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MODALIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA DE INGENIERIA EN SEGURIDAD

LIDERAZGO
Desarrollo Actividad Entregable N 2

Alumno: Carlos Toro Castillo

Perodo Acadmico
Septiembre 2012 Enero 2013

Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje 2.1.

a) Realice el ejercicio del concepto 1,


externos p. 243

Grupos internos frente a grupos

De cada una de las siguientes declaraciones de un subordinado, identifique el grupo


al que pertenece. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada
reactivo.
a. Grupo de incluidos

b. grupo de excluidos

_a

1. Mi jefe y yo compartimos similitudes en diversas formas

_a

2. Cuando no estoy seguro de que sucede, puedo contar con que mi jefe
me dir la verdad, incluso si eso lastima mis sentimientos.

_b

3. Cuando enfrento un problema importante en el trabajo o en mi vida


personal, mi jefe har solo lo que se requiere del como mi gerente, sin
tomarse ninguna molestia adicional.

_b

4. En lo que se refiere a mis sentimientos hacia mi jefe, nos relacionamos


estrictamente a lo largo de las lneas profesionales y de trabajo.

_b

5. Rara vez tengo algn contacto directo con mi jefe, a menos que algo
marche mal con la forma en que he realizado mi trabajo.

b) Realice el ejercicio del concepto 2, Etapas del desarrollo del enfoque


didico p. 247
? Que etapa se describe en los siguientes enunciados? Escriba la letra apropiada en
el espacio en blanco antes de cada reactivo.
a. teora de vinculo didico vertical
b. teora del intercambio entre lder y miembro

c. formacin de equipos
d. sistemas y redes

_d

6. Un enfoque didico que se concentra en la creacin de relaciones


didicas positivas mediante las fronteras tradicionales para incluir ms
participantes.

_b

7. Una relacin jerrquica en la cual se desarrolla la diada entre lder y


seguidor y el nfasis en la calidad de cada relacin y sus efectos en los
resultados organizacionales con el paso del tiempo.

_c

8. Un enfoque didico que alienta a los lderes a aspirar a tener relaciones


positivas con todos los seguidores, no solo con algunos individuos.

_a

9. Relacin en la cual las interacciones entre lder y el seguidor llevan a la


creacin de grupos de incluidos y de excluidos

c) Aplique los lineamientos para una retroalimentacin efectiva del lder:


Previo a la retroalimentacin, durante la sesin de retroalimentacin, en la
sesin posterior, identifique una relacin de trabajo entre lder y seguidor,
juegue el rol; aplique la fig. 7.2 de la p. 252

Previo a la retroalimentacin, el lder debe:

Proporcionar una retroalimentacin adecuada a los seguidores acerca de su


desempeo.

Tener una postura firme en sus decisiones

Tener respecto entre el lder y el seguidor

Durante la sesin de retroalimentacin, el lder debe:

Corregir las deficiencias entre el lder y los seguidores

Dar la confianza a sus seguidores para facilitar el aprendizaje

Dar apertura a los seguidores comentar de sus tareas de trabajo

En la sesin posterior a la retroalimentacin, el lder debe:

Ver los cambios positivos entre sus seguidores

Dar seguimiento a los seguidores de lo aprendido

Tener la confianza entre los seguidores

Identifique una relacin de trabajo entre lder y seguidor


Es evidente que sin seguidores no hay lderes y que los buenos seguidores
tambin realizan funciones de liderazgo e influyen en los lderes, por lo tanto hay
un proceso de influencia reciproco entre lderes y seguidores.
Los lderes se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que
influyan sobre ellos. Los lderes eficaces saben cundo guiar y cuando seguir.
d) Describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indique
cul de ellos preferira ser usted, justifique, p. 255
El seguidor enajenado es alguien que muestra una baja participacin pero
que es alto en pensamiento crtico. Los seguidores enajenados son capaces pero
no estn dispuestos a participar en desarrollar soluciones para los problemas.
El seguidor conformista es alguien que es alto en participacin pero bajo en
pensamiento crtico. Realizan todas las rdenes sin considerar las
consecuencias. Los lderes autoritarios prefieren a este tipo de seguidores.
El seguidor pasivo es alguien que no exhibe gran pensamiento crtico ni
participacin. El seguidor pasivo observa al lder o a los dems para que
formulen todo el pensamiento y no participa. Con frecuencia son caracterizados
por sus lderes como holgazanes, desmotivados e incompetentes.
El seguidor efectivo es alguien que muestra gran pensamiento crtico, los
seguidores no sienten ningn riesgo, ni son tmidos al conflicto. Inician el
cambio y se ponen en riesgo o en conflicto con otras personas, incluso sus
lderes, para servir mejor al inters de la organizacin.

El seguidor pragmtico muestra un poco de los cuatro estilos, segn el estilo


que concuerde con la situacin prevaleciente. Estos seguidores estn atrapados
a la mitad la mayor parte del tiempo. Presentan una imagen ambigua, con
aspectos positivos y negativos
Yo prefiero ser un seguidor efectivo, porque no soy tmido en afrontar las cosas a
riesgos que otra persona lo tome mal, por hacer el cambio en la organizacin.
Porque tengo la confianza del lder para desahogar al lder de innumerables de
tareas.
e) Describa como aplicara cada uno de los lineamientos para convertirse en
un seguidor efectivo.

Ofrecer respaldo al lder.- un buen seguidor busca formas de expresar


respaldo y aliento a un lder que encuentra resistencia para tratar de introducir
el cambio necesario en su organizacin.

Tomar la iniciativa.- los seguidores efectivos toman la iniciativa de emprender


lo que sea necesario sin que se les diga, incluido el trabajar mas all de sus
tareas normalmente asignadas.

Desempear roles de consultora y coaching para el lder cuando resulte


apropiado.- un seguidor efectivo debe estar alerta a las oportunidades para
brindar consejos tiles y hacer preguntas o simplemente ser un buen escucha
cuando el lder necesita alguien en quien confiar. Ya que algunos lderes pueden
estar renuentes a pedir ayuda, en responsabilidades del seguidor reconocer
esas situaciones e intervenir cuando sea apropiado.

Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario.- cuando hay


problemas potenciales o desventajas con los planes y propuesta s de un lder, la
capacidad de un seguidor para sacar a la luz estos asuntos o inquietudes es
decisiva.

Buscar y alentar una retroalimentacin honesta por parte del lder.- los
seguidores pueden asumir un rol constructivo en la forma en que sus lderes los
evalan. Algunos lderes se sienten incmodos al expresar preocupaciones
negativas a cerca del desempeo de un seguidor, as que tienden a enfocarse
solo en las fortalezas de un subordinado.

Aclarar su rol y sus expectativas.- donde haya alguna duda de ambigedad


de roles o de incertidumbre acerca de las expectativas de trabajo, esto se debe
aclarar con el lder. Acerca de liderar equipos efectivos, es responsabilidad del
lder comunicar con claridad las expectativas del rol de los seguidores.

Mostrar aprecio.- todos, incluidos los lderes, aman sentirse apreciados


cuando realizan una buena obra que beneficie a los dems. Cuando un lder
hace un esfuerzo especial por ayudar a un seguidor, como contribuir a proteger
el inters del seguidor o nutrir y promover la carrera del mismo, es apropiado
que el seguidor muestre aprecio.

Mantener informado al lder.- los lderes confan en sus seguidores para


comunicar informacin importante acerca de sus acciones y de sus decisiones.

Resistir la influencia inapropiada del lder.- un lder puede estar tentado a


utilizar su poder para influir en el seguidor en formas que son inapropiadas (en

forma legal o tica). Los seguidores efectivos desafan al lder en una forma
firme, diplomtica y con tacto.

Actividad de aprendizaje 2.2.


a) Lea el caso de apertura del captulo 8, sobre John Chambers, presidente de
Cisco Systems pg.279, y responda a las siguientes preguntas:
-

Cul sera la evidencia de que Cisco es un equipo de empleados y no


solo un grupo de trabajadores?
EL presidente John Chambers establece la agenda para transformar a Cisco en un
equipo de empleados, no solo en un grupo. Institucionalizo el concepto del trabajo
en equipo en forma descendente. En la actualidad, parte de la compensacin de
los directivos est basada en la forma en que trabajan como equipo. El mensaje
se ha transmitido en forma descendente mientras que la empresa ahora enfatiza
los equipos de trabajo interdivisionales. Chambers mismo decidi mucho tiempo
en comunicar sus cambios de poltica a todos los empleados y asegurarse de que
se comprometieran con la justificacin para efectuar el cambio al trabajo en
equipo.

Qu caractersticas de liderazgo de equipo posee John Chambers que le


hacen tan eficaz?
Es evidente que Chambers desempea todos o lo mayora de los roles de lder de
equipo para formar equipos efectivos. Por ejemplo, la comunicacin es una de sus
ms grandes fortalezas y la utiliza para inspirar y motivar a los equipos hacia
metas ms altas.
Se dice que los empleados e inversionistas le ovacionan de pie en los eventos de
la empresa. Este es un indicativo del tipo de relaciones que disfruta con sus
empleados y accionistas. Goza de altas habilidades sociales.

Qu rol desempe el respaldo organizacional en el xito de los equipos


interdivisionales en Cisco?
Debido a que era un concepto defendido por el presidente mismo, los equipos
interdivisionales tuvieron el respaldo organizacional desde el inicio. No es de
sorprender que el primer atributo sea el respaldo incondicional de la alta gerencia.

Una de las caractersticas de los equipos efectivos es que estn


orientados a la creatividad Qu tan importante es sta para el xito de
Cisco?
Con base con informacin del sitio web de Cisco, el liderazgo de su tecnologa en
tres diferenciadores. La empresa est comprometida con la creacin de redes que
son ms inteligentes, ms rpidas y de mayor permanencia. La creatividad y la
innovacin son las fuerzas impulsoras detrs del xito de Cisco. De acuerdo con el
presidente Jhon Chambers, Lo que podemos alcanzar es limitado no por la
tecnologa sino por nuestra creatividad y disposicin para actuar. No hay duda de
l entiende el poder de los equipos y la creatividad.

Por qu John Chambers considera los equipos interdivisionales


(transfuncionales) y la colaboracin como la solucin para los problemas
de Cisco?
Como los plantea Chambers, Cisco haba estado organizado alrededor de silos
de productos, los que con frecuencia no se relacionaban entre s. Los equipos

interdivisionales alientan la interaccin, la cooperacin, la coordinacin, la


comparticin de informacin y la fertilizacin cruzada de ideas entre personas de
diferentes divisiones y elaboran productos y servicios de mejor calidad con ciclos
de desarrollo ms breves. As mismo, Chambers opina que las empresas enfrentan
una nueva necesidad de formar relaciones colaborativas debido al entorno cada
vez ms dinmico que enfrentan.
-

Qu evidencia existe de que la estructura de los equipos


interdivisionales (transfuncionales) en Cisco ha funcionado hasta ahora?
En cada nivel de anlisis, parece que Cisco es una mejor empresa ahora de lo que
era en 2001 despus del inicio del declive tecnolgico. En trminos financieros,
Cisco marcha bien. Los empleados estn contentos y satisfechos con el liderazgo y
las estrategias del presidente John Chambers. Los analistas lo comparan con
algunos de los grandes, como Jack Welch y Andy Grove.

Considera que John Chambers es el tipo de lder que dara la bienvenida


a los equipos autosdirigidos? Explique su respuesta.
John Chambers ha sido descrito como un individuo implacablemente optimista
que tiene mucha confianza en s mismo. Las organizaciones que han instituido los
EAD han afirmado que es el mejor vehculo para alcanzar la creatividad y la
innovacin. Dada la personalidad y el nfasis de Chambers en la innovacin y la
creatividad, lo ms probable es que dara la bienvenida al concepto de equipos
autosdirigidos. Chambers quiere diferenciar a Cisco de sus competidores por
medio de las tecnologas de innovacin. Como se ilustro en el texto, la progresin
hacia el trabajo en equipo ha sido de equipos funcionales a los transfuncionales y
a los autodirigidos.

b) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Evaluar el trabajo en equipo en


su grupo, p. 284.
Con base en experiencias que haya tenido con equipos, indique si su equipo
muestra (o lo ha hecho) las siguientes caractersticas al colocar una marca en la
columna apropiada
En mi equipo
1. Hay una compresin y un compromiso
comunes con las metas del grupo por parte
de todos los miembros del grupo
2. Los miembros respaldan y proporcionan una
retroalimentacin constructiva para las
ideas de los dems.
3. Los integrantes no sufren la presin de
conformarse
con
los
estndares
de
desempeo y comportamiento del grupo.
4. Los integrantes no sufren la presin de
conformarse
con
los
estndares
de
desempeo y comportamiento del grupo.
5. El nivel de interaccin interpersonal entre
los miembros es alto.
6. Gran parte de la responsabilidad y autoridad
para tomar decisiones importantes se
traslada al equipo.
7. Existe un canal de comunicacin abierto

En su mayor
parte cierto

En su mayor
parte falso

5
9
6
6
8
10
3

para que todos los miembros expresen sus


opiniones.
8. Los miembros reciben la oportunidad de un
aprendizaje y capacitacin continuos en las
habilidades apropiadas.
9. A cada miembro del equipo, se le trata igual.
10.Es ms probable que los miembros
proporcionen respaldo y apoyo entre ellos
sin la instruccin del lder del equipo.
11.Las recompensas y el reconocimiento estn
vinculados al individuo as como los
resultados del equipo.
12.Los
roles
y
responsabilidades
para
desempear
diversas
tareas
estn
claramente establecidas.
Suma de valores

8
8
4
9
8
60

24

12 11 10 9 8 7 6 -5 4 3 2 - 1
Trabajo en equipo eficaz

Trabajo en equipo ineficaz

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3, Tipos de equipo, p. 297.


Identificar cada enunciado como caracterstica de los siguientes tipos de
equipo:
a. Funcional
c. virtual
b. Transfuncional
d. autodirigido.
___b__ 11. Estamos desarrollando un equipo para acelerar el procesamiento de los
pedidos e incluimos a dos de nuestros principales clientes.
___b__ 12. Se le ha encargado a nuestro equipo el desarrollo de un nuevo producto en
tres meses y podemos crearlo de la forma que queramos.
__c___ 13. Los miembros de mi equipo estn dispersos por toso el pas e incluso en el
extranjero, pero realizamos juntas y hacemos nuestro trabajo por medio de
internet y las tecnologas de videoconferencias.
__d___ 14. En realidad no tenemos un jefe en nuestro equipo.
__a___ 15. La gerente est formando un equipo con tres de sus empleados a fin de
aportar ideas para aumentar la productividad.
d) Planifique una junta de directivos y seguidores de una organizacin (un
centro educativo o una empresa), considerando cada uno de los
respectivos componentes. Indique que tipo de liderazgo aplicar en la
reunin, justifique, pg. 300. Habilidades de liderazgo para juntas de
equipos eficaces.
Plan de junta del Centro Educativo Nuevo Amanecer
El tiempo.- liste la fecha, lugar (si cambia) el horario (de inicio y de terminacin)
El objetivo.- especifique los objetivos o propsitos de la reunin. Estos se pueden
listar con temas de agenda, como se muestra ms adelante, ms que como una
seccin separada. Sin embargo, asegrese de que los objetivos sean especficos.

Participacin y asignaciones.- si todos los miembros tienen la misma


asignacin, lstela, de agenda segn se muestra ms abajo para Ted y Karen.
Agenda.- Liste cada tema que debe abarcar, en orden de prioridad, con su limite
de tiempo aproximando. Aceptar la minuta de la reunin anterior puede ser un
tema de agenda. Aqu se presenta un ejemplo de agenda.
Plan de junta directiva de la Empresa de Seguridad Halcn
Reunin de la Junta Directiva de la Empresa de Seguridad Halcn
Machala, 10 de diciembre de 2013, Auditrium Halcn, a las 10:00 am hasta las
12:00 pm, se requiere la puntualidad de todos los miembros de la junta directiva
Participacin y asignaciones
1. Todos los miembros asistirn y deben haber ledo el folleto o tema de la
reunin. Lo cual se pide que estn preparados para discutir sus inquietudes y
recomendaciones.
2. Carolina Ramos. Anlisis de la capacitacin de los guardias de seguridad, por
parte de la empresa CAPASEG.
3. Carlos Toro, explicacin sobre la capacitacin de los guardias de seguridad
4. Linda Chicaiza, registrara las resoluciones sobre la capacitacin de los
guardias de seguridad
5. Manuel Torres, representante de la empresa CAPASEG, explicara los
objetivos de la capacitacin a los guardias de seguridad.
6. Karina Maldonado. Presidenta de la junta directiva tomara una decisin
sobre la capacitacin de los guardias de la empresa Halcn.
Agenda
1. Anlisis de la capacitacin del personal de guardias, por la empresa
CAPASEG, la capacitacin tendr una malla curricular de 120 horas, lo que
incluir el 70% terico y el 30% practico. 30 minutos. Por parte de Carolina
Ramos, miembro de la junta directiva.
2. Carlos Toro, miembro de la junta directiva, explicara sobre la capacitacin de
los guardias de seguridad. 30 minutos.
3. Linda Chicaiza, tomara las resoluciones de la junta directiva sobre la
capacitacin de los guardias de seguridad. 20 minutos.
4. Manuel Torres, representante de la empresa CAPASEG, explica los temas a
tratarse en la capacitacin de los guardias de seguridad de la empresa. 30
minutos. 20 minutos.
5. Karina Maldonado. Presidenta de la junta directiva, toma la decisin de hacer
esta capacitacin de los guardias de seguridad, con la empresa CAPASEG. 20
minutos.

e) Nina, trabaja en la organizacin Los Cipreses, ella siempre est


distrayendo al grupo ya que en vez de concretarse a opinar sobre el tema,
cambia de tema, siempre est quejndose.
En ese contexto responda:
A qu estilo de seguidor pertenece Nina?
Revisando el tema El manejo de miembros problemticos, vemos que Nina, es un
seguidor Divagador, porque distraen al grupo del tema de la agenda; tiende a
cambiar el asunto y con frecuencia le gusta quejarse.
Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la
organizacin Los Cipreses, empleara para resolver el conflicto, p. 303.
1. El lder debe de mantener el grupo concentrado sobre el tema.
2. Ser amable y agradecer al divagador si quiere socializar
3. Permitir que el grupo analice si el divagador tiene una queja legtima y
solucionable.
4. Podemos tener sueldos bajos, pero no tenemos control de las remuneraciones.
f) Usted es el gerente de la organizacin Los Andes y requiere conformar
un equipo autodirigido:
Cmo lo hara? Vlgase de las caractersticas que deben tener los
miembros del equipo y el equipo en s mismo, figura 8.5, p. 307.
Lo hara con las interacciones humanas e ideas entre los individuos es un requisito
previo al xito. Proporcionar una direccin y mantener el control sobre las tareas
relacionados con el trabajo, asignar tareas, planear y programar el trabajo, los
miembros del equipo se responsabilizan de delinear la forma en que lograran los
objetivos del equipo.
La responsabilidad de los equipos es significativa, determinan la forma en que se
organizaran para llevar a cabo el trabajo y son responsables no solo de su
desempeo sino tambin del de los dems miembros.
Debemos tener la influencia, obtener su aceptacin y motivar a los seguidores para
apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Los lderes se ganan la
voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos.
Todo lo anterior tiene que ver con el trabajo de las personas, sus habilidades, por la
responsabilidad de sus resultados dentro de la organizacin, el esfuerzo dedicado
de la tareas programadas, de ah que liderar es sinnimo de dirigir a individuos, por
lo que lderes y seguidores capaces disfrutan de trabajar con otras personas y
coadyuvar a que estas tengan xito
g) Usted es el lder de la organizacin Carline y ha decidido implementar los
equipos autodirigidos, dentro de su planeamiento quiere asegurarse de
que se implementen las polticas, procedimientos y acciones de la
organizacin:
En ese contexto y a fin de asegurar la transicin a los equipos
autodirigidos describa los lineamientos para mejorar la eficacia de los
equipos autodirigidos (polticas, procedimientos y acciones) qu usted
aplicara, p. 309-311.

Asegurarse de que la organizacin completa ha cambiado su cultura,


arquitectura y clima para respaldar los autodirigidos. Se han creado condiciones
en las cuales la autoridad puede cambiar entre sus miembros para concordar de
manera adecuada con las demandas de su tarea.

Un campen de equipo autodirigido. Este rol de campen es especialmente


decisivo cuando el concepto de equipo autodirigido se aplica a una escala mas
amplia en la empresa y cuando hay hostilidad y desconfianza por parte de otros
gerentes que temen que los equipos autodirigidos ocasionaran importantes
alteraciones de poder y autoridad en la organizacin.

El permitir el tiempo despus de la capacitacin para que los miembros del


equipo formen vnculos entre si y acrecienten las habilidades del equipo.

Proporcionar una capacitacin adecuada para que las habilidades y experiencias


de los miembros del equipo concuerden con los requisitos de las tareas.

Proporcionar metas objetivas, incentivos y una infraestructura apropiadas,


basados en equipos, entender los roles del otro y mejorar su compresin de los
procesos y sistemas que sern utilizados.

Asegurar que la organizacin cuente con los recursos necesarios para


comprometerse con este tipo de cambio, dinero y personal.

Crear un sentido de empowerment para que los autodirigidos asuman la


responsabilidad de lo que hacen y la forma en que actuaran.

Prestar gran atencin a las decisiones de diseo de equipos, con evaluaciones


de los colegas y un liderazgo rotativo entre los miembros tienden a mostrar
niveles de cooperacin, desempeo y satisfaccin ms altos de sus miembros.

Desarrollar mediciones basadas en equipos y mtodos de retroalimentacin


correspondientes que aborden el desempeo del equipo.

Reclutar y capacitar a los gerentes para actuar como facilitadores de equipo o


coaches.

Evitar exagerar las reacciones en las primeras seales de crisis. Deben


mantener la cordura y cuando los equipos autodirigidos comienza a sufrir
problemas, porque las tendencias exagerar la reaccin y deshacer el nuevo
programa o involucrarse demasiado.

h) En la organizacin Tamara, se requiere implementar un laboratorio, el


gerente debe tomar la decisin de la compra de equipos, lo ms urgente
posible, mximo en dos das, para lo cual forma un equipo para la
implementacin del mencionado laboratorio, el equipo dispone de poca
informacin, los miembros del equipo se sienten renuentes a participar por
cuanto no hay mucho tiempo para el anlisis, todos los miembros tienen
una alta capacitacin sobre el tema. Usted es el gerente de la organizacin
y decide aplicar el Modelo 8.1 Toma de decisiones de liderazgo, p. 321;
describa:
Cul es el estilo de liderazgo que aplicar? Justifique su respuesta

Tomara el estilo de liderazgo Consultivo, yo como gerente consultara a los


miembros del grupo, sobre la compra de equipos para el laboratorio. Justificando la
necesidad de estos equipos por la tecnologa que tienen. Posterior tomara la
decisin de realizar la compra de estos equipos.

Actividad de aprendizaje 2.3.


a) Lea el caso de apertura del captulo 9, sobre Oprah Winfrey quien lanzo
Harpo Productions en 1986, pg.329, y responda a las siguientes preguntas:
-

Qu efectos ha tenido su carisma en sus seguidores? p. 338.


Los efectos del liderazgo carismtico son aplicables en gran medida a Oprah y a sus
seguidores. Los seguidores y partidarios de Oprah parecen tener una lealtad
incuestionable hacia ella y hacia todo lo que representa. Hay un intenso afecto y
aceptacin incondicional de ella y una disposicin a confiar en lo correcto de
cualquier causa que ella defiende. Por ejemplo, en un episodio de 1997 de Oprah
Winfrey Show, Oprah exhorto a los televidentes a utilizar sus vidas para hacer una
diferencia en las de los dems, lo que llevo a la creacin de la institucin de caridad
pblica Oprahs ngel Network en 1998.
Como lo planteo Jhon Grace, presidente ejecutivo de Interbrand Group, un consultor
de marca con sede en Nueva York, Oprah representa un cierto conjunto de valores
estadounidense muy especficos que muy pocas de sus celebridades competidoras
pueden afirmar, como honestidad, lealtad y franqueza.

Qu cualidades de liderazgo carismtico posee Oprah p. 341.


Estoy guiada por la visin de lo que creo que este programa puede ser. En un
principio, nuestra meta era levantar, iluminar, alentar y entretener por medio de la
televisin para transformar las vidas de la personas, hacer que los televidentes se
consideran a s mismos en forma distinta y llevar felicidad y un sentido de
satisfaccin a cada casa.
No solo ella tiene una visin, es una excelente
comunicadora con una firme confianza en s misma y conviccin moral en todo lo que
hace. Ha inspirado y conferido el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
a millones de personas por medio de su programa. Ella tiene gran energa y no se
apena ante la autopromocin.
Es una de las mujeres ms ricas en estados Unidos, sin embargo, encuentra difcil
dejar que su xito se le vaya a la cabeza.

Ella representa el ejemplo de una lder carismtica socializada o una


personalizada?
Las actividades filantrpicas de Oprah y la forma en que se conduce sugeriran que
es ms una lder carismtica socializada que una personalizada. Como antes se
explic, el lder carismtico socializado est impulsado por un motivo de
autotranscendencia. Este se enfoca en el inters colectivo, lo que proporciona
significado mediante relaciones de respaldo con los dems y es consistente con
orientaciones altruistas y de empowerment de un carisma positivo o constructivo.
Ella ha contribuido con millones de dlares para proporcionar una mejor educacin
para estudiantes desatendidos que tienen los mritos, pero no los medios.

Oprah es una lder transformacional, una carismtica o ambas?, revise


p. 349.
Una revisin rpida de la creacin y evolucin de Oprah Winfrey Show y Harpo
Productions es suficiente para concluir que Oprah definitivamente es una lder
transformacional.
Ese crecimiento ha significado el xito financiero. Harpo Entertainment Group de
Oprah, la cobertura corporativa sobre sus operaciones de produccin de pelculas y
televisin es una empresa privada y los ejecutivos no hablan en forma pblica de sus
finanzas. Sin embargo, los informes publicados sealan que Oprah va camino a
convertirse en la primera multimillonaria afroestadounidense, con un capital neto
estimado de 675 millones de dlares, de acuerdo con la revista Forbes.
En abril de 2002, Oprah lanzo la primera edicin internacional de O, The Oprah
Magazine, en Sudfrica. Oprah es una lder transformacional con cualidades
carismticas. Ella encarna ambos estilos de liderazgo.

b) Autoevalese en su significado personal, utilice la fig. 9.1, p. 331.


Mi evaluacin como personal, puedo decir que existe un aumento de inters, porque
hay cambios significativos social de prosperar y de adaptarme en las nuevas
tecnologas en el trabajo, tomar una ruta de innovacin profesional y familiar, creer
en uno mismo, tener un estado mental activo, tener valores ticos por encima de los
intereses personales.
c) Analice el locus de liderazgo carismtico del actual Papa. p. 337.

El actual Papa puede atribuirse ms a sus cualidades extraordinarias que a cualquier


factor externo, cuando en el ejercicio de su oficio de pastor y maestro de todos los
cristianos, en virtud de su suprema autoridad apostlica, define una doctrina de fe o
costumbres como que debe ser sostenida por toda la Iglesia. No slo no divinizan a
un ser humano, sino que, en el acto mismo de reconocerle un carisma que ningn
otro hombre posee, ponen lmites claros y condiciones estrictas en el ejercicio del
mismo. El Papa, en efecto, por el hecho de ser papa, es absolutamente infalible.
No todas las declaraciones papales son infalibles, no todas pertenecen al mismo nivel
dogmtico. La mayor parte de los discursos y documentos papales, aun cuando tocan
el campo doctrinal, contienen enseanzas comunes, orientaciones pastorales,
exhortaciones y consejos, que en la forma y el contenido estn muy lejos de la
definicin dogmtica.
El Papa habla con la autoridad y la responsabilidad de la persona que goza de la
jurisdiccin suprema, ordinaria, inmediata y plena sobre toda la Iglesia, y cada uno
de sus fieles, pastores incluidos, en materia de fe y costumbres, pero no sin reflejos
e incluso efectos disciplinarios.
d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 4, liderazgo transformacional
o liderazgo transaccional, p. 354.
Identificar cada enunciado como ms caracterstico de uno u otro estilo:
a. Liderazgo transformacional

b. liderazgo transaccional

-b- 16. No necesitamos un comit para trabajar en un plan. Empecemos a


dedicarnos a ste ahora.

-a- 17. Dira que tenemos una probabilidad de 75 por ciento de tener xito con el
nuevo producto. Vamos a comercializarlo.
-a- 18. El actual sistema de inventarios trabaja bien. Ahora no nos preocupemos por
el xito.
-b- 19. Esa es una buena idea, pero no tenemos dinero en el presupuesto para
implementarla.
-a- 20. Necesitamos monitorear la demografa para asegurar que nuestros productos
satisfagan a nuestros clientes.
e) En una organizacin (puede ser una empresa, una institucin educativa) estn
queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organizacin, como
aplicara el proceso de transformacin, aplique cada una de las etapas y actividades,
justifique. p. 355.
f) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de apoyo.
El liderazgo de apoyo se enfoca en los empleados, en mi caso como asistente
operativo y como seguidor del presidente de la empresa, el presidente siempre est
en constante apoyo con respecto a mis actividades laborales, yo trato de mejorar de
crecer y desarrollarme profesionalmente en la empresa y poder alcanzar los
objetivos trazados de la empresa, existiendo entre el lder y seguidor la confianza y
la honestidad que ejerzo en el grupo de personas.
g) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de servicio.
Mi vida profesional, lo tomo como ejemplo. La verdadera y autntica base de
liderazgo, es aquella actitud que implica renuncia, sacrificio y entrega personal.
El rol de quienes integramos las Fuerzas Armadas, los hombres de armas en general,
como tropa, estamos al servicio de la Patria para fomentar su grandeza, su defensa y
proteccin y, en este sentido, el servicio que prestamos es muy noble y altruista.
Toda forma de liderazgo debe sustentarse sobre una base espiritual implcita, puesto
que busca, promueve y genera un servicio, es decir, un beneficio para los dems,
para uno mismo y para la comunidad que representa. Para lograr fines ticos, deben
usarse medios ticos, es decir, orientados al bien, donde el lder se olvide de su
comodidad, acte con espritu de sacrificio, venciendo su propio egosmo. As, el
liderazgo es en esencia, una labor de orden espiritual, toda vez que la influencia que
genera en otros conduce al logro de un fin valioso, altruista y, fundamentalmente,
tico.
En esta propuesta de liderazgo, surgen dos atributos o cualidades del lder, que para
sus seguidores o subalternos son extraordinariamente relevantes. La integridad,
como valor excelso que hace legtima la misin del lder y a coherencia como factor
que relaciona su pensamiento y su propuesta, con su actitud de vida.

Actividad de aprendizaje 2.4.


a) Lea el caso de apertura del captulo 10, sobre Andrea Jung, presidenta
ejecutiva CEO, de Avon Company desde noviembre de 1999, pg.369, y
responda a las siguientes preguntas:

La cultura de Avon es un factor que contribuye a su xito? Explique.


Es evidente en el caso de apertura que la cultura organizacional en Avon es un
factor contribuyente y significativo para el xito de la empresa. Avon disfruta de
un orgulloso legado y compromiso con las mujeres. Por la misma naturaleza de
sus productos y base de clientes, Avon siempre ha contado con una conexin
especial con las mujeres. Por medio de la fundacin Avon, la empresa ha creado y
fundado en forma considerable diversas iniciativas globales para mejorar el poder
de decisin de las mujeres.
De acuerdo con la gerencia de la empresa, estos valores han servido como una
fuente continua de fortaleza a lo largo de la orgullosa historia de Avon y
permanecer en el corazn de quienes son como empresa.

El texto seala que la cultura de una organizacin funge dos funciones


importantes: 1) crea unidad interna y 2) contribuye a la organizacin a
adaptarse al entorno externo Este ha sido el caso en Avon?
La cultura centrada en los empleados de Avon es lo que ayuda a guiar y sustentar
el comportamiento productivo de sus empleados. Su nfasis en la responsabilidad
social, participacin y empowerment resulta fascinante para los empleados de
Avon. La empresa pugna por crear un entorno laboral que valore y aliente la
condicin nica de cada individuo ya est comprometida con la creacin de una
cultura que respalde a los asociados mientras equilibran sus innumerables
responsabilidades personales y laborales. La cultura de Avon es ciertamente un
factor que explica el firme vnculo o unidad interna que existe entre los empleados
de la empresa y tambin entre los representantes de ventas y sus clientes.
Fuimos los primeros en lanzar un producto de cidos alfa hidrxidos, declara,
mientras explica la necesidad de estar en bsqueda constante de nuevos
productos.

En el captulo se analizan las caractersticas de una cultura de alto


desempeo (slida) Cules son las pruebas de que Avon cuenta con una
cultura slida?
Andrea Jung ha mostrado el camino no solo en la comunicacin sino tambin en
modelar los principios y valores que Avon adopta. Como ella lo describe, Asumo
todas las responsabilidades al manejar esta empresa pblica, pero tambin
desempeo el trabajo filantrpico de Avon, el cual esta vinculado con lo que la
empresa es en este punto. La historia de Avon, de acuerdo con Jung, trata acerca
de unir a las mujeres de todo tipo de vidas que creen que cuando se unen la
empresa pueden cambiar sus vidas.
Ella implora a este a que se comunique con los empleados comunes en forma
abierta y frecuente.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Cultura de alto o bajo


desempeo, p. 378.
Identifique cada enunciado como caracterstico de una cultura de bajo o alto
desempeo. Escriba la letra apropiada en la lnea en blanco antes de cada
enunciado.
a. Cultura de bajo desempeo (dbil)

b. cultura de alto desempeo (solida)

-a- 1. Creo que dedicamos demasiado tiempo en reuniones en las que


escuchamos nuestra misin.

-a- 2. Una cosa que me agrada acerca de este lugar es que puedo expresar y
hacer lo que quiera y nadie juzga mi comportamiento.
-a- 3. Pienso que cada departamento en la empresa muestra una copia de la
declaracin de misin en la pared en algn lado.
-a- 4. S que Jean Claude inicio la empresa, pero el muri hace 10 aos. Tengo
que seguir escuchando todas estas historias acerca de l?
-a- 5. Me resulta un poco frustrante porque la alta gerencia parece cambiar de
opinin acerca de nuestras prioridades siempre que le parezca conveniente.
-a- 6. Me pregunto cuntos ejecutivos aqu alguna vez ascendieron por la escalera
corporativa debido a sus mritos.
-b- 7. Disfruto ser tratado como persona, no como un nmero o parte del
inventario.
-a- 8. Nos reunimos de manera regular para celebrar una cosa u otra.
-a- 9. Por qu aqu tengo que escuchar No est en el presupuesto con tanta
frecuencia?
-b- 10. Me gusta la forma en que la gerencia nos indica lo que quiere que se
haga. Nos permite realizar el trabajo a nuestra manera, siempre y cuando
cumplamos las metas.
c) Analice si La cultura de la ESPE es: competitiva, adaptable, burocrtica o
cooperativa. Respalde su respuesta.
La cultura competitiva de la ESPE representa un liderazgo que alienta y valora un
entorno de trabajo altamente competitivo. Las polticas organizacionales, los
procedimientos, las prcticas laborales, las reglas y las tareas estn todos
diseados para fomentar la una cultura competitiva que opera en un mercado
externo estable y maduro.
Enfocndose la ESPE, en el logro de sus metas especficas de educacin presencial
y a distancia, para los estudiantes y contribuir en el desarrollo del pas. El
impulso para ganar ya sea contra las dems instituciones acadmicas en forma
externa, es lo que mantiene unida la organizacin.
d) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Valores personales, p. 387.
A continuacin se presentan 16 reactivos. Evalu que tan importante es cada uno
para usted en una escala de 0 (no importante) a 100 (muy importante). Escriba el
numero 0 a 100 en la lnea a la izquierda de cada reactivo.
0 10 20 30 40 50 60 -70 80 -90 - 100
No importante

Algo importante

Muy importante

-80- 1. Un trabajo disfrutable y satisfactorio


-20- 2. Un trabajo de alta remuneracin
-90- 3. Un buen matrimonio
-50- 4. Conocer nuevas personas, eventos sociales

-60- 5. Participacin en las actividades de la comunidad


-80- 6. Mi relacin con Dios/mi religin
-60- 7. Hacer ejercicio, practicar deportes
-90- 8. Desarrollo intelectual
-100- 9. Carrera con oportunidades desafiantes
-20- 10. Automviles, ropa, casa agradables y dems
-80- 11. Pasar tiempo con la familia
-90- 12. Tener varios amigos de gran confianza
-50- 13. Trabajo voluntario para organizaciones sin fines de lucro, como la
sociedad de lucha contra el cncer.
-40- 14. Meditacin, tiempo en silencio para pensar, rezar y dems.
-90- 15. Dieta sana y balanceada
-60- 16. Lectura educativa, programas de mejora personal, televisin y dems.
A continuacin transfiera sus nmeros de evaluacin de cada uno de los 16
reactivos a las columnas apropiadas.
Luego sume los dos nmeros en cada columna

Totales

Profesional
1. 80
9. 100
180

Financiera
2. 20
10. 20
40

Familia
3. 90
11. 80
170

Totales

Comunidad
5. 60
13. 50
110

Espiritual
6. 80
14. 40
120

Fsica
7. 60
15. 90
150

Social
4. 50
12. 90
140
Intelectual
8. 90
16. 60
150

e) Realice un juicio de valor sobre el cdigo de tica de la ESPE.


La Universidad ha sido creada para aportar la construccin de un nuevo pas,
basada en nuestras races culturales, a fin de desarrollar nuevos paradigmas en
los campos: poltico, social, econmico y ecolgico; inspirados en la igualdad,
libertad y solidaridad entre los seres humanos.
El cultivo de valores ticos, morales y cvicos; el respeto a los derechos humanos
y una profunda conciencia ciudadana, coadyuvan a la bsqueda de la verdad y
forman hombres de honor, libres y disciplinados.
Se enfatiza en los valores tradicionales de orden, disciplina, lealtad, justicia,
gratitud y respecto, en el contexto de la responsabilidad, la honestidad a toda
prueba, el autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad y la
solucin de los problemas por medio del dilogo y la razn.

La conducta de todos y cada uno de los miembros de la comunidad politcnica, se


mantendr siempre bajo el cdigo de tica y los valores institucionales que se
describen a continuacin.

Honestidad a toda prueba.


Respeto a la libertad de pensamiento.
Orden y disciplina consciente.
Bsqueda permanente de la calidad y la excelencia.
Igualdad de oportunidades.
Respeto a los derechos humanos.
Reconocimiento a la voluntad, creatividad y perseverancia.
Prctica de la justicia, solidaridad y lealtad.
Cultivo del civismo y respeto al medio ambiente.
Compromiso con la institucin y la sociedad.

f) Utilizando las cinco dimensiones de valor de Hofstede, identifique los tipos


de valor de la cultura nacional ecuatoriana.
La cultura de evasin de incertidumbre.- Una mayora de ecuatorianos que no
toleran el riesgo, evitan lo desconocido y estn comidas cuando el futuro es
relativamente predecible y seguro.
La cultura de alta a baja distancia del poder.- Los ecuatorianos de diferente
estatus, poder o autoridad deben comportarse con trato hacia las dems como
iguales o desiguales se conoce como distancia al poder. El lder principal (El
Presidente) es el principal tomador de decisiones mientras que en una de escasa
distancia al poder; la toma de decisiones est orientada al grupo y a las
actividades participativas.
La cultura orientadas de largo a corto plazo.- Las personas adoptan un punto
de vista de la vida orientado a futuro y, por tanto, son ahorrativos (ahorran para
el futuro) y persistentes para alcanzar sus metas.
Masculinidad y feminidad.- Hay una distincin entre la bsqueda de bienes
materiales y la conexiones sociales con las personas. La masculinidad se describe
una cultura que enfatiza la asertividad y un impulso competitivo por dinero y
objetos materiales. Y la feminidad la cual alude a una cultura que enfatiza el
desarrollo y nutricin de las relaciones personales y una alta calidad de vida.
g) Cules son los obstculos en nuestro pas para alcanzar la diversidad?,
vlgase de la figura 10.7 Obstculos que impiden alcanzar la
diversidad, p. 398
Los Estereotipos y prejuicios.- estos son los obstculos ms prevalecientes que
obstaculizan para alcanzar la diversidad en un sinnmero de organizaciones. El
prejuicio es la tendencia a formar una opinin adversa sin una causa justa acerca
de las personas que son diferentes de la corriente principal en trminos de
gnero, raza, etnicidad o alguna otra caracterstica definible.
El Etnocentrismo.- es la creencia de que el propio grupo o subcultura es superior
a los dems grupos y culturas. Este etnocentrismo es un obstculo para la
diversidad porque tiende a producir una cultura homognea.
Las Polticas y prcticas.- Estas polticas y prcticas que funcionan en contra
de mantener una fuerza de trabajo diversa. Las polticas expresan las intenciones

de una organizacin y proporcionan un plano para la accin; documentan las


platicas de diversidad de la organizacin.
El techo de cristal.- Desde los mediados de la dcada de los sesenta que ha
resultado en tres cuartas partes de todas las mujeres en edad de laborar ahora
forma parte de la fuerza de trabajo. En las empresas ecuatorianas es aun bastin
decididamente masculino. Siendo una barrera de avance para las mujeres. Por los
tanto el techo de cristal es una barrera invisible que separa a las mujeres y a las
minoras de los principales puestos de liderazgo.
El entorno de trabajo no amigable.- Este entorno para las diversas minoras es
un lugar solitario, no amigable y estresante, en particular en los puestos de nivel
ejecutivo, donde los hombres caucsicos superan en nmero a las mujeres y a las
minoras.
h) Describir los indicadores clave de una cultura que respalde la diversidad.
El rol del lder al crear una cultura de respaldo a la diversidad es asegurar que se
implementen las siguientes acciones /prcticas:

Respaldo y compromiso de la alta gerencia


Prcticas de recursos humanos en favor de la diversidad
Filosofa corporativa de la diversidad
Comunicaciones organizacionales regulares acerca de la diversidad

Actividad de aprendizaje 2.5.


a) Lea el caso de apertura del captulo 11, sobre Larry Page quien con Sergey Brin,
nativo de Mosc, lanzaron google en 1998, p.417, y responda a las siguientes
preguntas:
-

Qu tan efectivo ha sido el equipo de liderazgo ejecutivo de Schmidt, Page y Brin


para proporcionar el tipo de liderazgo estratgico que Google ha utilizado hasta
ahora?

Schmidt, Page y Brin, estas personas ha reunido un modelo de negocio rentable


construido alrededor de la publicidad de palabras claves. Desde que se hizo pblica
en 2044, Google ha excedido las estimaciones de los analistas para su desempeo
financiero en todos menos un trimestre de 2006 y continuaron hacia 2077. Las
acciones de Google en la actualidad cotizan en ms de 350 dlares la accin. No
hay duda que su objetivo a largo plazo de maximizar el valor de los accionistas ha
sido cumplido y superado.
El equipo de Google formado por lderes estratgicos se desempea
excepcionalmente bien en todas las areas de responsabilidad de liderazgo antes
identificadas, en especial como visionarios.
b) Aplique El Marco de Referencia de la Administracin estratgica, fig. 11.1,
p. 421
La planificacin estratgica de Google tiene su principal campo de accin a nivel
organizacional, empresarial e institucional, donde acta como una herramienta
fundamentada en el diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones. El motor
de bsqueda ms popular del mundo en la red es GOOGLE, termino Google
utilizndolo para reflejar la misin de organizar la gran cantidad de informacin,
aparentemente infinita, y hacerla accesible y til para todos quienes la consultan.

Google ha tenido una planificacin estratgica persigue mejorar, optimizar y


desarrollar la competitividad organizacional, proporcionando el marco terico que
permita motivar a la alta gerencia organizacional y esta a su vez promueva en
todos los niveles jerrquicos de la institucin la consecucin de los objetivos de la
misma en base a la misin y visin organizacional, respetando y considerando
siempre las interacciones que tiene la organizacin con el medio en cual funciona, a
fin de aprovechar al mximo el desenvolvimiento de la organizacin para mejorar
su imagen y desempeo como un ente funcional. Y todo esto sin olvidar que la
planificacin estratgica no se limita solo a cierto tipo de organizaciones o
actividades empresariales, sino que se amolda a cualquier rea del conocimiento
para mejorar la productividad de la organizacin.
Por otra parte, los intereses de investigacin de Page y Brin se centraban
especialmente en crear mejores mquinas de bsqueda, en la extraccin de
informacin de fuentes no estructuradas y en las bases de datos de largas
recopilaciones de texto e informacin cientfica, lo cual hizo que Google hoy en da
sea el navegador ms eficiente y el navegar por la red y no conocer Google es casi
imposible. Se trata del buscador ms famoso, ms efectivo y con ms competencia
en el mundo.
Prepare un anlisis FODA de la institucin en la que estudie o trabaje,
que identifique: una oportunidad, una amenaza, una fortaleza y una
debilidad, p. 422
Una Oportunidad
El uso de la tecnologa e informtica
de punta. Para acceder a la
plataforma web.
Una fortaleza
Existe gran experiencia y capacidad
de docentes profesionales en la
MED

Una amenaza
Falta de polticas de publicidad en la
prensa local escrita y televisin.
Para los estudiantes que deseen
aplicar en la ESPE
Una debilidad
Ausencia de polticas institucional
para tener ms estudiantes.
La desercin de estudiantes por
falta de inters.

Realice la declaracin de la visin y la misin, de la institucin en la que


estudie o trabaje, pp. 424-425, explique los valores y propsito
centrales de su declaracin de misin.
Declaracin de la Visin.Ser un lder en la gestin del conocimiento y de la tecnologa en el Sistema
Nacional de Educacin Superior, con prestigio Internacional y referente de
prctica de valores ticos, cvicos y de servicio a la sociedad.
Declaracin de la Misin.Formar acadmicos, profesionales e investigadores de excelencia, creativos,
humanistas, con capacidad de liderazgo, pensamiento crtico y alto conciencia
ciudadana; generar, aplicar y difundir el conocimiento y, proporcionar e
implementar alternativas de solucin a los problemas del pas, acordes con el
plan Nacional de Desarrollo.
Sus principios:

La Institucin se debe fundamentalmente a la nacin ecuatoriana; a ella


orienta todo su esfuerzo contribuyendo a la solucin de sus problemas
mediante la formacin profesional y tcnica de los miembros de su poblacin.
Es una Institucin abierta a todas las corrientes del pensamiento universal,
sin proselitismo poltico ni religioso.
La bsqueda permanente de la excelencia a travs de la prctica de la cultura
de la calidad en todos sus actos.
La formacin consciente, participativa y crtica con libertad acadmica y rigor
cientfico, que comprenda y respete los derechos fundamentales del ser
humano y de la comunidad.
El cultivo de valores morales, ticos y cvicos, respetando los derechos
humanos con profunda conciencia ciudadana; coadyuva a la bsqueda de la
verdad y forma hombres de honor, libres y disciplinados.
El mantenimiento de las bases histricas de la identidad nacional para
incrementar el orgullo de lo que somos y as proyectamos al futuro.
La conservacin, defensa y cuidado del medio ambiente y el racional
aprovechamiento de los recursos naturales; y,
La prctica de los valores tradicionales de orden, disciplina, lealtad, justicia,
gratitud y respeto, en el contexto de la responsabilidad, la honestidad, el
autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad y la solucin
de los problemas mediante el dilogo y la razn

Sus valores Institucionales.La conducta de todos y cada uno de los miembros de la comunidad politcnica,
se mantendr siempre bajo la prctica de los valores institucionales que se
puntualizan a continuacin:

Honestidad a toda prueba.


Respeto a la libertad de pensamiento.
Orden, puntualidad y disciplina conscientes.
Bsqueda permanente de la calidad y excelencia.
Igualdad de oportunidades.
Respeto a las personas y los derechos humanos.
Reconocimiento a la voluntad, creatividad y perseverancia.
Prctica de la justicia, solidaridad y lealtad.
Prctica de la verdadera amistad y camaradera.
Cultivo del civismo y respeto al medio ambiente.
Compromiso con la institucin y la sociedad.
Identidad institucional.
Liderazgo y emprendimiento.
Pensamiento crtico.
Alta conciencia ciudadana

Redacte dos metas u objetivos (SMART) de nivel corporativo.


Las organizaciones aplican estas metas SMART: especificas, mensurables,
alcanzable, basadas en los resultados y de tiempo especfico.
Las metas financieras.- Pueden incluir mediciones como el rendimiento sobre
la inversin, las ventas, utilidades, ganancias, por accin o rendimiento sobre el
capital.

Las metas estratgicas.- Pueden incluir nuevos clientes, mercados o tipos de


producto que perseguir; representan una articulacin clara y poco ambigua de lo
que se debe hacer.
El compromiso con las metas organizacionales se alcanza cuando hay una amplia
participacin en el establecimiento de metas y las recompensas estn vinculadas
al logro de las mismas.
Las metas extendidas mejoran la efectividad organizacional as como el
crecimiento personal y el desarrollo profesional.
Redacte una estrategia por cada objetivo.
Una estrategia es un plan integrado general de como una organizacin lograra
sus objetivos.
Realizar una campaa de promocin acadmica de la ESPE, a nivel de los
colegios fiscales y particulares del pas.
Realizar una campaa de marketing de la ESPE, en los medios pblicos y
privados como la prensa escrita y televisiva. Sobre las carreras que ofrece la
ESPE.
Describa como implementar las dos estrategias.
La implementacin de la estrategia requiere de impulsar a los empleados y
gerentes de la organizacin a todos los niveles para convertir las estrategias
elaboradas en accin.
Realizar una visita a los colegios fiscales y particulares, con los docentes o
tutores y los directores de carreras, a los estudiantes para que vean la oferta de
las carreras que tiene la ESPE, los mismos que se pueden interesar de estas
carreras mediante la entrega de trpticos.
Hacer una campaa agresiva de publicidad, en los medios locales, nacionales
pblicos y privados, sobre la oferta acadmica que ofrece a los estudiantes en la
ESPE.
Evalu las estrategias.
Con los recursos humanos, cada uno con una tarea especfica que hacer durante
las estrategias implementadas en la organizacin. Se vio que si hubo escogida
estudiantil a nivel estudiantil en los colegios fiscales y particulares, porque la
mayora de los estudiantes desconocan de la Escuela Politcnica del Ejercito y su
formacin acadmica profesional.
Hubieron muchsimos estudiantes que se acercaron en todos los Centros de
Apoyos de la ESPE del pas, a pedir informacin detallada sobre la oferta
acadmica que dispone la ESPE.
c) Una organizacin (de acuerdo a su carrera), est inmersa en el proceso de
cambio, usted es el gerente de la misma y decide aplicar el Modelo de ocho
etapas del Proceso de cambio, juegue el rol. p. 435.
1. Establecer un sentido de apremio.

Como gerente, hago una reunin con el personal de directores, coordinadores,


directores de asignaturas y personal administrativos, en el Saln de la
institucin, con una agenda de los puntos especficos a retratarse, que es: la
puntualidad, la observancia de los reglamentos y directivas vigentes de la ESPE.
2. Crear una plataforma de respaldo (condicin a favor del cambio).
Enviar un comunicado a todos los departamentos de las carreras, que remita a
esta gerencia, sobre las inquietudes, problemas, dificultades, etc., con los
estudiantes de la MED. Para implementar una estrategia y solucionar estos
puntos.
3. Desarrollar una visin atractiva.
Con todos los directores de la carrera, desarrollar una visin atractiva
institucional, para competir con otras instituciones de educacin superior del
pas.
4. Difundir la visin en toda la organizacin.
Despus que se haya tomado una visin con los directores de carrera, se lo
implantara en la pgina web de la institucin acadmica, como tambin en los
Centros de Apoyo del pas.
5. Capacitar y brindar empowerment a los seguidores para actuar acerca
de la visin.
Hacer un coaching al todo el personal de la ESPE, para fortalecer y adaptarnos
al cambio de la institucin con su visin, como una organizacin comprometida
con la sociedad.
6. Permitir los logros a corto plazo y recompensar el desempeo.
La satisfaccin del ser humano es haber servir a la sociedad, ms aun cuando
se trabaja y se prctica con los valores tradicionales de orden, disciplina,
lealtad, justicia, gratitud y respeto, en el contexto de la responsabilidad, la
honestidad, el autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad
y la solucin de los problemas mediante el dilogo y la razn
7. Consolidar las ganancias al cambiar la cultura, los sistemas, las
polticas y las estructuras para alinearlas con la nueva visin.
Se debera ver las ganancias e invertir en las nuevas tecnologas, tener en los
centros de apoyo salas de video conferencias de acorde al primer mundo, creo
que las ganancias son los nuevos profesionales que incorpora la ESPE a la
sociedad. Y que la sociedad est atento y pendientes de los estudiantes,
docentes y tutores, sobre su desempeo profesional en lo acadmico y
personal.
8. Institucional el cambio en la cultura organizacional.
Si hacemos un cambio organizacional en la ESPE, podemos hacer que se
fortalezca, que sea competitivo entre las otras instituciones de nivel superior en
el pas.
d) El actual gobierno ha propuesto el cambio de la estructura del pas, sin
embargo hay una gran cantidad de la poblacin que se resiste al cambio,

usted como asesor del actual gobierno, analice las razones por las que se
resisten al cambio, p. 439.

Amenaza al inters personal.- Hay personas del medio que se siente


amenazadas por si ocurren algn cambio dentro del pas pueden perjudicar
directamente a ellos como ejemplo: para las mujeres que se le estn dando el
bono ya no tendra algn beneficio o tal vez ya no recibira la misma cantidad
que antes.

Incertidumbre.- cuando la poblacin est inquieta o con la expectativa que es


lo que se viene, o que es lo que va cambiar el Presidente del Pas, puede ser
algo favorezco para ellos o ms bien un problema ms.

Falta de confianza en que el cambio tendr xito.- La poblacin siente


desconfianza cuando anteriormente ya haya surgido algn cambio y este no
haya tenido xito, es por este motivo se puede crear cinismo y duda de las
futuras propuestas de cambio que platee el Pas.

Falta de conviccin de que el cambio es necesario.- La poblacin tiene


todo el derecho de resistir al cambio por el motivo si el Pas no da alguna
muestra de que debe existir algn cambio si este no existe realmente la
necesidad y la urgencia para el cambio, es por eso que no es sentido hacer eso
sabiendo que algn futuro podra poner en riesgo el bienestar de todos.

Desconfianza de liderazgo.- la confianza entre la poblacin y el Pas debe


existir es un requerimiento bsico para sostener cualquier relacin, y sino
existiera es por eso que la personas se resisten al cambio, pero tambin es
cuando el Pas no revela el 100% del plan que desean hacer y el pueblo
comienza a surgir desconfianza.

Amenaza a los valores personales.- cuando surgen amenazas hacia una


persona del pueblo, enciende poderosos sentimientos que impulsan la
resistencia al cambio, cualquier cambio propuesto debe considerar su impacto
en los valores de aquellos que son afectados por el cambio, en especial, los
valores que estn alineados de cerca con una cultura organizacional arraigada.

Temor a ser manipulado.- La poblacin percibe el cambio como un intento


de los dems por controlarles, se resistirn. Sin embargo, cuando las personas
entienden y aceptan la necesidad de cambio y creen que tienen voz para
determinar la forma de implementarlo, la resistencia disminuye.

e) A su criterio y luego de haber analizado las razones por lo que gran


cantidad de la poblacin se resisten al cambio, cules estrategias para
minimizar la resistencia al cambio utilizara?, p. 441.
Se enfoca en las tareas necesarias que se requieren para implementar el cambio
permite a los lderes disear estructuras apropiadas, procedimientos y procesos que
pueden simplificar y facilitar una terminacin exitosa de cada tarea.

Actividad de aprendizaje 2.6.


a) Lea el caso de apertura del captulo 12, sobre Rick Wagoner, presidente
ejecutivo de General Motors (GM), p.451, y responda a las siguientes
preguntas:

b) Describira la situacin que enfrenta GM como una crisis?


Por la definicin antes ofrecida, GM en definitiva enfrenta una crisis. Como se
describi en el caso, el impacto financiero en GM ha sido grave y est empeorando.
En julio de 2008 se report que GM despeda a 30000 empleados y cerraba ms
plantas a fin de reducir los costos.
Un analista predijo que GM no dispona del dinero para continuar operaciones ms
all de 2009.
La postura de Rick Wagoner acerca de la causa, efecto y medios de solucin de la
crisis no es compartida por muchos analistas y expertos.
c) Cules son algunos de los factores que contribuyen a la crisis de GM que
una planeacin previa a dicha coyuntura hubiera revelado?, p. 453
Una planeacin previa a la crisis hubiera establecido sistemas y personal para
identificar seales dbiles que incubaban el potencial de afectar la economa como el
aumento en los precios del petrleo y el efecto en los precios del gas; la cada de
construccin de casas; la inflacin, la crisis de crdito y sus efectos en el gasto de los
consumidores; y aun la posibilidad de una recesin.
Las cosas marchaban bien; la economa era fuerte, las ventas y las utilidades de GM
eran slidas, los consumidores tenan un idilio con las SUV grandes y la amenaza de
los competidores extranjeros era escasa. No haba necesidad de preocuparse.
d) Describa los tres componentes de la planeacin previa a la crisis, revise p.
454.
El manejo eficaz de la crisis depende de la planeacin y de las personas. Un plan
eficaz de manejo de crisis es:

Saber y aceptar el rol personal asignado en el plan de manejo de crisis.


Suficiente capacitacin especfica para el rol asignado para permitir a la persona
desempear sus responsabilidades de manera competente.
Roles complementarios e integrados y responsabilidades a todos los niveles de la
organizacin, para que la repuesta del manejo de la crisis sea controlada y
coordinada.

e) Aplique el modelo de evaluacin de riesgo, en su hogar, vlgase de la fig. 12.1, p.


457.
Identificacin del riesgo.- Los miembros de mi familia, comenzaran por identificar
los incidentes del peor de los casos que pudieran tener consecuencias graves de las
personas que habitamos en nuestra casa en caso de un conato de incendio.
Evaluacin y clasificacin del riesgo.- Se puede analizar los incidentes y se
clasifican por medio de los criterios como la prdida de un ser querido, las lesiones,
traumas emocionales o inconveniencia mnima en cuanto al impacto humano, como la
prdida de un miembro inferior del cuerpo humano.
Reduccin de riesgo.- Yo como lder de mi hogar y miembros de mi familia
comenzamos a debatir y elaborar estrategias para contrarrestar cada crisis yo
amenaza.

Prevencin de la crisis.- En este paso se realiza las pruebas y simulaciones para


probar bajo que presin de mi familia, el cual ayuda a sensibilizar a los miembros
sobre la necesidad de una planeacin en la crisis.
Manejo de crisis.- Mi familia se ha conformado y est listo para responder en el caso
de una crisis real.
f) Aplique los lineamientos para comunicacin y manejo eficaces de la crisis en
una organizacin afn con su carrera, vlgase de la fig. 12.2, p. 462.
a. Este presente.- Siempre estoy al tanto de las materias que es una ingeniera en
seguridad, participando activamente en la plataforma (web) de la ESPE.
b. No de vueltas.- Siempre permanezco en contacto con los tutores, para
discernir mis inquietudes sobre los temas de las guas.
c. Comunique el plan de accin.- Se podra decir que este plan de accin es mo y
no podra divulgarlo, podra mal interpretarse.
d. Sea sensible con las partes afectadas.- No hay partes afectadas durante los
semestres que tengo de mi carrera.
e. Evite los mensajes contradictorios.- Si una vez he tenido un mensaje
contradictorio, pero se resolvi inmediatamente con una compaera.
f. Muestre un plan para la forma en que evitara la repeticin en el futuro.Mi plan seria responder en los foros, repuestas que no implique la sensibilidad de
las personas.
g. No presente excusas para el lder.- Soy una persona proactivo me gusta
participar en las reuniones y debates y siempre me pongo en primera fila.
h. Brinde un esfuerzo adicional. Vaya ms all de los requerimientos de la
situacin.- Si ido ms all de los requerimientos en los foros y actividades
planteados por mis tutores y mi vida personal.
i. Cuando las cosas marchan bien, asuma el crdito por ello sin ser
egocntrico.- Antes, durante y despus, habido siempre la humildad delante de
las personas, las que pueden ser profesionales, autoridades y personal si
formacin acadmica.
j. Los medios son sus amigos y su vnculo con el pblico. Sea honesto y
directo con ellos.- Sin los medios y el vnculo con las personas de nuestro
contorno externo e interno, no sera posible la realizacin de mis estudios. Porque
es sumamente muy importante contar con este apoyo humano y de las nuevas
tecnologas.
g) La ESPE: Pertenece a la organizacin tradicional o es una organizacin que
aprende?, vlgase de la fig. 12.3, p. 466.
La ESPE es una organizacin que aprende, porque todo el personal de la institucin
acadmica de nivel superior, trabajan en equipo y su trabajo es altamente valorado y
los sistemas de redes facilitan la comunicacin abierta y el intercambio a lo largo de
la organizacin y con otras fuentes externas.
La ESPE disean las tareas que son muchos holgadas, de flujos libres y adaptables.
Pocas reglas y procedimientos estrictos prescriben como deben hacerse las cosas. La
responsabilidad y la autoridad son descentralizados para que los trabajadores de nivel
inferior, lo cual les da empowerment para pensar, experimentar, crear, aprender y
resolver problemas a su nivel.
Tiene la innovacin y la creatividad a vencer los desafos actuales que se presentan
en este mundo globalizado y local, su aprendizaje organizacional es un proceso de
mltiples niveles, los cuales renen los niveles de anlisis individuales, de grupo y
organizacionales, es dinmico, une los niveles especficos. Incluye procesos de

aprendizaje mltiples (intuicin, integracin, interpretacin e institucionalizacin) que


permiten al aprendizaje nutrirse hacia el nivel organizacional y brindar
retroalimentacin al individuo.