CAPITULO 4 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL Introduccién El objetivo del andlisis externo es el diagndstico o descubrimiento de los retas, impactos, amenazas y oportunidades que el ambito exterior a la em- presa ofrece a su desarrollo estratégico. Se suele distinguir habitualmente enire dos tipos de anilisis externo, diferenciando el entorno general del en- torno especifico. El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto.de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desarrolla, es de- cir, el sector industrial, Los instrumentos de andlisis de ambos tipos de entorno son bastante di- feventes, razén por la cual se justifica su estudio separado, Este capitulo se dedica al andlisis del entorno general. Objetivos — Determinar la importancia que el entorno tiene respecto a In actua- cién de la empresa, para detectar amenazas y oportunidades. — Proponer una metodologfa de-andlisis para reconocer estas amena- zas y oportunidades. — Estudiar distintas técnicas prospectivas, ‘tiles para la identificacién de las caracteristicas del entorno en el futuro. “Tomado de; Navas Léper José Emile, Guerras Martin Luis Angel (2001). 19 Dirccién Estratégica & de lo Empresa. Teoro y ‘Aplcaciones, Cop. 4Pég. 109-129, Segunda edcién. CitasIntroduccion ceapttulo 1 ANALISIS ESTRATEGICO Objetivos Misién y valores capitulo 2 capitulo 3 ‘Analisis externo ‘Andlsis interno ‘nan de jncartera capftulos 4y 5 capltulos 6y 7 capitulo 8 Enirategins “Estrapias con Esiategias compettivas base en la industria tecnologicas capttulos 9y 10 capftulo 1} capitulo 12 Direcciones ‘Métodos de a cee, = Internacionalizacién capitulos 13, 14 15 capitulos 16,y 17 captialas 18 ¥ 19 IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS Evaluacién y seleceion captulo 20 Disehio Liderazgo y Planifieaci6n| organizative culture yeontrol capltule 21 capitulo 22 capitulos 23 ¥244.1. Concepto y tipologia del entorno Concerto DE ENTORNO En una primera aproximaci6n, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacién (Mintzberg, 1984). El entorno asf definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un pun- to de vista operative seria cast imposible de analizar por su amplia genera- idad. Asi, se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrate- gia empresarial y que la misma no puede controlar: De esta forma, el andlisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definicién de la estrategia empresarial. De aqut la importancia del estudio de estos factores. Se trata de investi- gar acerca de todas aquellas variables que definen el marco contextual donde la empresa va a desarrollar su actividad. Son variables externas a la empresa, por lo que ésta no tiene capacidad para su determinacién. Sin embargo, su analisis permite identificar las influencias positivas o negati- vas que ejercen y, por tanto, decidir la respuesta mas adecuada a las mismas. Se suelen distinguir dos niveles en el andlisis del entotno, general y espe- cffico, que tanto por su metodologia como por los objetivos perseguidos jus- tifican su diferenciacién, Elentorno general se refiere al medio externo que rodea ala empresa des- de una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa deri- vado del sistema socioeconémico en el que desarrolla su actividad. Bl entor- no especifico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno mas préxima ala actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad eco- némica al que la empresa pertenece. Dada la importancia y metodologia propia del andlisis del entorno especifico, éste se levaré a cabo de forma mis extensa en el préximo capitulo.me PARTE l ANALISIS ESTRATEGICO 4.1.2, NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO La incertidumbre que presenta el entorno es uno de los principales pro- blemas con los que se enfrenta la direcci6n de la empresa. Por ello, es intere- sante estudiar Johnson y Scholes, 1997:73-7¢ “ual es ese nivel, cudles son ‘sus causas y cémo deberia tratarse dicha incertidumbre. Las cuatro siguien- tes caracteristicas son adecuadas para responder a estas preguntas (Mintz- berg, 1984; Bueno, 1996): — Estabilidad: el entorno puede ser estable 0 dindmico segiin que los factores que lo componen permanezcan estables 0 no, El entorno no es s6lo dinémico porque existan cambios sino por la cantidad, pro- fundidad, rapidez ¢ impredecibilidad de los mismos. —Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios en los mismos son mds o menos com- prensibles o requieren unos conocimientos sencillos 0 complicados. — Diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso segiin si el ni mero de variables que lo componen es reducido 0 no y si son simila- res o distintas dichas variables. — Hostitidad: el entorno puede ser favorable u hostil segtin cual sea la mayor o menor «velocidads y wefecto» de sus impactos y mas o me- nos facil sca adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hosti- lidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amena- za de los factores competitivos. De acuerdo con estas caracteristicas ¢ integrando las propuestas de Emery y Trist (1965), Lawrence y Lorsch (1987) y Ansoff (1979), se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos basicos en funcién de su nivel de incertidumbre: — Entorno estable: participa de las caracteristicas de estable, simple, in- tegrado, favorable. —Entomo reactivo-adaptativo: es relativamente estable, algo complejo, diverso y practicamente favorable. — Eniomno inestable-turbulento: es dinémico, complejo, diverso y hostil. Parece légico pensar que el entorno actual que define la actuacién de las organizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, dada la gran incertidumbre y la aceleracién en el cambio de los factores que lo com- ponen. Esta catalogacién influye en la metodologia de andlisis que se propo- ne a continuacion. 4.2. Anélisis del entorno gencral El objetivo del andlisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema econémico y social general, afectan a la ac- n de la empresa. Este: marco genérico determina la prosperidad y elCCAR 4AMALISIS DEL ENTORNO GENERAL us bienestar de la economia, lo que afecta decisivamente al potencial de renta- bilidad de la empresa. Como luego se justificaré mas detenidamente, en el anélisis del entorno general parece conveniente estudiar sus influencias tanto en el momento presente como en el futuro, debido a las siguientes circunstancias: — Los factores del entorno varian a lo largo del tiempo en virtud, por ejemplo, de los ciclos econémicos. — Principalmente es a largo plazo cuando se hacen notar estas influen- cias en la empresa. Por tanto, con el analisis del entorno general se trata de realizar un ade- cuado diagnéstico de la situacién actual y futura con el propésito de detec tar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece.a la actuacién de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus limi- tes, es decir, identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa, Una primera aproximacién tiene un carécter geo- grifico, determinada en funcién del ambito territorial en el que la empresa desempetia su actuacién. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, area econdmica, pais, regién o localidad. La importancia de esta primera delimitacion es relevante, ya que discri- mina significativamente el tipo de informacién al que hay que acudir para evar a cabo el andlisis. No son las mismas las variables del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempefia su activi- dad a nivel nacional o local. Pero la aproximacién mas importante es, sin duda, la relativa a los tipos dle variables que se deben considerar en el andlisis del entorno. A dichos ti- pos de variables es a lo que se llama habitualmente dimensiones del entorno. No existe consenso absoluto entre los distintos autores acerca de cuales de- ben ser estas dimensiones aunque, como sintesis de las distintas aportacio- nes, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural, eco- némica, tecnolégica y polftico-legal (Bueno, 1996) '. La dimensién socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitu- des y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las con- diciones culturales, ecolégicas, demograficas, religiosas, educativas y étni cas del sistema social en su conjunto, La dimension econémica afecta a la naturalezay la direccién del sistema econémico donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores econémicos seran las variables clave de esta dimensién. " Jounson y Scvoves (1997) denominan a este tipo de andlisis con el acronimo de Andtisis PEST, definido por las iniciales de las cuatro dimensiones consideradas.na PARTE b ANALISIS ESTRATEGICO El marco cientifico y tecnolégico que caracterice la situacién de un siste- mas el contenido de la dimensién tecnolégica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovacién a través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de los existentes. Por uhtimo, la dimensién polftico-legal integra los factores administrati- vos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar. Mu- chos de estos factores (impuestos, salarios minimos, condiciones laborales, proteceién al consumidor, medio ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia la empresa. Aunque también otros pueden ser consi- derados favorables, como subvenciones, ayudas piblicas, proteccién legal, etcétera. Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjun- to de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos mas importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones. Este andlisis se puede realizar mediante un instrumento sencillo pero muy itil como es el perfil estratégico. La elaboraci6n de este perfil consta de dos fases. En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno, o variables significativas del mismo. Estos facto- res clave suelen estar agrupados segtin las dimensiones del andlisis del en- torno antes citadas. ‘La segunda parte consiste en-valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cin- co (5) 0, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, indiferente, positive y muy positivo (Likert, 1967). Esta valoracién es subjetiva por parte de la di- reccién de la empresa y recoge la forma en que ésta percibe las distintas va- riables de] entorno, En la figura 4.1 se recoge un ejemplo posible de perfil estratégico. En él se puede observar y descubrir facilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situacién de equilibrio) y las amenazas (picos a la iz- quierda).. . El andlisis sistemético del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar, puede considerarse como un factor importante que influye en Ia competitividad general de las empresas de un determinado pafs 0 re- gin. En segundo lugar, debe permitir la identificacién de las més importan- tes variables que afecten a la empresa de modo que pueda decidir ésta su es- wategia mds adecuada, Efectivamente, el marco econémico general constituye una de las bases que permiten impulsar o limitar la capacidad competitiva de las empresas, por jo que no todos los espacios econémicos son igualmente atractivos para el desarrollo de la actividad empresarial, Entre los principales factores del entoro general que afectan a la competitividad de las empresas podemos mencionar los siguientes (Cuervo, 1993:364-366):(CAP 4 ~ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL, ns —Dotaciones del pats: hace referencia a la existencia y ala calidad de in- fraestructuras adecuadas en Ambitos como el transporte o las teleco- municaciones. También se incluirfa aquf el nivel educativo del pats. Ficura 4.1,—Perfil estratégico del entorno FACTORES CLAVE DEL ENTORNO* MN NE P MP Dimension socio-cultural: Valores y actitudes — Grupos sociales — Conflictividad social — Mercado de trabajo =Sindicaros — Defensa del consumidor Dimension econdmica: — Producto Interior Bruto. —Inflacion — Paro —Balanza de Pagos — Productividad — Mercado de capitales — Recursos energéticos — Politica industrial Dimension tecnologica: —Politica de 1+ D = Conocimisntos clon y teens. —linfraestructura cient. tecn, — Madurez tecnologias actuales. = Dispontbilidad nuevas teenolog Dimensién politico-tegal: ituacién politica —Politica econémica — Logislacién econémico-social — Politica fiscal rco regulador de los mercados: incluye las normas que facilitan o dificultan el-correcto funcionamiento de los mercados tanto de bie- nes y servicios como de trabajo o de factores. —Politicas puiblicas: dependen directamente de los gobiernos y se vin- culan con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit pablicos, la politica fiscal y monetaria ol nivel de cargas sociales asignadas a las empresas. — Cultura empresarial: la valoraci6n que la sociedad hace de la activi- dad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios 0 la propensién a la creacién de empresas competitivas,He PARTE: ANALISIS ESTRATEGICO — Comportamiento-de los agentes. sociales: el comportamiento de agen- tes tales como las-organizaciones empresariales 0 los sindicatos pro- mueve una cultura de cooperaci6n o de conflicto en el seno de las em- presas. Los anteriores factores deberian mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales: favorecer con sus actuaciones la competitividad de las ‘empresas de-tin pafs. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a Jos, gobiernos para que el entorno sea.més favorable a sus intereses (pidiendo reducci6n de cargas sociales 0 de impuestos, solicitando nuevas infraestruc- turas, reclamando una devaluacién de la moneda o una reduccién del déficit pitblico, etc.). Sin embargo, es preciso seialar que estos factores, con ser im- portantes, no constituyen el micleo esencial de la competitividad de una em- presa que esta bésicamente, como veremos en un capitulo posterior, en el in- terior de la misma y en cémo lleve a cabo sus actividades. Asf; la informacién proporcionada por el andlisis del entorno general es muy valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada va- tiable sobre'su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, to- mar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. Si la empre- sa.no puede cambiar el entorno para hacerlo més adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las caracteristicas del mismo, tratando de apro- vechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus amenazas. Sin embargo, aunque el entorno general es.el mismo para todas las em- presas de un area econémica, es preciso considerar tres cuestiones impor tantes en Ja medicién de dichos efectos para poder decidir adecuadamente (Dess y Miller, 1993:54-55) — Similares caracteristicas del entorno general pueden tener efectos di- ferentes en-distintas industrias, — Elimpacto del entorno general varia significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria, —No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria. 6 4.3. Métodos prospectivos en el anilisis del entorno El andlisis del entorno actual pone Ye manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa, Sin embar 0, parece tanto o mds interesante investigar acerca de la situacion que en el futuro va a afectar a la empresa, ya que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo. Ello permite conocer las circunstancias que disefiarén el marco de actuacién para la empresa cuando la estrategia se implante en el futuro, La investigacién sobre el futuro es adecuada tanto para el andllisis del en- torno general como del entorno espeeffico. Sin embargo, se sucle utilizar‘CAP-4ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL Nz mas en.el primero ya que las caracteristicas estructurales del sector indus- rial, que identificam al segundo, tienden a ser més estables en el tiempo. La metodologta puede ser la misma que para la situacién presente, pero el anilisis es mucho més dificil de realizar por la gran cantidad de incerti- dumbre que puede existir respecto del futuro. Efectivamente, la aparicién de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el co- nocimiento de la posible evolucién de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios. En cualquier caso, se hace necesatio para la empresa intentar conocer la posible evollucién del futuro, ya que la estrategia que elija se va a desarrollar cn un largo perfodo de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual 0 presente. El andlisis del entorno debe realizarse empleando una serie de técnicas que seran distintas segin los requerimientos derivados de las caracteristicas del entorno a estudiar: Un proceso adecuado de previsién debe tener las siguientes fases (Pearce y Robinson, 1994): — Seleccionar las variables del entorno que van a ser criticas en el futu- to de la empresa. — Seleccionar las fuentes de informacién que sean significativas sobre el entorno. — Evaluar las técnicas de_previsién disponibles. — Integrar los resultados de'la. previsién en el proceso de anilisis estra- tégico. — Controlar los aspectos criticos de la previsién realizada, En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer la evolucién futura a partirde un comportamiento estable de las principales variables del entor- no en el pasado. Se necesitan técnicas de prevision. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy répidos, no esperados y desconectados de la. experiencia: pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasa- dos. ni pueden partir de la hipstesis de una permanencia en el comporta- miento de los factores relevantes, Se.requieren técnicas prospectivas. ‘Asi, a la luz de estos planteamientos, hemos de distinguir entre prevision y prospectiva. La previsién consiste en la apreciacién, acompafiada de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la evolucién de unas variables hacia un horizonte dado. Se trata de una apreciacién cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente valida si se producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato y Renau, 1991).18 [PARTE t ANALISIS ESTRATEGICO Laprospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir si- tuaciones no improbables, de-forma que el futuro se explica tanto por la ac- cign de las personas como por los determinismos del pasado (Menguzzato y Renau, 1991), En la figura 4,2 aparecen recogidas las principales caracteris- ticas de cada uno de estos conjuntos de técnicas. Fiaura 4.2.—Caracteristicas de la previsién y la prospectiva Career te Proneaihe | Vision Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual) | Variables Guanitaivas, objetivas y conaci- | Cusltaivas, cuantifcables 0 10, | dis subjetvas, conocias v ocutas Relaciones | Esticasyestructuras constantes: | Dindmicas;estructuras evolutivas Explicacién. | El pesado explica el futuro El futuro, rn del presente Futuro Unico Milkiple e ncierto Método Modelos deterministas y cuantia-| Andlisis de Intenciones, Modelos vos ‘valltaivs y estouisticos Actitud hacia | Pasiva y adaptativa Activa y creatva (Futuro deseado) futuro Fuemie: Mescvazavo y Rese (19913131) Las técnicas de previsién, como ya se ha dicho, son validas basicamente para andlisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los que él pasado determina basicamente el futuro. Entre las principales té cas de prevision podemos sefialar (Chambers, Mullick y Smith, 1979): ajuste de funciones,-andlisis de series temporales, metodologia Box-Jenkins, mo- delos econométricos, andlisis de regresién, tablas input-output o técnicas de investigacin operativa. Dada la complejidad del entorno y lo incierto de su evoludién, parece di- ffcil la aplicaci6n de las técnicas cuantitativas de previsiGn a los efectos de} andlisis que queremos efectuar. De ahf que se requieran técnicas con un ca- ricter esencialmente prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista més cualitatvo que cuantitativo y con una perspectiva mas global que parcial. Entre los instrumentos que retinen estas caracteristicas y que mas difu- sién han tenido en los tiltimos afios en el andlisis de entornos futuros alta- mente cambiantes, estén el método de los escenarios, el método DELPHI y el de los impactos cruzados. Por su especial interés en el andlisis del entorno general, estudiaremos a continuacién las principales caracterfsticas de cada uno de ellos.(CAP 4 —ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL he 4.3.1. EL MBTODO DE LOS ESCENARIOS La palabra escenario fue introducida en la literatura por H. Kahn, traba- Jando para la Rand Corporation, en los afios cincuenta, en relacién con estu- dios militares y-estratégicos que esta organizacién hacfa para el gobierno norteamericano (Grima y Tena, 1991). Podemos definir un escenario como una descripcién de las circunstan- cias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacién del entorno cn un momento futuro del tiempo. Definido asf, un escenario no es una previsién del futuro sino un anilisis cualitativo de cémo puede ser di- cho futuro. En este sentido, un escenario es mas bien un instrumento de ensefianza yaprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolucién del futuro yen el que el esfuerzo que realice la direcci6n de la empresa para la defini- cién del mismo tiene tanta importancia o més que el resultado final que se pueda conseguir: Su disefio obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelaci6n y las consecuencias sobre las decisiones estraté- gicas. Como se puede observar en la figura 4.3, la construccin de un escenario ‘no es una tarea sencilla que depende de la capacidad visionaria del experto, sino que necesita del andlisis racional del objeto de estudio para llegar a di sefios titiles. Para que la construccién de un escenario sea titil en el andllisis del entorno futuro, es preciso que retina una serie de caracteristicas (Lan- ford y Twiss, 1978): — Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficiente- mente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principa- Jes variables que definen el entorno a analizar. — Un escenario debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma:serie de circunstancias. — Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave clegidas, imentando reilejar dichas probabilidades la posible distri- bucién de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas. — Un escenario debe de ser consistente en'si mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones estableciendo, por ejemplo, Ja ocu- rrencia simulténea de dos acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo. El disefio de escenarios es mas interesante a medida que sea mas impor- tante tener una vision a largo plazo de la estrategia y que el ntimero de facto- res clave que afecten a la misma sea més reducido. Este ntimero hace refe- rencia sdlo a los factores realmente relevantes que afecten a la estrategia. Los beneficios que se pueden extraer de la construccién de escenarios se pueden resumir en los siguientes aspectos (Johnson y Scholes, 1997:81):120 PARTE : ANALISIS ESTRATEGICO APLICACION 4.1 ESCENARIOS PARA LA DEMANDA GLOBAL DE CAPITALES EN EL SIGLO XXI Para la conferencia del Foro del Futuro de la OCDE: Future capital shortages: fact or fiction?, que se celebré en abril de 1995 en Paris, el eco- nomista aleman Axel Bérsch-Supan elaboré unos escenarios para analizar ta demands global de capitales en el siglo xxt de los paises industriali- zados. Segdin este autor, si se mantenfan las tendencias de aquel momento acerca de los déficits presupuestarios de los paises y del ahorro privado, la gemanda global de capitales en el afio 2020 excederia considerablemente | la oferta de fos mismes. Con estas premisas y objetivos, se diseftaron dos escenarios alternati- vos, represeniativos respectivamente de posibles situaciones deseables y no deseables. Las variables clave utilizadas fueron: 1. Variables econémicas mundiales. 2. Variables demograficas. 3. Variables socio-politicas. ESCENARIO I; Hipétesis ¢E] déficit presupuestario Ievar4 a una esca- gez global de capitales que frenaréo incluso paar las economias desarro- | Deseripcién —Descenso de la tasa de ahorro en los paises industrializados. — Envejecimiento de la poblacién. — Persistencia del déficit presupuestario, — Fuerte demanda de capitales de los paises en vias de desarrolio de y América Latina y las economias de transicién en Europa del Este. — Los ingresos por inversiones y comercio con los paises en vias de desarrollo que vuelven a la OCDE son insuficientes para realizar recortes importantes en gasto social o generar ingresos por tributacién. As Consecuencias 1. Los gobiernos de la OCDE no consiguen avanzar en sus politicas de recorte del déficityse tendré que destinar mis de dos tercios del ahorro privado para cubrir el gasto publico y los pagos del servicio de la deuda. Esto lleva a una disminucion de los flujos de capitales hacia los paises en vias de desarrollo, lo que reduciré la repatriacién de capitales hacia paises dela OCDE. | 2. Elsector pablico tiene que frenar la actividad de forma considera- ble, para que el gasto piiblico se reduzca y se acerque mas a los ingres aque estan muy por debajo de las expectativas, y asf disminuir el défictt p blica.(CAP 4-~ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL, 1a 3. Dificultad en la utilizacién de deuda piblica, para financiar el dé- feit, por una inflacién galopante. Sie acude ala emision de dinero, pue- den aparecer mas problemas a largo plazo. 4, Subida acelerada de los tipos de interés y bajo crecimiento. ESCENARIO II: Hipstesis «No se va a producir una escasez de capitales a corto plazo (hasta el afio 2010), gracias a la disciplina fiscal y los ahorros de la generacién de los baby boom» Descripcion | Los efectos demograticos a corto plazo aumentan la oferta de capi- tales por la gerleracién de los baby boom: (los habitantes de los paises de la OCDE que nacieron después de la Segunda Guerra Mundial) que alcanza- rin la vejez en las préximas dos décadas y tienden a ahorear cada vez mas a medida que envejecen. —Disminuci6n paulatina del déficit presupuestario. — Relacién simbiética entre los paises jovenes de Asia y América Lati- na, cuyo crecimiento es financiado por la exportacién de capitales de la OCDE, y los paises maduros beneficiarios del alto crecimiento de la perife- ria, | Consecuencias 1, Los gobiernos superan los obsticulos politicos y recortan el gasto piblico. 2. Los integrantes de la generaci6n de los baby boom ahorrarén cada vez més, a medida que envejecen. Incluso, esta generacién sigue activa después de la edad de jubilacién. 3. Revolucién telematica (de las telecomunicaciones y de la informa- | tica) que genera fuertes aumentos de productividad, lo que da lugar a un | crecimiento sostenido y no inflacfonista que provocaré mayores reduccio- nes del gasto y deuda publicos. 4. Importantes ayudas para el desarrollo de los paises del Tercer Mundo, lo que fomeniarfa el comercio mundial. 5. Mayorliberalizacién de los mercados da lugar a una mayor expan- sién del comercio mundial. — Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios, respondiendo a las preguntas gqué hacer si...? o cual seria el efecto de..? —Examinar determinadas caracterfsticas del entorno, que se tienen por ciertas, especialmente cuando es importante el largo plazo. La elaboracién, andlisis y comprensién de los escenarios debe de permi- tira la direccién de la empresa analizar mejor la posible evolucién del entor- no. Ello debiera de conducir a una mejor definicion de las estrategias em-122 PARTE Ir ANALISIS ESTRATEGICO. presariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de os posibles escenarios que puedan presemtarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta répida y flexible a los posibles cambios del entorno. Ficus 4.3.—Fases para la,construccién de escenarios Definir is cuestiones basieas que se desean estudiar en Grminos de marco temporal a canee vsarables clave de decisén. Revisatel pasado para conocer el nivel de ince iumbre. Identificar los prineipales stakeoldeys, tanto los que pueden verse afectados como los «que puedan influr de forma opreciable en las cuestiones a estilac.Kdontificar sus ae {wales roles, intereses y pasiciones de poder. 3. Elaborar una lista de rendencias 0 clementos predeterinadas actuales que afectaréa a Ja(s)variable(s) de interés. Explicar brevemente cada una de ella, inchivendo como por que ejercen esa influencia. Construir un diagrama puede aru para mostrar las terrelaciones y las relaciones causales, 4. Idemtificarlas incertidumbres claves que afectansignificativamente a las variables de es- tudio, Explicar brevemente por qué estos eventos inciertos suceden 9 como se imertla- 5. Construir dos excenaros altemativos, situando todos los resultados positivos de las in- certidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el tro. Aa as tendenciasseleccionadas ylos elemantos predeterminados a estos excenariosexiremor. 6. Valorar la consistenca incoma ya plausbilidad de estos scenarios alternativo. den ficar en qué y.por qué estos escenarios pueden sor internarmente inconalstentes (en ter minos de tendencias y combinaciones de resultados). 7 Eliminar las combinaciones que sean no erebles 6 imposibles, v cear nuevos escenatios (Gos o mas) hasia.que se hays logrado consistencia interna, Asegurar que estos nuevos scenarios contienen un amplio rang de resultados. 8. Valorar los escenarios revisados en términos de cémo los principales stokehoiders se omporiarfan en ellos. Donde sea apropiado, identificar aquellos azpectos que en un es. tudo posterior ofrecerfan un apoyo mas fuerte a sus escenatios o que podrian conduct a revisiones de los mismos. 9. Después de completa la Investigacion adicional, reexamioar In consistencia interna de los escenarios y valorar si cirias interacciones debieran ser ormalfzadas mediante un ‘modelo cuantitativo, Si es ast, usar ese modelo para realizar algunas simulaciones de| Monte Caro, una vez estimados los niveles subjeivas de incertdumbre para ls vatia- bles independientes clave. 10; Finalmente, valorarde nuevo los niveles de inceridumbre dela variables dependientes ‘objeto de estudio y realizar otra vez ls pasos del | al 9 para llegar als escenaros de de isin, adecuados para la toma de decisién bajo incertidumbre. | Pucnie: Scene (1993197) 43.2. E. metovo DELPHI . Elmétodo DELPHI es una técnica prospectiva para obtener informacién esencialmente.cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Su- pone un avance significativo respecto de otras técnicas similares tales como la previsién individual —consulta individualizada’a un experto— o el panel —reunién de expertos que discuten sobre un determinado tema. Consiste basicamente en solicitar de forma sistematica Jas opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusién abierta, lo que per-‘CAR 4-ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL 123 mite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicolégico: persuasiGn, resistencia al abandono de las opiniones piiblicamente manifes- tadas, efecto de la opinién mayoritaria, etc.) (Lanford y Twiss, 1978). El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un progi ma cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas.a los distintos expertos. Estas preguntas pueden hacer referencia, por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia ono de determinados hechos, su probabilidad-o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos. Ademiés de la ausencia de contacto directo entre los expertos consulta- dos —se mantiene el anonimato-de los mismos—, el método DELPHI intro- duce un procedimiento de realimentacién o reconsideracién de las respues- tas dadas en un primer momento, Efectivamente, los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitdndole a reconside- rar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentacién pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una:primera reflexién por no estimarlos importantes. El método DELPHI se aplica en un conjunto de fases 0 etapas: —En la primera etapa, cada experto trata de estimar, por ejemplo, el afio de ocurrencia de determinados hechos que esti previsto que su- cedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tlempo adecuado y se tabulan los resultados, calculdridose algunos indicado- res estadisticos tales como el recorrido intercuartilico (RIC), la media ola mediana. —En la segunda etapa los expertos-reciben los datos anteriormente cla- borados pidigndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luz de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fuera del RIC, se pediré al experto que exponga los argumentos que le moti- varon a dar una respuesta diferente a la de la mayorfa. La necesidad de justificar las respuestas relativamente extremas, hace que los expertos que carecen de convicciones fuertes aproximen sus estima- ciones a la mediana y que, por el contrario, aquellos que poseen un argu- mento de peso para mantener una opinién diferente, tiendan a reafirmarse y defender su postura. Sise tabulan nuevamente las respuestas de la segunda etapa, por lo ge- neral puede observarse una disminucién del RIC, distribuyéndose los datos en un intervalo-de tiempo menor. Este proceso puede repetirse, si se consi- dera necesario en una tercera‘o cuarta etapas hasta que la convergencia de opiniones permita obtener una conclusién sélida.124 PARTE LANALSIS ESTRATEGICD «$s APLICACION 4.2 APLICACION DEL METODO DELPHI PARA EL ESTUDIO DEL MERCADO SANITARIO ESPANOL E] Delphi fue realizado por-un equipo de investigacién de Ia Escuela ‘Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Valencia para conocer las perspectivas.futuras del mercado sanitario espafiol y se desarroll6 en las siguientes etapas: 1. Determinaci6n de tos objetivos a conseguir Debido a la nueva nocién de mercado y competencia en el sistema na- cional de salud (SNS), se realiz6 el estudio de previsién para determinar cual seré el escenario mas probable en Espafta para la proxima década, de 1993 a 2003. El estudio se centra en el area de mercado y competencia in- tentando dar respuesta, para un futuro, sobre la demanda, organizacion y estructura del mercado sanitario, 2. Formulacién de tas preguntas. El cuestionario se compone de 148 preguntas de respuestas cuantitativas y de 21 preguntas de respuestas cualitativas. Las respuestas cuantitativas sont va- Joradas de 1 a 5. Las respuestas cualtativas son contestadas con SI 0 NO, 3. Seleccién de los entrevistados Se definieron.distintos paneles de expertos que estaban compuestos cada uno de ellos por: Gestores: gerentes de hospitales, directores de atencién primaria y res- ponsables en general de SNS. Profesionales: profesionales de! SNS, médicos, personal de enfermerfa y jefes de servicios asistenciales. Legisladores y politicos: expertos del sector ligados al proceso legislati- volpolitico, consejeros autonémicos de sanidad y parlamentarios. Financieros: directores del régimen econdmico de varias CC.AA., direc tivos de la industria farmacéutica y suministros. Estudiosos del sector: profesores universitarios, especialistas en ges- \idn sanitaria, economia de la salud y relaciones laborales. Eleriterio de seleccién de expertos atendifa a los siguientes requisitos: —Cinco afios de experiencia profesional en el sector sanitario. —Conocer la realidad social espaitola. — Ser especialista en dreas de conocimiento relacionadas con la orga- nizacion, economia y gestiGn sanitaria, 4. Distribucién det primer cuestionario A todos los expertos de los distintos paneles se les.envi6 el: mismo cuestio- nario, con la sugerencia de que Jas respuestas atendieran més a la tendencia ‘que lo que cabria esperar en el futuro que alo que les gustaria que sucediera.‘CAP 4ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL, 1s 5. Recepcién y andlisis del primer cuestionario Con respecto a las preguntas cuantitativas, las respuestas estaban comprendidas entre 2,5 ¥ 3,5, es decir, muy préximas a la respuesta neu- tra 3. La proporcién de respuestas medias 6ptimas 3,5 y 4,5 era considera- ble y la proporcién de respuestas medias pesimistas 1,5.a 3,5 era muy baja. 6. Onganizacién de la informacién y elaboracién de un segundo cuestionario En funci6n de los resultados obtenidos en la primera ronda se conside- 16 innecesario repetir las preguntas de respuestas cualitativas (S{/No) en el segundo cuestionario, debido a quelas endencas del primer euestionario eran claras. Por tanto, se incluyeron tinicamente preguntas de respuestas cuantita- tvas (1.25), informando a cada experto del nivel de diserepancias de sus respuestas con respecto a los resultados de sus respuestas en el primer cuestionario. 7. Distribucién y andlisis.del segundo cuestionario En as respuestas al segundo cuestionario aparece una convergencia de las.mismas, levemente, de neutra en favor de las optimistas. De igual forma, las respuestas extremas de ambos signos tienden a disminuir. Por gate motivo, la desviaci6n tipica disminuye de la primera ronda a la segun- ia. : 8. Conclusiones finales Como consecuencia de la evaluacién final de los segundos cuestiona- rios se pudieron extraer las siguientes conclusiones: — Se implantarin mecanismos de competencia en el sistema puiblico de salud. — Se incrementaré el gasto familiar en servicios sanitarios. —~ Los proveedores privados incremontarin su participacién en el mercado sanitario. —El incremento de enfermedades crénicas seré el factor que mis in- fluiré sobre la demanda final de los servicios sanitarios. —Las medicinas alternativas incrementarfn'su cuota de mercado. — Residencias asistidas, centros de dia y asistencia a domicilio experi- mentaran un gran desarrolio. — La convergencia con Europa conllevaré cambios de la politica per- sonal y en la calidad de servicio. —Se instaurard.un sistema obligatorio de acreditacién de centros. En resumen, el marco de desarrollo de los servicios de salud debe ser divers y tiene que haber una oferta miliple de dstintas formas empresa- riales que se adapten a cada tipo de necesidad, Fuentes Sasenex Viv (1999)126 PARTE ANALIIS ESTRATECICO En la mayor parte de Jos casos en que se ha utilizado el método DELPHI se ha podido observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo, cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos esti- maciones diferentes que expresan la existencia de dos escuelas de pensa- miemto con puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opinio- nes estaban basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpreta- ciones de los mismos datos, Como ventajas del método DELPHI podemos sefalar las siguientes: — El consenso refleja que se ha llegado a opiniones que cada experto ha interiorizado y manifestado a la luz de las posturas de los res- tantes expertos que con él participaban. De este modo, tales pre- dicciones constituyen un fundamento més sélido para una deci- iGn a largo plazo que las procedentes de opiniones intuitivas des- conexas. — La investigaci6n sugiere que la discusién cara a cara conduce a esti- maciones de grupo menos precisas que las obtenidas mediante el procedimiento de realimentacién controlada. — Este método da origen a un procedimiento bien definido y estructu- rado que puede ser descrito cuantitativamente. A pesar de las anteriores ventajas, debe de pensarse que el método DEL- PH es s6lo una forma de generar informaci6n respecto del futuro y que, por tanto, las predicciones no tienen por qué ser muy precisas. Ademas, para que Ja técnica funcione adecuadamente, es importante cuidar tanto la selec- cién de expertos participantes como la elaboraci6n de los cuestionarios que se les ha de enviar. 4.3.3. El mEtopo DE Los IMPACTOS CRUZADOS El método de los impactos cruzados permite la investigacién metédica de las interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que est previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los efectos que la ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la probabilidad de ocurrencia de los dems sucesos previstos (Lanford y Twiss, 1978). En este sentido, se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varia en funcién de que acontezca o no el otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto es positivo; sila probabilidad disminuye, el senti- do del impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no varia, se dice que no existe impacto cruzado, Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente en una mazriz resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes(CAP A-~ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL a7 sucesos sometidos a estudio. Supongamos que se analizan las influencias mutuas entre cuatro sucesos distintos: A, B, Cy D. Dichos sucesos se colo- can en la matriz tanto por filas como por columnas. La fila representa el su- ceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el suceso influido. Cuando existe un impacto cruzado positivo, éste se representa en la casi- lla correspondiente con una flecha hacia arriba (1); cuando el impacto es ne- gativo, la representaci6n se hace con una flecha hacia abajo (1); la no exis- tencia de impacto cruzado entre dos sucesos queda indicado en la matriz con un guién en la casilla correspondiente, Un ejemplo inventado de matriz de impactos cruzados puede verse en el figura 4.4, Ficura 4.4.—La matriz de impactos cruzados Ademiés del sentido del impacto, es interesante determinar la fuerza del impacto o grado de influencia que tiene la ocurrencia o no ocurrencia de un suceso en la probabilidad de que otro suceso ocurra. [gualmente puede esti- marse el tiempo de difusién o intervalo de tiempo que se requiere después de que un suceso acontece para que se produzea la influencia en otro suceso. La matriz de impactos cruzados como instrumento de andlisis permite observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del en- torno futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemética. Sin embargo, més que un método de validez individual para efectuar previsiones, consti tuye un instrumento de previsién complementario de otros métotos. Asf. los impactos cruzados pueden ser muy titiles en la construccién de escenarios v en el anilisis de la evolucién de los mismos.128 PARTE: ANALISIS ESTRATEGICO ApLICACION 4,3 MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS PARA LA ELIMINACION DE PERDIDAS EN LAS COSECHAS AGRICOLAS Se pretende estudiar cémo afectan determinados sucesos a la posibili- dad de eliminacién de pérdidas en las cosechas agricolas, para lo cual se han establecido los siguientes acontecimientos con sus respectivas proba- bilidades de ocurrencia: Pot A: Previsiones metereoldgicas flables a fin de mes 04 Bi: Poubsdd de un contra irada Gal erp 03 & Tnmeneasion quince general 03 | B: Blinn dont pleas ons conch sro po tiempo adverso Con estos acontecimientos se puede disefiar la siguiente matriz de im- actos cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece alguno de los fenémenos sefialados en sus filas, la probabilidad de que acontezca alguno de los fenémenos de las columnas se modifica en el sen- tido que indica la flecha correspondiente. Fucmie: Lancono y Twass (1978:37-38) Preguntas sobre el capitulo — Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno le afectarian y como. — Utilidad del perfil estratégico del entorno. — Disefiar un perfil estratégico del entorno para una industria determi- nada. — Justificar la conveniencia de utilizar las técnicas prospectivas frente a las técnicas de previsién en el andlisis del entorno futuro:CAR 4 -ANALISIS DE. ENTORNO GENERAL 29 — Anilisis comparativo de los métodos de escenarios, Delphi e impac- tos cruzados en el andlisis del entorno futuro. — Utilidad del método Deiphi para la construccién de escenarios. Lecturas recomendadas BUENO CAMPOS, E. (1996), Direccién Estratégica de la Empresa. Metodolo- gia, Técnicas y Casos, Piramide, Madrid, 5.” edicién, capttulo 3. JOHNSON, G.: SCHOLES, K. (1997), Direccion Estratégica. Andlisis de la Estra- tegia de las Organizaciones, Prentice Hall, Madrid, 3.’ edici6n, capitulo 3. LANEORD, H. W.: TWISS, B. C. (1978), Previsién Tecnolégica y Planificacion a Largo Plazo, Deusto, Bilbao, capitulo 2. MENGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS, J. J. (1991), La Direccion Estratégica de la Enipresa, Ariel, Barcelona, capitulo 6.