Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Introduccin a la Administracin y a las organizaciones

Lic. Rodolfo Alejandro Figueroa
Administracin
Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

INDICE TEMATICO
INTRODUCCION
I. ADMINISTRACIN
A. Nivel de Anlisis de la Administracin
B. Enfoques de la Administracin
C. Objetivos de la Administracin
D. La Administracin como Proceso
E. Funciones y reas Funcionales
1. reas o Funciones Bsicas
2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares
F. Ciencias de la Administracin
II. ORGANIZACIN
1. Concepto
2. Funcin de las Organizaciones
3. Anlisis Organizacional
4. Tipos de Organizaciones
III. EL ADMINISTRADOR
1. Caractersticas
2. Roles de la Administracin
3. Habilidades Administrativas
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistemas
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia
6. Mltiples perspectivas del trabajo de El Administrador

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INTRODUCCION
Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos bsicos que hacen a
nuestra disciplina, la ADMINISTRACIN, y de su objeto de estudio las
ORGANIZACIONES.
Para ello analizaremos los aportes tericos relacionados con nuestra
disciplina, con foco en los siguientes conceptos clave:
I. Administracin
II. Organizacin
III. Administrador

Administracin
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I. ADMINISTRACIN
La Administracin es un conjunto de conocimientos pertenecientes
al campo de las ciencias sociales que estudia la direccin y el funcionamiento de
todo tipo de organizaciones: privadas, pblicas y Organizaciones No
Gubernamentales (ONGs). Tambin se ocupa de otros sistemas administrables,
tales como proyectos u otros emprendimientos generados por individuos (Plan
Estratgico Vitivincola, Programa de Jefes y Jefas de Hogar, radicacin de una
planta industrial, etc.).
La Administracin es el rgano de la institucin. Carece de funcin
propia y en realidad no tiene existencia autnoma. Nada significa la Administracin
separada de la institucin a la cual sirve.
A. Nivel de Anlisis de la Administracin
Comprende dos niveles de anlisis:
1. Anlisis Terico: Nos permite a nivel cientfico explicar el comportamiento de
las organizaciones en general.
2. Tecnologas de conduccin: Estas tecnologas son aplicables para optimizar
EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS (econmico,
social o de otra naturaleza) en las diversas reas de una organizacin.
EFICACIA: Es el cumplimiento de los objetivos.
EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos.
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin producto-insumos en un perodo
especfico con la debida consideracin de la calidad. Esto puede
expresarse de la siguiente manera:
Producto
Productividad = _____________ (en un perodo especfico y considerando
Insumos
la calidad)
Esta frmula indica que la productividad puede elevarse:
1. Incrementando los productos con los mismos insumos.
2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos
productos.
3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para
obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos.
Figura A1
Eficiencia y eficacia
En la Administracin
Eficiencia (medios)

Eficacia (fines)

Uso de Recursos

Logro de Metas

Desperdicio alto

Desperdicio bajo

Logros altos

Logros bajos

La Administracin se
esfuerza por: Desperdicio
bajo de recursos (alta
eficiencia) logro alto de
metas (alta eficiencia)
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Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza

de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios
insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de
la productividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, la
mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el
trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin.
La
productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y
organizacional.
Concebida de esta manera, la Administracin se convierte en una disciplina
con valor estratgico para:
el crecimiento econmico,
el desarrollo social,
el mejoramiento de las condiciones de vida y
la adaptacin al proceso de cambio.
Por lo tanto, la Administracin es un factor del desarrollo econmico y
social. Este es el resultado de la Administracin. Dondequiera que hemos aportado
nicamente los factores econmicos, especialmente el capital, no promovimos el
desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar energas gerenciales
conseguimos un rpido desarrollo. En otras palabras, el desarrollo es cuestin de
energas humanas que ms que de riqueza econmica. La creacin y orientacin de
las energas humanas es un problema de Administracin. La administracin es
impulsor; y el desarrollo la consecuencia.
B. Enfoques de la Administracin
En el campo acadmico como en el campo profesional, encontramos
enfoques orientados a diferentes espacios de la disciplina:
a. Enfoque Reducido: Relaciona la Administracin exclusivamente con
el campo de aplicacin vinculado con el funcionamiento de la
empresa privada de negocios. Esta visin se destaca en el ejercicio
profesional, en la bibliografa, en los programas de estudio y en
seminarios y cursos.
b. Enfoque Ampliado: Vincula la Administracin con organizaciones
emprendimientos en general, que requieren generar capacidad para
transformar objetivos en resultados.
C. Objetivos de la Administracin
La Administracin estudia las actividades dentro y entre sociosistemas, y
su objetivo es la bsqueda permanente de respuesta a dos interrogantes:
Qu es una Organizacin?
Cules son los mecanismos que hacen que funcione bien?
Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente
diferentes, deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su
cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
1) Perseguir el propsito y la misin especfica de la institucin
2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga
resultados.
3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.
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D. La Administracin como Proceso

La Administracin es un proceso. (un proceso es una forma sistemtica de
hacer las cosas). Esto implica que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes
o
habilidades
personales,
desempean
ciertas
actividades
interrelacionadas con propsito de alcanzar las metas que desean. Este proceso
tiene cuatro actividades bsicas:
1) Planificacin. Los gerentes usan la lgica y los mtodos para
analizar metas y acciones.
2) Organizacin. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
3) Direccin. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados
para que realicen las tareas esenciales.
4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige
hacia los objetivos organizacionales.
Cuadro D1
Tiempo dedicado al desempeo
De las funciones administrativas
Jerarqua
Organizacional

Alto
Nivel

Nivel intermedio
de administracin

Supervisores de primera lnea

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
O
N

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N

D
I
R
E
C
C
I
O
N

C
O
N
T
R
O
L

El proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.
Debe fijar objetivos en ocho reas fundamentales:

Comercializacin
Innovacin
Organizacin humana
Recursos Financieros
Recursos Fsicos
Productividad
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Responsabilidad Social
Requerimientos Gananciales

Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
1. Organizar y explicar la gama total de fenmenos de la
empresa en un reducido nmero de enunciados generales.
2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta.
3. Predecir el comportamiento
4. Apreciar la validez de las decisiones cuando an se est
adaptndolas.
5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su
propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeo.
La Administracin est convirtindose rpidamente en el recurso
fundamental de los pases En Desarrollo y en la necesidad bsica de los
pases Desarrollados. La Administracin y Los Gerentes estn pasando de la
condicin de preocupacin especfica de la Organizacin a la de rganos
peculiares de la sociedad desarrollada. La Administracin tender cada vez
ms a preocuparse tanto de la expresin de creencias y valores bsicos
como la obtencin de resultados mensurables. Tender paulatinamente a
representar tanto la CALIDAD DE LA VIDA de una sociedad como su NIVEL
DE VIDA.
E. Funciones y reas Funcionales
Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista operacional,
como un conjunto de reas Funcionales que actan en forma integrada con el
objeto de lograr un resultado.
Llamamos rea Funcional a un grupo de actividades que tienen las mismas
caractersticas operativas. En las empresas u organizaciones se distinguen las
siguientes reas o funciones:
1. reas o Funciones Bsicas:
a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de
la organizacin.
1. Produccin: Comprende las actividades que se realizan para la
elaboracin del producto o prestacin del servicio, podemos
identificar las siguientes funciones:
Investigacin y desarrollo de productos
Ingeniera Industrial, planeamiento del uso del recurso
humano, instalaciones, maquinarias y herramientas.
Ingeniera
de
fbrica,
determinacin
de
las
especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y
mantenimiento de los mismos.
Planeamiento y control del proceso de produccin,
preparacin y fiscalizacin del cumplimiento del
calendario de produccin y dems instrucciones
adicionales necesarias para llevar a cabo las rdenes de
produccin.
Compras, obtencin de materias primas, materiales e
insumos necesarios para las operaciones de la empresa.
Fabricacin, manufactura de los productos a vender
cambiando las formas, composicin y combinacin de
materiales.
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Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados

para la fabricacin del producto y de los productos
terminados.
Control de produccin, establece los lmites aceptables de
variacin en los atributos cualitativos y cualitativos de la
produccin e informa sobre el estado en que se mantiene
el producto dentro de esos lmites.

2. Comercializacin: Comprende las actividades dirigidas a colocar

la produccin en el mercado consumidor, podemos identificar las
siguientes funciones:
Determinacin del producto
Entender en las actividades de publicidad y promocin
Actividades de distribucin del producto
Intervencin en la determinacin de precios y condiciones
de venta.
Direccin de las operaciones de venta
Definir las distribucin fsica de los productos
Realizar las tareas de investigacin en comercializacin
b. Funciones Medios: Comprende las reas que apoyan la realizacin de
las funciones fines.
1. Personal: Comprende las actividades de Obtencin, Mantencin y
Utilizacin de los Recursos Humanos, para el logro de los
objetivos de la Organizacin.
Estas actividades requieren realizar Anlisis de cargos, Seleccin
de personal, entrenamiento, remuneraciones, capacitacin,
relaciones con los sindicatos. Etc.
2. Finanzas: Comprende las actividades de obtencin y aplicacin
de los fondos de la empresa:
Planificacin de las necesidades de fondos y proyeccin del uso
de los mismos.
Negociacin con el mercado financiero y acreedores.
Conduccin de las actividades relacionadas con el
otorgamiento de crditos y cobranzas
Administrar coberturas de seguros
Atencin de las obligaciones impositivas
Atender las actividades de tesorera.
3. Informtica: Comprende la registracin, almacenamiento,
procesamiento y recuperacin de informacin sobre las
actividades y los recursos humanos y materiales de la
Organizacin. Las actividades que comprende esta funcin son el
Anlisis de sistemas, Programacin y Operacin.
4. Relaciones Pblicas: Comprende la elaboracin y puesta en
prctica del programa destinado a lograr la comprensin u
aceptacin del pblico. Para llevar adelante esta labor deben
llevarse adelante Relaciones con la Comunidad, los socios, el
personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas, otras
organizaciones, el asesoramiento legal y la representacin
jurdica.

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2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma naturaleza de

apoyo que las funciones medios:
a. Secretara
b. Mayordoma
c. Maestranza
d. Seguridad
F. Ciencias de la Administracin
La Administracin podra ser concebida como una Ciencia que estudia
a las empresas y las Organizaciones con fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta
Como existen distintos tipos de organizaciones con problemticas
especficas, y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen reas,
partes o subsistemas interdependientes pero con identidad propia que
tambin son administrados, con funciones especficas y con tcnicas y
gestin de recursos propios, surgen las Ciencias Administrativas como
disciplinas derivadas, pero complementarias, en una realidad y en un medio
continuamente cambiantes, conformndose una red compleja, multifactica,
multidireccional e integrada.
Sobre la base de este conocimiento, la Ciencia de la Administracin
genera hiptesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo,
ntimamente vinculado con la tcnica de la Administracin, que trata de
conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las distintas
herramientas existentes para su consecucin tal lo que se desarrolla en las
empresas.
Las Ciencias de la Administracin son herramientas que tienen un
elevado potencial de aporte. Un Administrador necesita saber qu puede
esperar de las Ciencias de la Administracin y el modo de utilizarlas como
herramientas administrativas. Necesita ante todo entender cul es el
propsito de la Ciencia de la Administracin, y cul es el trabajo que debera
realizar. Luego, tienen que saber qu aportes pueden esperar de ellas.
A travs de la Ciencia de la Administracin se subrayan las tcnicas ms
que los principios, la mecnica ms que las decisiones, los instrumentos
ms que los resultados; y sobre todo, la eficiencia de la parte ms que el
desempeo del conjunto. Luego aparecen otras disciplinas que se ocupan de
una parte de la realidad, para entenderla con el objeto de controlarla o
transformarla.
La Organizacin basada en el conocimiento exige una clara autoridad de
decisin. Impone pensar con claridad cules son los lugares propios de cada
decisin. La Organizacin basada en el conocimiento es mucho ms
compleja que la simple Organizacin de lnea a la cual sustituye. La
Organizacin basada en el conocimiento tambin est destinada a afrontar
riesgos ms graves. Es una Organizacin que elabora decisiones.
La primera tarea de la Ciencia de la Administracin, si quiere ser capaz
de realizar aportes en lugar de deformar y desorientar, es por lo tanto definir
la naturaleza especfica de su contenido.
Para lograr productividad en las Ciencias de la Administracin los
cientficos de la disciplina deben cumplir las siguientes exigencias y
expectativas:
1. Comprobar los supuestos
2. Identificar las preguntas que corresponden formular
3. Formular alternativas ms que soluciones
4. Centrar la atencin en la comprensin ms que en las frmulas.

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Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administracin no son

mtodos de cmputo, sino instrumentos de anlisis. Todas suponen que su
propsito es contribuir al diagnstico.

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II. ORGANIZACIN
1. Concepto
Una Organizacin es un sistema social y tecnolgico creado por el
hombre para alcanzar fines especficos

Social, en las Organizaciones se desempean seres humanos que trabajan

en grupo y que se reaccionan socialmente dentro y fuera de la Organizacin.
Por su condicin necesaria de ser abiertas al medio, influyen y son influidas
por las fuerzas del ambiente. Adems, las Organizaciones se desenvuelven
en una determinada sociedad y en una poca concreta, por locuaz son
consecuencia de su tiempo y espacio.
Tecnolgico, ya que para tomar decisiones y actuar se aplican conceptos
originados en diversos campos del conocimiento: economa y finanzas,
contabilidad,
psicologa,
derecho,
sociologa,
informtica,
telecomunicaciones, impuestos y administracin. Adems, en funcin del
campo de actividades propio de la Organizacin se utilizan otras tecnologas
especficas, como pueden ser en un laboratorio de medicamentos la
farmacologa y la medicina, o en una empresa automotriz la robtica, la
electrnica y la fsica.
Sistema, dado que su funcionamiento requiere la articulacin de variables
tales como:
1. Grupos humanos, que actan en diferentes reas o sectores con
diversas especializaciones.
2. Autoridad
3. Estructura: divisin del trabajo y coordinacin de las relaciones
entre actividades.
4. Proceso de Comunicacin.
5. Sistemas de informacin
6. Negociacin
7. Proceso decisorio
8. Interaccin con el medio ambiente (proveedores, clientes, gobierno y
competencia)
9. Utilizacin de tecnologas
10. Cultura organizacional
11. Funciones operativas, administracin y finanzas, comercializacin,
produccin y relaciones con el personal.
2. Funcin de las Organizaciones

Conducir una organizacin tiene requerimientos psicolgicos y

sociales, dado que conviven diferentes racionalidades o razones: econmicas, de
poder, familiares, de prestigio, de status, etc.
El funcionamiento de una Organizacin demanda de coordinacin de
tareas y de aplicacin de tcnicas diversas en funcin de las diferentes
especializaciones de cada rea o sector.
En la vida real de las Organizaciones es necesario un complemento
entre una adecuada formacin terica, la experiencia personal y el respeto por la
realidad.

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Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:

a. Funcin Social, satisfacer necesidades, hacer que las
actividades funcionen, que sean tiles y que satisfagan
expectativas para alguien.
b. Funcin Econmica, satisfacer la funcin social con el mejor
uso de recursos posibles
Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente en una
Sociedad de Organizaciones, todas las instituciones, incluidas las empresas, sern
responsables de la calidad de la vida y tendrn que convertir la realizacin de los
valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en objetivo principal de sus
actividades normales permanentes ms que en una responsabilidad social
restrictiva o ajena a sus funciones corrientes principales. Las instituciones tendrn
que aprender a lograr que la calidad de la vida sea compatible con sus tareas
principales.
El Enfoque Clsico centraba la atencin de la organizacin en las
reas, a travs de las funciones que determinan la dinmica organizacional en el
logro efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La Teora
Administrativa recoga inquietudes alrededor de los grados deseables de
centralizacin y descentralizacin, al igual que frente a los proceso de
comunicacin y flujos de informacin.
En el Enfoque Moderno, la comunicacin tiene que ver con la
construccin de significados comunes tendientes a lograr la difusin y apropiacin
de los conocimientos y datos necesarios para ejecutar las acciones cotidianas, lo
cual posibilita el cumplimiento de las metas de la organizacin. La coordinacin
est relacionada con la conduccin de los procesos organizacionales; y est
centrada en el estilo gerencial que oriente la interaccin entre los jefes-lderes y los
miembros de los grupos naturales y las reas.
Las decisiones que afectan a toda la Organizacin y su capacidad de
realizacin se adoptan en todos sus niveles e incluso en algunas bastante
inferiores. Las decisiones que implican riesgos estn en la realidad de la empresa
moderna forjada cotidianamente por una multitud de personas de jerarqua
subordinada y muy a menudo por personas que carecen de ttulos o posiciones
gerenciales de tipo tradicional.
3. Anlisis Organizacional
Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las
organizaciones, los distintos propsitos de los individuos, las distintas tecnologas
que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse a una
caracterizacin dinmica se pueden definir las organizaciones a partir de la
conceptualizacin de los siguientes elementos:
a. Identidad, las Organizaciones poseen una identidad invariante
que les permite ser distinguidas como singulares y diferentes de
otras similares, sta se referencia en la estructura, es decir en el
conjunto de recursos, en las personas y sus relaciones y en los
procesos que se definen. La identidad est integrada por:
1. Identidad-esquema comn, igual a todas las
organizaciones similares.
2. Identidad-construccin, producto social resultado de la
historia acumulada del quehacer diario. La identidad es
percibida de manera distinta por los miembros de la
Organizacin y por los observadores.
b. Autonoma, todas las Organizaciones estn integradas directa o
indirectamente a otras de mayor jerarqua lo cual en alguna
medida restringe los grados de libertad que poseen para su
operacin. La autonoma Organizacional es la capacidad que
presentan estas formaciones sociales de gobernarse,
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reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes a las de su

origen. Con este atributo se trata de caracterizar la variedad de
mecanismos internos que tiene la Organizacin para transformar las
perturbaciones extremas a partir de sus procesos internos.
c. Relaciones Dialgicas, explican las configuraciones estructurales
en trminos de coexistencias simultneas de conceptos no
complementarios tales como el orden-desorden; eventos que
ocurren para absorber las fluctuaciones y permitir el
funcionamiento,
la
autoorganizacin
o
capacidad
de
neutralizacin de los estmulos internos o externos.
4. Tipos de Organizaciones
Se pueden clasificar a las organizaciones segn su propsito en:
a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones no
comerciales u organizaciones civiles, son operadas por
voluntarios a cargo de las tareas profesionales, directivas y
administrativas. Centran su esfuerzo en la Misin que deben
cumplir y que determina las estrategias a seguir en vista de
que se es parte del medio donde se desarrollan y crecen, para
determinar los resultados de su gestin. Como ejemplificacin
de este tipo de organizaciones se pueden mencionar a las
Cooperadoras
escolares,
Uniones
Vecinales,
Clubes,
Fundaciones, etc.
b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr una
rentabilidad o ganancia, de manera permanente persiguiendo
adems metas de supervivencia y crecimiento. A estas
organizaciones se les denomina EMPRESA. Las Empresas
pueden clasificarse asumiendo diferentes criterios:
1. Desde el punto de vista Jurdico
a) Sociedades no constituidas regularmente o
Sociedades de Hecho
b) Sociedades Colectivas
c) Sociedad en Comandita Simple
d) Sociedad de Capital e Industria
e) Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL)
f) Sociedades Annimas (S.A.)
g) Sociedades Cooperativas
h) Sociedad accidental o en participacin
2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio)
a) Empresa Privada
b) Empresa Pblica
c) Empresa Mixta
3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestin
a) Empresa Comercial
b) Empresa Industrial
c) Empresa de Servicios
4. Desde el punto de vista de su dimensin
a) Microempresa
b) Pequea Empresa
c) Mediana Empresa
d) Gran Empresa

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III. EL ADMINISTRADOR
1. Caractersticas
a. Es el centro neurlgico de la Unidad de la Organizacin que se encuentra
a su cargo, para satisfacer esa funcin es necesario que desempee
diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la
posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en la cual se desempea.
La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado de la comprensin del rol
que debe desempear en la Organizacin.
b. Responsabilidad por la mxima contribucin con los objetivos, la
administracin no est en condiciones de adoptar decisiones racionales y
responsables a menos que selecciones, desarrolle y pruebe a los hombres
que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del
maana. Parecera apropiado destacar que el primer criterio de la
identificacin de las personas de una Organizacin que asume
responsabilidad administrativa no es el mando sobre los individuos, es la
responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que el poder debe ser
el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es
un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la
empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar siempre un
desafo mximo, resumir en s mismo la responsabilidad mxima y
realizar la mxima contribucin.
c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del
desempeo ms que por su propio jefe, el cargo de un administrador debe
basarse en una tarea cuya realizacin es indispensable para alcanzar los
objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real, que realice una
contribucin visible, y si es posible mensurable al xito de la empresa.
Debe implicar el alcance y la autoridad ms amplios, y no los mas
estrechos.
d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad, pues
los administradores deben administrar. Las actividades que deben
ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los
objetivos de la empresa deben determinar siempre cules son los cargos
gerenciales necesarios.
e. Es el responsable de la coordinacin de las actividades de su sector, para
lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su
dependencia, establece adecuada comunicacin, asigna recursos, resuelve
conflictos, efecta negociaciones, motiva al personal, toma e implementa
decisiones y evala las acciones realizadas por el grupo a su cargo, en un
escenario dinmico y complejo.
f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la organizacin,
el trabajo del administrador o gerente es vital para que las organizaciones
cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de un Gerente como el
planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin. Necesita
integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que forma parte.
Necesita integrarse colateralmente, es decir, con las personad de otras
reas y funciones que utilizarn el trabajo que l realiza. El Gerente
tambin tiene que integrarse en sentido descendente, es decir, con
trabajo de las personas subordinadas a l.
g. Debe crear un Conjunto Autentico que es mayor que las partes, una
entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos
incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera
efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre todo
en los recursos humanos y que neutralice sus elementos defectuosos o
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dbiles. Es el nico modo de crear un conjunto autntico. La tarea

requiere tambin que el Administrador equilibre y armonice las funciones
principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto autntico
tambin requiere que en cada uno de sus actos el Administrador
considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa
como un todo, as como las distintas actividades necesarias para realizar
un desempeo sincronizado.
h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de largo plazo.
No pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa.
Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en
relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Y donde no
puede armonizar las dos dimensiones temporales, por lo menos tiene que
equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la
empresa para proteger sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza
hoy en beneficio del futuro. Debe limitar todo lo posible el dao que
inflige. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del
desempeo de toda la empresa y del papel que l mismo representa.
i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y
superando debilidades enfrentadas con amenazas.
j. Tener condiciones personales, estas le permitirn lograr eficacia, eficiencia
y productividad. Tambin le permitir evitar que se despilfarren los
talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El
Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento
econmico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene
que determinar prioritariamente ante qu tipo de Organizacin se
encuentra y en qu contexto acta la misma.
2. Roles de la Administracin
A fines de la dcada de 1960 Henry Mintzberg realiz un estudio
detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel ms alto. Lo que l
descubri puso en duda varios conceptos aceptados desde mucho tiempo
atrs acerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en contraste con las
opiniones predominantes en esa poca, segn las cuales los gerentes eran
pensadores reflexivos que procesaban informacin cuidadosa y
sistemticamente antes de tomar decisiones, descubri que sus gerentes se
dedicaban a un gran nmero de actividades muy variadas, que no
mostraban pautas definidas y eran de corta duracin. Los gerentes
disponan de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque
estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades
de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Adems de
esos conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un
esquema de categorizacin para definir el quehacer de los gerentes,
basndose en gerentes reales en plena accin. Segn este trabajo los
gerentes desempean 10 roles diferentes, roles que estn muy relacionados
entre s.
La expresin Roles de la Administracin se refiere a ciertas categoras
especficas del comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles
que usted desempea, los diferentes comportamientos que otros esperan de
usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos roles: como
estudiante, hermano, empleado, voluntario y as sucesivamente.)
Categoras especficas del Comportamiento Administrativo.

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Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Los Roles Administrativos de Mintzberg

Rol
1.

2.

3.

Descripcin

Interpersonal

a.

Figura destacada

b.

Lder

c.

Enlace

De Informacin
a.

Monitor

b.

Divulgador

c.

Portavoz

De Decisin
a.

Empresario

b.

Controlador de
perturbaciones

c.

Asignador de Recursos

d.

Negociador

Todos los gerentes deben realizar

tareas que incluyen a personas
(subordinados e individuos fuera de
la organizacin) y tambin otros
deberes que son de carcter
ceremonial y simblico
Jefe simblico; est obligado a
realizar varios deberes de rutina de
carcter jurdico o social
Responsable de la motivacin y
activacin de sus subordinados.
Responsables de la formacin del
personal, capacitacin y deberes
conexos.
Mantiene una red de contactos e
informadores externos, desarrollada
por s mismo, que le proveen favores
e informacin.
Recibir, recabar y divulgar
informacin
Busca y recibe informacin especial
muy variada (en su mayora, de
actualidad) para adquirir una
comprensin profunda de la
organizacin y el ambiente; se perfila
como el centro nervioso de
informacin interna y externa sobre
la organizacin.
Transmite a los miembros de la
organizacin informacin recibida de
fuera de la misma o de
subordinados; parte de la
informacin es factual y otra parte
implica la interpretacin e
integracin de diversas posiciones de
valor de factores de influencia
organizacional
Transmite informacin hacia el
exterior de la organizacin sobre los
planes de sta, las polticas, las
acciones, los resultados, etc. Hace
las veces de experto en industria; a
la que pertenece la organizacin.
Este rol gira en torno de la seleccin
de opciones
Busca oportunidades en la
organizacin y su ambiente, e inicia
proyectos de mejoramiento para
introducir cambios; supervisa el
diseo de ciertos proyectos.
Responsable de aplicar medidas
correctivas cuando la organizacin
enfrenta perturbaciones importantes
e inesperadas.
Responsable de la asignacin de
recursos organizacionales de todo
tipo: en efecto, se ocupa de tomar o
aprobar todas las decisiones
importantes de la organizacin.
Responsable de representar a la
organizacin en negociaciones
importantes.

Ejemplo de actividades
identificables

Saludar a los visitantes. Firmar

documentos legales
Realizar prcticamente todas las
actividades que involucran a
subordinados.
Responder correspondencia.Realizar
trabajo externo. Desarrollar otras
actividades en las que intervienen
personas ajenas a la organizacin.
Lectura de publicaciones peridicas e
informes; mantener contactos
personales.

Realizar reuniones informativas;

hacer llamadas telefnicas para
transmitir informacin.

Realizar reuniones del consejo

directivo; proveer informacin a los
medios de comunicacin.

Organizar sesiones de estrategia y

revisin para el desarrollo de nuevos
programas.
Organizar sesiones de estrategia y
revisin en relacin con
perturbaciones y crisis
Elaborar programas; solicitar
autorizacin; realizar cualquier
actividad en la cual intervengan
actividades de elaboracin de
presupuestos y la programacin del
trabajo de los subordinados.
Participar en negociaciones
contractuales con sindicatos.

Conclusin: En un buen nmero de estudios de seguimiento, se ha puesto

a prueba la validez de las categoras de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de
organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes
desempean roles similares, independientemente del tipo de organizacin o el nivel
que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia que los gerentes dan a los
diversos roles parece cambiar segn su nivel en la organizacin.
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16

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Estos 10 roles, derivados de observaciones reales del trabajo administrativo,

invalidan las funciones ms tradicionales de planificacin, organizacin,
direccin y Control?
Definitivamente no!
1. El Enfoque Funcional sigue siendo la forma ms til de expresar de manera
conceptual el trabajo del gerente. Las Funciones clsicas nos proporcionan
mtodos claros y definidos para clasificar los millares de actividades que
realizan los gerentes y las tcnicas que ellos aplican, en trminos de las
funciones que realizan par el logro de las metas.
2. Aunque los Roles de Mintzberg ofrecen un esquema de clasificacin ms
complejo y detallado acerca del quehacer de los gerentes, esos roles pueden
reconciliarse en buena medida con las cuatro funciones. Ej. Los tres roles
interpersonales son partes componentes de la funcin de Direccin.
3. Todos los gerentes hacen algn trabajo que no es puramente administrativo.
El hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dediquen tiempo a relaciones
pblicas o a la recoleccin de fondos atestigua la precisin de los mtodos
de observacin, pero demuestra que no todo lo que hace un gerente es
necesariamente parte esencial del trabajo gerencial.
Estos comentarios tampoco invalidan las categoras de roles de Mintzberg, su
aporte ofreci una nueva perspectiva en torno de las labores de los gerentes. La
atencin que ha recibido su trabajo demuestra la importancia que se concede a la
definicin de los roles administrativos y su vigencia para investigacin.
3. Habilidades Administrativas
Como puede usted apreciar en la discusin anterior, el trabajo de un
gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades
para realizar los deberes y actividades asociados al hecho de ser
gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que hace un gerente.
Qu tipos de habilidades necesita un gerente a fin de ejercer la
administracin?. En investigaciones realizadas a principios de la dcada
de 1970, Robert Katz descubri que los gerentes necesitan tres tipos
esenciales de habilidades o capacidades: Conceptuales-HumanasTcnicas. La Figura 3.A muestra la importancia relativa de las diferentes
habilidades en los tres niveles administrativos: Alto, medio y bajo
FIGURA 3.A
Habilidades necesarias en diferentes
Niveles administrativos

Niveles Jerrquicos

Habilidades Administrativas

Concepto
Y
Diseo

Alto
Nivel

Nivel intermedio
de administracin

Supervisores de primera lnea

Tcnicas

Humanas

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17

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

a. Habilidades Tcnicas, los gerentes de primera lnea, igual que

muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los
aspectos tcnicos de las operaciones de la organizacin. Entre las
habilidades tcnicas figuran el conocimiento y el dominio de una
determinada especialidad, como ingeniera, computacin, finanzas o
manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe
dominar las reglas y los formularios estndar de contabilidad, para ser
capaz de resolver los problemas y responder las preguntas que sus
empleados de cuentas por pagar le pudieran hacer. Katz estim que
las habilidades tcnicas se vuelven menos importantes a medida que
el gerente avanza a niveles ms altos de la administracin, pero hasta
los ms altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la
organizacin.
b. Habilidades Humanas, la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo, es una habilidad
humana. Puesto que los gerentes tratan directamente con personas,
esta habilidad es vital. De hecho, Katz afirm que las habilidades
humanas conservan la misma importancia en los niveles ms altos de
la administracin o en los ms bajos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores.
Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
c. Habilidades Conceptuales, los gerentes tambin requieren de
habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas.
Es necesario que sean capaces de contemplar la organizacin como un
todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y tambin de
visualizar cmo encaja la organizacin en su ambiente ms general.
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaces y
porque todos los gerentes estn involucrados en la toma de decisiones.
Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales,
pero Katz explic que esas habilidades se vuelven ms importantes a
medida que se asciende a las posiciones administrativas altas.
El estudio de Katz sirvi para poner de relieve la importancia de las
habilidades administrativas, para definir lo que hacen los gerentes; otros estudios
ms recientes han ampliado nuestra visin de esas habilidades, examinando las
que se requieren para ser un gerente eficaz, algunas de las habilidades
identificadas en estos estudios se pueden apreciar en la siguiente figura:

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18

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Figura 3.B
Habilidades seleccionadas de
Los gerentes eficaces

Establecimiento
de Metas
Administracin de
Conflictos

Resolucin
De Problemas

Gerentes
Eficaces

Trabajar bien
En grupos

Administracin
Del Tiempo

Habilidades
interpersonales

Comunicacin
Verbal

Como puede apreciarse en la figura anterior la mayora de estas habilidades

son ms especficas y descriptivas que las amplias categoras de Katz. Adems, los
empleadores siguen resaltando la importancia de las habilidades cuando examinan
a graduados universitarios para contratarlos. A continuacin podemos ver un
grfico basado en encuestas recientes respecto a cuales son las habilidades que los
empleadores juzgan importantes para evaluar los candidatos para un empleo:
Figura 3.C
Clasificaciones de Habilidades de candidatos
a un empleo segn los empleadores
Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo segn los empleadores
5
4,5
Escala de 5 puntos: Mximo

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5

C
om
pu
ta
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n

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de

de

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Habilidades requeridas

19

Es
tu
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o

Es
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C
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An
al
ti
ca
s

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

En el exigente y dinmico centro de trabajo de hoy, los empleados que se

vuelven inapreciables para una organizacin deben estar dispuestos a mejorar
constantemente sus habilidades y a aprender tareas adicionales fuera de su rea
de trabajo especfica. Y es indudable que las habilidades seguirn siendo un criterio
fundamental para describir las actividades que realiza un gerente.
A
continuacin se puede apreciar cuales son las 23 habilidades administrativas que
reflejan una amplia muestra transversal de las actividades administrativas que, son
elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. Obsrvese que
muchas de las habilidades resultan importantes para ms de una funcin.
Figura 3.C
Matriz de habilidades administrativas y
Funciones administrativas
HABILIDAD
Planificacin

FUNCION
Organizacin

Direccin

Adquisicin
de
poder
Escuchar
en
forma activa
Evaluacin
de
diferencias
transculturales
Elaboracin
de
presupuestos
Seleccin de un
tipo de liderazgo
eficaz
Gua
Creacin
de
equipos eficaces
Facultar
(empowerment)
Diseo
de
empleos
motivadores
Desarrollo de la
confianza
Elaboracin
de
grficas de control
Disciplina
Entrevistas
Administracin de
la resistencia al
cambio
Administracin
del tiempo
Funcin
de
mentor
Negociacin
Provisin
de
retroalimentacin
Interpretacin de
la cultura de la
organizacin
Reduccin
del
estrs
Exploracin
del
ambiente
Establecimiento
de metas
Resolucin
creativa
de
problemas

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20

Control

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

4. El Administrador desde la perspectiva de Sistema

Otra forma de examinar el trabajo de un administrador consiste en hacerlo
desde la perspectiva de la administracin de sistemas.
Sistema: Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes,
dispuestas de modo que producen un todo unificado. Segn esta definicin,
las sociedades son sistemas, lo mismo que los automviles, los animales y el
cuerpo humano.
Sistemas cerrados y abiertos: Los cerrados no reciben la influencia de su
ambiente ni interactan con l. En cambio los abiertos reconoce la interaccin
dinmica del sistema con su ambiente. Cuando hablamos de sistemas de
organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es decir, aceptamos que
una organizacin interacta constantemente con su ambiente.
La Organizacin desde una perspectiva de sistemas abiertos, los insumos
son materias primas, recursos humanos, capital, tecnologa e informacin. El
proceso de transformacin convierte esos insumos en productos o servicios
terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, las
actividades de la gerencia, la tecnologa y los mtodos de operacin de la
organizacin. El resultado final de la transformacin son: tanto productos
como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o prdida),
informacin y resultados humanos, como los niveles de satisfaccin en el
trabajo y la productividad de los empleados. Adems, el xito final del sistema
depende de sus interaccione eficaces con su ambiente: los grupos o
instituciones de los cuales depende. stos pueden ser proveedores,
sindicatos, instituciones financieras, sectores gubernamentales y clientes. En
el caso de una organizacin de negocios, la venta de productos y servicios
genera ingresos que es posible usar para pagar salarios e impuestos, comprar
ms insumos, saldar prstamos y generar ganancias para los dueos Si los
ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente,
la organizacin se contrae o muere.
Figura 4A
La Organizacin como
Un sistema abierto

Ambiente

Sistema
INSUMOS
Materias Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnologa
Informacin

Transformacin
Actividades de trabajo de los
empleados
Actividades de administracin
Tecnologa y mtodos de
operacin

Productos
Productos y servicios
Resultados Financieros
Informacin
Resultados humanos

Sistema

Ambiente

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Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Si analizamos la labor del administrador desde las perspectiva de sistemas,

las organizaciones estn formadas de factores interdependientes, como
individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones,
metas, categora social y autoridad. As pues, el trabajo de un gerente
consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la
organizacin funcionen en conjunto para que sta pueda alcanzar sus metas;
es decir, el trabajo del administrador en un Sistema Organizacional consiste
en coordinar el integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes
de la organizacin.
Si se trata de un administrador de primera lnea, la parte del sistema
organizacional en la que l o ella coordina e integra las actividades de trabajo
es tpicamente muy estrecha y se limita a una o muy pocas reas de la
organizacin. Por el contrario si se trata de un administrador de alto nivel, la
parte del sistema organizacional que est bajo su responsabilidad es ms
amplia y completa, por lo cual abarca numerosas reas de la organizacin. Si
se trata de un administrador de nivel medio, l sera responsable de coordinar
e integrar las actividades de trabajo en porciones del sistema organizacional
que fluctan entre amplias y estrechas.
Interdependencia de sistemas: Las decisiones y acciones realizadas en un
rea de la organizacin afectan a las dems y viceversa. Por ejemplo, no
importa cun eficiente sea el departamento de produccin de una
organizacin determinada; si su departamento de marketing no acierta a
prever los cambios que habr en el gusto del consumidor y no trabaja con el
departamento de desarrollo de productos para crear los artculos que el
consumidor desea, el rendimiento general de la organizacin resultar
perjudicado. El enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la
necesidad de coordinar las diversas actividades de la organizacin.
Dependencia de factores ambientales externos de los sistemas abiertos:
Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su ambiente para la
provisin de insumos esenciales y para hallar fuentes de consumo que
absorban sus productos. Ninguna organizacin podr sobrevivir mucho
tiempo si pasa por alto los reglamentos del gobierno, las relaciones con sus
proveedores, o los diversos grupos externos de los cuales depende. Una parte
importante del trabajo del administrador consiste en reconocer y entender el
efecto que producen los diferentes factores externos.
El trabajo del administrador implica coordinar e integrar diversas actividades
de trabajo, de modo que el sistema de partes interrelacionadas e
interdependientes (la organizacin) alcance sus metas. Aun cuando la
perspectiva de sistemas no provee descripciones especficas de lo que hacen
los gerentes, nos proporciona un panorama ms general y amplio que otras
perspectivas.
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia
La administracin, como la vida misma, no se basa en principios simplistas.
Por ejemplo las compaas de seguros saben que no todos los individuos
tienen las mismas probabilidades de participar en un accidente
automovilstico. Factores como edad, sexo al que pertenece la persona,
historial como conductor, y el nmero de kilmetros que conduce al ao, son
contingencias que influyen en las tasas de accidentes. En forma similar, no
se pude decir que los estudiantes siempre aprendan ms en los grupos
pequeos que en los grandes. La investigacin nos indica que los factores de
contingencias, como el contenido del curso y el estilo de enseanza del
profesor, influyen en las relaciones entre el tamao de la clase y la eficacia del
aprendizaje.
La perspectiva de contingencias (Enfoque situacional) de la
administracin subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones
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22

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y,

consecuentemente, requieren distintas formas de administracin, es decir,
decisiones y acciones administrativas diferentes. Por lo tanto, cuando
describimos desde esta perspectiva lo que hacen los administradores, estamos
reconociendo que stos deben interpretar y tratar de entender las
contingencias de la situacin que enfrentan, antes de decidir cul es la mejor
forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo.
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores
es intuitivamente lgico. En virtud de que las organizaciones, e incluso las
distintas unidades de la misma organizacin, son diferentes( en sus
dimensiones, objetivos, trabajo que realizan y otras cosas por el estilo), sera
muy raro encontrar principios de aplicacin universal( reglas) que resultaran
aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo administrar a los ingenieros
de diseo de sofware de Microsolf sera muy diferntes de administrar a los
empleados de ventas de wall mark e incluso al personal de marketing de la
propia Microsoft. Y, por supuesto, una cosa es decir todo depende y otro
muy distinta especificar de qu depende. Los investigadores de la
administracin se han esforzado por identificar esas variables del qu.
Existen muchas variables a considerar pero podemos identificar las ms
populares:
a. Tamao de la Organizacin: El nmero de personas que forman una
organizacin es una de las influencias importantes sobre lo que hacen
los gerentes. A medida que aumenta el tamao, lo mismosucede con
los problemas de coordinacin.
b. Tecnologa rutinaria para las tareas: Las tecnologas de rutina
requieren estructuras de organizacin, estilos de liderazgo y sistemas
de control diferentes de los que se requieren con tecnologas
personalizadas o no rutinarias.
c. Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado por
los cambios polticos, tecnolgicos, socioculturales y econmicos
influye en el proceso de administracin. Lo que produce mejores
resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente
inadecuado en un ambiente imprevisible y en rpido cambio.
d. Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que se
refiere a su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia a la
ambigedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son
particularmente importantes cuando los administradores seleccionan
tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos de
trabajo.
6. Mltiples perspectivas de el trabajo de El Administrador
En la actualidad ha cambiado la manera en que los Administradores
hacen su trabajo, dentro de los aspectos que hoy impactan sobre el trabajo
del administrador podemos sealar el servicio al cliente y la innovacin, la
globalizacin, la tica, la diversidad de los trabajadores, el espritu
empresarial, el comercio electrnico, la administracin del conocimiento, el
aprendizaje organizacional y la calidad total.

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Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

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