Modelo Stafford Beer

Universidad tecnolgica Metropolitana
Facultad de Ingeniera
Departamento de Industria
Introduccin a la Problemtica
En los albores del siglo XXI, el estado y la sociedad necesitan de manera urgente ser
redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias, para interpretar
y explicar las modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnolgicos.
Este nuevo escenario se ha tornado exigente en recursos de conocimientos e informacin y,
sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de
diferentes procedencias y modalidades
Procesar la informacin, a la vez requiere cada vez ms, de una solvencia intelectual
mnima, que permita decodificar smbolos y transparentar significados y mensajes.
Sin embargo, cada vez es mayor la brecha entre los que acceden y los que no llegan a
apropiarse del recurso conocimiento.
Las nuevas tecnologas (iniciadas en los sistemas de produccin y de comunicaciones
mediante la instrumentacin de la microinformtica, la robtica, la telemtica, todas
manifestaciones de la era digital naciente), han provocado el vrtigo y las turbulencias de
los distintos escenarios polticos, econmicos, sociales y culturales e impactados en las
formas de administracin, organizacin y gestin.
Definicin del Problema
No estn eficazmente administradas las organizaciones
Estructura Referencial
Un enfoque holstico sobre la interpretacin de la estructura referencial.
Marco Histrico
Stafford Beer
Stafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales en matemticas,
filosofa y psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University
College), la II Guerra Mundial trunc sus estudios al ser movilizado para formar parte del
ejrcito ingls en el que lleg a ser comandante de compaa en los Gurkhas y finalmente
psiclogo militar con el rango de capitn. Es en este destino donde comienza a aplicar su
enfoque interdisciplinario a los procesos de seleccin de personal y en la investigacin
sobre la relacin entre psicopatologa y analfabetismo, y se adscribe al rea de factores
humanos dentro de la Investigacin Operativa (IO) en la Oficina de Guerra.
Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce aos para la United Steel, en
donde cre y dirigi el primer Grupo (civil) de Investigacin Operativa, al mismo tiempo
que ocupaba el cargo de Controlador de Produccin. A l se debe la que fue primera
aplicacin en Europa de la programacin lineal (hacia 1950). El grupo de IO lleg a contar
con ms de 70 profesionales dedicados a aplicar un enfoque multidisciplinar a la solucin
de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del mundo.
A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos
cibernticos de la empresa, bateras masivas de paneles para control estadstico de la
calidad, tcnicas de simulacin manuales, as como la invencin de la Mquina Estocstica
Analgica, que con su compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas
Ingeniera de Sistemas

produjo un gran impacto visual, solo superado en la actualidad gracias al desarrollo del
computador digital y las herramientas multimedia y grficas.
En 1956 en la United Steel instal tambin una de las primeras computadoras (FerrantiPegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la direccin, con aplicaciones para la
resolucin de problemas complejos relacionados con produccin, finanzas, personal,
mercadotecnia, energa, as como al desarrollo sin precedentes de tcnicas de simulacin
aplicables a la produccin de acero.
El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre aspectos de la
computacin y el control, as como sobre las bases materiales del hardware de las
computadoras, le llev a la realizacin de experimentos con Gordon Pask sobre la
utilizacin de microorganismos sensibles a la luz, que eran "entrenados" para la resolucin
de ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las computadoras estaba en
su infancia y no era evidente la direccin que tomara su desarrollo con relacin a las
computadoras digitales frente a las analgicas.
Durante este perodo desarrolla su investigacin personal sobre neurociberntica y modelos
matemticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulacin del Viable
System Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin
corresponde a esta etapa la invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos
de adaptacin, homeostasis y aprendizaje humano.
Durante los aos 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la
empresa SIGMA (Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido
dedicada a consultora en investigacin operativa y especializada en la aplicacin de
tcnicas de direccin cientficas al estudio de problemas relacionados con la formulacin de
polticas de alto nivel, estrategia, planificacin del desarrollo y ciberntica de las
organizaciones.
Entre sus clientes estaban, adems de seis departamentos gubernamentales, muchas de las
principales empresas del Reino Unido.
En el perodo que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de
la empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del
mundo en el campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigacin y
Desarrollo que condujo, entre otras innovaciones, a la primera composicin automtica de
pginas. Durante este tiempo, adems de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa
que llam International Data Highways (Autopista Internacional de Datos), dedicada al
desarrollo de tele-publicacin y tele-mensajera, y estableci en 1966 el Stockbroker
Computer Answering Network (SCAN) que proporcion probablemente el primer servicio
comercial viable a terminales remotas, que atenda a ms de cien oficinas de agentes de
bolsa del pas.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultora,
actividad a la que se dedicar durante los veinte aos siguientes. En este tiempo desarrolla
una amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como para
diversos gobiernos. Uno de los trabajos ms conocidos es el que realiz para el Presidente
Salvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se
interrumpi por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque
ciberntico para la organizacin y regulacin de una economa social.

Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios ministros en
Ottawa (Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas presidenciales de Mjico,
Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos ltimos casos). El
perodo que va desde 1990 hasta nuestros das esta marcado por una actividad dedicada
fundamentalmente a la investigacin y desarrollo que condujo a la invencin de la tcnica
denominada Team Syntegrity. Se trata de un complemento al Modelo de los Sistemas
Viables que permite incrementar la creatividad y comunicacin entre los miembros de los
grupos directivos en las organizaciones. Sus bases cientficas se encuentran en la teora
sobre el comportamiento de grupos y en la teora matemtica de grafos.Adems de su faceta
como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer ha estado toda su vida muy
vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de
Manchester y Durham. Anteriormente haba sido el primer profesor de Sistemas Generales
de la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania.
Ms recientemente ha sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de
Montreal, British Columbia y Toronto. Ocup adems posiciones de profesor visitante en
muchas otras universidades, entre ellas doce en Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el
ao 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.
Origen y significado actual de los conceptos "Modelo de Sistema Viable"
Dichos autores se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las
organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario
de la administracin. Esta idea se basa en la conceptualizacion de trminos clave para la
explicacin de la misma en expresiones ms biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica,
Demografa, Ingeniera (Engenieering), Fluidos y Gentica son algunos de los aspectos en
los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las organizaciones a sus
diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema
viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de
informacin en las organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones
obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente
cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicacin, la informacin, la
retroalimentacin, y los principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre
el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad
organizacional en los modelos de sistema viable.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como
referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para
mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo se hace
mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformacin de recursos,
participacin de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la
transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del sistema, el metasistema y el
ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los lmites organizacionales
del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y autonoma y el estudio
de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin optima de este modelo dentro
de las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el
esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin e involucra la realizacin de
identidad organizacional.
Marco Terico

Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el

profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la
Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:
No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin)
El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la
flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y
complejos.
Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto
de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de
Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de
variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos
deseados.
El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da

origen a la organizacin y que la distingue de los dems.
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas
aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la
organizacin a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades
tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan
las actividades primarias con las actividades de regulacin.
Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan
o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.
Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar
si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin,
Control, Inteligencia y Poltica. Disponemos debajo de una descripcin de la naturaleza y el
objetivo de cada uno de estas funciones diferentes sistmicas.
Primero, sin embargo, una palabra de precaucin. Nuestra discusin en particular est
preocupada para destacar los principios de diseo de direccin detrs de estos sistemas.
Necesariamente estamos preocupados aqu con las publicaciones(cuestiones) 'suaves' de
direccin - con relaciones entre la gente y los grupos de personas. Esto completamente
engaa para intentar usar el modelo matematicamente: esto est encima de todo un marco
pensador que ayuda a poblar para compartir una lengua comn y el modelo de su
organizacin para manejar ms con eficacia su complejidad y el debate de ayuda ajuste. Su
empleo eficaz requiere un entendimiento comn de la filosofa y el acercamiento de
direccin emparentado detrs del modelo. Por lo tanto, la lengua que usamos es

perceptiblemente diferente de esto tradicionalmente usado por expertos de negocio o por

informacin profesional de sistemas
1. Implementacin:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios
implcitos por la identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente.
Los productos de la organizacin y servicios son producidos en los niveles diferentes de
agregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organizacin
en total pone en prctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la
estructura en el punto donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea de
trabajo completa (una clula de la fabricacin). Aunque en la teora una persona individual
sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de organizacin o el trabajo
cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables, independientemente del
nivel estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para
manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el
valueadding las tareas del sistema-en-foco.
2. Coordinacin
Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus
funciones que aaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otras
palabras, la coordinacin es necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre las
actividades integradas primarias. 'La coordinacin' lamentablemente demasiado a menudo
es usada toda como un trmino de substituto para la cima - abajo la direccin y el control en
el vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las acciones
del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el trmino es ' la coordinacin por el ajuste mutuo '
entre funciones de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas
de informacin pueden ser sumamente provechosos en la evitacin de la intervencin ms
directa e intrusa humana - a condicin de que ellos sean diseados con los principios
correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin
cuidadosa a esta exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de
apoyo por el diseo de dos camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste
mutuo. En particular, subunidades primarias que comparten la misma unidad 'paternal'
tienen que manejar sinergicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de
modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus operaciones y a
menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace
ningn sentido de establecerlos en directo la competicin (competencia) entre ellos, o
hacerlos maneja la persiana el uno al otro.
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las
posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos ' la nueva invencin de la rueda
' y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una
naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar
para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
3. Control

Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidades

que se ocurra la comunicacin, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms
posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una
naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar
para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de
supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace
un informe ello recibe son de verdad una reflexin exacta del estado de actividades
primarias.
A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar
tendencias personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad
de corroborar esta informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por
desarrollando un canal de supervisin que corre directamente entre la direccin de metanivel y el las operaciones de las unidades sub, por - ida de la direccin de las sub unidades.
En un nivel simplista, esto es ' la direccin por andando sobre ' el principio. Para ser eficaz
en trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin debe adherirse a
ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una presencia (un
acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto
arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la
intencin no es para jugar ' el hermano grande', empleando la tctica reservada y los juegos
de subterfugio; debe simplemente demostrar un inters saber que es lo que pasa de primera
mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de
cuentas deberan comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las
operaciones en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de
direccin.
Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin:
el mal empleo de ello para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto
corrompe la integridad del sistema, es impracticable en un nivel prctico debido a la
complejidad complicada e implica una interrupcin completa de confianza por una cruz
significativa - la seccin la organizacin.
4. Inteligencia
La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria (esto
es. Sistema Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la
adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneracin
continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factores externos
que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la
identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio(saldo), evitar la una o la otra sobrecarga el
sistema con un pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar
e interpretar sobre esto datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una
manera fuerte, sin tener un medio correspondiente de escuchar para regeneracin del
mercado.
La funcin de inteligencia es fuerte el futuro enfocado(concentrado). Est preocupado con
planificacin del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades

internas de organizacin de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a

diferencia del control por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son
conectados con tierra en una apreciacin exacta del contexto corriente de organizacin, la
funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo actualizado de
la organizacin.
5. Poltica
La ltima funcin, dando al cierre al sistema en total, es la poltica - haciendo la funcin.
Esta funcin es por definicin la variedad baja (en comparacin con la complejidad del
resto de la unidad de organizacin y la complejidad an ms grande del ambiente
circundante); por lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la informacin que esto
recibe. Esta selectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las interacciones
de funciones de Control y la Inteligencia. Los papeles principales de Poltica deben
proporcionar la claridad sobre la direccin total, valores y objetivo de la unidad de
organizacin; y disear, en el nivel ms alto, las condiciones para eficacia de organizacin.
Las decisiones que la funcin De poltica hace estn pocos y lejos entre y constituyen, en su
mayora, una comprobacin de sanidad final contra la direccin, valores y objetivo despus
de que debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la Inteligencia y
funciones de Control.
Una de las condiciones claves para la eficacia de organizacin se relaciona a con la
Inteligencia y funciones de Control que son organizadas e interconectadas. La inteligencia y
el Control ofrecen perspectivas complementarias sobre la definicin, el ajuste y la puesta en
prctica de la identidad de la unidad de organizacin. Cada necesidades para ser dadas peso
en la poltica - haciendo proceso; las decisiones sobre influidas por cualquiera de los dos
filtros probablemente son tanto costosas como ineficaces. Ellos tambin sumamente tienen
que ser interconectados, de modo que la mayor parte de la Inteligencia emergente y
publicaciones (cuestiones) de Control pueden ser enfadadas a cuadros con la referencia a
otro filtro antes del alcance de la atencin de la funcin Poltica Esto tiene implicaciones
importantes para disear los grupos de trabajo de multifuncin que hacen el verdadero
trabajo juntos y alcanzan decisiones crticas despus del debate cuidadoso y un
compartiendo de perspectivas. Slo por el diseo de estos procesos con la referencia a un
modelo bueno de como los trabajos de organizacin pueden la funcin De poltica con
eficacia descargar su mandato.
En resumen el VSM
Ilustramos el modelo adentro por completo a travs de dos niveles de repeticin.

Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todo
estructura una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bien
interconectadas. Cada lnea (o el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazo de
comunicacin que tiene que ser diseado y manejado con la idea de direccin de
complejidad en mente (la filtracin del alto lado de variedad, la amplificacin del lado de
variedad bajo, para manejar el clculo diferencial de complejidad inherente en la mayor
parte de relaciones).
El VSM y la lengua de ciberntica directiva que lo sostiene son instrumentos tiles en la
ayuda de miembros de organizacin a tomar una vista (opinin) sistmica de sus procesos
de comunicacin. Un compartido del entendimiento de la organizacin como un todo
integrado es una plataforma poderosa para varias clases de cambio. Los instrumentos de
modelismo definen una estructura subyacente para comunicaciones en apoyo de la
viabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el diseo estructural
de organizacin como para el trazar un mapa de estratgico ELLO la arquitectura. Siendo
recurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambos

requisitos previos en el cambio rpido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidades

estratgicas de negocio fcilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de
repeticin sin necesidad hacer cambios dramticos a las estructuras circundantes. Es
robusto en el teniendo un foco de largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la
organizacin; por lo tanto, las estructuras integradas que estn basadas en el VSM se
desarrollan con el tiempo como las permanencias de organizacin continuamente en la
meloda con su ambiente y necesidades operacionales, ms bien que siendo las vctimas de
cambio radical, discontinuo.
Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formas
centralizadas y descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidas en
diversas horas. Esta clase de oscilacin puede ser costosa, derrochador y en ltima
instancia daando ms a largo plazo eficacia, como estructuras, sistemas y relaciones
humanas se lanzan de la ventana con aviso de cada reestructuracin del ` '.
El VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada y
recurrente de la organizacin, para consolidarla en un equilibrio sano internamente y
externamente, hacindolo intrnseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvencin
entonces se convierte en un dinmico continuo, espontneo de la organizacin, ms bien
que algo que se impone discontinuo de una cierta fuente externa
Finalidad e importancia de la investigacin
Urgente situacin de crisis que vive el Estado hoy, convoca a una nueva manera de entender
y asumir las responsabilidades inherentes a la gestin de la funcin pblica. Los
funcionarios pblicos estn llamados a participar mas activamente en el empleo de
conocimientos, en el diseo de planes y en la gestin y monitoreo de los gobiernos, en sus
distintos niveles y modalidades, con el objetivo de lograr la sinergia necesaria para
enfrentar en ptimas condiciones el desafo que se presenta.
Es aqu donde surge el papel creador de modelamiento, como sistema eficaz de toma de
decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones.
El MSV es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de las mltiples y
complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del
pensamiento y de la accin.
La finalidad de esta investigacin es, entonces, aportar las herramientas conceptuales y
tcnicas para percibir y operar con eficacia sobre un contexto de crisis sumamente
complejo.
Objetivo General
Administrar eficazmente las organizaciones
Objetivos Especficos
Dejar en claro la temtica del MSV desde la comprensin y el anlisis de estos

conceptos vistos por distintos autores, para construir una definicin propia, es decir,
interiorizar estos conceptos.
Dar una visin que integre los conceptos de fases y momentos, como trminos
tericos que no necesariamente apelan a la idea temporal sino a la de consecuencia
lgica
Contar con algunas herramientas y metodologas para realizar un anlisis de la
situacin, previo al planeamiento.

Lograr visualizar el objetivo, identificar valores y generar una visin compartida.
Hiptesis
Con la implementacin del MSV se lograra la eficaz administracion de las organizaciones
Variables
Variable Indenpendiente: implementacin de MSV

Variable Interdependiente: para
Variable Dependiente: administrar empresas eficazmente
La Ciberntica y los sistemas autorregulados

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas,
es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para
lograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin
cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o
control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las
metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones
se denominan "SISTEMAS AUTORREGULADOS", los cuales son el objeto de estudio de la
Ciberntica.
Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir
algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que
proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que
aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la
Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas.
As el estudio de la Ciberntica comprende:
Procesos de autogestin del control.
Procesos de comunicacin y de informacin.
La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.
Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades
auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre
descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales
(incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales.
El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en
donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un
enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano,
siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de
los cuales se pueden entender las empresas.
La Empresa como un Sistema Autopoytico
En esta parte del trabajo pretendemos presentar, en una apretada sntesis, las
caractersticas fundamentales de una teora ciberntica de la empresa capaz de explicarla
completamente.
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Como sistema social, la empresa existe necesaria y simultneamente en dos dominios:

aquel en que existe como unidad simple (el social) y aquel de sus elementos constituyentes
(el fsico o fenomenolgicamente inmediato).
En esta parte del trabajo se explica la empresa, en su doble existencia, como un sistema
autopoitico, esto es, como un sistema autoproducido y automantenido. Dicha explicacin
permite comprender cmo se produce su existencia simultnea en dos dominios diferentes,
cul es su dinmica, cmo conserva su identidad y de qu depende su viabilidad. Para ello
se define su organizacin (patrn organizacional), se describe la estructura que materializa
esa organizacin y su dinmica de conservacin, as como, los procesos que permiten la
mantencin de esa estructura en el tiempo.
Palabras claves
Autopoisis, autoorganizacin, empresa, proceso financiero y decisional, organizacin y
estructura
Introduccin
Ha habido varios intentos de modelar sistmicamente la empresa desde, aproximadamente,
los aos sesenta del siglo pasado. Ejemplo de ello son los planteamientos de Jay Forrester
con su "Industrial Dynamics"; un modelo de la empresa constituido principalmente sobre la
base de bucles de retroalimentacin interconectados en los que se identifican flujos (de
materiales, papeles, etc.), depsitos, vlvulas y demoras. Lo logrado impuls a Forrester a
modelar sistemas mayores tales como "Urban Dynamics" y "World Dynamics". Por su
parte, Stafford Beer gener un modelo ciberntico de la empresa distinguiendo niveles de
control y regulacin, conectados entre s por bucles de retroalimentacin, que manejan
operaciones referidas mayormente a aspectos de produccin. Beer distingue cinco niveles
de control y tres canales de informacin: lnea de comando, informacin de coordinacin
y un canal de monitoreo directo que l llama "auditing"; El complejo de cinco niveles de
control es concebido como recursivo, esto es, el mismo complejo se da en cualquier nivel de
actividad (estratgica, tctica u operacional). En el trabajo de Beer cobra importancia
relevante el concepto de variedad y su manejo mediante mecanismos compensadores de
variedad (amplificadores / filtros). El pensamiento de Beer que fue presentado
principalmente en dos obras: "The Brain of the Firm" y "The Heart of the Enterprise" aunque existen adems numerosos artculos y obras anexas - ha sido aplicado con xito en
la empresa privada y la administracin pblica.
De la misma forma que los autores ya citados, Hans Ulrich, de la Escuela de Negocios de
St. Gallen en Suiza, desarrolla un modelo basado en la visin de la empresa como sistema
vivo, incorporando muchos conceptos tomados de la biologa, cognitivismo, ciberntica y
otras disciplinas por largo tiempo consideradas como muy alejadas del campo de la
empresa. El modelo de Ulrich es ampliamente conocido y apreciado en el mbito de la
empresa europea.
Por otra parte, el socilogo alemn Niklas Luhmann ha elaborado una teora que describe a
la sociedad como un sistema autopoitico de comunicaciones; y aunque la teora de
Luhmann es una teora sobre la sociedad una teora ampliamente vasta y profunda en sus
alcances y matices - por lo que no podra ser reducida a un modelo de organizacin
humana particular, ella ha sido aplicada a la explicacin de organizaciones humanas con
bastante xito. En este sentido, por ejemplo, Daro Rodrguez (Rodrguez 2001) seala:
"Niklas Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son
11

decisiones" y ms adelante precisa: "Luhmann define a la organizacin como un sistema

complejo constituido por decisiones interrelacionadas".
Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar una
argumentacin que no es para nada simple, sino bastante compleja y que implica, entre
otras cosas, sostener que la organizacin social, al estar compuesta exclusivamente por
decisiones, no incluye como elementos componentes a los individuos que aportan el
trabajo; estos constituyen su "entorno interno" y por lo tanto entre la organizacin y sus
miembros slo hay "acoplamiento estructural".
Si bien es cierto que todos esos modelos y teoras han sido aportes de gran importancia para
el desarrollo de un pensamiento con ms fundamento cientfico en relacin con las
organizaciones humanas, el problema que plantean es que desde el punto de vista de una
explicacin integral y completa, ellos resultan parciales. Por ejemplo, el modelo de Beer,
en nuestra opinin, no es un modelo total de la empresa, sino, principalmente un modelo
del sistema gerencial de la empresa y, en algunos aspectos, del sistema productivo; analiza
en profundidad el problema de variedad y los flujos de informacin o conectividad para la
regulacin de procesos, pero otros aspectos importantes como lo fctico y el mecanismo de
autoproduccin de la empresa estn ausentes. En la teora de Luhmann, las personas, los
materiales, los productos, etc, quedan fuera, porque la organizacin social al ser
exclusivamente un sistema de decisiones y adems en clausura operacional, excluye todo
otro elemento como componente del sistema.
Para nosotros, la empresa, como sistema social existe en dos dominios simultneamente: el
de las personas y objetos (materiales, y energticos) y el social (lo simblico). En esto desde
un comienzo hemos compartido la opinin de F. Capra (Capra 1998): "Debido al "mundo
interior" de conceptos, ideas y smbolos que surge con el pensamiento, la consciencia y el
lenguaje, los sistemas sociales humanos no existen nicamente en el dominio fsico, sino
tambin en el simblico social". Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones
que constituye las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin
embargo, surge necesariamente la pregunta: quin toma o produce las decisiones? y en
qu dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es selectivo frente a las
alternativas: quin construye las alternativas y quin realiza la seleccin?
En nuestra opinin, como el sistema social (organizacin humana) existe e implica los dos
dominios - el fenomenolgicamente inmediato (personas, materiales y energa) y el social
(simblico) - una teora que pretenda explicarla completamente debe abarcar e incluir en su
descripcin, simultnea y necesariamente, los dos dominios. Si no ella est trunca e
incompleta y, por lo tanto, resulta no-viable como explicacin.
En lo que sigue, intentaremos mostrar como concebimos una explicacin integral que
permite dar cuenta de los dos dominios simultneamente.
Desarrollo Ciborga
Ciborga (Modelo Ciberntico de Organizacin y Aprendizaje), ms que un modelo, intenta
ser una explicacin sistemo-ciberntica de la empresa o el primer esbozo de una teora que
va enriquecindose con el tiempo.
La teora que presentamos en este apartado - a la que nos referiremos en lo que sigue
simplemente como la teora se hizo cargo, desde un comienzo, de la doble existencia
simultnea de la empresa en el dominio fenomnolgicamente inmediato ("fsico") y en el
social, y eso ha hecho que distingamos claramente lo que llamamos "comunidad econmica
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o productiva" de la "empresa o mquina econmica". La primera existe y opera en el

dominio "fsico" y la segunda en el social o espacio de las relaciones humanas.
El espacio o dominio "fsico" difiere ostensiblemente del espacio social. El espacio fsico es
un espacio en el que la materia existe como volumen, esto es, con tres dimensiones,
sometida inexorablemente al paso del tiempo, la cuarta dimensin. El espacio fsico es,
entonces, un espacio limitado a cuatro variables o tretradimensional como lo defini A.
Einstein. El espacio social en cambio es multivariabe, es decir, tiene mucho ms de cuatro
variables; todas las necesarias para generar el multidominio que se expresa en lo
econmico, lo cientfico, lo religioso, lo legal, lo poltico, lo cultural, etc.
La teora que exponemos define a la empresa o mquina econmica como un sistema
dinmico de actos laborales, tecnolgicos y econmicos concatenados en clausura
operacional que se constituye como unidad en el espacio social o de relaciones humanas.
Dicho sistema se automantiene y autodefine en un proceso de transformaciones continuas
sobre un flujo de personas, materiales, smbolos y energa. La comunidad econmica, a su
vez, es entendida como un conjunto de elementos humanos, materiales, simblicos y
energticos en interaccin que constituyen una unidad productora de bienes o servicios en
el espacio fsico. La comunidad es un sistema viable que intercambia sus elementos y los
resultados de las interacciones entre ellos con el entorno, pero que es cerrado (clausura
operacional) respecto de su organizacin. Esto quiere decir que los elementos constitutivos
de la comunidad econmica (personas, smbolos, materiales y energa) interactan entre s
segn un modo de organizacin cerrada sobre s misma y definida por la mquina
econmica que determina las coherencias operacionales en que debe funcionar la
comunidad en su operar continuo.
Como se puede apreciar, la comunidad econmica y la mquina econmica existen en
dominios diferentes y, por ende, son distintas entre s, pero indisolublemente unidas
porque la existencia de una reclama el operar de la otra y viceversa.
Esta teora ha elaborado el concepto de acto, el que es definido como una transformacin y
su resultado, tomados ambos, simultneamente, como una sola cosa. Aunque
conceptualmente podemos distinguir un resultado de la transformacin que lo produce, en
los hechos, ellos son inseparables; cuando realizamos, por ejemplo, la transformacin
"escribir sobre un papel", a medida que la realizamos, el resultado se va produciendo
simultneamente sobre el papel.
Los actos son el nexo entre la mquina econmica y la comunidad. Ellos vinculan
estrechamente ambos sistemas.
Autopoisis
Aunque el uso del concepto de autopoisis fuera del campo biolgico ha sido criticado por
sus autores H. Maturana y F. Varela, an respetando la opinin de los dos notables
bilogos, dado que todava no se ha generado un nuevo vocablo que denomine
genricamente a los sistemas no celulares capaces de autoproducirse, como es el caso de la
empresa, seguiremos usando, en el intertanto, esa denominacin por razones de
simplicidad en el lenguaje. El pecado - si lo hay- no nos parece tan grave si consideramos
dos argumentos:
a) literalmente el vocablo "autopoiesis" significa en griego (de donde fue tomado) creacin
de s mismo, autoproducido, hecho a s mismo, y la empresa se crea a s misma,
13

b) la crtica ms fuerte de F. Varela (Varela, 2000) consiste en que un sistema para ser
considerado autopoitico debe en primer lugar estar organizado como "una red de procesos
de produccin" y en segundo lugar debe poseer "una membrana" generada o producida en
el operar del mismo sistema y jugar un rol fundamental en la dinmica del sistema
autopoitico. Ambas cosas se dan en nuestra explicacin de la empresa como mostraremos
ms adelante. No obstante pensamos que, si es necesario, podra buscarse otra
denominacin especfica para designar este tipo de sistemas en el dominio social.
Habiendo dejado en claro el reconocimiento de las restricciones que existen en el uso del
trmino que se va a emplear, volvemos al trabajo que estamos redactando acerca de lo que
plantea Ciborga.
La mquina econmica surge y se constituye en un sub-espacio del espacio social, que
denominamos "espacio autopoitico" de la empresa, cuando los elementos necesarios para
constituirla actos laborales, tecnolgicos y econmicos - existen en ese espacio y pueden
interactuar, dado tambin, que las condiciones en ese espacio lo permitan. Ese sub-espacio
se forma por la interseccin del conjunto de todos los actos laborales con el conjunto de
todos los actos tecnolgicos y el conjunto de todos los actos economicos.
Los actos laborales, tecnolgicos y econmicos se producen en las interacciones de los
elementos que constituyen la comunidad econmica y al concatenarse entre s, en el espacio
autopoitico, constituyen la mquina econmica en ese espacio y su dinmica de
interacciones est dada por su organizacin o patrn organizacional.
En la tradicin administrativa y tambin en la teora tradicional de las organizaciones no se
hace una diferenciacin entre organizacin y estructura. Ellas son tratadas como
sinnimos. Sin embargo, hoy, ambos conceptos se diferencian. Se llama organizacin o
tambin "patrn organizacional" (Capra, 1998) al "conjunto de relaciones que define y
determina las condiciones de constitucin de un sistema como unidad, especificando su
identidad de clase" (Limone, 1977), y estructura "a la manera concreta en que est hecho un
sistema o unidad en el espacio en que puede existir". La estructura concretiza o materializa
la organizacin que define al sistema, hacindolo presente en el dominio en que existen sus
componentes y pueden interactuar.
As, la organizacin definitoria de la mquina econmica est constituida como "una red de
produccin de actos laborales, tecnolgicos y econmicos que al interactuar entre ellos
vuelven a producir los procesos que los produjeron a ellos mediante la generacin, en esos
procesos, de relaciones que especifican las condiciones de constitucin de la comunidad
econmica, esto es, los elementos especficos a incorporar en el sistema (personas,
materiales, smbolos y energa), las condiciones de constitucin de sus interacciones y el
orden entre ellas; de tal manera que los actos producidos en ellas sean, precisamente,
aquellos necesarios para volver a constituir los procesos de la mquina econmica".
La organizacin autopoitica implica la produccin de tres tipos fundamentales de
relaciones: las relaciones de especificacin, las relaciones constitutivas o topolgicas y las
relaciones de orden.
Las relaciones de especificacin son aquellas que establecen las propiedades requeridas en
los elementos a incorporar al sistema. En una empresa, en su comunidad econmica, sera
el caso, por ejemplo, para las personas: edad, profesin, perfil psicolgico, experiencia, etc.
Para los materiales, por ejemplo, una mquina: tipo de mquina, requisitos tcnicos,
marca, etc.
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Las relaciones constitutivas o topolgicas son aquellas que establecen las condiciones de
proximidad, distancias y otras condiciones lgico-espaciales para que se produzcan las
interacciones necesarias para la constitucin del sistema. As, por ejemplo, en una planta,
se tratara de la distribucin lgico-espacial de las mquinas y equipos, los puntos de
energa, el personal asignado a cada mquina, equipo o manipulacin de procesos, etc.
Las relaciones de orden son las que aseguran que los actos producidos en las interacciones
sean precisamente los que se requieren para la realizacin de la autopoisis del sistema,
estableciendo secuencias, precedencias, permutaciones y otras operaciones necesarias
entre las interacciones para la constitucin y desarrollo de los procesos productores de
actos concatenados. En la empresa, por ejemplo, se referira a las acciones de regulacin,
coordinacin y control de todos y cada uno de los procesos, en trminos de asegurar el valor
de sus variables para la preservacin del sistema y la continuidad ininterrumpida de sus
transformaciones.
De lo expuesto hasta el momento se desprende que la existencia continuada de la mquina
econmica acoplada a la comunidad productiva constituye a la empresa como sistema
unitario que tiene expresin simultnea en dos dominios: el "fsico" y el social. Lo dicho es
de fundamental importancia en la teora, porque implica que la empresa para existir
necesariamente requiere de la existencia y subsistencia de los dos entes: la mquina
econmica que establece las condiciones de constitucin de la comunidad econmica y la
comunidad econmica que realiza la produccin de actos que constituyen a la mquina
econmica; dndose una dinmica cogenerativa entre ambas (Maruyama, 1994), lo que
significa que la dinmica operacional de una constituye a la otra y viceversa.)
Los Procesos Fundamentales

En el funcionamiento de la empresa podemos distinguir tres procesos fundamentales y
centrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuracin,
acoplados entre s en clausura operacional.
El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por la
empresa, que permiten la regeneracin de los fondos utilizados en la mantencin de la
estructura y de los fondos consumidos en esas mismas transformaciones (Limone, 1977).
El proceso decisional est constituido como una red conversacional cerrada4, cuya
actividad relativa va especificando a cada instante y en toda la amplitud del sistema, las
coherencias operacionales necesarias en la produccin de relaciones tecnolgicas, laborales
y econmicas que constituyen el sistema en la red total de procesos.
El proceso de estructuracin es aquel que va produciendo el diseo estructural de la
comunidad econmica, mediante procesos de diferenciacin e integracin para los
elementos humanos, materiales, simblicos y energticos que van siendo incorporados a
dicha comunidad.
Mediante los procesos de diferenciacin, los elementos constitutivos antes nombrados van
siendo agrupados para la realizacin de sus interacciones, generando "partes": pautas de
accin, grupos de tareas y sub-sistemas. Mediante los procesos de integracin se van
generando los lazos de unin e interdependencia entre las partes generadas en el proceso de
diferenciacin, constituyendo as la trama estructural de la comunidad econmica.
15

Las partes estructurales generadas de la manera que se seal en el prrafo anterior, al

estar constituidas por elementos que interactan entre s, produciendo transformaciones, y
al estar interconectadas con el resto, como consecuencia del proceso de integracin,
generan, en la unidad de interacciones, diferentes procesos que al estar interrelacionados
unos con otros producen la red o trama de procesos que constituye el tejido estructural de
la comunidad econmica. Dicha estructura aunque se concretiza en el espacio "fsico" no
puede ser percibida por los sentidos, esto es, no podemos verla, ni tocarla, ni orla etc, en su
totalidad, sino, slo intelegirla, vale decir comprenderla e incluso visualizarla slo
mentalmente, porque sus lazos no son materiales sino slo relaciones, vnculos
conductuales y de accin.
El proceso primario se realiza a travs de la estructura, la que le sirve de soporte y
vehculo. En dicho proceso podemos distinguir cuatro sub-procesos o redes de
transformaciones: la red de transformaciones financieras, la de transformaciones
productivas, las transformaciones de personal y las transformaciones comerciales, las que
unidas al proceso decisional completan la trama de procesos que componen la empresa.
En cada uno de los grupos de transformaciones, las relaciones productivas, las de personal,
las financieras y las comerciales, podemos identificar, a su vez, grupos de transformaciones
menores o especficas que las componen. As, por ejemplo: si tomamos la red de
transformaciones financieras podemos distinguir en ella transformaciones que permiten,
por ejemplo: la obtencin de recursos del mercado de capitales, o aquellas que permiten la
otorgacin de crdito, el seguimiento de ellos y los procesos de cobranza, o
transformaciones que permiten la realizacin de los pagos, y as toda la trama de
transformacines parciales que permiten la realizacin de la actividad financiera completa
de la empresa. De la misma forma podemos identificar toda la cadena de transformaciones
parciales que componen la red de transformacines de personal, productiva y comercial.
Cada una de esas transformaciones en la red total de procesos es activada, regulada y
coordinada por la red decisional en su actividad de control del proceso primario y del de
estructuracin. El proceso de activacin, regulacin y coordinacin se realiza para
mantener cada variable fundamental o "variable esencial" de cada proceso, dentro de los
valores deseados y soportables por el sistema, mediante la accin del mdulo de pilotaje de
la unidad bsica estructural.
El mdulo de pilotaje al que acabamos de referirnos es una de las dos partes acopladas,
mdulo de pilotaje y mdulo tcnico, que configuran la unidad bsica de la estructura. Esta
unidad bsica de la estructura se repite una y otra vez en la configuracin estructural total
donde cada pareja es contenida en una pareja mayor y a su vez sta contiene una o varias
parejas menores. Como podemos apreciar, entonces, la estructura de la empresa es fractal.
El proceso decisional, a travs de cada uno de sus eslabones (mdulos de pilotaje),
direcciona y realiza el control total de las actividades que se ejecutan en el proceso primario
y de estructuracin, a travs de la recepcin y procesamiento de datos provenientes de
todas y cada una de las transformaciones que componen esos procesos, emitiendo seales
de correccin cada vez que ellas no se adecen a las coherencias operacionales que exige la
viabilidad del sistema; al asumir, las variables que las componen, valores distintos a los
establecidos por esas coherencias.
El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos y emitir seales o datos de
correccin es conocido, como la actividad de procesamiento de informacin.
16

El proceso decisional, adems, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseo

y construccin de la estructura que realiza el proceso de estructuracin. Para hacerlo toma
en consideracin las necesidades que emanan del proceso primario para su realizacin
efectiva y eficiente, y de acuerdo a ello genera relaciones de especificacin, constitutivas y
de orden que van estableciendo las coherencias operativas necesarias que deben darse en el
operar de la estructura que establece ese proceso de estructuracin. Llamamos"coherencias
operativas u operacionales" a las interacciones que deben y pueden darse entre los
elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan los valores que
deben mantener las variables resultantes de esas interacciones.
La teora profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos
sintetizado aqu. Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienen en
el operar que hemos mostrado, adems de instrumentos de regulacin y control,
mecanismos homeostticos, de ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario
detallar y tratar aqu, dado el carcter de presentacin general y sumaria de la teora. El
esquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficiente
para comprender lo medular del planteamiento terico que hace CIBORGA.
El Borde
Antes de terminar nuestra exposicin creemos que hay un aspecto que hoy resulta vital de
esclarecer, dado el debate que se ha producido en relacin a l; es el asunto de las fronteras
o bordes del sistema-empresa. Tiene bordes definidos? Son fsicos o de otro tipo? La
frontera o borde tiene un rol activo en los procesos autopoieticos de la empresa?. stas y
otras preguntas en relacin a las fronteras del sistema deben poder responderse si se quiere
sostener que la empresa es un sistema verdaderamente autopoitico.
El tema de las fronteras, bordes o lmites del sistema ha sido un tema controversial desde
que se trat de usar los conceptos sistmicos para explicar o tratar la empresa y las
organizaciones humanas en general. Aunque todos estn de acuerdo en que todo sistema,
por el hecho de serlo, tiene lmites o bordes, la mayora de los autores que han tocado este
tema en relacin a las organizaciones humanas (H. Simon 1962, J. Mlse 1968, S. Beer
1968) sostienen que dichos lmites son extremadamente difciles de establecer. Ello ha
llevado a sostener que su distincin es necesariamente arbitraria y que el observador decide
cuales son esas fronteras en funcin, principalmente, de lo que quiere estudiar. No
obstante, otros autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:"la fijacin de un
lmite esencialmente arbitrario entre un sistema y su medio ambiente entraa el peligro de
que las interacciones significativas no se consideren en forma explcita."
Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de un
sistema como: " todo aquello que es exterior al sistema", lo que equivale a decir que entorno
es "todo aquello que no pertenece al sistema", transformamos el problema de definir los
lmites en un problema de definir pertenencia; y as, el lmite del sistema llega "hasta todo
elemento que pertenece al sistema" y la frontera o borde pasa por fuera de esos elementos.
No obstante, F. Varela seala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemas
celulares no puede limitarse al asunto de separar "un dentro" de "un afuera" sino al hecho
de que en una clula el borde juega un rol activo en la autopoisis de ella al participar de los
procesos vitales de la misma.
En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoitico, entonces ella misma
fija sus fronteras y lo hace definiendo qu es lo que le pertenece (relaciones de
especificacin), en qu relacin de proximidad deben estar esos elementos que le
17

pertenecen (relaciones topolgicas) y en qu secuencias y orden deben darse sus

interacciones
(relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de relaciones
constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan sus
procesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los ms
exteriores que an pertenecen al sistema.
En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiticas y son
los mismos que constituyen su borde. En un sistema social como la empresa la gran
mayora de la definicin de pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales,
vale decir contratos, facturas, documentos, etc.
De lo expuesto se deduce que en nuestra teora la empresa tiene bordes activos.
Proyecciones
La teora de la empresa, cuyo esbozo sinttico hemos expuesto, tiene indudables
proyecciones y efectos en el campo del management en general y particularmente en
liderazgo, as como tambin tiene repercusiones ticas.
En management, al plantear una comprensin de la empresa completamente diferente a la
visin maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de las
afirmaciones tradicionales no son ms que convenciones que reflejan ms una voluntad de
hacer que una razn de ser. Concepto y mtodos como los de planeacin,
departamentalizacin y control deben ser totalmente repensados.6 No se trata de que esos
aspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser replanteados para ajustarlos a
una realidad donde la empresa ya no es ms una mquina mecnica sino un organismo con
autonoma, un sistema autopoitico.
Tal vez sea en el tema de la organizacin (lo que para nosotros es estructura), y el de
control donde se produzcan las mayores contradicciones entre nuestra proposicin y la
tradicional que aparece en los libros de texto universitarios.
La concepcin del rol y el estilo del liderazgo tambin se ven afectados en nuestra visin de
la empresa entendida como sistema autopoitico. Aparece claramente que para conducir
procesos en una "comunidad productiva" se requieren lderes antes que ejecutivos (CEOs),
puesto que una de las tareas principales que los jefes deben realizar es "manejar y conducir"
interacciones para regular la produccin de actos y estimular la creatividad. En un sistema
autopoitico los lderes deben actuar ms como "catalizadores" que como jefes
autocrticos.
Un sistema autopoitico es un sistema que aprende. Aprende como sistema; no son los
individuos los nicos que aprenden, sino toda la organizacin la que aprende, como ocurre
por ejemplo en las empresas japonesas
De igual forma al distinguir entre "mquina econmica" y "comunidad econmica" se abre
un espacio ntido para considerar el aspecto tico; queda claro que las personas que
componen la comunidad y que en sus interacciones generan contnuamente la empresa, al
producir los actos que la constituyen como tal, no pueden ser contempladas ni tratadas
como meros engranajes. Pero tal vez, la inferencia tica mayor que se puede obtener, al
considerar la empresa como sistema autopoitico, sea el que podemos darnos cuenta que la
finalidad primera y ltima de una empresa es permitir la realizacin de la autopoiesis de los
seres humanos que la producen a ella. Despus de todo, la verdad descarnada es que la
sociedad carg sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza
como medio de realizacin de la autopoiesis de los seres humanos.
18

Estructura Bsica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una

Organizacin
Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organizacin
transnacional.
19

Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una
organizacin transnacional.
20

Como se puede apreciar, la estructura recursiva del MSN es aplicada en distintos niveles,
cada uno parte del antecesor y con los mismos componentes. La recursividad proporciona
mayor facilidad para la supervisin de cada una de las sucursales, sea el pas que sea, y que
en conjunto con la codificacin, ofrece una topologa que permite saber exactamente que
este sucediendo y donde sin la necesidad de percibirlo necesariamente de forma visual.
Conclusiones
A lo largo de este trabajo hemos analizado un marco para el diseo de la empresa en un
entorno cambiante e incierto, en aspectos relacionados con la tecnologa de la informacin.
Concebir una empresa innovadora exige considerarla como un sistema vivo, que
evoluciona, es decir, se hace ms complejo, o desaparece.
Su adaptacin al entorno, o, mejor an, su control del mismo le plantea la necesidad de
construir una complejidad organizativa mayor y distinta, utilizando medidas de
amplificacin y reduccin de complejidad que constituyen un variado conjunto guiado por
un enfoque ciberntico, aplicable al tringulo de relaciones complejas formado por la
organizacin, los individuos y la tecnologa.
Creemos haber mostrado cmo la aproximacin de Keen, insistiendo en un estado de
simplicidad organizativa como resultado de la integracin de tecnologa nueva de
informacin, es no slo terminolgicamente inadecuada sino demasiado ingenua o sesgada,
puesto que minimiza las dificultades del trnsito, igual que han hecho tratadistas como
Kahn, Toffler, Naissbit y tantos otros.
Al tipo de complejidad necesaria lo hemos llamado metafricamente complejidad C&C, o de
cerebro completo, esto es, la complejidad viva (humana, como escribira Mlse), que
21

asume e integra lo racional y lo intuitivo, y tambin la tecnologa de control y la tecnologa

de comunicacin.
Un tipo de complejidad slo sistmica o de control, desarrolla una organizacin con puestos
de trabajo bien definidos, procedimental, especializada e introspectiva. Multiplica las
interacciones entre los elementos del sistema en un medio interior definido como
determinista, por lo que crece desproporcionadamente el coste de control, como se
demuestra incluso matemticamente. A esta clase de complejidad algunos la llaman
complicacin. Es el grmen de la burocracia, que a su vez es un blindaje contra el entorno y
un antdoto contra la innovacin.
Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de trabajo, pero ms ricos
funcionalmente y enmarcados en un conjunto ms aleatorio de interacciones variables situacin como hecha a la medida de la actual tecnologa C & C- es pensar en una
organizacin ms orientada al entorno, ms tolerante a los fallos, ms arriesgada, ms
responsable, ms cooperativa, menos fijada en el estatus personal, con alguna capacidad
para crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida. Parece que este gnero
de organizacin, de complejidad, de tecnologa y de individuos es el que se corresponde con
la necesidad actual de innovacin en las empresas.
ANEXO
Elementos y conceptos clave que debiera incluir el nuevo modelo de la Teora
de la Organizacin
Como ha sido sealado, hoy existe un concepto bastante generalizado si bien con alcances
y matices diferentes en cuanto a que la empresa es un sistema. Sin embargo, surge la
pregunta qu tipo de sistema es?
Esta pregunta parece tener tambin una respuesta altamente compartida: es un sistema
dinmico. Y en esta lnea existe un conjunto particular de autores que precisa: un sistema
viable; esto es, un sistema dinmico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios
medios en el entorno en que existe. Un nmero ms reducido de estudiosos sostiene que es
un sistema autnomo, vale decir un sistema viable que se autodefine y automantiene y
finalmente otros que afirman que es un sistema autopoitico, lo que equivale a decir que es
un sistema, de alguna manera, vivo; autoorganizado y autoproducido. Los autores de este
trabajo pertenecen a este ltimo grupo, aunque estamos conscientes de las objeciones que
mantienen a este al respecto F. Varela y H. Maturana, creadores del trmino.
Para Varela el uso del vocablo "autopoisis" en otro campo que no sea el de la vida en su
mnima expresin el celular es una "metonimia".
En la actualidad, Varela no acepta el uso del concepto ni siquiera para sistemas
pluricelulares, como lo son, por ejemplo, un conejo o un humano. No obstante, l est
abierto a la consideracin de la autonoma para algunos sistemas que no sean clulas, y
para permitir que esa consideracin se haga de manera rigurosa gener el concepto de
clausura operacional que consiste en un tipo de enunciado que establece las condiciones y
propiedades a satisfacer para considerar un sistema como autnomo. Los sistemas
autnomos, entonces, implican una forma de autoorganizacin.
Nosotros respetamos los puntos de vista tanto de Varela como de Maturana, toda vez como
autores del concepto declaran que lo concibieron nica y exclusivamente como va de
explicacin para la vida mnima, y que fuera de ella, sostiene a lo menos Varela-, no tiene
22

sentido. Estimamos que una discusin ms lata de este punto escapa de los alcances y
propsitos de este trabajo y puede -adems, debe ser objeto de otro trabajo.
Partiendo de la base que la empresa es un sistema viable, como afirmacin con la mayor
aceptacin, cabe al respecto hacerse una serie de interrogantes que orientarn al estudio de
ellas como tal sistema. Este proceso de interrogacin respecto de un fenmeno es tpico del
trabajo cientfico. Sin preguntas rigurosas seguidas de un mtodo de bsqueda igualmente
riguroso no hay respuestas que puedan tener validez cientfica; slo se podr emitir
"opiniones".
Como comienzo simple que pueda ir derivando paulatinamente hacia preguntas ms
contundentes y precisas, podemos partir con el conjunto de preguntas evidentes habituales
en la interrogacin bsica sobre un fenmeno: qu es?, con qu est hecho?, cmo est
hecho o construido? y cmo funciona?, para qu se puede utilizar? dnde existe y dnde
se puede utilizar? Hemos orientado el para qu? y l dnde? hacia la utilidad o utilizacin
porque pensamos que esta pregunta es ms pertinente y tiene ms sentido en el estudio de
la empresa, que tiene un fin utilitario para sus dueos o usuarios, que haber preguntado
para qu existe? o para qu est? Dicho de otra forma, partimos de la base que
simplemente existe, sin plantearnos la pregunta de si tiene algn fin en s misma.
El Sistema
La respuesta a qu es? es la hiptesis de partida que hemos aceptado: un sistema viable.
Los elementos componentes
La pregunta con qu esta hecha? es la pregunta por los elementos constituyentes del
sistema. Esta es una pregunta interesante y fundamental, porque si no sabemos con que
est hecho el sistema, de qu est hecho, no podremos, en estricto rigor, contestar las otras
preguntas (cmo podramos, si no sabemos de que est echa, contestar la pregunta cmo
est hecha? o la pregunta cmo funciona?).
Podemos encontrar una primera aproximacin de respuesta en la teora tradicional. sta
dice que la empresa est formada por personas. Incluso podemos considerar aquella
respuesta que sostiene que ella esta compuesta de recursos, de personas y capital o, como lo
sealaban los economistas: de tierra, trabajo y de capital, en la poca en que la actividad
econmica era eminentemente agrcola. Sin embargo, a la luz de lo que observamos en la
empresa contempornea, esas respuestas, son convincentes?, podemos concebir la
empresa actual compuesta slo por personas?, la podemos concebir seriamente, sin
tecnologas concretas (maquinaria, equipos, construcciones ad hoc, etc.)?, sin energa
(electricidad, petrleo u otra forma de energa)?, sin informacin base del conocimiento? Podemos pensar que una empresa funcione real y efectivamente sin que las personas
interacten con los materiales de cualquier forma y naturaleza-, con la maquinaria, con
los computadores?, sin informacin ni comunicacin entre ellas lo que implica
informacin-? Pueden las mquinas y las personas accionar sin energa? Estas preguntas
exigen una respuesta fundamentada.
La idea de la tierra como capital y trabajo no resiste anlisis. Tierra y capital son
equivalentes o, en el mejor de los casos, el capital incluye a la tierra.
El trabajo no es un elemento concreto sino una accin o conjunto de acciones realizadas por
alguien: las personas actuando sobre materiales, con instrumentos o mquinas, utilizando
necesariamente energa. Y el capital tampoco es un elemento sino una conceptualizacin
que designa financieramente un conjunto de recursos, de todo tipo concebible, posedos por
23

alguien (personas o instituciones); y si el capital, en ltimo trmino, implica recursos,

entonces, volvemos a las consideraciones del prrafo anterior. Por otra parte, haciendo
referencia al prrafo anterior, desde un punto de vista tico no se puede hablar de recursos
(aunque se haga constantemente en administracin) para referirse a las personas; stas no
se deben reducir hasta hacerlas equivalentes a sacos de cemento, a camionetas o cualquier
otro tipo de elementos que s son recursos.
Cmo vemos, si queremos responder a la pregunta con qu est hecho el sistema?
debemos ser capaces de identificar con precisin y exhaustividad cules son los elementos
que lo constituyen y para ello no podemos dar respuestas simplistas sin antes responder el
conjunto de interrogantes que presentamos ms arriba.
He ah el primer factor imprescindible de incluir en una proposicin del nuevo modelo
terico para las organizaciones humanas: precisar los elementos que constituyen una
empresa.
A este respecto nosotros ya hemos hecho una proposicin en trabajos anterioresLIM*98 y,
a partir de all, podemos indicar que, en nuestra opinin, la empresa existe
simultneamente en varios dominios. En el dominio de observacin que captan
directamente nuestros sentidos, dominio que F. Capra denomina "espacio fsico" y que
nosotros preferimos denominar espacio fenomenolgicamente inmediato, existe como una
comunidad constituida por personas, materiales y energa.
A estos elementos debemos agregar un cuarto que podemos denominar smbolos - que se
distinguen porque poseen un valor cultural de carcter simblico que trasciende al valor
intrnseco, derivado exclusivamente de su constitucin fsica; es el caso de los documentos
y, en particular, del dinero. Al cambiar el dominio de observacin podemos concebir o
distinguir a la empresa como un sistema constituido por actos. Este es el dominio social, en
que dichos actos tienen lugar gracias a las interacciones entre personas, materiales, energa
y smbolos. As podemos decir que la empresa "es un sistema dinmico de actos laborales,
tecnolgicos y econmicos, en clausura operacional, que se automantiene y autodefine en el
espacio de relaciones humanas; siendo as constantemente producida gracias al operar de la
comunidad econmica". Para expresarlo de otro modo, diremos que la comunidad
econmica o productiva, que percibimos directamente mediante nuestros sentidos, sustenta
la autoconstitucin de la empresa en el espacio social, al generar actos tecnolgicos,
laborales y econmicos que estarn concatenados siguiendo la dinmica circular propia del
funcionamiento de la empresa.
La Estructura
Intentar responder la pregunta cmo est hecho o constituido el sistema? es responder a la
pregunta por la estructura. Responder a cmo funciona? es buscar la respuesta a la
pregunta por la dinmica de esa estructura.
La pregunta acerca de la estructura ha tenido como respuesta en la teora tradicional
planteamientos en trminos de organizacin. La teora tradicional no haca ninguna
deferencia entre estructura y organizacin, ella trata ambos trminos como sinnimos. No
obstante, hoy se ha comenzado hacer la distincin. Para varios autores en biologa y fsica
organizacin y estructura no son lo mismo aunque estn ntimamente relacionados.
La organizacin se refiere al establecimiento de las condiciones de constitucin de un
sistema o unidad, especificando su identidad de clase; es una configuracin de relaciones
que establece la identidad del sistema, sealando qu es, cul es su ser ntimo, el patrn que
lo define -o, en palabras de Gregory Bateson (citado por Capra en "La trama de la vida")- "la
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pauta que conecta". La estructura, en cambio, establece cmo esta hecho el sistema
concreto en el espacio o dominio en que surge. As, por ejemplo, la definicin de una esfera
especifica el patrn de relaciones para que podamos reconocer algo como esfera, o lo
necesario a satisfacer (o realizar) para construir una. Eso es la "organizacin esfera" o "el
patrn de organizacin" de una esfera. Una pelota de goma, en cambio, es una esfera
concreta y la descripcin de la forma especfica de ella (que es de goma, que no tiene
ngulos, que es de color naranja, etc.) en el espacio en que ella existe (el espacio
fenomenolgicamente inmediato) es la descripcin de su estructura; La estructura de esa
esfera particular es: de goma, de 15 centmetros de dimetro, de color anaranjado, etc. As
se dice, entonces, que la estructura es la "corporeizacin" o la "materializacin" de una
organizacin. La esfera de nuestro ejemplo, por consiguiente, puede materializarse, en el
espacio fenomenolgico inmediato, de muchas maneras: una pelota de goma, un
rodamiento, una bola de cristal, etc.; todas son esferas porque concretizan la misma e
idntica organizacin y as tambin todas esas materializaciones pertenecen a la misma
clase: las esferas.
En teora de la organizacin y en administracin esa distincin no se ha hecho. Ambas
disciplinas, al referirse a la estructura de las organizaciones humanas, lo hacen hablando y
especificando patrones de organizacin posibles: funcional, divisional, matricial, etc.; pero,
no especifican la forma concreta de materializar ese patrn organizacional ni explicitan que
esos patrones organizacionales que ellas proponen se puedan materializar de diferentes
maneras. As una empresa A (por ejemplo Industrias Ambrosoli S. A.) tendr una manera
especfica de concretar una estructura divisional que, en los hechos difiere ostensiblemente
de la forma que tiene la empresa B (por ejemplo Costa S. A.) de concretizar ese mismo
patrn organizacional.
Por otra parte, la teora tradicional prescribe y describe diferentes patrones para
estructurar las organizaciones humanas, pero ha sido incapaz de o ha pensado que no era
necesario sealar cul era el patrn organizacional de los diferentes tipos de
organizaciones humanas. Tomemos, por ejemplo, el tipo de organizaciones humanas que
hemos estado tratando preferencialmente en este articulo: la empresa y preguntmonos
porque la pregunta es legtima y necesaria- cul es la organizacin de la empresa?, su
patrn organizacional?, el patrn de organizacin que establece a la clase empresas. La
teora tradicional, en administracin y organizacin, no ha dicho nada a este respecto. Pero
si queremos estudiar seria y cientficamente las empresas, esa pregunta requiere urgente
respuesta, y slo cuando podamos responderla podremos ocuparnos de manera efectiva por
estudiar la estructura de esos sistemas, puesto que la estructura es la materializacin o
concrecin de una organizacin definitoria.
Adems de lo dicho es necesario tomar conciencia que la teora tradicional, al plantear sus
patrones organizacionales, los ha planteado slo con relacin al sub-sistema gerencial de la
empresa por eso los describe en forma de organigramas- en trminos de relaciones de
autoridad (quin manda a quin) y de responsabilidad (quin responde ante quin). Pero la
empresa no est compuesta slo por ejecutivos de cuello blanco que participan del subsistema gerencial, hay otros sub-sistema que contribuyen a conformarla. Y, entonces, qu
pasa, por ejemplo, con la estructura del sub-sistema de produccin, del de finanzas, o
cualquier otro? No tienen estructura? y si la tienen basta con describirlas slo en
trminos de relaciones de autoridad y responsabilidad? y las otras dimensiones de
relacin?, esto es, lo que relaciona a los obreros con las mquinas que operan (relaciones
topolgicas), con los materiales que transforman o las acciones del gerente de
25

abastecimiento con las del gerente de finanzas, por sealar slo algunas de las
interrelaciones ausentes en el captulo "organizacin" de los distintos libros de texto.
Con toda evidencia, las respuestas tradicionales a la pregunta por la estructura son
insuficientes, incompletas y con afirmaciones o prescripciones muy debatibles. Y aqu
encontramos otro conjunto de factores por explicar e incluir en un nuevo modelo terico
para las organizaciones humanas: identificar y explicitar el patrn organizacional de la
empresa (y de otros tipos de organizaciones humanas), los tipos de estructuras que puedan
adoptar y las relaciones que pueden y deben darse, en todas las dimensiones de relacin
necesarias, entre los elementos constitutivos o componentes de ella.
Pero, al comienzo dijimos que el cmo implicaba dos preguntas; debemos, entonces,
preocuparnos del cmo funciona el sistema-empresa, cmo opera la estructura que la
manifiesta.
En el tratamiento que le dan las teoras clsicas, los patrones organizacionales, y por ende,
las estructuras que debieran materializarlos, aparecen como fijos e inamovibles; esa es, por
lo menos, la impresin que dan los organigramas y la teora no dice nada que aclare este
punto. Sin embargo, si la empresa es un sistema viable, la caracterstica de estos sistemas es
estar en continuo cambio. Por otra parte si observamos lo que ocurre en cualquier empresa
funcionando lo que vemos es que aunque los patrones organizacionales se mantienen lo
que es perfectamente lgico, si hemos comprendido bien las nociones de organizacin y
estructura las relaciones entre los componentes (personas, materiales, smbolos y energa)
estn constantemente cambiando. Y esto no es extrao, puesto que como ya dijimos esa es
la realidad y el comportamiento de los sistemas viables. Al respecto es ilustrativo citar aqu
lo que dice F. Capra de los sistemas viables como los seres vivos:
"En una mquina tal como una bicicleta, las partes han sido diseadas, fabricadas y
ensambladas para formar una estructura con componentes fijos. En un sistema vivo, por el
contrario, los componentes cambian continuamente. Hay un flujo incesante de materia y
energa a travs del organismo. Cada clula sintetiza y disuelve continuamente estructuras y
elimina productos de desecho. Tejidos y organismos reemplazan sus clulas en ciclos
continuos. Hay crecimiento, desarrollo y evolucin. As desde el mismo inicio de la biologa,
la comprensin de la estructura viva ha sido inseparable del entendimiento de los procesos
metablicos y relativos al desarrollo.
Lo citado, obviamente se refiere a los seres vivos, a seres biolgicos, y la empresa no es una
entidad biolgica. Pero tambin es cierto que, no slo para nosotros, sino tambin para una
serie de autores "la empresa no es una mquina sino un organismo vivo". Es ms, Ikujiro
Nonaka, en la obra citada, seala explcitamente que para las empresas japonesas la
empresa es "una entidad viva" en un sentido muy particular y peculiar. No es viva como lo
es una clula o un ser pluricelular (no podemos buscarle el hgado a una empresa) pero s es
viva de una manera diferente en el espacio social o de relaciones humanas, porque
manifiesta comportamientos y tiene una dinmica que, en lo esencial, no se diferencia
prcticamente en nada con lo que ocurre en un ser vivo biolgico; el patrn de
funcionamiento y de comportamiento es casi idntico. Y la afirmacin que estamos
haciendo va ms all de la metfora. Pensamos que, acerca de lo que podemos considerar
vivo, se requiere una profunda reflexin y, tal vez, un profundo debate, desde el momento
en que empezamos a aceptar que existen otros dominios de realidad, adems del
fenomenolgico inmediato, y que en esos otros dominios existen entidades que tienen
conductas que pueden ser estudiadas sistemticamente y concretamente.
26

Sin ir ms lejos, releamos la cita de Capra pensando en una empresa cualquiera y

hagmoslo reemplazando las palabras tcnicas de la biologa por conceptos financieros y
organizacionales, tales como reemplazar la palabra clula por elementos estructurales de la
empresa (ejemplo: departamentos, secciones, etc.) o grupos estructurados de trabajo, flujo
de materia y energa por flujos de materiales y fondos (recursos financieros), organismo por
empresa, etc. Veremos, entonces, que la descripcin que hace el prrafo de Capra pareciera
ser la descripcin del operar de una empresa. Y en eso hay mucho ms que una metfora.
Pero an hay ms en trminos de paralelismos. Capra, en la cita, hace referencia a los
procesos metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas,
tejidos y rganos a partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos
(anabolismo y catabolismo). En la empresa el ciclo operacional que describen las finanzas y
que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que
el metabolismo realiza para la organizacin, permite mediante la reinversin del flujo de
fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el
tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite
volver a responder, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el
proceso primario no solo permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y
explica el crecimiento de las empresas.
Pero an hay ms en trminos de paralelismos, Capra, en la cita, hace referencia a los
procesos metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas,
tejidos y rganos a partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos
(anabolismo y catabolismo). En la empresa, el ciclo operacional que describen las finanzas y
que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que
el metabolismo realiza para el organismo, permite, mediante la reinversin del flujo de
fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el
tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite
volver a reponer, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el
proceso primario no solamente permite mantener y reponer la estructura, sino que permite
y explica el crecimiento de las empresas.
Nuestro punto de vista aqu, no es demostrar que las empresas tienen metabolismo, ni
mucho menos sobrepasar la analoga para afirmar que la empresa es un ser vivo, del modo
en que lo son los entes biolgicos. Eso nos parece inoficioso. Lo que queremos mostrar es
que la empresa, como sistema viable y autnomo, posee procesos que, en su operar, la
constituyen, la regeneran y la mantienen para que siga operando. Y, en ese sentido, ella
posee tambin una estructura dinmica, vale decir, en constante cambio y regeneracin.
As, al igual que en los sistemas autopoiticos celulares y en los sistemas vivos biolgicos de
todo tipo la empr4esa se regenera, se automantiene y se autodefine y son sus procesos
internos los que lo permiten y lo logran. Son los procesos vitales funcionando los que
permiten a la empresa mantener la estructura que materializa, instante a instante, el patrn
organizacional que la define como empresa.
Lo dicho hasta ahora permite comprender que responder a la pregunta por el "cmo",
implica identificar y explicar tres elementos: la organizacin o patrn, la estructura y los
procesos; que constituyen, generan y regeneran esa estructura. De otra forma la explicacin
est incompleta y no da apropiada cuenta del fenmeno empresa. Esos tres elementos o
factores como queramos verlos son aquellos que deben imprescindiblemente ser
incluidos y explicados in extenso en una nueva formulacin terica de las organizaciones
humanas, necesaria para la poca actual.
27

Al igual como lo hiciramos cuando tratamos el tema de los elementos constitutivos,

queremos dar aqu nuestra opinin respecto de esos factores que deben ser trabajados para
una explicacin cientfica de la empresa.
Para nosotros la explicacin de la estructura de la empresa, al ser esta ltima un sistema
que existe simultneamente en el dominio fenomenolgicamente directo y en el dominio
social, o de relaciones humanas, debe incluir necesariamente los aspectos estructurales de
ella en ambos dominios y la explicacin de la relacin entre ellos. Dijimos anteriormente
que en dominio fsico ms correctamente denominado "dominio fenomenolgicamente
inmediato" encontramos a la comunidad econmica y en el dominio social ms
correctamente denominado "dominio de relaciones humanas" a la empresa propiamente
tal, entendida como una mquina econmica que se autoproduce pero que emerge
a partir de dicha comunidad.
En el dominio de relaciones humanas, la estructura de la empresa o mquina econmica
est conformada por actos concatenados. En el dominio de fenomenologa inmediata, la
empresa se entiende como una comunidad econmica, que es un sistema biopsquico-material coformado por personas, smbolos, materiales y energa
relacionados constantemente entre s de acuerdo a una organizacin
definitoria o patrn organizacional que la define como tal. Cul es, entonces, la
organizacin empresa? Cmo podemos enunciar ese patrn que debe ser constantemente
realizado o concretado en ambos dominios?
La organizacin de la empresa, en nuestra posicin, es "una red de produccin de
actos econmicos, laborales y tecnolgicos que, al influir entre s, vuelven a
producir los procesos los produjeron a ellos, a travs de generar las
condiciones de constitucin de una comunidad econmica, compuesta por
personas, smbolos, materiales y energa que, al interactuar, generan los actos
constitutivos de los procesos que especifican, constituyen y ordenan su
produccin de actos concatenados".
La empresa surge as, simultneamente en el dominio de fenomenologa inmediata y en el
dominio social en una dinmica de causalidad circular. Mientras esta dinmica se
mantenga, se mantendr la existencia del sistema.
La explicacin completa de la estructura debe, como ya lo sealamos, explicitar in extenso
sus caractersticas y propiedades, esto es, con el suficiente detalle como para responder las
preguntas que pudiesen plantearse a una teora como esa; y, por lo tanto, si quisiramos
presentar aqu nuestra explicacin terica completa, debiramos hacer lo que hemos
sealado. Sin embargo, hacerlo es una tarea bastante larga, que excede lo que nos hemos
propuesto presentar por ahora y, tambin, el nmero de pginas de las que disponemos;
por lo tanto, no abundaremos ms en este tema. No obstante, en otros trabajos anteriores
hemos ofrecido explicaciones ms amplias; ellos se encuentran indicados en la bibliografa.
Antes de pasar a la otra pregunta fundamental, el "para qu", queremos sealar que un
tratamiento exhaustivo del tema de la estructura obliga a mostrar no solamente la
organizacin definitoria, la forma en que estn relacionados sus componentes y los
procesos constitutivos sino tambin los mecanismos que los configuran, los mecanismos
que permiten regular los procesos, las condiciones de estabilidad de los procesos y de la
estructura, las transformaciones que componen a los procesos, el grado de concatenacin
entre ellas, las variables que los constituyen y muchos aspectos ms que sera largo de
enumerar aqu pero que no deberan ser omitidos.
28

Los Objetivos
La pregunta para qu podemos utilizar el sistema? Hace referencia a la fijacin de
objetivos. Como ya dijimos, no hemos preguntado para qu existe el sistema? Porque la
pregunta, formulada de esta manera, sugiere que el sistema pudiera establecer su propia
finalidad, cosa que nosotros no creemos por las razones que daremos a conocer a
continuacin.
En esta materia partimos del hecho que un sistema no tiene fin en s mismo salvo los
sistemas biolgicos consientes que tienen voluntad propia, como las personas y de la
teora contable que establece que los dueos son entes diferentes de la empresa (principio
contable de entidad mercantil). En el caso en que el dueo es, al mismo tiempo, el
administrador o gerente general, l pertenece y forma parte de la comunidad empresarial
en cuanto es gerente, pero en su calidad de dueo est fuera de ella. Esta distincin es
esencial para comprender cabalmente la dinmica de la empresa con su entorno, ya que en
el entorno estn los proveedores de capital.
La fijacin de objetivos, entonces, hace referencia a los propietarios, cualquiera sea la
naturaleza de estos: personas, grupos, estado, sociedades filantrpicas u otros. Los
objetivos constituyen un sistema jerrquico; as estos van desde la finalidad expresada en la
visin y la misin hasta las metas operacionales. Los dueos estn directamente
relacionados con la finalidad del sistema, la que expresa sus propsitos e intereses. La
empresa es, por lo tanto, un sistema finalizado desde el exterior; en ese sentido es similar a
un organismo biolgico: un caballo o un burro, por ejemplo, utilizado por el hombre para
diferentes propsitos y en esta medida se convierte en un objeto de poder. En esta lnea de
pensamiento, compartimos la opinin de J. P. Sallenave, quien afirma que "los objetivos
son la traduccin de un poder y cambian con l" (SAL85 p. 37, cap. 3).
La teora tradicional no ha sido ni muy explcita ni muy precisa en el aspecto que estamos
tratando. En algunas obras aparecen los propietarios, o el sistema mayor del que depende la
organizacin humana particular de la que se trata, vinculados a los objetivos; pero en otras
el tema es tratado de tal manera que lleva a pensar cuando no es dicho clara y
explcitamente que los objetivos son intrnsecos al sistema empresarial. Esta ambigedad
en los planteamientos no permite formarse una idea precisa acerca de cmo entiende y
encara este aspecto la teora tradicional. En los libros de texto, los ms usados en las
escuelas de administracin, el tema de los objetivos aparece como algo que decide la misma
empresa interiormente; la fijacin de objetivos, e incluso la visin y la misin, aparece como
una tarea de la gerencia o especficamente del gerente general y se la presenta como
eminentemente tcnica, basada en el anlisis racional, calculado, a veces, utilizando
instrumentos cuantitativos (rboles de decisin, probabilidades, entre otros) y en un
mbito de objetividad en donde los objetivos de la empresa estn por encima de los
objetivos particulares de los miembros de la organizacin.
Esta concepcin tan perfecta como idlica no parece ser compartida por aquellos que, de
una manera u otra, han vivido a la empresa desde su interior. J. P. Sallenave, refirindose a
los planteamientos de la teora tradicional todava en uso, afirma: "despus de seis meses
en una empresa nadie cree en las imgenes doradas de las escuelas de administracin" (p.
11, cap. 1); y ms adelante sostiene que "estamos bien lejos de la teora clsica, y sin
embargo, no suficientemente lejos en la medida que continuamos estableciendo hiptesis
simplistas.
Seguimos creyendo que los actores tiene objetivos claros aunque los de la empresa tal vez
no lo sean. Pero esto no es cierto. Algunos aos en contacto con gerentes de varias
29

empresas permiten dudarlo..." y a continuacin hace una serie de afirmaciones que

sostienen: "generalmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos (los
objetivos) slo manifiestan preferencias sistemticas frente a una alternativa de accin",
preferencias que segn l est fuertemente teidas de subjetividad, de defensa de sus
intereses y subordinadas a objetivos propios, y que son normalmente el resultado de la
bsqueda de mantencin del poder por parte de la coalicin dominante en la empresa
La opinin de Sallenave resulta fuertemente interesante e ilustrativa si tomamos en cuenta
que se trata de un profesional de la administracin con bastantes aos como ejecutivo y
como consultor de empresas.
Lo discutido hasta ahora permite comprender con toda claridad la importancia del tema del
poder y su relacin con la finalizacin de la empresa; muestra, adems, que el asunto de los
objetivos y su tratamiento en profundidad es otro de los factores que no puede quedar fuera
en una nueva formulacin de la teora de la organizacin.
El Entorno
La ltima pregunta que nos queda an por contestar es: dnde existe el sistema? y dnde
se puede utilizar?
Respecto de dnde existe el sistema, pensamos que no es necesario abundar; ya hemos
dicho que para nosotros la empresa existe simultneamente en dos dominios o
espacios: el fenomenolgicamente inmediato y el de relaciones humanas. El tema del
dominio de existencia de las organizaciones humanas, sin embargo, es un tema que no
puede quedar fuera en una nueva formulacin terica y, por lo tanto, es otro de los factores
a tomar en cuenta en dicha formulacin.
En relacin a dnde se puede utilizar, al igual que respecto de dnde existe el sistema, se
trata de una pregunta por el entorno de la empresa.
Si queremos generar una nueva teora de las organizaciones que sea completa, adems de
tener fundamento cientfico, una explicacin acerca de entorno se hace indispensable. Qu
compone el entorno de una organizacin humana? Cul es la dinmica de ese entorno?, si
pensamos que la tiene. Los cambios del entorno, cmo influyen en la empresa?, qu tipo
de relaciones mantiene la empresa con su entorno?, la empresa puede manejar sus
relaciones con el entorno?, necesita hacerlo? Y si necesita hacerlo, qu mecanismos
utiliza para hacerlo?
Estas y muchas otras preguntas deben responderse para nutrir esa nueva teora.
Afortunadamente en este aspecto viene desarrollndose un trabajo bastante serio desde los
aos 70 con el planteamiento pionero de Lawrence y Lorsch. No obstante, aspectos
relacionados directamente con el entorno, como el tema de la direccin estratgica,
requieren de una revisin a fondo, pues los replanteamientos de estos ltimos aos,
especialmente los hechos por H. Mintzberg, Hammel y Prahalad o los de Grant, sin dejar de
lado los que ha hecho ltimamente un clsico en este tema como I. Ansoff, muestran que
mucho debe ser reanalizado en este tema, especialmente lo que dice relacin con la
planificacin estratgica formal; particularmente sus alcances y limitaciones.
Con todo el tema del entorno es un factor indispensable a considerar, como ya dijimos en la
construccin de una nueva proposicin terica.
El Modelo De Sistema Viable Como Parte De Una Nueva Visin De Las
Organizaciones
30

En el tema que estamos presentando sobre Modelo de Sistema Viable, cabe resaltar que es
parte una Nueva Visin de Organizacin, pues es algo vital para las organizaciones que
quieren lograr el xito en el gran mundo competitivo de hoy, es por esto que presentamos
este tema como parte esencial al trabajo redactado.
Resumen
Se abordan las diversas teoras que se basan en el establecimiento de comparaciones entre
la administracin y otras ciencias, en especial las biolgicas, para caracterizar la influencia e
interdependencia de la organizacin con su entorno y el medio ambiente. Tambin se hace
un breve recorrido por la evolucin del pensamiento administrativo y se finaliza con la
presentacin de la gerencia gentica, como uno de los enfoques de integracin de la biologa
y la administracin de organizaciones.
Introduccin
El comienzo de la vida ha estado enmarcado por una serie de procesos que hacen que el
individuo logre moldear las caractersticas que delimitarn su comportamiento posterior y
su desenvolvimiento en el entorno prximo. Dentro de ese marco de procesos, es natural
que se tomen algunas referencias para dar significados concretos a lo que se quiere
denominar como importante dentro de un ptimo desarrollo de cada persona. Lo mismo
sucede con la administracin.
Se ha tendido a referenciar diferentes conceptos que de una u otra forma ayudan a enfocar
las bases slidas que tiene la administracin y a permitir que dichas bases ubiquen el objeto
de estudio en un contexto lgico, real y sobre todo, prctico, en el que esta ciencia resalte la
magnitud de ideas que se han venido agrupando con el paso del tiempo.
La administracin, adems de servir como un eje central del avance de muchas
concepciones tericas dentro de una organizacin determinada, permite vislumbrar el
acoplamiento con muchas otras ciencias que facilitan la concepcin de nuevas teoras. Para
esto se utiliza la referenciacin como instrumento bsico de la definicin de y
argumentacin lgica de procedimientos de las empresas, que estimulan su crecimiento no
slo en su entorno prximo sino ms all, en el contexto medio y general en el que
desarrolla sus principales actividades.
Metforas Organizacionales
Se parte de la idea de la existencia de tres mtodos de entendimiento que se han dado
durante el proceso de facilidad de asimilacin de nuevos conceptos y procedimientos. La
metfora, la analoga y la identidad surgen como mecanismos de asociacin de ideas que
31

permiten una vinculacin ms eficiente de lo que se ha dado en la administracin

contempornea con conceptos manejados en otras ciencias. La metfora, entendida como la
comprensin de un elemento en experiencia y en trminos de otro, es uno de los
mecanismos que mas influencia tiene dentro del pensamiento de muchos autores y que
brinda la posibilidad de relacionar hechos administrativos con conceptos tomados de otras
ciencias que a su vez han ido evolucionando. As mismo, la analoga dada como la relacin
de semejanzas, ofrece distintas estimaciones y puntos estratgicos de enlace de
representaciones del pensamiento como lo son la proporcionalidad entre los aspectos a
discutir, las formas y configuraciones dadas y la funcionalidad que expongan los mismos.
Por ultimo, se encuentra la identidad manifestada por medio de una igualdad entre los
conceptos.
Estos mtodos de entendimiento, han influenciado de manera relevante en el
establecimiento de significados dentro de las diferentes teoras administrativas. Dicha
influencia ha dado a conocer el pensamiento critico y emprico de muchos autores, que
manifiestan una particular explicacin de cmo se encuentran actualmente las
organizaciones en trminos de otras materias, en este caso en trminos biolgicos. Lo que
estos plantean, es una visin de adaptacin de las mismas organizaciones al medio
ambiente. Para esto se valen de los mecanismos vistos con el fin de dejar planteadas unas
estrategias slidas de adaptacin.
La Metfora Biolgica
Dichos autores se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las
organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de
abecedario de la administracin. Esta idea se basa en la conceptualizacion de trminos
clave para la explicacin de la misma en expresiones ms biolgicas. Acstica, Biologa,
Ciberntica, Demografa, Ingeniera, Fluidos y Gentica son algunos de los aspectos en los
que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las organizaciones a sus
diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente.
Beer utiliz los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como
Sistema viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos
de informacin en las organizaciones.
Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que
necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus
principales conceptos son la comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, y los
principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre el comportamiento de
sistemas fsicos y sociales. Beer, desarroll criterios de efectividad organizacional en los
modelos de sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de
organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea
la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional
(Transformacin de recursos, participacin de actores que transforman los recursos,
clientes afectados por la transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del
sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento
de los lmites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de
discrecin y autonoma y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la
realizacin ptima de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una
herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la
organizacin e involucra la realizacin de identidad organizacional.
32

Un segundo autor que plasm una analoga entre las organizaciones y los sistemas vivos fue
Eduardo Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas
organizaciones asimilndolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con
un propsito benfico para la organizacin en total. As como en cada organismo vivo existe
una compleja distribucin de sistemas que cumplen cada una con un objetivo especfico, las
organizaciones de hoy en da establecen dentro de su esquema funcional una serie de
agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de ideas y un mejor
desempeo de las labores administrativas. Illera comienza la comparacin estableciendo a
sistemas como de estructura o de sostn, de coordinacin central, circulatorio y de
nutricin como los principales para el sostenimiento y ptimo desarrollo de las
organizaciones actuales.
La estructura o sistema de sostn, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el
vrtice de donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base slida en
el desarrollo de las mismas. El sistema de coordinacin central lo que hace es catalogarse en
la forma en que se trasfiere la informacin en todos los niveles de la organizacin. Aparte,
tambin relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la eficiente asignacin
de recursos dentro de cada empresa, as como la manera en que se ven los resultados de los
mismos. Por ltimo, el sistema de nutricin en el cual enfoca principalmente la entrada de
recursos e informacin que genera a su vez el funcionamiento de otros subsistemas clave.
Otro de los temas que hacen parte de la influencia de los mecanismos de entendimiento es
el de la estructuracin del rbol del conocimiento en la administracin. Este tema fue
postulado por Lessem, autor que enfatiz en la idea que en la administracin existe una
estructura parecida a la de un rbol en la que cada una de sus partes establece una similitud
con el desarrollo de las ideas y de las teoras que se han venido dando, aclarando que no es
que se utilice teora por teora sino que lo que se hace es una aplicacin a cada postulado
mediante la consecucin de un proceso en el que se va dando cada caso administrativo.
Es la metfora del proceso de conocimiento. Establece un rbol principal, en el que las
partes como suelo, races, tallo, ramas, follaje y frutos son comparadas con hechos que
influencian para que en la administracin se den casos concretos y se formulen nuevos
conceptos. El suelo, constituye el enriquecimiento cultural con el que se nutre cada autor
para tener una idea globalizada de lo que estudia. Para esto, necesita de un sustento terico
representado en las races del mismo y que es lo que le va a dar una base conceptual de
cmo desarrollar la idea para que esta de un resultado esperado. El estimulo que genera un
desarrollo slido de lo planteado se consolida mediante la definicin clara de la idea como
tal, transmitiendo un mensaje visible, claro firme y coherente.
En la comparacin el tallo de un rbol debe ser firme para lograr la transmisin efectiva de
nutrientes con los cuales dar un fruto definido. Lo mismo sucede en la administracin.
Para que la idea inicial se constituya en una ley en la que posteriormente se basaran muchas
nuevas ideas, obliga a que se consulte en teora de las que se puedan aplicar ejemplos o
redefinir valores. Esta es la funcin de las ramas y el follaje. Esto es la base para la
correspondiente obtencin del fruto final.
As como este autor se ha encargado de descifrar una funcin especifica para cada parte, lo
que busca es entablar una relacin entre la secuencia de formacin de ideas con la
presencia de ejemplos prcticos, en los que existe un rbol para cada caso. Lessem,
distingue cuatro rboles en los que cada uno de estos se aplica para los diferentes enfoques
en los que puede darse la administracin, cada uno con caractersticas y divisiones
distintas. El primero de ellos, es el principal o primigenio en el que se enfoca la labor
33

administrativa general por medio de la distincin entre unas bases tericas que formulan la
necesidad de plantear una cultura corporativa. Con unas referencias dadas y con la solucin
de un caso en concreto lo que se logra es establecer como por medio de una teora tenida en
cuenta y posteriormente aplicada se llega a determinar una viabilidad de emplear lo bsico
para volverlo practico y tangible.
El segundo de estos rboles es el racional, en el que fundamenta su implementacin en la

cientificidad de la administracin. Tiene basada sus concepciones en como se aplica la
ciencia a diferentes situaciones. Lo que maneja este rbol es la influencia que ha tenido la
utilizacin de teora cientfica en el desarrollo de procesos y como los mismos han
progresado hasta llegar a convertirse en leyes clsicas de las cuales mltiples autores han
tomado como referencia para solidificar sus conceptos y representaciones de casos
administrativos. A finales del siglo XIX, Frederick Taylor investigo la divisin del trabajo
como un factor de productividad y contribuyo a la consolidacin de un movimiento a favor
del mejoramiento de la misma a travs de la administracin cientfica.
En este caso, lo que se ve es la utilizacin de elementos cientficos, como lo son el estudio
cientfico del trabajo, la seleccin y el seguimiento de tiempos y movimientos en cada una
de las labores asignadas y la administracin del comportamiento como ciencia
administrativa.
34

Siguiendo con la lnea planteada, El tercero de estos ejemplos lo constituye el rbol de

desarrollo en el se coloca mayor atencin a los casos orientales relacionados con temas
biolgicos. Como es bien sabido, en esta clase de administracin no existe una democracia
sino un consenso en el que se da un lder al cual todos siguen. Este ejemplo plasma la
sabidura con que se trabaja en algunos casos administrativos manifestado en la mayora de
empresas japonesas.
Por ultimo, el cuarto rbol se denomina metafsico, ya que esta enfocado ms hacia las
doctrinas culturales. Este caso esta relacionado directamente con el espritu,
transformacin y desarrollo organizacional y con la influencia ejercida por la sabidura
tradicional y la fsica moderna en la administracin dentro de muchas organizaciones.
35

Como se observa, el seguimiento dado en el tema de los modelos biolgicos, existen muchos
autores que hablaron del tema y que aportaron algo para el crecimiento del material
administrativo. Para apoyarse en esto, un nuevo autor Ilya Prigogine, formula la teora de
las estructuras disipativas como factor comparativo de las organizaciones con el medio
ambiente.
En biologa se dice que un sistema es disipativo si su energa se degrada en forma de calor,
que en parte no es transformable en otras formas de energa menos degradada. Un sistema
aislado ha de ir perdiendo (disipando) toda la energa libre que posee con lo cual su
entropa se maximiza. Si un sistema se halla en las cercanas del equilibrio, sus tendencias
espontneas e irreversibles lo son hacia el equilibrio. La fuerza impulsora es la de producir
entropa.
Esta teora lo que representa en la administracin es el cambio en las estructuras para
adaptarse a nuevos sistemas para que se permita la configuracin del patrn de un sistema
y a su vez permita el flujo de energa y recursos a travs del mismo.
La biotica surge como la comparacin entre una ciencia determinada y la biologa. Un
ejemplo de esta ciencia aplicada lo constituye el genetic research que es un procedimiento
que utiliza el proceso de la evolucin de las especies para resolver matemticamente un
problema de optimizacin. Este procedimiento establece que los valores de las variables
para cada solucin de ensayo se plantean en un escenario equivalente a los genes
hereditarios. Las soluciones de ensayo se evalan y se seleccionan las mejores.
Estas soluciones se relacionan con otras produciendo una generacin de mejores soluciones
y esta engendra una tercera generacin de hijos. Las nuevas soluciones tienen "genes" que
son combinaciones de sus padres. En este tipo de procedimientos a veces existen
mutaciones ocasionales creando una solucin adversa. Lo que se quiere conseguir es la
mejor solucin y para esto el proceso debe repetirse una y otra vez hasta obtenerla
totalmente.
BIBLIOGRAFIA
http://www.bastias.luis.com
http://www.catunesco.upc.es/ads/beer2
36

http://www.usmp.edu.pe/publicaciones/libros/administ
http://www.concytec.gob.pe/ias/teoria
http://www.train4you.com/UNY/programas/gerencia_y_planificacion_cibernetica
http://cese.edu.mx/revista/metodologia_de_sistema
37

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