El Ejecutivo

al Minuto
Contenido

Ttulo del Libro: The One Minute Manager

Autor: Kenneth Blanchard y Spencer Johnson
Fecha de Publicacin: Edicin Aniversario

Introduccin.

01/11/1982

Pag 1

Editorial: William Morrow

N Pginas: 111

La bsqueda.

ISBN: 0688014291

Pag 1

EL AUTOR : Kenneth Blanchard es el propietario de Ken Blanchard Companies,

El Ejecutivo al Minuto.
Pag 2

El primer secreto: la Previsin

de Objetivos de un Minuto.

una empresa familiar establecida en San Diego, California. Es conocido por haber
desarrollado, junto con Paul Hersey, la teora del liderazgo situacional. Con
Spencer Johnson desarroll el concepto de el Ejecutivo al Minuto, sobre el que
ha escrito varios libros.
Spencer Johnson es autor de ms de una decena de libros relacionados con la
medicina y la psicologa, entre ellos Quin me ha robado mi queso?, del que han
llegado a venderse varios millones de ejemplares.

Pag 3

Introduccin
El segundo secreto: los Elogios
de un Minuto.
Pag 3

El tercer secreto: las

Reprimendas de un Minuto.
Pag 5

El Ejecutivo al Minuto se explica.

Pag 6

Este libro lo puedes comprar en:

Desde que en 1982 se publicara The

One Minute Manager (El Ejecutivo
al Minuto), se han vendido de este
libro ms de 10 millones de ejemplares y ha sido traducido a ms de
20 idiomas. El Ejecutivo al Minuto
es una breve novela en la que se
revelan tres sencillas tcnicas de
gestin que han ayudado a miles de
ejecutivos a aumentar su productividad, a apreciar el trabajo bien
hecho y a crecer como personas.

La bsqueda
Haba una vez un joven despierto e
inteligente en busca de un director

ejecutivo eficaz para quien trabajar y, a largo plazo, poder emular

en su sabidura.
Su bsqueda le haba llevado a lo
largo de los aos por todos los rincones del planeta. Se haba entrevistado con altos cargos de la administracin, generales de muchos
ejrcitos, ejecutivos de grandes
corporaciones y decanos de universidades. Empezaba a vislumbrar
todo el abanico de mtodos existente para dirigir a las personas. Sin
embargo, a pesar de todo lo que
haba conocido, no estaba satisfecho con nada de ello.
A lo largo de su periplo haba
encontrado dos tipos de ejecutivos:
los autocrticos duros y los

www. amazon.com
Leader Summaries 2007. Publicado con autorizacin de HarperCollins Publishers. 1981, 1982, 2003 por Blanchard
Family Partnership y Candle Communictions Corporation.

The One Minute Manager

democrticos bondadosos. Pero

ambos estilos de liderazgo le parecan slo parcialmente eficientes.
Es tan solo como ser medio ejecutivo, pensaba, y con esa conclusin regres por fin a casa cansado
y descorazonado. Haca ya bastante
tiempo que habra podido desistir
de su empeo, pero contaba con
una gran ventaja: saba claramente
lo que estaba buscando.
Al poco tiempo de volver a su hogar
llegaron a sus odos noticias de un
ejecutivo peculiar que, casualmente, viva en una ciudad cercana a la
suya. Oy decir que a la gente le
encantaba trabajar con aquel hombre y que colaborando entre todos
obtenan unos resultados muy meritorios.
Lleno de curiosidad, llam a la
secretaria de tan singular ejecutivo
para intentar conseguir una entrevista con l. La secretaria le pas
inmediatamente con su jefe y el
joven le pregunt cundo sera posible visitarlo.
En cualquier momento de la semana, excepto el mircoles por la
maana. Escoja usted el da y la
hora que mejor le convengan.
El joven sonri para sus adentros al
or la respuesta de aquel ejecutivo
del que haba odo contar maravillas; sin duda, deba de estar un
poco chalado. Pues qu gran ejecutivo podra disponer de tantsimo
tiempo libre? En cualquier caso, ya
haba sucumbido a la fascinacin y
se presentara para hablar con l.

El Ejecutivo al Minuto

- Presto atencin a cmo mis

empleados examinan y analizan lo
que han realizado durante la semana anterior, los problemas que
encuentran y lo que an les queda
pendiente de llevar a trmino.
Luego evaluamos los planes y estrategias para la semana siguiente.
- Las decisiones que toman en esas
reuniones, les responsabilizan
tanto a usted como a su personal?
- Por supuesto asinti el ejecutivo. Qu sentido tendran esos
encuentros si no fuera as?
- Entonces es usted un ejecutivo
que participa en el trabajo de sus
empleados, verdad? pregunt el
joven.
- En absoluto. No creo en mi participacin en ninguna de las decisiones que mi personal toma de manera autnoma.
- Entonces, cul es el sentido de
las reuniones?
- Ya se lo he dicho replic el ejecutivo algo molesto. Por favor, joven,
no me haga repetir. Es una prdida
de tiempo para m y para usted...
Estamos aqu para obtener resultados prosigui-. Nuestro objetivo
primordial es la eficiencia.
- Bien, entonces es usted consciente de lo importante que es la productividad. Podramos decir que
est usted ms orientado hacia los
resultados que hacia el personal
sugiri el joven.

sobre mi mesa para que me recuerde una gran verdad.

Las personas que se sienten
satisfechas de s mismas
obtienen buenos resultados
Mientras el joven lea estas palabras, el ejecutivo asever:
- El mejor modo de conseguir una
productividad de los empleados, es
decir, lograr de ellos un fruto
excepcional, tanto en cantidad
como en calidad, es contar con su
colaboracin.
El inters del joven iba in crescendo, as que le pregunt:
- Bueno, ya me ha dicho que no es
usted un ejecutivo participativo.
Cmo se definira entonces?
- De manera muy fcil respondi
sin vacilacin-. Soy un Ejecutivo al
Minuto.
- Dice que es usted... un qu? pregunt asombrado el joven.
- Soy un Ejecutivo al Minuto. Me
llamo a m mismo de esta forma
porque necesito poco tiempo para
conseguir un trabajo excelente de
mi personal. No me cree, verdad?
deducindolo por la cara de sorpresa del joven-. Le voy a decir una
cosa: si quiere saber realmente qu
tipo de ejecutivo soy, lo mejor ser
que hable con mis colaboradores.
Se inclin entonces sobre la mesa y
llam por el interfono a su secretaria, que al momento entr en el
despacho y le entreg un papel.

Cuando el joven lleg al despacho

del ejecutivo, despus de las presentaciones de rigor, lo primero por
lo que se interes fue por si mantena encuentros regulares con sus
subordinados.

- No! grit el ejecutivo, sorprendiendo a su visitante-. Oigo decir

esas cosas demasiado a menudo.
Cmo podra obtener resultados si
no fuera gracias a mis colaboradores? Me preocupo por mi personal y
por los resultados. Ambos caminan
juntos.

- S, los tengo: el mircoles de cada

semana, entre las nueve y las once
de la maana. Por eso le dije que no
podramos vernos en ese momento.

Al cabo de unos instantes, prosigui:

- Eso depende de usted. Hable con

todos o solo con algunos, si as lo
desea.

- Ahora, joven, mire esto el ejecutivo seal un rtulo-. Lo tengo

- Bien, pero querra saber por cul

sera mejor empezar.

- Qu se hace en esas reuniones?

2

pregunt el joven.

- Estos son los nombres, cargos y

nmeros de telfono de las personas que podrn informarle sobre m
explic el Ejecutivo al Minuto.
- Con cules de ellos debo hablar?
pregunt el joven.

The One Minute Manager

- Joven, ya le he dicho que no tomo

decisiones por los dems dijo con
firmeza el ejecutivo. Quiere usted
aprender a liderar a la gente, y eso
me parece admirable. Si le queda
alguna duda despus de hablar con
mi personal aadi afablemente-,
vuelva a verme. Me agradara regalarle mi concepto de Ejecutivo al
Minuto. Alguien me obsequi con l
una vez y debo confesarle que me
transform por completo.

En casi todas las organizaciones se

produce una disonancia entre lo que
uno hace y lo que el patrn piensa
que debera hacer. Pero aqu no
ocurre nada de eso. El Ejecutivo al
Minuto siempre aclara, y muy bien,
cules son nuestras responsabilidades y todo aquello de lo que debemos dar cuenta.

El primer secreto: la
Previsin de Objetivos de
un Minuto

- De una manera muy eficaz sonri

Trenell -. Cuando termina de explicarme qu necesidades son las hay
que satisfacer, cada previsin de
objetivos debe quedar plasmada en
una sola hoja de papel. Para el
Ejecutivo al Minuto, una previsin
de objetivos no debe superar las
doscientas cincuenta palabras.
Insiste siempre en que tiene que
poder leerse en un minuto como
mximo. l se guarda una copia y yo
otra. As podemos comprobar peridicamente cmo marcha la tarea.

El joven sali del despacho y, despus de examinar la lista, decidi

hablar en primer lugar con el seor
Trenell. Cuando lleg a su oficina,
se encontr con un hombre de
mediana edad que lo recibi con
una sonrisa:
- Bueno, me he enterado de que ha
estado charlando con el viejo. Un
gran tipo, verdad?
- As parece respondi el joven.
- La verdad es que yo apenas le veo.
- Quiere decir que nunca recibe
ayuda de l?
- Muy pocas veces. Solo me dedica
algn tiempo al inicio de alguna
tarea o algn encargo. Es entonces
cuando el viejo hace una
Previsin de Objetivos de un
Minuto.
- l me desvel que era un
Ejecutivo al Minuto, pero en ningn momento me habl de esas previsiones. De qu se trata? inquiri
el joven.
- Es el primero de los tres secretos
de lo que llamamos la Direccin al
Minuto contest Trenell.
- Tres secretos? pregunt el intrigado joven, deseoso de saber ms.
- S dijo Trenell-. La Previsin de
Objetivos de un Minuto es el
cimiento de la Direccin al Minuto.

- Y cmo lo hace? quiso saber el

joven.

- Si a cada objetivo concreto le

dedican una pgina, entonces
deben necesitarse muchas pginas
para cada empleado, no?
- No, lo cierto es que no se necesitan tantas. El viejo cree en la frmula del 80/20 por objetivo. Es
decir, el ochenta por ciento de los
resultados verdaderamente importantes que una persona consigue
proceden del otro veinte por ciento
de sus previsiones de objetivos. Por
consiguiente, solo hacemos una
Previsin de Objetivos de un Minuto
basndonos en ese veinte por ciento que son nuestras reas clave de
responsabilidad: en total, de tres a
seis previsiones de objetivos.
- Muy interesante. Entonces, las
Previsiones de Objetivos de un
Minuto solo sealan cules son las
responsabilidades de cada colaborador? pregunt el joven.
- No exactamente. Cuando sabemos
cul es nuestra tarea, el director
ejecutivo siempre se asegura de
que tambin conozcamos los medios
ms adecuados para llevarla a cabo.
En otras palabras, las normas de
comportamiento tambin quedan

claras.
- Por lo tanto, ... empez a enumerar el joven reflexionando sobre
lo que acababa de or- :
Una Previsin de Objetivos de un
Minuto consiste simplemente en:
1 Concretar los objetivos.
2 Anticipar los medios para la
mejor puesta en prctica posible.
3 Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel
sin sobrepasar el mximo de
250 palabras.
4 Leer y releer cada objetivo, lo
que solo requerir un minuto
cada vez que se haga.
5 Durante el da, dedicar de vez
en cuando un minuto a observar
cmo marcha la tarea.
6 Cerciorarse de que la puesta en
prctica de la tarea concuerda
con su objetivo.

- As es exclam Trenell-, veo que

aprende usted con rapidez.
- Muchas gracias musit el joven
mientras terminaba de anotar todo
lo que haba escuchado-. Una cosa
ms: si Previsin de Objetivos de un
Minuto es el primer secreto para
convertirse en un Ejecutivo al
Minuto, cules son los otros dos?
Trenell sonri, mir su reloj y dijo:
- Por qu no se lo pregunta a Levy?
Tiene previsto verle esta maana,
no?

El segundo secreto: los

Elogios de un Minuto
Cuando el joven accedi al despacho del seor Levy, se sorprendi de
encontrar a una persona tan joven.
- Bueno, as que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo,
verdad?
- As parece respondi el joven,
que ya empezaba a acostumbrarse a
lo de viejo y gran tipo.
3

The One Minute Manager

El joven hizo un breve repaso sobre

lo que haba aprendido de un buen
Ejecutivo al Minuto y pronto se interes por el segundo gran secreto
que se ocultaba tras esta teora.
- Pues ver, el segundo pilar de un
Ejecutivo al Minuto son los Elogios
de un Minuto.
El seor Levy adopt una pose interesante y continu:
- Cuando yo empec a trabajar
aqu, el Ejecutivo al Minuto me
dese que tuviera xito, que resultara una gran aportacin para la
empresa y que disfrutase con el trabajo. Me aclar tambin que, para
conseguirlo, me hara saber de
manera inequvoca cundo mi
actuacin estaba siendo la correcta
y cundo no. Por ltimo, me advirti de que, quiz al principio, esto
no sera demasiado agradable para
ninguno de los dos.
- Podra darme un ejemplo de lo
que me est contando? le pidi el
joven.
- Claro asinti Levy-. Poco despus
de haber comenzado a trabajar
para la empresa, observ que despus de terminar la Previsin de
Objetivos de un Minuto, el
Ejecutivo al Minuto se mantena en
estrecho contacto conmigo. Sobre
todo, segua todas mis actividades
muy de cerca. Me peda que le
enviara informes detallados sobre la
marcha de mis tareas. Al principio
pens que lo nico que haca era
espiarme, pero pronto descubr, por
otros compaeros, lo que se propona.
- Y qu era? exclam el joven.
- Intentaba sorprenderme mientras
cumpla correctamente con mi
cometido! Ver, aqu rige este
lema:

Ayude a la gente a alcanzar

su mxima eficacia. Sorprndala
mientras est trabajando
a conciencia.
Levy prosigui:
4

- En casi todas las empresas, los

directores ejecutivos se pasan la
mayor parte del tiempo intentado
atrapar a los empleados justo cuando estn haciendo algo mal. Aqu
intentamos poner el acento en lo
positivo. Intentamos encontrar a la
gente haciendo algo bien.
- Qu sucede, seor Levy, cuando
el Ejecutivo al Minuto encuentra a
alguien haciendo las cosas como es
debido?
- Le dedica un Elogio de un Minuto
respondi Levy, con cierto aire de
satisfaccin.
- Y eso qu significa?
- Pues que al advertir que alguno de
sus colaboradores ha hecho un buen
trabajo, se pone en contacto con
l. Todo esto da nimos al personal.
En mi caso particular, soy consciente de que se preocupa realmente
por m y que me ayuda a progresar.
Como l mismo dice: Cuanto ms
constantes son los xitos del personal dirigido por un superior, a
mayor altura asciende ste en la
empresa .
Tras una breve pausa, aadi:
- La verdad es que resulta muy agradable recibir un elogio tan pronto
como algo te ha salido bien. No hay
que esperar a los controles anuales
de rendimiento, ya sabe a lo que
me refiero. Adems, no importa que
haya otros aspectos en la organizacin que atraviesen dificultades. l
puede estar enojado o preocupado
por asuntos que nada tienen que ver
con mi trabajo, pero siempre sabe
ceirse a mi actividad particular. Y
eso es algo, querido amigo, que
agradezco mucho.
- Y todos estos elogios, no le roban
demasiado tiempo al director ejecutivo? pregunt el joven.
- En realidad, no. No lleva mucho
tiempo elogiar a un empleado para
hacerle ver que es alguien estimado
y con quien se cuenta. No suele tardarse ms de un minuto, de ah su
nombre dijo Levy con una amplia
sonrisa.

- El director ejecutivo est siempre

al acecho, intentando sorprenderle
en un momento brillante?
- No, claro que no contest Levy-.
Solo lo hace cuando alguien acaba
de entrar a trabajar aqu, o cuando
un empleado inicia una actividad
nueva o asume responsabilidades
adicionales. La razn es que tanto
l como sus subordinados tienen
otras maneras de saber cundo la
marcha del trabajo merece un elogio. Pueden consultar cmo van las
cosas mediante los sistemas de
informacin internos: cifras de ventas, evolucin de los gastos, ... Y
despus aadi-, cuando uno lleva
un tiempo sorprendindose a s
mismo mientras realiza un buen trabajo, empieza a sentir un cierto
modo de autoelogio.
Cuando el visitante repas todas las
notas que haba ido tomando, verific rpidamente lo que haba
aprendido de los Elogios de un
Minuto:
Los Elogios de un Minuto dan
resultado cuando usted:
1 Comunica abiertamente al personal que dar su opinin sobre
la marcha del trabajo.
2 Los elogia inmediatamente
cuando lo merecen.
3 Les enumera, con todo detalle,
lo que han hecho correctamente.
4 Les comunica su satisfaccin
por la excelente labor que realizan y les explica de qu forma
esto beneficia a la empresa y al
resto de personas que trabajan
en ella.
5 Hace una pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido
que se siente.
6 Les anima a seguir trabajando
de la misma forma.
7 Les estrecha la mano de forma
que quede patente su apoyo sin
reservas al xito de las personas
que trabajan para la organizacin.
- Y cul es el tercer secreto? pregunt con ansiedad el joven.
Levy volvi a sonrer ante el entu-

The One Minute Manager

siasmo de su visitante, se levant

del silln y le hizo esta sugerencia:
- Por qu no se lo pregunta a la
seora Brown? Tengo entendido que
tena pensado pasar a visitarla.
- S, as es admiti el joven-. Muy
agradecido por el tiempo que me ha
dedicado.
- No tiene importancia dijo Levy-.
El tiempo es precisamente algo de
lo que no ando escaso. Como habr
observado, yo tambin soy ahora un
Ejecutivo al Minuto. Mucha suerte
en sus averiguaciones.

El tercer secreto: las

Reprimendas de un Minuto

La seora Brown continu:

- Otra cosa importante de m es que
me gusta el trabajo que hago. Por
eso, yo misma me dedico los Elogios
de un Minuto. En realidad, si una no
est a favor de s misma, quin va
a estarlo?. Una amiga ma me dijo
una vez una frase que nunca olvidar: Si no haces sonar tu propio
cuerno, otro lo utilizar como escupidera.
El joven esboz una sonrisa. Le gustaba el sentido del humor de aquella mujer.
- Ver, si cometo un error de bulto,
invariablemente
recibo
una
Reprimenda de un Minuto.
- Una qu? pregunt sorprendido
el joven.

A la maana siguiente, el joven se

present en el despacho de la seora Brown a las nueve en punto. Le
dio la bienvenida una mujer de unos
cincuenta aos, elegantemente vestida. El joven escuch de sus labios
la frase ya habitual:
- Es un gran tipo, verdad?
Pero esta vez se sinti completamente libre para afirmar con total
sinceridad:
- S, lo es. Mantiene usted un contacto habitual con l?
- Rara vez. Excepto, por supuesto,
cuando algo me sale mal aadi la
seora Brown.
- Crea que exista un lema segn el
cual hay que sorprender a la gente
solo cuando hace algo bien repuso
el joven con cierta sorpresa.
- As es confirm la seora Brown-.
Pero antes de nada debe saber algunas cosas sobre m. Llevo solo unos
das trabajando aqu, pero me
conozco esta divisin operativa
como la palma de mi mano. Por lo
tanto, el Ejecutivo al Minuto no
tiene que dedicarme mucho tiempo, por no decir ni pizca, para formular la previsin de objetivos. De
hecho, yo misma suelo formular las
previsiones y despus se las envo.

- Una Reprimenda de un Minuto

repiti la seora Brown. Es el tercer secreto para convertirse en un
Ejecutivo al Minuto. Si hace tiempo
ya que llevo realizando ciertas tareas, y sabiendo por tanto cmo
hacerlas, cometo un error, el
Ejecutivo al Minuto no tarda en
reaccionar.
- Y qu es lo que hace? pregunt el
joven.
- Tan pronto como mi equivocacin
llega a sus odos, viene a verme.
Primero, comprueba los hechos.
Entonces, me mira directamente a
los ojos y resume con total exactitud qu fue lo que hice mal.
Despus comparte conmigo el efecto que le ha causado mi fallo: ira,
frustracin o cualquier otro sentimiento que le embargue.
La seora Brown adopt un semblante serio antes de seguir:
- A continuacin, deja pasar unos
segundos en silencio (unos segundo
eternos, como puede imaginarse) y
me recuerda lo competente que, en
su opinin, suelo ser. Se esfuerza en
que yo comprenda que el nico
motivo de su reprimenda es precisamente el respeto que me tiene. Que
se trata de un comportamiento
impropio de m. Y que espera since-

ramente volver a verme lo antes

posible, sabiendo que no aceptar
indiferente que el mismo error
vuelva a repetirse...
- Y todo eso dura solo un minuto?
se sorprendi el joven.
- Normalmente es as respondi la
seora Brown-, y cuando termina,
termina. La reprimenda de un
Ejecutivo al Minuto no se alarga
mucho, pero puedo garantizarle
que la persona que la recibe no tropieza dos veces en la misma piedra.
- Me pregunto reflexion el jovensi el Ejecutivo al Minuto tendr que
lamentar alguna vez un error propio. Por todo lo que me cuentan de
l, parece un ser perfecto.
- Pues tengo que decirle que apenas
cae en alguno. Pero no puede
negarse que tiene muy buen sentido
del humor. Cuando es l mismo el
que se equivoca, se lo hacemos
notar y bromeamos sobre ello. El
Ejecutivo al Minuto nos ha enseado
el enorme valor que guarda el rerse de uno mismo cuando se tiene un
tropiezo. Nos ayuda a trabajar con
ms nimo, aunque a veces no sea
fcil rerse de s mismo.
El joven agradeci a la seora
Brown todas las aclaraciones que le
haba proporcionado. Comenzaba a
sentirse como un miembro ms de
aquella organizacin y no como un
mero visitante, lo cual le caus
cierta satisfaccin.
Cuando caminaba por el pasillo, se
dio cuenta del poco tiempo que
haba pasado con aquella mujer y
de la abundante informacin que,
aun
as,
haba
recibido.
Mentalmente, repas cmo haba
que actuar ante una persona experimentada que incurra en una
falta:
Las Reprimendas de un Minuto dan
buenos resultados cuando usted:
1 Explica de antemano a sus subordinados que les har saber
claramente si trabajan satisfactoriamente o no.
2 Les reprende inmediatamente.
5

The One Minute Manager

3 Les detalla en qu han fallado.

4 Les dice, en trminos muy claros, lo que piensa sobre ello.
5 Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para
que noten su profundo disgusto.
6 Les estrecha la mano para que
noten que se halla honestamente al lado de ellos.
7 Les recuerda la gran estima en
que les tiene.
8 Da a entender que cuando la
reprimenda se acab, se acab
totalmente.

El Ejecutivo al Minuto se
explica

Minuto, quiere decir que tan solo

invierte un minuto en las tareas
que lleva a cabo como director ejecutivo?

- Y por qu algunas empresas mantienen esas cortinas que ocultan

los objetivos? pregunt inquisitivamente el joven.

- No, no siempre es as. Es solo una

manera de dar a entender que ser
un director ejecutivo no es tan
complicado como la gente suele
pensar. Y que incluso dirigir a los
empleados tampoco requiere tanto
tiempo como probablemente cree
usted. No es ms que un trmino
simblico. Permtame que le ensee
una de las notas que tengo sobre mi
mesa:

- Porque en ellas sigue imperando la

gran tradicin de los controles de
rendimiento anuales. Los directores
ejecutivos no se molestan en comunicar a los empleados lo que se
espera de ellos; les dejan a su suerte y, zas!, se los quitan de en
medio cuando no alcanzan el nivel
de rendimiento esperado. Supongo
que esperan ser bien vistos al
demostrar que han sabido cazar a
algn miembro del personal cometiendo una torpeza.

El mejor minuto del da es el que

invierto en mi personal.

- Sorprendente murmur el joven.

El joven decidi visitar de nuevo al
Ejecutivo al Minuto. Mientras se
diriga hacia su despacho, iba pensando en la sencillez de todos y
cada uno de los principios de la
Direccin al Minuto. En su cabeza
rondaba la pregunta de cmo estos
tres secretos podan realmente dar
resultado.

- Ahondando algo ms en el tema

prosigui el joven-, por qu obtienen
buenos
resultados
las
Previsiones de Objetivos de un
Minuto?

- Har una analoga que seguramente le servir para entenderlo. En

todas las empresas por las que he
pasado, siempre me he encontrado
Al llegar, la secretaria le dijo:
con personas poco o nada motivadas
por su trabajo. Pero nunca que visto
- Ya puede pasar. Se ha estado pre- a nadie que no se sintiera motivado
guntando cundo volvera usted a despus del trabajo. Una noche
verle.
estaba jugando a los bolos con unos
amigos cuando divis a algunos de
Una vez dentro, el joven se admir mis empleados-problema de
de lo despejado y ordenado que aquella poca. Uno de ellos, al que
luca el despacho. El Ejecutivo al recuerdo perfectamente, se acerc
Minuto lo recibi con una afable hasta la lnea y lanz la bola con
sonrisa.
todas sus fuerzas. Unos instantes
despus, se puso a gritar y a saltar
- Bien! Qu ha descubierto en sus de alegra. Por qu cree que se
exploraciones? pregunt.
senta tan feliz?
- Muchsimas cosas! exclam el
joven con entusiasmo-. Estoy realmente sorprendido de la sencillez
extrema de su sistema y de que, sin
embargo, funcione y d buenos
resultados. Pero creo que para m
sera ms fcil adoptarlo si pudiera
comprender por qu razn funciona.
- Estupendo asinti el Ejecutivo al
Minuto-. Por dnde quiere que
empecemos?
- Pues ver... Antes de nada, cuando usted habla de la Direccin al
6

- Supongo que haba conseguido un

buen golpe. Quiz haba derribado
todos los bolos.
- Exacto! Mi amigo saba perfectamente dnde estaban los bolos
(saba cul era su objetivo) y el
entusiasmo se apoder de l cuando
los tumb todos. En algunas organizaciones, cuando los jugadores se
disponen a lanzar, notan que hay
una cortina que se interpone entre
ellos y los bolos. Empujan la bola,
oyen el choque contra los bolos
pero no saben cuntos de ellos han
cado.

- Todo lo que se necesita es formular para cada empleado una

Previsin de Objetivos de un Minuto
y dejarle que acte por su cuenta.
El director ejecutivo dispone de dos
opciones. Primero, contratar ganadores para su servicio; son difciles
de encontrar y cuestan mucho dinero. Segundo, si no encuentra ganadores, puede contratar a uno en
potencia y entrenarlo de un modo
sistemtico, marcndole unos objetivos claros hasta convertirlo en un
ganador. Vea este cartel:

Cada uno de nosotros

es un ganador en potencia.
Algunas personas van disfrazadas
de perdedores.
No hay que dejarse engaar por
las apariencias.
- Voy demasiado rpido? pregunt
el Ejecutivo al Minuto.
- En absoluto asegur el joven-.
Estoy aprendiendo mucho. Qu hay
de los Elogios de un Minuto? Por
qu son tan eficaces?
- Ver, la clave para el aprendizaje
es que la persona, al comienzo, se
vea sorprendida en medio de su
nueva labor, realizndola ms o
menos bien, y contine as hasta
que consiga desempearla a la perfeccin.
- Entiendo asinti el joven.

The One Minute Manager

- En algunos acuarios martimos, de

esos que existen en muchos pases,
suele haber un delfn que salta por
encima de una cuerda extendida
bastante ms arriba del nivel del
agua. Cuando efecta el salto, las
salpicaduras alcanzan hasta las diez
primeras filas de espectadores. La
gente exclama: Es increble!
Cmo pueden ensear a hacer eso
a un delfn? Cree usted que los
cuidadores del animal lo consiguen
poniendo una cuerda sobre el agua
y despus gritndole: Salta!
Salta!? O intimidndolo o agredindole para que lo haga?

- Seguro que no sonri convencido

el joven.
- Cuando capturaron al delfn, este
no saba saltar por encima de una
cuerda. Pero le pusieron una por
debajo de la superficie del agua y,
cada vez que pasaba por encima de
ella, le daban comida como premio.
A base de adiestramiento, fueron
subiendo gradualmente el nivel de
la cuerda hasta que consiguieron
que saliera a la superficie. En las
empresas, salvando las distancias,
por supuesto, ocurre algo parecido:
lo ms importante para ensear a
alguien cmo ser un ganador es sorprenderle cuando consigue un buen
resultado; al principio, medianamente bien y, de forma paulatina,
cada vez ms cerca de la actuacin
ptima.
- Por eso sigue usted de cerca a sus
nuevos empleados o al personal ms
veterano cuando comienza un
nuevo proyecto?

- Ya veo por qu son tan fructferos

las Previsiones de Objetivos de un
Minuto y los Elogios de un Minuto
dijo el joven-. Pero no alcanzo a
imaginar por qu resultan constructivas las Reprimendas de un Minuto.

que le ayudara a administrar el

pas. Lleg a un acuerdo con l para
que se encargara de todos los castigos, mientras que el emperador, por
su parte, se reservaba todas las
recompensas.

- Permtame que le exponga algunos

hechos al respecto respondi el
Ejecutivo al Minuto. Para empezar,
en la Reprimenda de un Minuto la
reconsideracin crtica de resultados ha de ser inmediata. Lo que
quiero decir es que hay que abordar
al empleado tan pronto como se
observe su mal comportamiento o
nos lo indique el sistema de informacin de datos de la empresa. Si
la amonestacin no tiene lugar
cuanto antes, resulta difcil que
deje sentir su influencia sobre la
futura conducta del empleado.

- Me parece que esta historia va a

gustarme dijo el joven.

- Entiendo concedi el joven.

- Muchos directores ejecutivos
acumulan las reprimendas en su
mente, no las expresan y esperan al
control anual de rendimiento, cuando explotan y le echan en cara al
empleado todo lo que lleva pobremente cumplido durante meses. Lo
normal es que ambos acaben a gritos, o que el empleado guarde
silencio y, a su vez, comience a acumular resentimiento hacia el director ejecutivo.
- Pero tengo entendido que usted
nunca pone en tela de juicio la vala
del empleado cuando suelta una
Reprimenda de un Minuto replic el
joven.

- Efectivamente. Al mantener inclume su reputacin, no se siente en

Efectivamente
repuso
el la necesidad de actuar a la defensiEjecutivo al Minuto-; la mayora de va. Solo critico el aspecto de su
los directores ejecutivos espera a comportamiento que me interesa
que sus empleados hagan algo a la corregir, pero le respeto como perperfeccin para elogiarles. Como sona.
resultado, muchos de ellos nunca
llegan a conseguir un alto rendi- - Estas reprimendas no hacen que
miento. A los nuevos empleados se la gente sienta miedo hacia usted?
les da la bienvenida, se les presen- se interes el joven.
ta a todo el personal y luego se les
abandona a su suerte. Se deja que - En absoluto. De hecho, yo me conun empleado se las arregle solo sidero un ejecutivo duro y bondaesperando de l una buena labor y, doso. Hay una historia que cuenta
cuando se observa que no es as, que, en la antigua China, un empezas!, una buena reprimenda.
rador nombr a un segundo para

- Le gustar, le gustar asinti el

Ejecutivo al Minuto con una sonrisa. Pero el emperador prosigui- se
dio cuenta de que cuando peda
algn servicio a uno de sus sbditos,
unas veces le hacan caso y otras
no. Sin embargo, si era el primer
ministro el que daba una orden, le
obedecan en el acto. As que el
emperador llam a su segundo y le
dijo: Por qu no volvemos a dividir nuestras tareas? As pues, al
cabo de un mes, el primer ministro
se convirti en emperador. El emperador, que se haba mostrado bondadoso y haba otorgado decenas de
recompensas, empez a castigar a
la gente. Sus sbditos se decan:
Qu le pasa a este viejo chiflado?, y empezaron a tomarle ojeriza. Hasta que pensaron en sustituirle, preguntndose unos a otros:
Sabis quin sera el ms indicado
para ocupar su puesto? El primer
ministro. Y as fue: depusieron a
uno y colocaron al otro en el trono.
- Es cierta esta historia? pregunt
el joven.
- Y qu importa eso? solt riendo
el Ejecutivo al Minuto-. Lo que s s
es que si primero se muestra usted
enrgico respecto a un comportamiento concreto, y despus benevolente y alentador hacia la persona
toda, el asunto acaba bien. No olvide nunca lo que puede leer aqu:

No somos solo nuestra conducta.

Somos, adems, la persona
que dirige nuestra conducta.
- Parece todo tan sencillo... reflexion el joven en tono de conclusin-. Y le ha dado resultado, no?
- Joven enfatiz lentamente el ejecutivo-, no me haga repetir otra vez
lo mismo.
7

The One Minute Manager

El joven advirti que estaba a punto

de recibir una Reprimenda de un
Minuto, cosa que quera evitar a
toda costa. Adopt una expresin
de seriedad, se miraron un momento el uno al otro y ambos soltaron al
unsono una carcajada.
- Me agrada usted, joven declar el
Ejecutivo al Minuto-. Le gustara
trabajar con nosotros?
El otro dej a un lado su cuaderno

de notas y, entre entusiasmado y zacin.

sorprendido, se le oy:
Aquello era, por supuesto, lo que el
- Quiere decir si me gustara traba- joven llevaba esperando largo tiemjar con usted?
po.
- No. Quiero decir si le gustara trabajar para s mismo como el resto
de mis colaboradores. En realidad,
aqu nadie trabaja para nadie ms.
Mi nica misin es ayudar a los otros
a trabajar a gusto, y nuestra tarea
redunda en provecho de la organi-

- S, me gustara mucho trabajar

aqu afirm.
Andando el tiempo, al joven protagonista de esta historia le lleg la
oportunidad de convertirse en un
Ejecutivo al Minuto.