1.

CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Concepto del control y del mejoramiento de la calidad. El mtodo japons del Kaizen como
sistema de control y mejora contina de la calidad
La calidad es un concepto que est en relacin a diferentes criterios segn su papel individual en la
cadena de produccin y de comercializacin, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se
visualiza cono calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado
en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans, 2000).
La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y reas de
responsabilidad. Combina tcnicas fundamentales de administracin, esfuerzos existentes de
mejoramiento y herramientas tcnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que esta
dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el incremento
de la satisfaccin del cliente, esto ltimo como objetivo primordial.
El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo un cambio radical e inesperado del
nfasis histrico sobre la calidad de los productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un
enfoque de mejora continua, donde la calidad est relacionada con la productividad y la
competitividad, est enfocada al cliente, est enfocada al proceso, es sistmica y se mide en base a
resultados.
Principios filosficos del control y del mejoramiento de la calidad
Los principios filosficos de la calidad indican la forma de cmo se hace el trabajo en las empresa;
Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad,
que apoyar la premisa de la "economa de la calidad" y dice "los productos y servicios deben de
hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que significa concentrarse en evitar
defectos, y en prevenirlos, ms que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la
evaluacin y la medicin de los defectos. (Evans, 2000).
Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que
busquen la eliminacin de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a
presentar.
Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la
triloga de la calidad: 1.- Planeacin de la calidad; que considera al proceso de preparacin de un
plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad. 2.- Control de la calidad; que
indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el
proceso de productivo. 3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de
superacin de los estndares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000).
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso
y lograr un mejor desempeo del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir
las variaciones en una meta propuesta de productividad.
Juran enfatiz la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido
comn de descubrimiento, organizacin, diagnstico, accin correctiva y control, en la cual en la
etapa de diagnstico considera instrumentos de recoleccin de datos, herramientas estadsticas,
herramientas de solucin de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los
beneficios por medios controlables. (Evans, 2000).

3.1. El control de la calidad y el control estadstico de procesos

El control estadstico de procesos (CEP), es una tcnica estadstica, de uso muy extendido, para
asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Todos los procesos estn sujetos a ciertos
grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas
naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para
separarlas: el grfico de control.
Se utiliza el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que
un proceso est funcionando bajo control estadstico, cuando las nicas causas de variacin son
causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadsticamente,
detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variacin. Posteriormente se puede
predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. (Gutirrez, 2004)
El control estadstico de la calidad del proceso; utiliza tcnicas estadsticas para medir y mejorar
la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo, tcnicas de
solucin de problemas y tcnicas de propuestas de mejoras.
Control del proceso y el ciclo de mejora contina
El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricacin y/o los de instalacin que
afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutirrez,
2004).
El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspeccin, Este enfoque falla porque
generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para
conseguir una significativa y una duradera reduccin de defectos se requiere, un proceso
estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras
importantes en el proceso de produccin.
El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificacin de defectos para lograr o
mantener un objetivo especfico en un tiempo determinado, lo ms eficiente y econmicamente
posible. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnstico de fallas que implica la
obtencin de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.
Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los
sntomas, que son teoras sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las
soluciones respectivas (Ketola, 2005). Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual
fue introducida a Japn por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadstico de la
calidad del ao 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido
llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.
Circulo Shewart
De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado.
Sin un control estadstico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados
estables se requiere un buche de retroinformacin que controle el proceso.
En la etapa de planificacin se plantear un ciclo PHACA, que indicar que la planificacin para el
control y la mejora tambin requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y
consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.
Para controlar el proceso es indispensable hacer un anlisis del proceso, para lo cual es conveniente
utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas
que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que
estas se relacionan dentro de la organizacin. (Damelio, 1999).

En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas, las cuales
se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.
Despus de obtener los datos se deber establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales
debern estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad.
Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas
mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estndares de calidad, con el propsito de que
stos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estndares mejores. (Gutirrez, 2001)
Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organizacin buscando
involucrar en la mejora a todos los dems departamentos que forman parte de la empresa.
El mtodo japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad
Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del mtodo Kaisen
son los siguientes: (Imai, 1992)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

2. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como
Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades
que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su
funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: (Imai, 1992)

almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1.
2.
3.
4.
5.

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.

La duracin de los cambios de herramienta.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las
empresas son: (Imai, 1992)
1.
2.
3.
4.
5.

Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos

Duracin de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante
toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los
niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y
actividades para evitar las interrupciones. (Imai, 1992).
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante.
En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de
confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los
sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin

del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho
ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin,
eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la
empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede
decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la
compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y
precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe
contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
( Imai,1992 )
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los
gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. (Imai, 1992).
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad
es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo
del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas.
Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y
especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta
administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin,
convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio
para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace
nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los
empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. (Imai, 1992)
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
(Imai, 1992)
Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a
tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la
comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms
comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. (Imai, 1992)
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar.
La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms
adecuada a la Direccin.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

3. El Kaizen y su meta estratgica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de
calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad
de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan
con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin,
venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los
clientes estn plenamente satisfechos. (Imai, 1992)
La esencia del Kaizen
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control
de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran: (Imai, 1992)
1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeos
16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadstico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21. Anlisis e ingeniera de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatizacin (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35. Las 5 S

PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar
Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los
clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos
instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a
mejorar de forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas
productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la
razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El
mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los
gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del
cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen
da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento
continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el
Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la
calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de
producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a
ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos
tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es
menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la
resolucin de problemas como a la toma de decisiones. (Imai, 1992)
As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el
Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de
los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: (Imai, 1992)
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no
slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos
sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as

tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin

estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un
producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio
de una red efectiva de comunicaciones.
Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S
se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que
conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva. ( Imai,1992 )
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope
sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una
mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos;
muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba
est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton
lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de
tems que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que
limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est
cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar
formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de
aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por
esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida
en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el
gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre
una base continua.

4. NORMA ISO INSTRUMENTO DE CALIDAD PARA LA CONVERGENCIA

La necesidad de una poltica de convergencia europea en educacin viene siendo un objetivo de los
distintos pases que componen la Comunidad desde hace varios aos. Esta convergencia pasa
actualmente por un sistema educativo con mecanismos internos de autoevaluacin y con un diseo
para el acceso al control externo de la calidad. Nuestra legislacin recoge, en concreto, la doble
posibilidad de una evaluacin interna, inherente a la propia administracin educativa, y de otra
externa, previamente solicitada a las agencias evaluadoras.
Esta dinmica de control de la calidad proviene como se sabe del mundo empresarial. Si nos
remontamos al pasado remoto, fueron las empresas del sector elctrico quienes introdujeron al
comienzo del siglo XX una estandarizacin en los materiales, para homogeneizar las condiciones de
distribucin energtica y controlar unos mnimos considerados aceptables. Posteriormente, entre los
aos 30 y 40, se sumaron los sectores relacionados con la energa nuclear, la aeronutica y los
proyectos espaciales.
En 1975, en Inglaterra, se establecen, por vez primera, los principios para un sistema de
aseguramiento de la calidad en la produccin. Surge as la BS7750 (British Standard), primera
normativa de la surgirn la actual Familia de Norma de estandarizacin ISO 9000. Este tipo de
normas de estandarizacin surgidas en los aos 80, introducen una serie de principios mediante los
cuales se pretende dotar a cualquier organizacin de una eficacia y de una eficiencia en la
consecucin de los objetivos previamente fijados. Supuestamente y con independencia de qu se
fabrique o de qu servicios se presten, si se siguen los preceptos de la Norma, se optimizan los
resultados. Esta es la idea sugerente que han divulgado los expertos.
La Familia Norma ISO 9000 (las siglas ISO responden a Internacional Organization for
Standardization con sede en Ginebra) se define como un conjunto interrelacionado y solidario de
normas que pretende optimizar el funcionamiento y el cumplimiento de objetivos de cualquier
organizacin, sea esta multinacional, mediana o pequea. Existen tres tipos de Norma en esta
familia: la ISO 9000 que describe los principios del sistema, define los trminos y estandariza el
vocabulario. La ISO 9001 que establece los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y se
centra especialmente en la eficacia para cumplir dichos requisitos; y que tiene, adems, especial
inters por ser una norma certificable, es decir, por ofrecer a las organizaciones, naturalmente si se
obtiene su conformidad, la garanta de conformidad con la NORMA ISO. Ello quiere decir que
cumple los requisitos exigidos para, en definitiva, satisfacer al cliente. Por ltimo, la ISO 9004, que es
la verdadera puerta de entrada al mximo galardn, contiene las directrices para organizaciones que
aspiran al reconocimiento de la excelencia en su gestin, y que fijan las pautas para la mejora del
funcionamiento de los procesos y las directrices para garantizar la satisfaccin de todas las partes
interesadas.
Aunque hay que sealar que la calificacin de excelencia (en sus distintos grados) depende de otra
verificacin a cargo de la EFQM (European Foundation For Quality Management). Esta fundacin
tiene su partner en Espaa, es el denominado actualmente Club Excelencia Gestin, antes Club
Gestin de Calidad y del que trataremos ms adelante.
Los principios sobre los que se fundamenta este universo normativo cambian a partir de transferirse
de la produccin de bienes al sector servicios. La optimizacin de la gestin servicios impona no
slo la calidad, sino, ante todo, la satisfaccin del usuario o cliente. De hecho, en los principios que
orientan la ISO se introducen tres muy novedosos en la versin de la NORMA ISO UNE-EN 9001 del
ao 2000, que cambian sustancialmente la orientacin de este control de la calidad.
Tras este giro los principios, que rigen la filosofa de la estandarizacin y del control de la calidad en
una organizacin determinada, quedan configurados del siguiente modo:
1. El enfoque de toda organizacin debe estar dirigido al cliente. Una organizacin no sobrevive
sin clientes. Cuanto mejor identifiquemos las necesidades de los clientes, trabajemos por
ellas, las cubramos y excedamos sus expectativas, mayor posibilidad de xito tendremos. La

satisfaccin del cliente debe entenderse en trminos de demanda discreta, en este caso de
un determinado servicio. No se trata de despertar un deseo, sino de satisfacer una demanda,
normalmente orientada al mercado laboral.
2. La organizacin debe estar orientada a procesos con entradas (input) y salidas (output),
pautadas y controlables. La organizacin ser lo que sean sus procesos. Cuanto mejor
definidos estn (ideal positivista) y ms controlados, ms eficacia tendr la organizacin.
Los procesos quedan definidos en la Norma ISO 9001 como conjunto de actividades que,
utilizando recursos, transforman entradas (input) en salidas (output). Por tanto cabe en dicho
esquema cualquier actividad organizada hacia un fin en la que puedan contabilizarse algo
como entrada y pueda medirse un resultado como salida. Y como aviso a navegantes apunta:
El enfoque de procesos pretende evitar, adems, la departamentalizacin, pues tiende a
englobar proyectos interdisciplinares y tiende a afectar a la organizacin en su conjunto. La
departamentalizacin no aporta valor aadido, mientras que el enfoque de procesos s, pues
reorganiza la empresa hacia la satisfaccin de los clientes. Los procesos deben estar
definidos explcitamente, sin dejar zonas ocultas, as toda la complejidad de la transmisin de
la enseanza, por ejemplo, se descompone en partes mensurables, discretas y visibles.
3. La organizacin debe estar orientada hacia una mejora continua. El horizonte ideal de la
Mejora continua (tan continua y vaca como la concepcin de la historia que refleja este
pragmatismo) apunta hacia la Excelencia. Quienes quieran proseguir ese camino debern
tener en cuenta los modelos de excelencia en la gestin.
4. La funcin del liderazgo es fundamental para cohesin y la consecucin de los objetivos
planificados. As lo entiende: Lder es todo aquel que es capaz de unir a los miembros de la
organizacin, crear y mantener el ambiente necesario, para que todo el personal se involucre
en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Los medios democrticos no se
discuten, pues forman parte del organigrama.
5. El personal debe estar implicado de manera activa (siempre dentro de los cauces
establecidos) en los procesos. Su funcin queda as definida: formado por personas que
conocen su trabajo, es importante por sus aportaciones: sus opiniones (habra que decir: en
oposicin a directrices cientficas, pues an no estn contrastadas) sobre cmo mejorar ese
trabajo y su compromiso con proyectos comunes con otros departamentos. De este modo el
capital humano, en muchas ocasiones desaprovechado, al propiciar la participacin se
obtiene con su trabajo una ventaja competitiva en un mercado sumamente competitivo.
6. El enfoque debe ser de sistema. Esto quiere decir que tiene que existir una interrelacin
efectiva entre recursos materiales, recursos humanos y productos o servicios. Una vez
definidos los procesos, tendremos que gestionarlos de manera eficiente y sistemtica,
aplicando los objetivos que la organizacin se ha propuesto, midiendo y recogiendo datos y
buscando la mejora continua del proceso y del producto o servicio.
Los centros (en este caso educativos) debern tener en cuenta ciertas etapas para el desarrollo y la
implementacin de su sistema de gestin de la calidad:
o

Habr de determinar las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes

interesadas.

Deber establecer la poltica y los objetivos de la calidad de la organizacin.

Tendr que definir y determinar los procesos y responsabilidades necesarias para el

logro de los objetivos de calidad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de

calidad.

Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

Aplicar estas medidas para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. Qu

formas de chantaje, de exclusin se podrn llevar a cabo con el consentimiento de
una administracin tan apurada en sus rigores?

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la

calidad.

7. La organizacin debe tener un enfoque basado en hechos. Toda actividad en la

organizacin es el producto de una toma de decisiones. Pero para tomar decisiones es
necesario decidir objetivamente, por tanto las decisiones se basarn en un enfoque basado
en datos. Las decisiones eficientes se deben tomar a partir de un anlisis de los datos que
nos proporciona: el mercado, los clientes y la propia organizacin. Todo objetivo, nada
dejado a la contingencia del sujeto en su poco objetiva determinacin.
8. El sistema debe basarse en un beneficio mutuo entre proveedor y cliente. Los proveedores
forman parte del nivel de calidad final del producto, por tanto la organizacin habr de integrar
las necesidades que tienen nuestros clientes en los requisitos que pedimos a nuestros
proveedores.

5. SISTEMA DE INFORMACIN
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar
las actividades de una empresa o negocio.
El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de informacin pueda operar.
El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado por las
personas que utilizan el sistema.
Un sistema de informacin realiza
procesamiento y salida de informacin.

cuatro

actividades

bsicas:

entrada, almacenamiento,

Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma

los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o
automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario,
mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de
otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas
magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de barras, los escners, la voz,
los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.
Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades ms
importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema puede
recordar la informacin guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser
almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de
almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los
discos compactos (CD-ROM).
Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos
de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con
datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta
caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en informacin que puede
ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un ao base.
Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la
informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son
las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la entrada a
otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una interfase automtica de
salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automtica de salida con el
Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos procesales de los
clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Informacin
de Control de Clientes:
Actividades que realiza un Sistema de Informacin:
Entradas:
Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interfase automtico).

 Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:
Clculo de antigedad de saldos.
Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
Catlogo de clientes.
Facturas.
Salidas:
Reporte de pagos.
Estados de cuenta.
Plizas contables (interfase automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.
Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Informacin se pueden observar en el diseo
conceptual ilustrado en la en la figura 1.2.
Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin
Durante los prximos aos, los Sistemas de Informacin cumplirn tres objetivos bsicos dentro de
las organizaciones:
1.

Automatizacin de procesos operativos.

2.

Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

3.

Los

Lograr
ventajas
competitivas
a
travs
de
su
implantacin
y
uso.

Sistemas
de
Informacin que
logran
la
automatizacin
de
procesos
operativos dentro
de
una organizacin,
son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su funcin primordial consiste en
procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas, salidas, etc. Por otra parte, los
Sistemas de Informacin que apoyan el proceso de toma de decisiones son los Sistemas de Soporte
a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisin de Grupo, Sistemas Expertos de

Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Informacin para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema,
de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los Sistemas Estratgicos, los cuales se
desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a travs del uso de la
tecnologa de informacin.
Los tipos y usos de los Sistemas de Informacin se muestran en la figura 1.3.

A continuacin se mencionan las principales caractersticas de estos tipos de Sistemas de

Informacin.
Sistemas Transaccionales. Sus principales caractersticas son:
A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organizacin.
Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Informacin que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organizacin.
Son intensivos en entrada y salid de informacin; sus clculos y procesos suelen ser simples y
poco sofisticados.
Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin, es decir, a travs de estos sistemas se
cargan las grandes bases de informacin para su explotacin posterior.
Son fciles de justificar ante la direccin general, ya que sus beneficios son visibles y palpables.
Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales caractersticas de estos son:
Suelen introducirse despus de haber implantado los Sistemas Transaccionales ms
relevantes de la empresa, ya que estos ltimos constituyen su plataforma de informacin.
La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administracin en el proceso de toma de decisiones.
Suelen ser intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas de informacin. As, por
ejemplo, un modelo de planeacin financiera requiere poca informacin de entrada, genera
poca informacin como resultado, pero puede realizar muchos clculos durante su proceso.

 No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificacin econmica para

el desarrollo de estos sistemas es difcil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de
inversin.
Suelen ser Sistemas de Informacin interactivos y amigables, con altos estndares de diseo
grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario final.
Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones
no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra
de Materiales que indique cundo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de
Simulacin de Negocios que apoye la decisin de introducir un nuevo producto al mercado.
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participacin
operativa de los analistas y programadores del rea de informtica.
Este tipo de sistemas puede incluir la programacin de la produccin, compra de materiales,
flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulacin de negocios, modelos
de inventarios, etc.
Sistemas Estratgicos. Sus principales caractersticas son:
Su funcin primordial no es apoyar la automatizacin de procesos operativos ni proporcionar
informacin para apoyar la toma de decisiones.
Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden
adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el mercado.
Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su evolucin
dentro de la organizacin. Se inicia con un proceso o funcin en particular y a partir de ah se
van agregando nuevas funciones o procesos.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas
en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los Sistema
Estratgicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros
automticos en los bancos en un Sistema Estratgico, ya que brinda ventaja sobre
un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo decide abrir sus puerta al pblico,
tendr que dar este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.
Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la empresa debido a que
buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o creando
productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Informacin dentro de la empresa puede ser un
sistema MRP (Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio
en el proceso productivo, o bien, un Centro de Informacin que proporcione todo tipo de informacin;
como situacin de crditos, embarques, tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos
anteriores constituyen un Sistema de Informacin Estratgico si y slo s, apoyan o dan forma a
la estructura competitiva de la empresa.
Por ltimo, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de sistemas de
informacin denominado Sistemas Personales de Informacin, el cual est enfocado a incrementar
la productividad de sus usuarios.

6.

QU ES LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN?

Es necesario establecer que la tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas

herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La
tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las
tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1).
La tecnologa de la Informacin (TI) est cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las
personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como
profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas
de crdito, el pago electrnico de la nmina, entre otras funciones; es por eso que la funcin de la TI
en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La
primera generacin de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el
desempeo operativo de la empresa, pero la informacin no era oportuna ya que el anlisis obtenido
en un da determinado en realidad describa lo que haba pasado una semana antes. Los avances
actuales hacen posible capturar y utilizar la informacin en el momento que se genera, es decir, tener
procesos en lnea. Este hecho no slo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo
sino que tambin ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter,
1999).
Las tecnologas de la informacin representan una herramienta cada vez ms importante en los
negocios, sin embargo el implementar un sistema de informacin de una empresa no garantiza que
sta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo.
En la implementacin de un sistema de informacin intervienen muchos factores siendo uno de los
principales el factor humano. Es previsible que ante una situacin de cambio el personal se muestre
renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los
lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeacin estratgica
tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. As como una investigacin
preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.

INTERNET E INTRANET
Es la interconexin con otros sitios y con otras computadoras. Internet es una conexin con las
computadoras conectadas en todo el mundo, mediante pginas web u otros, e Intranet es una red de
acceso restringido o privada, como sucede en las redes familiares o laborales.
Las intranets son redes privadas que se han creado utilizando las normas y protocolos de Internet.
Aportan
la
interfaz
de
exploracin
del World
Wide
Web (www)
a
la informacin y servicios almacenados en una red de rea local (LAN) corporativa. Las intranets son
atractivas por que disminuyen el costo de mantenimiento de una red interna y, al mismo tiempo,
aumenta la productividad, ya que ofrece a los usuarios acceso mas eficaz a la informacin y a los
servicios que necesitan.
Internet / Intranet: Cul es la diferencia?
Cul es la diferencia entre Internet e Intranet? Bsicamente, la localizacin de la Informacin y
quin accede a ella. Internet es pblico, global, abierto a cualquiera que tenga una conexin.
E-mail dentro de una Intranet:
Probablemente la parte ms usada de una Intranet que no tiene nada que ver con bases de datos de
la empresa, pginas Web ostentosas, o contenido multimedia es el uso del correo electrnico. Las
Intranets empresariales pueden emplear diferentes programas e-mail, como: Mail Microsoft Mail o
Lotus Notes, entre otros. Pero la arquitectura ms comn que sirve de base al uso del e-mail de
las redes internas es el protocolo llamado Protocolo simple de Transferencia de Correo, o SMTP.
Seguridad de las Intranet:
Cualquier Intranet es vulnerable a los ataques de personas que tengan el propsito de destruir o
robar datos empresariales. La naturaleza sin lmites de Internet y los protocolos TCP/IP exponen
a una empresa a este tipo de ataques. Las Intranets requieren varias medidas de seguridad,
incluyendo las combinaciones de hardware y software que proporcionan el control del trfico; la
encriptacin y las contraseas para convalidar usuarios; y las herramientas del software para evitar y
curar de virus, bloquear sitios indeseables, y controlar el trfico.

La importancia de usar una Intranet:

Para casi cualquier empresa de hoy en da, y muy especialmente en un futuro muy cercano, la
intranet va ha ser un recurso indispensable. Dada la gran cantidad de datos que genera cualquier
empresa, se estn quedando obsoletos los actuales mtodos de insercin y consulta de datos. Una
intranet puede resolver estos y otros problemas.
Una intranet organiza, adems, la distribucin de una empresa, ya que cada divisin puede tener su
apartado en la intranet. Se puede organizar tambin una lista de encuentros y reuniones a la que
cada empleado podr acceder rpidamente, planificando as las reuniones de empresa de una forma
ms eficaz. Se mejora de esta forma la comunicacin entre todos los trabajadores, y las sugerencias,
peticiones o cualquier comunicacin en general, se realiza de una forma ms rpida y eficiente.