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PLANIFICACIÓN. Curso de Coordinadores de Tiempo Libre.

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PLANIFICACIÓN. Curso de Coordinadores de Tiempo Libre.

Las Encinas 2010

Luego de escuchar el estreno del bolero “Perdónala” el gran compositor Günter Fragher le escribió indignado a Mastropiero acusándolo de haber plagiado un pasaje de su tercera sinfonía. La respuesta no se hizo esperar: “Usted me ofende, (dice Mastropiero en su carta) justamente a mí que siempre digo que el artista que se apodera de la idea de otro enturbia las aguas del manantial del espíritu” (famosa frase de Günter Fragher). Curiosamente este caso y otros similares que nos muestran a Mastropiero plagiando a Günter Fragher han llegado hasta nosotros a través de la propia autobiografía de Mastropiero, y no es que se arrepienta y confiese su culpa sino que su autobiografía es una copia textual de las memorias de Günter Fragher. Sin embargo pese a todo esto quienes (como nosotros) amamos a Mastropiero creemos que muchas de estas conductas que se le atribuyen en realidad le son totalmente ajenas… …Probablemente sean de Günter Fragher. Bormato de Armonio, Les Luthiers

Aviso sobre la documentación: Esta documentación está realizada (es decir, literalmente fusilada) a partir de documentos elaborados por Raúl Martínez (Ocionalia) para la ETL Mástil e inspirada en gran medida en documentos anteriores de otros autores. Las fichas de trabajo están tomadas y en algún caso modificadas a partir de material elaborado por María Jesús Gallego (Labour asociados) para Forodeporte. A MODO DE INTRODUCCIÓN. La planificación no es una tarea difícil, es algo que hacemos constantemente en muchos ámbitos de nuestra vida cotidiana: cuando elegimos el turno de vacaciones en el trabajo, nos organizamos la semana, vamos de compras, miramos la cartelera para elegir una película, ... Planificar no es nada más que elegir, priorizar de entre todas las posibilidades existentes, teniendo en cuenta los recursos (materiales, tiempo), las opiniones y otra serie de factores que veremos más adelante. La planificación implica: • • • • • • • • • • • • • una forma de graduar la utopía partir de una realidad analizada acercar-determinar el futuro diseñar un camino que pueda ser recorrido establecer los pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos aprovechar las oportunidades y prever las dificultades tener una visión global del contexto en el que se ubica “nuestra planificación” adaptarse al medio y a la situación en que ha de desarrollarse mantener el equilibrio propio en el ámbito desde el que se planifica la existencia de un proceso colectivo de avance establecer los mecanismos de implicación de las destinatarias romper la resistencia al cambio comprometerse en su ejecución

Partiendo de esto, debemos saber que no todo se planifica igual. Existen niveles en la planificación, según el/los objetivo/s perseguido/s. Así:

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Planificación estratégica hace referencia a unos objetivos generales, que se refieren a los fines globales de la acción, al marco teórico donde se encuadrarán acciones futuras. Ejemplos de este tipo de planificación pueden ser un Plan Integral de Juventud, el Plan Estratégico de una asociación de mujeres para 2000-2002. La planificación estratégica es a medio o largo plazo (varios años), cuenta con metas globales o fin orientador de la acción de carácter político (ideario de la asociación), marca los sectores prioritarios de la actividad (mujeres latinoamericanas, de zonas rurales, empresarias), determina la infraestructura y canales de información así como los mecanismos de evaluación propios. La Planificación operativa cuenta con objetivos específicos, dirigidos a poner en marcha acciones concretas. Un ejemplo puede ser la planificación de un proyecto de fomento de la participación de las mujeres en una mancomunidad. La planificación operativa se desarrolla a medio o corto plazo. Es el nivel de la planificación que más afecta al ámbito de trabajo de las entidades pequeñas. La planificación operativa consiste en trasladar los planteamientos teóricos (recogidos o no en un plan estratégico o ideario) a resultados prácticos. En este punto, la concreción de la acción puede reflejarse en: ∗ Plan: Engloba a varios programas que harán posible la consecución de los objetivos generales. Es plurianual, tiene carácter global e identifica los medio necesarios. (Plan de Igualdad de Oportunidades para la Mujer). ∗ Programa: Compuesto por un número determinado de proyectos, relacionados entre sí para alcanzar un determinado objetivo (que pertenece aun plan). Suele desarrollarse en 1 año presupuestario, es específico, con objetivos y metas concretas.(Programa para la Inserción Profesional de jóvenes inmigrantes) ∗ Proyecto: Es un conjunto de actividades relacionadas, organizadas adecuadamente para alcanzar un objetivo que forma parte de un programa. Será la unidad de acción, junto con los programas, más adecuada para nuestros equipos de trabajo. Es a corto plazo ( 1 año o menos). (Proyecto de formación en nuevas tecnologías) ∗ Actividades: Son las unidades mínimas de acción que se pueden planificar para conseguir unos objetivos (del proyecto al que pertenecen). (Seminario sobre Aplicación de Internet a la empresa). ∗ Tareas: Son acciones muy concretas, necesarias para la puesta en marcha de las actividades. (escribir una carta a los/as asociados/as, contactar con el profesorado) Ezequiel Ander-Egg en su libro “Introducción a la planificación” elabora un documento que sirve de guía a tod@s las personas que necesitan conocer el mundo de la planificación. COMENZAR POR ORGANIZAR LA MENTE.

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Se parte del supuesto de que “programar es un procedimiento para introducir organización y racionalidad en la acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos. De alguna manera en la vida cotidiana y aun más en las acciones más individuales, se suele intentar organizar las actividades con cierta racionalidad. Esto, desde un punto de vista operativo, ya sea a nivel individual como a nivel institucional, comporta dar respuestas a diez cuestiones básicas”. Helas aquí: QUÉ POR QUÉ PARA QUÉ CUÁNTO A QUIENES CÓMO DÓNDE CUÁNDO QUIENES CON QUÉ se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer va dirigido se va a hacer se quiere hacer se va a hacer lo van a hacer se va a hacer se va a costear Naturaleza del proyecto. Origen y fundamentación. Objetivos, propósitos. Metas. Destinatarios o beneficiarios. Actividades y tareas. Metodología. Localización física (ubicación en el espacio). Calendarización o cronograma. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos financieros.

Esta es una versión reestructurada de la original. El modelo más común corresponde a 8 o 9 cuestiones, juntándose la cuestión CUANTO al PARA QUÉ y en caso de presentar 8 cuestiones normalmente el QUIENES queda incluido en el CON QUÉ realizándose 3 apartados con los recursos humanos, materiales y financieros en caso de que los haya. Como muy bien se indica en el texto que nos sirve de referencia a esta introducción “ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas cuestiones no significa que esto sea programar. Aquí lo planteamos como un modo de partida y como modo para ir organizándonos mentalmente de cara a la realización de determinadas actividades. Estas diez preguntas, hasta podríamos considerarlas como una forma de sistematización del sentido común”. Así que sin más preámbulos vamos a empezar a utilizar el sentido común y a entrar a conocer qué secretos encierra el mundo de la PLANIFICACIÓN. En primer lugar habremos de referirnos a que Planificar no es solamente Programar sino que esta es una de las partes de las que se compone.

En el proceso de la Planificación Operativa, destacan 4 procesos fundamentales, que son: el análisis de la realidad, la programación, la ejecución y la evaluación final. Aunque se explican como procesos independientes, la conexión entre ellos debe ser total. También se cruzan en el tiempo y se desarrollan de forma paralela. 1. Análisis de la realidad Se realiza el diagnóstico de la situación. Hay que conocer la realidad donde se enmarca nuestra labor, interna y externa. 2. Programación

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Una vez realizado el análisis, se deben establecer los objetivos concretos, los pasos a seguir, los recursos, ... 3. Ejecución Es el momento donde la programación cobra sentido. Hay que poner en marcha lo programado. 4. Evaluación Servirá para conocer si se ha logrado lo previsto y en qué medida. Se debe evaluar durante todo el proceso de planificación y no sólo al final, ya que así se podrán introducir modificaciones que mejoren la intervención. ANÁLISIS DE LA REALIDAD Cuando hablamos de analizar la realidad no tenemos que pensar en el estudio de algo estático, inmóvil, que sólo puede ser caracterizado de una manera. Al contrario, la realidad es dinámica y formada por múltiples componentes, conocidos o no por nosotros/as. Cuando formamos parte de una sociedad, de una entidad, de una asociación concreta, nuestros fines, acciones y el impacto de estas en el entorno deben revisarse para promover el cambio social deseado y dar respuesta a aquellas situaciones que nos atañen. El análisis de la realidad puede utilizarse para: 1. Planificar: Aporta información útil para decidir la introducción de nuevos programas y proyectos, modificar los existentes o eliminar otros. 2. Apoyar la petición de subvenciones y concesiones de fondos. 3. Presupuestar: A la hora de establecer prioridades para la adjudicación de partidas presupuestarias. 4. Evaluar: Tanto de forma inicial, antes de comenzar la intervención, como al final, para analizar los cambios que ha supuesto nuestra acción. 5. Concienciar: Hacer visible una situación o problema. 6. Investigar: El análisis de la realidad permite obtener una línea-base sobre la que realizar posteriores estudios. Con independencia del objetivo concreto que persigamos, en nuestro caso sería planificar, la función de este análisis sistemático es reducir la incertidumbre. El punto de partida de toda evaluación de necesidades es la duda. Para realizar un correcto análisis, hay que seguir unos criterios:
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que nos sirva, que sea útil para actuar sobre la realidad que esté orientado al cambio y a la superación del estado actual que cuente con la participación de las personas interesadas que sea creativo

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que sea inteligible y accesible a la comunidad que genera la información que constituya un acercamiento crítico a la realidad propia (análisis interno)

1. ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ DEL ANÁLISIS? ∗ ∗

Porque es necesario partir de los intereses de la gente. Porque la población tiene que ser la protagonista de su propio proceso, y para ello tiene que ser capaz de definir hacia donde quiere ir. Precisamente para eso es para lo que se realiza el análisis, para detectar las carencias, las necesidades de la gente, los intereses. Porque sino caeríamos en la actividad indiscriminada, en el activismo, y acabaríamos haciendo lo que a nosotr@s nos apetece hacer y no lo que hace falta hacer.

2. ¿CUÁNDO REALIZAR EL ANÁLISIS? La realidad es algo que cambia constantemente por eso hay que estar en permanente contacto con ella, no basta con realizar un análisis una vez, porque éste se pasa y llega un momento en el que no es válido. Tampoco se puede recoger toda la información necesaria de una sola vez, es necesario establecer pautas de obtención que vayan de lo general a lo concreto. R Lo ideal es realizar un análisis cada período de actividad.

Es importante adecuar el tiempo de análisis al tiempo e importancia de la actividad, que sean coherentes entre ellos. Es decir, si vamos a realizar una actividad de dos días no podemos estar dos meses analizándola, a no ser que sea una actividad muy importante dentro del programa, y a la inversa, si planificamos un programa de intervención de dos años, no podemos dedicar dos días al análisis. El análisis debe ser el primer paso a la hora de diseñar cualquier acción formativa, pero no se realiza sólo al principio, sino que es un proceso paralelo a la actuación que desarrollamos y que avanza junto a la planificación y ejecución del proyecto formativo como muestra la siguiente imagen:
ANÁLISIS PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

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3. ¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS? Teniendo en cuenta que el análisis debe realizarse de forma continua, estableciendo mecanismos de retroalimentación eficaces, podemos establecer una estructura de cuatro fases que marcan cómo vamos a realizarlo: ϑ Recogida de información: Se trata de describir la realidad, tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Cuanta más información y más variada mejor ϑ Análisis de información: Se busca entender la realidad, saber por qué es así, cuales son las causas que la determinan y que implica esta forma de ser ϑ Generación de alternativas: Hay que definir el lugar de llegada deseado y las estrategias para alcanzarlo ϑ Ajuste: Consiste en decidir entre las alternativas posibles, teniendo en cuenta las posibilidades reales

4. ¿QUIÉN TIENE QUE REALIZAR EL ANÁLISIS? El ideal es que el análisis sea participativo, es decir que colaboren tod@s l@s implicad@s, no como meros emisor@s de datos, sino también como procesador@s e interpretador@s de la información. Esto es difícil de conseguir, pero hay que entenderlo no como algo a realizar en el acto sino como un proceso en el que la población adquiere las motivaciones, conocimientos y capacidades necesarias para realizarlo y adquiere cada vez un protagonismo mayor. Es necesario que cada individu@ colabore en función de sus posibilidades. Está claro que un@ niñ@ de 10 años no puede emitir un análisis muy profundo, pero si que puede descubrirnos sus centros de interés, por ejemplo. Según sea su nivel de participación en la actividad, su experiencia, su interés por el tema, su motivación, etc. debería aumentar su participación en el análisis. Es necesario que no olvidemos que lo importante es que la gente sea protagonista de su propio proceso, que avance hacia la autono mía. Si enseñamos a alguien técnicas de progresión en roca es para que pueda hacerlo por el mismo, para que pueda analizar sus capacidades, la situación y sea capaz de tomar la decisión adecuada. Sería ilógico que en un acción de iniciación pidiésemos a l@s participantes un nivel muy alto de participación, y que por el contrario en un curso de especialización con gente experimentada no diésemos un nivel alto de participación en las decisiones del curso. 5. TÉCNICAS e INSTRUMENTOS. El análisis de la realidad se puede llevar a cabo a través de dos tipos de técnicas: cuantitativas y cualitativas. Lo ideal es realizar procesos que recojan ambos tipos, permitiendo así la obtención de datos cuantitativos y cualitativos.

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Las técnicas se utilizan para conocer las características del entorno donde se va a trabajar, los elementos referentes a la calidad y a los datos cuantificables, pero también es muy necesario realizar un diagnóstico interno, para conocer cuáles son las debilidades, posibilidades, recursos, etc... que tenéis vosotros/as y vuestros equipos de trabajo en relación al contexto y a la acción que queréis desarrollar. Según el momento en que se realice el análisis, el cuadro anexo sugiere la utilización de unas técnicas determinadas. FASE OBJETIVOS • saber lo que hay (recursos humanos y materiales) • saber lo que no hay (carencias y necesidades) TECNICAS • Recopilación documental • Guiones de diagnóstico • Entrevistas estructuradas • Observación • Grupos de discusión • conocer la opinión sobre la realidad • Entrevistas • estudio de los problemas • Mesas redondas, debates • Seminarios • saber por qué la realidad es así • Grupos de estudio (lectura crítica) • DAFO • tomar conciencia • facilitar la creatividad colectiva • diseñar aspectos de la realidad • formular objetivos para intervenir • ordenar necesidades • ajustar expectativas • preplanificar la acción • Lluvia de ideas • El pasado mañana • Gradación de la utopía • Resolución de problemas • Paneles • DAFO

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

AJUSTE

Cuando se quiere tener una visión global de las relaciones y factores que influyen, se proponen un método para realizar el estudio: la matriz DAFO. Este método consiste en hacer un análisis de los elementos, tanto internos como externos, que pueden intervenir en el desarrollo de vuestras acciones en un entorno determinado, de modo que los objetivos puedan ser determinados como alcanzables y así se adopte una programación adecuada para lograrlos.

El procedimiento que hay que seguir es el siguiente: una vez reunidos/as y explicando cómo se desarrollará la sesión (objetivos, metodología,..), se reparte la matriz DAFO y se rellena individualmente. A través de esta matriz, cada participante en la sesión debe identificar, bajo su punto de vista, los siguientes aspectos:

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DEBILIDADES Presente (-) que el grupo o colectivo muestra y que pueden remediarse si adoptáis las medidas adecuadas (aspectos negativos, mejorables e internos)

AMENAZAS Futuro (-) al grupo o colectivo que el entorno puede esconder y que hay que reconocer y adoptar medidas para enfrentaros a ellas cuando se hagan realidad (son aspectos negativos y externos).

FORTALEZAS Presente(+) presentes en el grupo o colectivo objeto del análisis y que representa la base sobre la que se puede construir el éxito de proyectos f turos (son aspectos positivos u internos)

OPORTUNIDADES Futuro (+) que el entorno puede ofrecer al grupo o colectivo y el futuro trabajo que con él se va a realizar y que, una vez detectadas, hay que aprovechar, ya que además ofrecerán nuevos ámbitos de intervención y nuevos métodos de trabajo (aspectos positivos externos)

Una vez contestada la matriz DAFO individualmente, pasareis a elaborar una matriz DAFO grupal, o sea, consensuada por todo el grupo y recogiendo todos aquellos elementos comunes, compartidos por todos/as. Para ello se pueden poner en práctica técnicas como Lluvia de ideas, Grupo de discusión,,... que favorezcan el diálogo y la confrontación de distintas opiniones. Es importante completar este método con otra medida de análisis. También se puede enriquecer realizando varias matrices DAFO con grupos distintos o con diferentes departamentos o áreas de la entidad, para luego compararlas entre sí y sacar conclusiones más generales. Otro instrumento útil para el análisis es el Análisis estructural de problemas: Se trata de hacer un estudio más pormenorizado de los problemas detectados. Es conveniente enfocar este análisis desde el trabajo en grupo. Se puede llevar a cabo una lluvia de ideas que permita enumerar todas las situaciones y aspectos negativos asociados al problema. Una posible estructuración de causa- hecho-efecto podría ser mediante el diagrama de Isikawa
CAUSAS DEL

PROBLEMA NUDO DEL PROBLEMA EFECTOS DEL PROBLEMA

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EL GRUPO DE DISCUSION Es una reunión en la que un grupo de personas hablan entre sí acerca de un tema, asistidas por un/a coordinador/a que interviene de forma no directiva. La finalidad principal es la comprensión de la actitud (pensamiento, posición afectiva y conducta) de un grupo con respecto a un tema o aspecto de la realidad, a través del análisis del discurso. Las condiciones necesarias son: ϑ de 6 a 10 personas ϑ sentadas en elipse o circunferencia ϑ cierta homogeneidad Durante el encuadre de la sesión (a realizar por el/la coordinador/a): ϑ tema a tratar ϑ finalidad de la reunión, qué interés tiene para las/os participantes ϑ forma de tratar el tema (discusión libre y participativa), duración aproximada El/La coordinador/a: ϑ estimula a los/as participantes para participar ϑ no introduce opiniones, hace desarrollar las que van saliendo que puedan ser de mayor interés ϑ sintetiza, reformula, pide más explicaciones Las/os participantes van opinando, procurando no hablar todas/os a la vez. La información se registra, mediante notas o grabación. Al final se realiza una pequeña síntesis y se recuerda el motivo de la reunión y los pasos a seguir. Algunas palabras acerca de la observación: La observación constituye una técnica de recogida de información extremadamente versátil y particularmente adecuada para el seguimiento de la adquisición de valores y actitudes dentro del trabajo educativo en el tiempo libre. A pesar de su accesibilidad y posibilidades, la técnica no se reduce a algo tan sencillo como "ponerse a mirar". La mayor o menor fiabilidad de la técnica dependerá del rigor con el que ésta haya sido aplicada. ∗ La observación solo aportará datos significativos llevándose a cabo durante periodos prolongados de tiempo. A más tiempo de observación más fiabilidad.

∗ La observación es menos subjetiva si se lleva a cabo de forma sistematizada. La utilización de plantillas y soportes homogéneos aumenta la fiabilidad.

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La observación es menos subjetiva cuanto mayor sea el número de observador@s que pueden contrastar su información. A más observador@s mayor fiabilidad. La observación debe llevarse a cabo utilizando como referencia indicadores establecidos sistemáticamente. A mayor número de indicadores mayor fiabilidad.

La observación resulta mucho más significativa cuando no se lleva a cabo en un único ámbito de observación A mayor diversificación de ámbitos de observación mayor fiabilidad

EL PASADO MAÑANA Es una reunión en la que un grupo de personas (entre 5 y 40) diseñan un aspecto de la realidad, tal como les gustaría que fuese, sin considerar las dificultades inmediatas. Pretende facilitar la capacidad creativa de un grupo para el diseño de proyectos concretos y evitar aquellos factores que habitualmente lo inhiben. 1. Se plantea el aspecto de la realidad que se pretende cambiar, construir o diseñar (el pueblo, el barrio, el equipo de trabajo, la participación, etc.) 2. Cada una piensa individualmente ideas sueltas al respecto, procurando no limitar su imaginación, aunque las ideas sean descabelladas. 3. Se exponen todas las ideas, quedando reflejadas en una pizarra o papel continuo 4. Se elaboran nuevas ideas a la vis ta de las anteriores (por asociación, combinación, desarrollo, inversión) 5. Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización: ϑ lo que se puede hacer ya ϑ lo que se puede hacer si se dan ciertos pasos en determinadas condiciones ϑ aquello que, por ahora, no se puede conseguir, pero que sirve de “horizonte” al trabajo colectivo 6. Se ponen en común las programaciones

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TIPO DE INSTRUMENTO DE RECOGIDA APLICACIONES DE INFORMACION
RECOPILACION DOCUMENTAL: Se recaba Técnica básica que no interfiere en los procesos. En información de documentos escritos cualquier caso recomendable siempre y cuando se contraste la información con la utilización de otras técnicas. OBSERVACION Estructurada: se definen a priori las categorías que se van a observar. No estructurada: no se definen de antemano categorías fijas a observar. El observador es un participante más. ENTREVISTA: Estructurada: cada uno de l@s entrevistador@s lleva un mismo guión fijo con preguntas concretas para hacer. Buena cuando lo que se observa es algo concreto y se quiere que vari@s observador@s localicen su atención en una misma cosa. Interesante cuando el observador forma parte del proceso en el que l@s observad@s están implicad@s. Más subjetiva, más rica.

Son ideales para contrastar diferentes visiones en torno al individuo evaluado. Buena cuando se utilizan vari@s entrevistador@s y nos interesa saber lo que piensan el conjunto de l@s entrevistad@s sobre unos temas determinados. Semiestructurada o no estructurada: se lleva un Buena cuando se sospecha que se puede obtener guión flexible de temas a tratar o no se lleva guión. información interesante que no se tiene predeterminada. ENCUESTA o CUESTIONARIO: Permite recabar información sin la presencia de un@ expert@ y de mucha gente simultáneamente. De preguntas cerradas: la respuesta se elige entre varias respuestas predeterminadas. De preguntas abiertas: el/la encuestad@ contesta con sus propias palabras Permiten obtener una información fácilmente clasificable y utilizable. Buena para obtener porcentajes. Genera más información y permite que la gente se exprese en sus propios términos.

GRUPO DE DISCUSION: un grupo discute de un Buena cuando nos interesa saber el discurso social tema y se analiza el discurso. latente. Permiten contrastar a la vez opiniones de mucha gente y extraer alternativas validas para el conjunto. OTRAS TECNICAS DE GRUPO (debates, Adaptables a tormenta de ideas, etc.) participación. cada situación. Fomentan la

ESCALAS o INSTRUMENTOS Hay que utilizarlos con cautela, sabiendo bien los ESTANDARIZADOS: son escalas o test ya límites que tienen y lo que significan sus resultados. preparados, como escalas de personalidad, etc. MEDIDAS NO INTRUSIVAS: son cualquier manera de recopilar información o medir sin que eso suponga intervenir directamente para esa recopilación.. Pueden ser siempre un apoyo a otras técnicas y normalmente no suponen un esfuerzo grande adicional. Suelen ser un buen recurso poco empleado.

Otras técnicas posibles para ayudamos en este proceso son:

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Lluvia de ideas: Se trata de generar el mayor número posible de ideas en un primer momento, por disparatadas que puedan parecer. En una segunda fase se explican las alternativas propuestas y se complementan entre ellas. En una tercera fase se seleccionan las más coherentes y con posibilidades de éxito.

7.

CONCLUSIONES SOBRE LA PARTICIPACIÓN EN EL ANÁLISIS

1- Necesidad de trabajar todos los niveles de participación en el análisis de la realidad, desde la simple emisión de información hasta la colaboración en la generación de alternativas y en el ajuste a los recursos disponibles. 2- No separar acción e investigación, rentabilizar esfuerzos y utilizar cada actividad que realicemos como oportunidad para participar en el análisis. 3- Necesidad de sistematizar la información, como herramienta para un mejor seguimiento de nuestro propio trabajo, y como elemento de continuidad para quien venga detrás de nosotros. Se destaca la importancia de señalar las fuentes de la información. 4- Equilibrio en nuestro trabajo entre la acción y la reflexión, buscar momentos para analizar lo que estamos haciendo desde una perspectiva globalizadora. 5- No intervenir desde la imposición, sino desde la educación y el análisis. Integrarse en lo que ya se está haciendo, l@s protagonistas de los cambios tienen que ser l@s propi@s destinatari@s. 6- Devolución de la información. Hay que validar el análisis siempre con la población destinataria. 7- Establecer un proceso de aumento de profundidad en el análisis, para pasar de detectar deseos puntuales a detectar necesidades y carencias. 8- El paso por los distintos niveles de participación no es necesariamente lineal, sino que se produce con avances y retrocesos. Es un proceso en continuidad que no tod@s l@s destinatari@s recorren utilizando el mismo tiempo para ello. 9- Eliminar la ansiedad inicial por nuestra parte. Es un proceso a largo plazo. Es importante reconocer y valorar los pequeños avances que se vayan consiguiendo. 10- Cuidar los procesos de comunicación con l@s destinatari@s y con otros servicios para obtener una mejora de la información y una mayor colaboración y globalización de la intervención. 11- No ser adoctrinador@, sino motivador@ para que cada un@ sea protagonista de su propio proceso. Evitar las conductas resolutivas y potenciar las instrumentales. 12- Eliminar urgencias. Centrarse más en la calidad de las actividades que en la abundancia de las mismas, más vale algo bien hecho que muchas actividades deficientes.

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OBJETIVOS Cuando ya hemos analizado nuestro entorno, y lo hemos fundamentado, nos enfrentamos a la tarea de formular los objetivos del proyecto. Se trata de otro momento clave en la programación, ya que los objetivos son el punto central de referencia para entender el sentido de una intervención y, a su vez, serán los que marquen el desarrollo correcto de todo el proceso. Los objetivos son: Π directrices concretas para la acción Π conducen a la consecución de las finalidades y de la estrategia global Π son metas concretas que determinan la planificación operativa Π se plantean a medio y corto plazo y, por lo tanto, son evaluables en ese periodo de tiempo Π se formulan en términos operativos que conducen a la acción. Aunque hay varias formas de clasificar los objetivos, por el uso en acción social, nosotros/as nos referiremos a generales, específicos y operativos, como aquellos que determinarán nuestra acción (otros sólo diferencian generales-específicos). Los objetivos generales son los logros o propósitos más amplios que configuran el marco de referencia dentro del cual se sitúan todas las acciones más concretas del proyecto (actividades y tareas). Son la traducción de las prioridades y formulaciones de ámbito superior. Suelen plantearse a largo plazo, describen procesos y se utilizan términos abstractos para expresarlos. (Algunas personas les llaman finalidades). Muchas veces se les identifica con los objetivos específicos del plan o del programa del que forman parte. Los objetivos específicos son el punto central de un proyecto. Representan los logros concretos que se quieren alcanzar. Suelen concretar los objetivos generales y son los que conducen a la consecución de éstos. Los obje tivos operativos son aquellos en los que se desdoblan los específicos. Delimitan lo que se espera conseguir de cada actividad concreta, desarrollan los pasos más concretos de la intervención que queremos llevar a cabo. Suelen formularse en términos breves y concretos.
OBJETIVOS GENERALES ϑ Son el resultado esperado final de la intervención tras un largo periodo de actividad ϑ Son evaluables a largo plazo ϑ Expresan el marco general en el que se encuadra la finalidad de la actuación (entendida como líneas maestras que orientan la planificación estratégica) ϑ Se formulan en términos abstractos y globales OBJETIVOS ESPECÍFICOS ϑ Permiten la obtención del objetivo general ϑ Convierten al general en una serie de pasos manejables, específicos y temporalizados ϑ Se plantean a medio plazo y son evaluables en esos periodos de tiempo OBJETIVOS OPERATIVOS ϑ Se formulan en términos que conducen a la acción, indican actividad ϑ Son medibles y observables de forma directa ϑ Se plantean a corto plazo ϑ Su consecución permite la consecución del objetivo específico superior

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Una forma gráfica de exponer las relaciones existentes entre los objetivos es el llamado Arbol de objetivos, con estructura en cascada. GENERAL ESPECÍFICO OPERATIVO

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECÍFICO 1

OBJETIVO ESPECÍFICO 2

OBJETIVO ESPECÍFICO 3

Se podría establecer el siguiente paralelismo: PLAN Objetivos GENERALES Objetivos ESPECIFICOS (Objetivos OPERATIVOS) PROGRAMA Objetivos GENERALES Objetivos ESPECIFICOS Objetivos OPERATIVOS PROYECTO

Objetivos GENERALES Objetivos ESPECIFICOS Objetivos OPERATIVOS

Las características que debe cumplir todo objetivo a la hora de su diseño nos ayudarán a un mejor entendimiento de éste y a una mejor operatividad dentro de la intervención:
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Realistas: Su consecución debe ser posible teniendo en cuenta los recursos económicos, humanos y materiales con los que contamos Manejables: Deben depender de quien los establece o de posibles acuerdos posteriores que deben ser contemplados en la planificación Evaluables: Pueden ser observados y medidos de alguna manera concreta Claros y concretos: Su redacción debe ser entendida por cualquiera que los lea Tener plazos de tiempo: Mostrar los plazos establecidos para su consecución Coherencia: La cadena de objetivos debe guardar coherencia entre sí. Cuidar la coherencia entre objetivos específicos y el general del que derivan Deben formularse en términos del beneficiario y han de orientarse al cambio de situaciones (realojar a 30 familias y no los de acción interna: ampliar el horario de atención). Deben ser diferenciables unos de otros, formularles por separado (informar y conseguir apoyo económico a familias será informar de... y conseguir ...). Evitar confundir objetivos con actividades necesarias para su consecución (inscribir a 5 niños en una excursión vs promocionar el ocio en ...)

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Evitar confundir objetivos con recursos necesarios para lograrlos (apoyar la creación de empresas a través de subvenciones)

La redacción de un objetivo específico, y sobre todo un operativo, debe ser un ejercicio de concreción. Hay que contemplar varios elementos que nos harán entender dicho objetivo de forma clara y nos aportarán toda la información necesaria para su posterior ejecución. ACTO Acción de aprendizaje que se va a conseguir con dicho objetivo Se describe por medio de un verbo CONTENIDO Lo que queremos implantar, modificar, mostrar y sus características. Tiene que ser evaluable CRITERIO Recoge desde la población a la que se dirige, los plazos de tiempo establecidos, criterios de ejecución, recursos

ELEMENTO ELEMENTOS BÁSICOS RECOMENDABLE

Adquirir... Dominar ... Ser capaz de...

... conocimientos específicos sobre ...habilidades de comunicación ... ...establecer protocolos de actuación

...en todos los participantes... ...necesarias para procesos de negociación.... ...ante problemas que afectan a ala seguridad en el trabajo...

La priorización y temporalización de objetivos se realiza, junto a los resultados de la toma de decisiones sobre las necesidades formativas detectadas, en base a dos criterios:
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Temporalización en fases o periodos ya que habrá objetivos que, para ser alcanzados, requieran de la consecución de otros previos Π Priorizar unos objetivos sobre otros se expresa en el tiempo y en el esfuerzo que prestamos a uno respecto al otro para alcanzar su consecución Para ordenarlos de una manera visual, podemos utilizar el cronograma de objetivos, que consiste en cuadro de doble entrada en el que colocamos el tiempo en abscisas y los objetivos en ordenadas, de forma que vamos observando un orden de consecución de estos a lo largo del tiempo. TIEMPO OBJETIVOS 1 2 3 4 Fase I 6 meses Fase II 4 meses Fase III 2 meses

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METODOLOGÍA. Una vez trabajado el Para Qué, conviene ver el Cómo, ser capaces de llevar adelante los objetivos que nos hemos propuesto no es tarea sencilla, por lo que deberemos conocer la metodología adecuada. La planificación es un proceso inductivo – deductivo que sigue la siguiente secuencia: Muchas veces, en lugar de elaborar estrategias de intervención, proponemos técnicas o actividades directamente tras la priorización de objetivos. Este proceso es erróneo y nos conduce a perder información muy valiosa sobre el proceso de intervención social, ya que no explicitamos los principios que marcan nuestra actuación (aunque seguro que los manejamos) y frecuentemente impiden la creatividad en las respuestas y el perfecto ajuste entre los objetivos y la actividad.

En el siguiente cuadro, elaborado por Sembla S. Coop. y Catep S. Coop. se ilustra el proceso metodológico de la intervención y sus componentes y niveles, con ejemplos relativos a la intervención realizada desde estas dos cooperativas de profesionales: NIVELES EXPLICACIÓN EJEMPLOS Π Las fuentes científicas son modelos teóricos que tratan de explicar cuestiones que afectan a nuestro trabajo, como por ejemplo cómo se producen los aprendizajes, cómo deben ser los Π Fuente científica: el constructivismo como procesos de integración, cuáles son las causas de ciertos problemas, etc. modelo de aprendizaje, el Π Las fuentes ideológicas son concepciones desarrollo sostenible y el Fuentes enfoque de necesidades acerca de las personas, de las relaciones científicas e interpersonales, de cómo debe ser la como modelo de ideológicas organización social organización de la sociedad, etc. Π La frontera entre las fuentes ideológicas y las científicas es difusa. Detrás de cada Π Fuente ideológica: la democracia participativa modelo subyace una concepción ideológica. Π Las llamamos fuentes porque las utilizamos para construir nuestro propio marco metodológico Π Fundamentamos la intervención a partir de una democracia Π Es nuestra propia concepción acerca de participativa incorporando cómo se debe llevar a cabo la modelos teóricos como el intervención socioeducativa. Se nutre de Marco constructivismo y el fuentes ideoló gicas y científicas. metodológico interaccionismo Relacionamos unos modelos con otros simbólico. Trabajamos generando nuestro propio sistema de para la promoción de las pensamiento acerca de la intervención personas en aras de conseguir transformaciones sociales

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colectivas que mejoren la calidad de vida. Es la concreción del marco teórico que nos permite operativizar nuestro Π Trabajamos desde y para Principios la promoción de la planteamiento. Deben servir para metodológicos preguntarnos si nuestra práctica se participación activa en la sociedad corresponde con nuestro marco metodológico Π Un programa de trabajo Π Son formas de seleccionar, priorizar y en ocio y tiempo libre a Estrategias de organizar acciones través de la autogestión a intervención Π Deben ser coherentes con nuestros partir de procesos de principios metodológicos intervención grupal Técnicas y Π Lluvia de ideas, actividades Π Las técnicas son las acciones que campamento, curso de para la componen la estrategia formación, etc. intervención
Adaptado de material elaborado por Sembla S. Coop. y Catep S. Coop. Π

INDICADORES DE EVALUACIÓN: Los indicadores de evaluación son elementos de ayuda para una mejor valoración de resultados y procesos. Se marcan con anterioridad a la actividad, y durante esta nos fijamos en su desarrollo. Por ejemplo: nº de participantes, nº de preguntas durante una explicación, si se recogen los materiales al final, etc... Es importante marcarse indicadores de evaluación para los objetivos y criterios metodológicos, ya que obtendremos una valoración mucho más precisa sobre ellos. Unido al concepto de evaluación encontramos el de indicador, que se refiere a la unidad de información que nos señala si un criterio de evaluación se ha dado o no. Los indicadores que empleemos deben ser tanto cuantitativos como cualitativos. Los cuantitativos son los que tienden a calcular la cantidad de lo que se evalúa, en números, porcentajes y grados. Son muy manejables y objetivos, pero limitan la profundidad de lo hallado. Los indicadores cualitativos calculan la calidad de lo evaluado, en términos de apreciaciones, categorías o calificativos.

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BIBLIOGRAFÍA: &

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