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  • Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Le Dan Forma A La Estrategia Michael Porter

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    Lucía Oholeguy Visillac
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    Michael Porter describe las 5 fuerzas competitivas del entorno que le dan forma a la estrategia de una organización.

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    LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA por Michael E. Porter Noto del editor: En 1979, Harvard Business Review publicd on ls fourzas eompottivas le dan forma ala estrategiay ‘save autor era un joven economista y profesor asociado Nrnauly Mictge! E, Porto. Fue su primer articulo pare HBR, snr una revoluciin en eleampo de ia estrategia, En las ‘Hccaci siguientes, el autor he aportada su rigor eeoné- aacteristico a) estudio de la estatogia compettiva ‘ons rptesas, regione paises y, ms recintomnto, la siuncinn 6n salud y la flantropia, Las "cinco fuerzas do on” moldoaron a tode una generaeiéin de investigacién ‘cadena ¥ de prdctieas de negocios. Con el estimuto y Io ayuda de! profesor de Harvard Business School Jan Rivkin, v1 colags do largo tiempo Joan Magrema, Porter retina, ‘actualza y extionde este articul csica También abords ‘malentendidos frecuentes, entrega una guia prictica pare jas de marco y ofrece una mirada mas profunda e sus implicanciasactuales para la estrateia EN ESENCIA, el trabajodelestratega es compren der y enfrentar la competencia. Sin embargo, Jos ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera s6lo entre los competidares irectos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va mis alld de los rivales es- tablecidos de un sector e incluye a cuatro otras fueraas competitivas: los clientes, los proveedo- res, ls posibles entrantes y los productos subs- titutos. La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define Ja estructura de un sector y da forma a la natu. raleza de la interaccién competitiva dentro de un sector Por muy distintos que en un comienzo pue- dan parecer entre sf los diferentes sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son nore 2008 | Harvard Business Review 59 LIDERAZGOY ESTRATEGIA | Las cinco fuerzas competitivas que los mismos. Por ejemplo, podria parecer gue la industria atitomotriz global no tiene nada en comiin con el mercado in- temnacional de las obras de arte, © con el fuertemente regulado sector salud en Eu * ropa. Pero para comprender la competen- cia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada sector en términos de las cinco fuerzas competitivas (vea el-re- cuadrd “Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector"). Si las fuerzas son intensas, como lo son raduatos en ls sectores de las lineas aéreas, textiles y substitutes hotelerfa, précticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inver: siones. Silas fuerzas son benignas, como por ejemplo en los sectores de software, bebidas y articulos de aseo personal, muchas em presas son rentables. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un, sector; ésta no depende de siel sector ofrece productos o servicios, si es emergente o ma- duro, de alta tecnologia o baja tecnologia, si ‘sta regulado 0 no lo estd. Aun cuando una ‘multitud de factores ~incluyendo las condiciones climticas ¥los cclos de negocios- pueden afectar la rentabilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del sector, la cual se manifesta en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo (vea el re- cuadro "Las diferencias en la rentabilidad de los sectores"). La comprensién de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los origenes de la rentabilidad actual de ‘un sector brinda un mareo para anticiparse a la competencia influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector deberia ser tan importante ;para un estratega como la posici6n de su empresa. Compren- der Ia estructura de un sector tambign es clave para un po- sicionamiemto estratégico eficaz. Como veremos, defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategta Las fuerzas que le dan forma a la competencia La configuracién de tas cinco fuerzas competitivas varia segiin el sector. En el mercado de las aviones comerciales, la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus y Boeing -y el poder de negociacién de las lineas aéreas que Michael E. Porter es Bishon Wiliam Lawrence University Profes- s01 en Harvard University, abaje en Harvard Susiness Scool en Boston. Ha ganado seis veces el premio MeKingey; una de ala pot ‘ums reciente anticuloen HBR, “Estrategia y sociedad”, escrta en ‘conjunto con Mark 8. Kramer (Diciembre 2006) ‘Amenaze de dan forma a ls estrategia Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector ogee clén do los proveedores hacen enormes pedidos de aviones- son fuertes, mientras gue la amenaza de que entren nuevos competidores, la amenaza de substitutos y el poder de los proveedores son mas benignos. Fn el sector del cine, son importantes la pro: liferacién de formas substitutas de entretencién y el poder de los productores de peliculas y de los distribuidores que proveen las pelfculas, el insumo clave. La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas mas fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se trans: forman en los elementos més importantes de la elabora- cin de la estrategia. La fuerza més relevant, sin embargo, no siempre es obvia. Por ejemplo, aun cuando la rivalidad @ menudo es in tensa en las industrias de commodities, ése podria no ser e] factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos en el sector de peliculas fotogréficas, por ejemplo, son consecuencia de un producto substitute superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, ideres mundiales en la produccién de peliculas fotogréficas, con la aparicién de Ja fotografia digital. En situaciones de ese tipo, abordar cl problema del producto substituto se transforma en la prioridad estratégica numero uno. La estructura del sector es el resultado de un conjunto de caracteristicas econdmicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos impulsores en las préximas paginas, adoptando la perspec- tiva de un actor establecido, o de una empresa que ya esti presente en el sector. Fl andlisis se puede aplicar con facil dad para entender los desafios que enfrenta un potencial competidor nuevo. AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en lun sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquitir participacién de mercado, lo que eferce presion sobre los precios, costos y la tasa de inversién necesaria ara competir. Los nuevos competidores pueden apalan- car capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia -sobre todo cuando se diversifican desde otros mercados-, tal como lo hizo Pepsi cuando ingres6 en la industria del agua embotellada, Micro- soft, cuando comenzé a ofrecer navegadores de Internet, ¥ Apple, cuando entrd en el negocio de la distribucion de mésica La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone mites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidas deben mantener Jos precios bajos o incrementar la inversién para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café cespecializado, por ejemplo, las barreras de entrada son rela- tivamente bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresi- vamente en modernizar sus tiendas y ofertas de ment. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reaccién que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recién legados esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos centrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada, Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. Barceras de entrada. Las barreras de entrada son venta- Jas que tienen los actores establecidos en comparacién con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes: Las economias de escala se encuentran précticamente ten todas Tas actividades de la cadena de valor; la impor tancia de cada una depende del sector. En el sector de mi croprocesadores, los actores establecidos como Intel estén protegidos por economifas de escala en investigacign, fabri cacidn de chips y marketing para los clientes. En el caso de empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro, Jas economias de escala més importantes se encuentran en lacadena de suministro y la publicidad en los medios. En la centrega de paquetes pequetios, las economias de escala su gen en los sistemas log{sticos nacionales y en la tecnologia de la informaci6n. 2. Beneficios de escala par ei lado de ta demanda. Estos beneficios, también conacides como efectos de red, apa- recen en sectores donde la disposicién de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el mimero de otros compradores que también usan la em- presa. Los compradores posiblemente conffen mas en em- presas més grandes cuando compran productos esenciales; recuerde el dicho que sefiala que nunca despidieron a nadie or comprar en IBM (cuando eta un fabricante lider de computadoras). Los compradores también podrian valorar ser parte de una “red” en conjunto con una cantidad més amplia de otros clientes. Por ejemplo, tos participantes de los remates online se sienten atrafdos por eBay porque ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer ne- gocios. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada al limitar la disposicién de los clien- tes para comprarle a un recién llegado, y al reducirel precio ‘que el recién Tlegado puede exigir hasta que genere una ‘gran base de clientes. 3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor, ‘Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos fos. Estos costos pueden surgir por La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos 0 servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnologia o baja tecnologia, si esta regulado o no lo esta. 1. Beonomias de escala por ef lado de ta oferta. Estas eco. homias aparecen cuando empresas que producen a vo- lhimenes mas grandes disfrutan de costos mas bajos por Unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre més unidades, usar tecnologia més eficaz o exigir mejores con diciones de los proveedores. Las economas de escala por el Jado de la oferta desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos, 0 aceptar una desventaja de costos, que cuando un comprador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a ‘capacitar a sus empleados respecto de cémo usar un nuevo producto, © modificar los procesos o sistemas de informa: Cidn, Mientras ms altos los costos por cambiar de provee dor, ms dificil seré para un recién legado adquitir clientes, Elsoftware de planificacién de recursos de la empresa (ERP, Poor sus siglas en inglés) es'un ejemplo de un producto con costos muy altos por cambio de praveedor. Una vex que tuna empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP, por Enero 2008 | Harvard Business Review 61 UIDERAZGOY ESTRATEGIA | Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma ala estrategia ejemplo, los costos de cambiarse a un nuevo proveedor son uy elevados debido a los datos involucrados, al hecho de que Jos procesos internos han sido adaptados @ SAP, a la necesidad de una nueva e importante capacitacion, y a las aplicaciones cruciales para la misién. 4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir gran: des sumas de recursos financieros para poder competir, puede impedir la entrada de nuevos competidores. El ca pital puede ser necesario no s6lo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un comienzo. La barrera es especialmente s6lida sil capital requiere para gastos ierecuperables,y por lo tanto, més: cies de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento ‘ investigacién y desarrollo. Aun cuando las grandes corpo- raciones tienen los recursos financieras para invadir préc- ticamente cualquier sector, los enormes requerimientos de capital en ciertos émbitos limitan la entrada de posibles competidores. A la inversa, en dmbitos como el de servicios de preparaci6n para el pago de impuestos o transporte en, camiones de corta distancia, los requerimientos de capital son minimos, por lo cual abundan los nuevos participantes enel mercado. Es importante no exagerar el grado en el cual los reque- rimientos de capital frenan a los posibles competidores por si Solos. Si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan siendo, y si los metcados de capital son eficaces, habri inversionistas dispuestos a financiar a los nuevos candidatos, Para las empresas aéreas aspirantes, Por ejemplo, hay financiamiento disponible para comprar costosos aviones debido a su alto valor de reventa, una de las razones por las cuales han aparecido varias aerolineas ‘nuevas en casi todas las regiones. 5. Ventajas de los actores establecidos independientemente de! tamanio. Independientemente de su tamafo, los actores. establecidos tendrén ventajas de costos o de calidad que no estan al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se eben a varios factores tales como tecnologia propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de materias pri ‘mas, haber copado las ubicaciones geogréficas mas favora bles, las identidades de marcas establecidas,o la experiencia acumulada que significa que los actores establecidos han aprendido cémo producir mas eficazmente: Los recién Hle- gados intentan obviar estas ventajas. Las nuevas tiendas de descuentos como Target y WalMart, por ejemplo, han tubicado sus tiendas en lugares no ocupados por la compe- tencia, en lugar de instalarse en centras comerciales regio- rales donde las grandes tiendas comerciales ya estén bien establecidas. 6. Acceso desigual a los canaies de distribucién. E| nuevo entrante debe, por cierto, asegurar la distribucién de su pro- ducto 0 servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejem- plo, debe desnlazar a otras de Ia edndoia del sinermercade Las diferencias en la rentabilidad de los sectores Elretoxno promedio sobre e capital invertide vata notablernente ‘ontro distintos sectores. Ente 1982 y 2008, por ejemplo retomo promecio sobre el captalinvertio en los sectores estadounilenses vaisha desde cero, e incluso cites negatvas, a mis de 50%. En el segmanto allo se encuentran los sectores ‘como la indusvia do las bebidas carbonatadas y software empa- usta, fos cuales han sido casi sols voces mis rentabes que 1 sector do las aerolineas en ol mismo peviodo mediante descuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio, Mientras mds limitados son Jos canales mayoristas o minoristas y mientras més copados los tienen los competidores existentes, més dificil seré entrar ‘en un sector. A veces, el acceso a la distribucion constituye ‘una barrera tan alta que los nuevos competidores deben ‘obviar los canales de distribuci6n que ya existen y crear los suyos propios. Asi, las aerolineas nuevas de bajos costos han evitado la distribucién mediante las agencias de viajes (quie- nes suelen favorecer a las aerolineas establecidas con pasajes ‘ms caros),y han alentado a los pasajeros para que reserven sus propios vuelos mediante Internet 7. Polticas gubernamentales restrictivas. Las politicas eu bernamentales pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender (0 eliminar) las otras barreras de entrada. Los gobiernos restringen directamente ¢ incluso Gierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas me~ didas, tales como requerimientos de licencias y restrcciones 2 Tas inversiones extranjeras. Los sectores regulados como Ja venta minorista de licores, servicios de taxis y lineas aé- reas son ejemplosilustrativos. Ls politicas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas como reglas extensivas de patentes que protegen la tecno- Jogia propietaria contra la imitacién, o reglamentos medio- ambientales 0 de seguridad que incrementan las economfas de escala que enttentan los nuevos entrantes. Por cierto, las politicas gubernamentales también pueden hacer més fécil Ja entrada, directamente mediante subsidios, por ejemplo, 0 indirectamente al financiar investigacién bisica y ponién- dala a disposicién de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo asi las economias de escala. Las barreras de entrada deberfan ser evaluadas sega las capacidades de los potenciales entrantes,los cuales podrian ser nuevas empresas frmas extranjeras, o empresas de sec: tores relacionados. Y tal como ilustran algunos de nuestros ejemplos el estratega debe estar alerta a las maneras crea- tivas que los recién legados podrian adoptar para obviar esas sunnestas harreras. Retorno promedio sobre capital invertido on sectores estadounidenses, 1992-2006 Fetorno sobre capital invertido (ROI, por cue sgls en nals) sel inicodor adocuado para media rontaitda le lo @aboroeen doe estates. por cierto, para ls inversionstas ‘te capital El retrno sobre ventas ola tata de erecimionto dole lds no contbzan a capa quo 8 requore cara compete one sot Aq usamos eomoindeador de ROIC Is gonoricas arts da os imareses eimpunsts, dudes po leap invertdopromadio menos a fective excodonte. Est indcador conto as boron isosnerdioas en etuctra dal captal lbs 5800 vitae on eatintas empress y sectors Rlepresalas esperadss. La manera en que potenciales entran- tes perciban la posible reaccidn de los actores establecidlos tam bign influiré en su decisin de entrar o no aun sector. Sila eae: ‘idneslo sufcientemente enérgia y prolongada,el potencial de rentabilidad de participaren el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores establecidos a menudo tsan las declara-

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