EL


MERCADO SIN UNA FUERTE INVERSIN EN TECNOLOGA DE
LA INFORMACIN?
3.- SEGN SU EXPERIENCIA, QU CAMBIOS ORGANIZACIONALES
PUEDEN SER ESTABLECIDOS MEDIANTE LOS SERVICIOS DE
FUENTES EXTERNAS HACER UN GRFICO MOSTRANDO LO
QUE SE QUEDA Y LO QUE IRA EN OUTSOURCING ?

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLCITO Y


USAR TAMBIN INTERFASES GUI

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN

SON NECESARIOS PARA PODER REVISAR Y


ENTENDER LOS CONCEPTOS PRINCIPALES

MANEJADOS EN LA ADMINISTRACIN
EMPRESARIAL Y QUE SON UTILIZADOS EN
LA VIDA REAL

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN

INFORMTICA:
CIENCIA DEL TRATAMIENTO AUTOMTICO Y
RACIONAL DE LA INFORMACIN (SOFTWARE Y
HARDWARE), CONSIDERADA COMO SOPORTE DE
LOS CONOCIMIENTOS Y LAS INFORMACIONES EN
LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES.

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN

INFORMTICA (cont.):

ESTO ESTABLECE UNA PRIMERA PRECISIN DE


RELACIN CON LAS CIENCIAS CONTABLES Y
CONSISTE EN QUE LA CIENCIA DE LA INFORMTICA
CONSTITUYE EL SOPORTE O HERRAMIENTA DE
AYUDA Y SOPORTE AL PROFESIONAL EN SUS
PROCESOS, PARA FACILITARLE EL EJERCICIO DE
SU PROFESIN.

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN

INFORME:
NOTICIA QUE SE DA DE UN NEGOCIO
DE ESTA DEFINICIN QUE EST LIGADA AL
RESULTADO DE LA GESTIN DEL ADMINISTRADOR,
SE PRECISA QUE LOS INFORMES ESTN BASADOS
EN DATOS CONTABILIZADOS PROVENIENTES DE
FUENTES CONFIABLES (EXTERNAS O INTERNAS) A
LA EMPRESA.

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN

INFORME:
NOTICIA QUE SE DA DE UN NEGOCIO
ESTO IMPLICA QUE EL CPC PARTICIPE DE
PREFERENCIA COMO MIEMBRO NATO DEL
EQUIPO EN EL ANLISIS, DISEO, DESARROLLO
E IMPLANTACIN DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN QUE SOPORTAN LA
AUTOMATIZACIN DE LOS PROCESOS
CONTABLES Y DE INFORMACIN A GERENCIA Y
DIRECTORIO, AS COMO EN LA DEFINICIN DE
SUS CONTROLES

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN
CIENCIAS RELACIONADAS CON LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Comprende el conjunto de Ciencias


relacionadas con:

INFORMTICA
HARDWARE
SOFTWARE
REDES DE COMUNICACIN DE DATOS
TELEPROCESAMIENTO
REINGENIERA DE PROCESOS
PERSONAL TCNICO
CAPACITACIN
NORMATIVIDAD
ERGONOMA
LAS CUALES POSIBILITAN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y


TECNOLOGA DE INFORMACIN
REDES DE
COMUNICACIONES
DE DATOS

INFORMTICA

HARDWARE

TELEPROCESAMIENTO

CICLO EN LA EMPRESA TIEMPO REAL


REINGENIERA
DE PROCESOS

DATOS

P
R
O
C
E
S
O

SOFTWARE

ENTRADA DATOS

I
N
F
O
R
M

T
I
C
A

BASE
DE
DATOS
-TEXTO
IMAGEN
VOZ
-INFORME

I
SN
I F
SO
T R
EM
MA
AC
SI

P
R
O
C
E
S
O
S

G
E
N
E
R
A
L
E
S

P
R
O
C
E
S
O
S

C
R

T
I
C
O
S

ERGONOMA

D
E
NORMATIVIDAD

CAPACITACIN

EMPRESARIOS

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y TECNOLOGA DE


INFORMACIN
SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALES
ESTRATGICOS
DIRECCIN

EMPRESARIOS

GERENCIA
OPERATIVOS

TRANSACCIONALES

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS
SIMBOLOS
O
COMPORTAMIENTO

LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIN
BOTTOM
UP

Neuronales

PROCESOS
EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN

Estadsticos

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y TECNOLOGA DE


INFORMACIN

COMUNICACIN HOMBRE - MQUINA


EMPRESARIO
REQUIERE
INFORMACIN

COMUNICACIN
DIFICIL Y
RESULTADOS
NO SON SIE`s

ADMINISTRADOR
E INGENIERO
DE SISTEMAS SE
COMUNICAN CON
EJECUTIVOS;
RESULTADOS
SON SIE`s

TCNICO
ESPECIALISTA EN
COMUNICARSE
CON MQUINA

WORKTEAM

WORKTEAM
COMUNICACIN CON
TECNICOS Y USUARIOS

FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS Y TECNOLOGA DE


INFORMACIN

COMUNICACIN HOMBRE - MQUINA

El Administrador y el
Ingeniero hablan en el idioma
del Empresario.
El Tcnico Programador
conoce y utiliza el lenguaje de
programacin de la
computadora.

LEER PGINA DE LA 131 A LA 139 DEL LIBRO

CONCEPTOS Y PROCESOS DE NEGOCIO


CASO: VOLKSWAGEN DE MXICO REALIZA UN GRAN CAMBIO

LA EMPRESA Y LA TECNOLOGA
DE INFORMACIN SISTEMAS
DINMICOS DE INFORMACIN
ESTRATGICA PARA LA TOMA DE
DECISIONES
TALLERES

LA EMPRESA Y LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN SISTEMAS DINMICOS
DE INFORMACIN ESTRATGICA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO DE ESCENARIOS DINMICOS
ESTRATGICOS
TALLERES

SISTEMAS DINNMICOS DE INFORMACIN ESTRATGICA

ESCENARIOS DINMICOS
ESTRATGICOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES:
TRANSACCIONALES O BSICOS
DIRECCIN TCTICA O INTERMEDIOS
DIRECCIN ESTRATGICA O AVANZADOS

LA EMPRESA Y LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN SISTEMAS DINMICOS
DE INFORMACIN ESTRATGICA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO DE ESCENARIOS DINMICOS
ESTRATGICOS DIRECCIN TCTICA
TALLER II
PROPIOS PARA
LA GERENCIA
SUPERIOR Y DE
GESTIN

LEER CASO ADJUNTO

WORKSHOP - ESCENARIOS DINMICOS PARA LA ASIGNACION


DE OBJETIVOS REFLEJANDO EL IMPACTO EN
EL ROE

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACION EMPRESARIAL - SIE


WORKSHOP - CASO DE APLICACIN ESTADOS FINANCIEROS

Estudiar el caso de estudio


Desarrollarlo en MS EXCEL para que responda a las preguntas:
1.- What if (Qu pasa si se cambia el dato) a fin de obtener
varios escenarios para anlisis de los ejecutivos y gerentes
2.- Goal Seeking (Bsqueda de Objetivo) para obtener otro
tipo de escenarios como puntos de equilibrio para analizar.
3.- Agregar el Balance General de la Empresa en Excel y
suponga los datos que necesite para el modelo.

SISTEMAS DINMICOS DE INFORMACION EMPRESARIAL - SIE

WORKSHOP - CASO DE APLICACIN (Cont.)


4.- Agregar el Presupuesto del 2005 Mensual y anual y
suponga los datos que necesite para el modelo
5.- Desarrollar las preguntas 1 y 2 para que se pueda ver el
impacto en el ROE cada vez que se simula un objetivo

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QU SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

Procesos de Negocios

FUNCIONES
ACTIVIDADES
TAREAS
ACCIONES O ROLES

Procesos de Negocios

Elementos
FUNCIN:

Es el ms alto nivel sumario de accin que debe efectuarse


para perpetuar el negocio:
CADA RECUADRO
ES UNA FUNCIN QUE EL
PROCESO LAS CRUZA

Ejemplo:
GERENTE
GENERAL

LOGISTICA

CONTABILIDAD

RELACIONES
INDUSTRIALES

PRODUCCION

COMERCIALIZACION

El Directorio establece las especialidades de la Empresa


en base a la Estrategia y cada una necesariamente
debe estar dentro de una o ms FUNCIONES
HOLLAND

Procesos de Negocios

Elementos

REPRESENTACIN DE LA FUNCIN:
Se puede representar de muchas maneras,
segn la tcnica que se utilize.
Como referencia, en el curso utilizaremos la
siguiente: A la funcin(es) le (es) siguen en
forma escalonada descendente, actividades,
tareas y acciones o roles.

Procesos de Negocios

Elementos

Actividad: Conjunto repetitivo de


Tareas, bien definido que se
efecta segn lo establece el
MOP
Ejemplo:
ACTIVIDADES

COMPRA

* RECIBIR PEDIDO - INVITAR PROVEEDORES


CONFECCIONAR ORDEN DE COMPRA, Etc.

PAGO
CAPACITACIN

* EFECTUAR PROVISION - HACER CHEQUE


REGISTRAR EL PAGO, Etc.
* SELECCIONAR EMPLEADO CURSO,
COORDINAR LUGAR, Etc.

HOLLAND

Procesos de Negocios

Elementos

Tareas:
Secuencia de trabajos, pertenecientes a una
actividad, que se realizan para completarla.
Es decir, de qu manera debe hacer el
trabajo, esa parte de la organizacin
identificada por la actividad.
Ejemplo:
COMPRA

ACTIVIDADES

* RECIBIR

PEDIDO - INVITAR PROVEEDORES

CONFECCIONAR ORDEN DE COMPRA, Etc.

PAGO

* EFECTUAR

CAPACITACIN

* SELECCIONAR

PROVISION - HACER CHEQUE


REGISTRAR EL PAGO, Etc.
EMPLEADO - CURSO

COORDINAR LUGAR, Etc.

TAREAS

Procesos de Negocios

Elementos

Acciones o Roles:
Actos manuales y/o automatizados especficos
que permiten completar una tarea.
Es decir, qu cosas hay que hacer para poder
realizar la tarea, de modo que podamos
controlarla.
Ejemplo:

ACTIVIDADES

COMPRA
PAGO
CAPACITACIN

TAREAS

ACCIONES O
ROLES

* RECIBIR PEDIDO

REVISAR LOS DATOS, NOMBRE DE PROVEEDOR, Etc.

- INVITAR PROVEEDORES

PREPARAR DOCUMENTO, HACERLO FIRMAR, Etc.

* EFECTUAR PROVISION
* HACER CHEQUE

VERIFICAR FONDOS, HACER ASIENTO, Etc.


SELECCIONAR BANCO, TIPEAR DATOS, CONTROLAR, Etc.

* SELECCIONAR EMPLEADO

HABLAR CON GERENTTES, COORDINAR CON CANDIDATOS

* CURSO

NEGOCIAR PRECIO, ASEGURAR CALIDAD, Etc.

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QU SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

RESPUESTAS Y ACTITUDES DEL PERSONAL CUANDO NO ESTAMOS


EN ORGANIZACIN MATRICIAL NO HAY TRABAJO EN EQUIPO

Figure 04.02

Procesos de Negocios
Los procesos definen el trabajo que debe realizarse y son percibidos en
trminos de interfases y acciones

Requerimientos

Proveedor

Requerimientos
PROCESO

Cliente

(Actividades)
ENTRADAS
Datos
Materias
primas
Materiales
Servicios

SALIDAS
Informacin
Producto
terminado
Servicios

Retroalimentacin de medicin y satisfaccin

Un proceso de negocios se mide en funcin de los resultados que


produce.
Los procesos se administran, no los insumos que requieren o los
productos o servicios que producen.

Procesos de Negocios
Flujo de Proceso Terico

PRODUCTO
O
SERVICIO

S
a
l
i
d
a
s

------------

E
n
t
r
a
d
a
s

PEDIDO
DEL
CLIENTE

Procesos de Negocios
Flujo de Proceso Real

PRODUCTO
O
SERVICIO

S
a
l
i
d
a
s

------------

E
n
t
r
a
d
a
s

PEDIDO
DEL
CLIENTE

Procesos de Negocios
Flujo de Proceso Ideal

S
a
l
i
d
a
s

LA ORGANIZACIN VERTICAL SE MANTIENE CON


LA HORIZONTAL FORMANDO LA MATRICIAL
REA 2
REA 3
REA 4
REA 1
PEDIDO
DEL
CLIENTE

PRODUCTO
O
SERVICIO

BASE DE DATOS EMPRESARIAL O CORPORATIVA

E
n
t
r
a
d
a
s

Procesos de Negocios
Aplicaciones para un enfoque de Procesos
Estructura Orientada a Procesos

Estructura Vertical

Procesos de Negocio
Manejo de
pedidos

Compaa

Desarrollo de
productos
Servicios al
cliente

PersonalInvestigacin Mktg. y Produccin


y desarrollo ventas

Finanzas y
reportes
Personal Investigacin y Mktg. y Produccin
desarrollo
ventas

Servicios Contabilidad

Mercados estables

Mercados competitivos

Metas internas

Metas orientadas al cliente

Estructura organizacional fija

Estructura organizacional
flexible

Implantacin de software en
base a aplicacin Funcional

Administracin de negocios
orientada a los procesos

Procesos de Negocios

Enfoque de Procesos

En la empresas, las actividades de los individuos, estn constituidas por tareas


relacionadas con uno o varios procesos, a veces tambin incluyen responsabilidades
FUNCINales y algunos pueden tener slo responsabilidades FUNCINales ...

Operaciones

Mercadeo

Finanzas

VENTA DE BIENES
Jorge

CZAR
SERVICIOS FINANCIEROS

CZAR

Ramiro

Luis

Rodolfo
Pepe

CONTROL PRESUPUESTAL

Lupe

CZAR

INGRESOS POR SERVICIOS

Lucia

Carlos

CZAR

Ana

Laura

BASE DE DATOS EMPRESARIAL O CORPORATIVA

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIN GENERAL, CONTABILIDAD, FINANZAS,


PLANIFICACIN ESTRATGICA

GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS

RECLUTAMIENTO, CAPACITACIN, DESARROLLO

DESARROLLO DE
TECNOLOGA

R & D, MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS,


MEJORAMIENTO PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
CADENA DE VALOR

ADQUISICIONES

COMPRA MATERIAS PRIMAS, MQUINAS, SUMINISTROS

Manejo
materias
primas y
almacenaje

Logstica
entrada

Maquinado,
ensamblaje,
prueba

Produccin

Almacenaje y
distribucin
de productos
terminados

Logstica
salida

Publicidad,
promocin,
precios,
relaciones con
canales

Comercializacin
y ventas

Instalaccin,
reparacin,
refaccciones

Servicio
post venta

Fuente: Michael Porter y Victor Millar, Como obtener ventajas competitivas por medio de la informacin
Harvard - Deusto Business Review, USA- MODELO PARA FIRMA MANUFACTURERA

PROVEEDORES

MARGEN DE GANANCIAS - CLIENTE

ACTIVIDADES DE APOYO

Identificacin de Procesos en la Cadena de Produccin de Valor

Procesos de Negocios

RELACIN ENTRE LA EMPRESA


Y LOS SIE`s - ERP
QUE SON LOS PROCESOS CRTICOS?
QU ELEMENTOS TIENEN
RELACIN ENTRE LOS PROCESOS
Y LOS SIE`s - ERP
MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

Procesos de Negocios
DEFINICION DE MODELAMIENTO DE LA EMPRESA:
EL MODELO DE ORGANIZACION DE LA EMPRESA ES
UNA DOCUMENTACION DE ALTO NIVEL ORGANIZACIONAL:
CLIENTES Y SUS EXPECTATIVAS
ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA FUNCINAL)
PROCESOS CENTRALES (CADENAS DE PROCESOS
O DE NEGOCIOS CENTRALES DIRIGIDOS AL
OBJETIVO DEL NEGOCIO)
FLUJOS DE DATOS (MODELOS DE DATOS)
RECURSOS (REDES, HARDWARE)

Procesos de Negocios
Comentario:
Los procesos ocurren siempre que sea
posible realizarlos, pero no es posible
entenderlos fcilmente, por la complejidad de
las tareas y datos involucrados; son la
realidad, prcticamente la Empresa.
Para comprenderlos es necesario traducirlos
a una representacin adecuada:
MODELARLOS.

Procesos de Negocios
El Modelamiento de los Procesos
Consiste en tomar los datos aislados de los
procesos y relacionarlos, organizarlos, segn
reglas, a semejanza del Sistema. Es decir,
generar flujo de informacin.
Una vez que hemos podido representar los
procesos, estaremos en capacidad de:
medirlos, controlarlos, evaluarlos,
cambiarlos, mejorarlos, eliminarlos.

Procesos de Negocios

El Modelamiento de los Procesos


PARA COMPRENDER
MEJOR EL CONCEPTO
DEL MODELAMIENTO DE
LOS PROCESOS,
TOMEMOS POR EJEMPLO
LA CADENA DE SUMINISTRO

DE UNA EMPRESA ESTANDARD

La Cadena de Suministro
ABASTECIMIENTO

PRODUCCIN O
TRANSFORMACION

COMERCIALIZACIN

Los Tres Procesos Bsicos

La Cadena de Suministro

PROVEEDORES

ABASTECIMIENTO

ABASTECIMIENTO

PRODUCCIN

TRANSFORMACIN

VENTAS

CLIENTES

COMERCIALIZACIN

BASE DE DATOS EMPRESARIAL O CORPORATIVA

LEER DESDE LA PGINA 87 A LA 94 DEL LIBRO

REDISEO ORGANIZACIONAL: INSTITUCIONES


CASO: ECONOMOST DE LA COMPAA FARMACUTICA McKESSON