STILOVI VOENJA SAVREMENOG

MENADMENTA

SEMINARSKI RAD

Premet: Osnove menadmenta

Profesor:dr Velibor Peuli
Student: Omer Kari
Broj Indeksa:

Kiseljak, juni 2015.

SADRAJ
UVOD..................................................................................... 1
1. TEORIJSKA ISHODITA VODSTVA.........................................2
1.1. Pojam i definisanje voenja..........................................................2
1.2. Pojam voe i njegove karakteristike.............................................3
1.3. Klasini stilovi voenja.................................................................5
1.3.1. Model osobina.........................................................................5
1.3.2. Bihevioristiki model...............................................................6
1.3.3. Situacijski ili kontigencijski model...........................................8
2. STILOVI VOENJA SAVREMENOG MENADMENTA................13
2.1. Teorija harizmatskog leadershipa...............................................13
2.2. Transformacijski leadership........................................................14
2.3. Transakcijski leadership..............................................................15
2.4. Faktori izbora stila voenja.........................................................15
3. ODNOS MENADMENTA I VOENJA....................................18
ZAKLJUAK........................................................................... 22
LITERATURA.........................................................................23

UVOD
"Postoji vrijeme u kome treba biti voa
i postoji vrijeme u kome treba biti sljedbenik,
ali samo iskusni znaju da prave razliku"
Isak Adies
Voenje podrazumijeva jednu od funkcija menadmenta koja je
usmjerena na pridobivanje zaposlenih kako bi svojim zajednikim radom
ostvarivali ciljeve preduzea. Vodstvo kao proces se sastoji od etiri
kljuna elementa, odnosno, voe, sljedbenika, ciljeva i okoline, te se
mora nai ravnotea izmeu tih elemenata. Voa je naravno najvaniji
element vodstva koji se nalazi na elu organizacije kako bi potaknuo
zaposlenike na ostvarivanje cilja. Stil voenja objanjava upravo nain
na koji voa komunicira sa sljedbenicima, te nain na koji oni
komuniciraju sa voom.
Jedan od razloga usljed kojih mnoge organizacije ne opstaju na tritu je
neproduktivnosti vlastitih voa i njihovih pogrenih i nedjelotvornih
odluka, te zbog prethodno spomenutih razloga te orfganizacije ne mogu
iskoristiti svoj puni potencijal. Sumirajui prethodno, moemo definisati
predmet i cilj ovog rada.
Predmet ovog rada je istraiti i utvrditi stilove voenja savremenog
menadmenta, njihove znaajke, te prednosti i nedostatke. Svrha i cilj
rada je istraiti sve znaajne elemente stilova voenja u sklopu
savremenog menadmenta kako bi se mogao ocijeniti prikladan stil za
odreenu situaciju.
Rad se sastoji iz tri tematski povezane cjeline. Prvi dio rada obuhvata
teorijska ishosita vodstva, pri emu su kroz potpoglavlja definisani
voenje i voe, navedena njihova obiljeja kao i elaborirabni klasini
stilovi voenja. Drugi dio rada predstavlja stilove voenja savremenog
menadmenta to je zapravo centralni dio rada. Trei dio rada
podrazumijeva analizu odnosa menadmenta i voenja kao pojmova koji
se esto u praksi poistovjeuju.
Prilikom izrade ovog seminarskog rada koritena je dostupna literatura,
te su se informacije nastojale prenijeti na vjerodostojan i objektivan
nain. U radu su koritene metode analize i sinteze, induktivna i
deduktivna metoda, komparativna metoda, metoda klasifikacije, te
metoda deskripcije.

Na kraju ovog rada izneeni su zakljuci do kojih se dolo obraujui ovu

problematiku, te je navedena koritena literatura pri izradi rada.

1. TEORIJSKA ISHODITA VODSTVA

1.1.

Pojam i definisanje voenja

U praksi se esto susreemo da preklapanjem pojmova kao to su

voenje, leadership i menadment, pa ih mnogi shvataju kao sinonime.
U ovom radu mi smo pojam voenja i leadership posmatrali kao
sinonime jer oba pojma podrazumijevaju preduzimanje incijative i
glavnu ulogu. U posljednjem dijelu rada detaljno e biti navedene razlike
izmee voenja, tj. leadershipa i menadmenta, te s tim u vezi u ovom
poglavlju se neemo zadravati na tome.
Voenje se moe definisati kao proces motivisanja, uticaja i
usmjeravanje drugih u organizaciji da produktivno rade kako bi ostvarili
ciljeve organizacije. Liderstvo ili voenje se takoer moe definisati i kao
sposobnost jednog pojedinca, lidera ili voe, da vodi druge ljude, koji ga
pri tome slijede u ostvarivanju postavljenog cilja ili eljenih promjena.
Drugim rijeima, voenje podrazumijeva sposobnost usmjeravanja i
voenja ljudi prema odreenoj viziji i postavljenim ciljevima preduzea.
Liderstvo stie posebno vanu ulogu u uslovima promjena, koje dolaze
iz okruenja, te u takvim sluajevima organizacije trebaju odluno
voenje. Upravo iz ovog razloga, ali i mnogih drugih, proizilazi injenica
da se liderstvo danas smatra jednim od najznaajnijih faktora presudnih
za uspjeh preduzea.
Za definisanje liderstva su bitni sljedei elementi:1

liderstvo je proces,
liderstvom se ostvaruje uticaj,
liderstvo se javlja u kontekstu grupe,
u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja.

Northaus, P., Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008., str.2.
2

Leadership je, prije svega, proces koji se odvija izmeu lidera i njegovih
sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima uticaj. 2 Dakle, to nas
navodi na injenicu da bez uticaja na druge, kao i bez grupe ne bi bilo ni
liderstva, iz razloga to grupa prihvata lidera i slijedi ga u ostvarenju
ciljeva.
Neki prijanji, i takozvani klasini pristupi voenja, bili su vie
orijentisani na vertikalnu dimenziju liderstva, odnosno na uspostavljanje
i postojanje odreenog vida hijerarhije izmeu lidera i njegovih
sljedbenika. Meutim, dana savremeni pristupi voenja daju znaaj
horizontalnoj koordinaciji koja znai da se lider i njegovi sljedbenici
stavljaju u istu ravan. Danas se liderom ne smatra neko ko ima potpunu
kontrolu i pravo na kanjavanje zaposlenih, ve osoba koja rjeava
zadatke zajedno sa svojim sljedbenicima. Lider definitivno, posmatrano
sa aspekta savremenog menadmenta, svoj ugled ne zasniva vie na
zastraivanju zaposlenih, ve na svojim idejama, vjetinama,
rezultatima, sposobnostima i interakciji sa sljedbenicima.
Pojam voenja je bio predmet mnogih rasprava tokom godina. Razliiti
autori su teili ka tome da objasne tajne efektivnog voenja i ta je to
to razlikuje efektivne od neefektivnih voa. S tim u vezi, mogli bismo
istai da efektivno voenje predstavlja sposobnost voe da ostvari
velike rezultate zajedno sa svojim podreenim. Tokom godina pojavilo se
pet pristupa, od kojih svaki govori o prirodi efektivnog liderstva. Prvi
pristup, mo - uticaj pristup, koji pokuava da objasni voenje putem
moi koju lider posjeduje i naina na koji lider tu mo koristi kako bi
uticao na druge. Drugi pristup, trait pristup ili izuavanje osobina lidera,
je pokuao da identifikuje osobine ili sposobnosti efektivnih lidera. Trei
pristup je bihevioristiki pristup, koji tvrdi das u odreena ponaanja
povezana sa efektivnim liderstvom. Situacijski pristup polazi od stave da
odgovarajue ponaanje lidera zavisi od odreene situacije i da ono to
radi u nekim situacijama nee u drugima. Konano, peti pristup je
transformacijski leadership iji je stav da efektivni lideri motiviu druge
da rade vie nego to se od njih oekuje. Ovi razliiti pristupi liderstvu
ne iskljuuju jedni druge. Tako naprimjer, da bi transformacijski lideri bili
efektivni, oni moraju zahtijevati odreene nadlenosti, moraju se
ukljuiti u odreena ponaanja i trebaju koristiti mo kako bi postigli
ciljeve.
Voenje samo po sebi naravno da nije nimalo lagan i jednostavan posao.
Obaviti kompleksan i sloen zadatak je teko i ne mora znaiti da
voenje uvijek mora biti uspjeno. Za prevazilaenje prepreka oduvijek
ehi, D., Penava, S., Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2007.,
str. 4.
2

je bila potrebna i jaka upornost, sposobnosti voe/lidera i naravno

povjerenje sljedbenika kako bi se na kraju dolo do cilja.

1.2.

Pojam voe i njegove karakteristike

Voenje ili liderstvo se definie kao sposobnost jednog ovjeka da vodi

druge ljude, da utie na njih, da ih motivie vlastitim primjerom, a sve u
svrhu ostvarivanja zajednikih ciljeva.3 Voa, odnosno lider je pojedinac
koji posjeduje sposobnost da navede druge ljude da ga slijede i da rade
ono to on predlae.
Lideri postoje u svakoj ljudskoj djelatnosti u biznisu, politici, sportu,
kulturi. U bilo kojem obliku organizacije postoje ljudi koji te organizacije
vode naprijed, koji se ne zadovoljavaju samo trenutnom situacijom,
nego su orijentisani i na budunost i promjene koje se deavaju ili e se
desiti.
Voom, odnosno liderom se moe smatrati osoba koja je sposobna da
oblikuje viziju i kreira stretegiju poslovanja. To je osoba koja treba da
pridobije zaposlene i njihovo povjerenje, te da ih ubijedi da u tu
strategiju i viziju vjeruju. Samo na taj nain, sljedbenici e ulagati
dodatne napore kako bi ostvarili postavljene ciljeve.
Postoji jako mnogo karakteristika koje nastoje opisati vou. Kao prvo,
voe moraju biti dobri psiholozi i komunikatori da bi znali da rade sa
ljudima. Oni moraju biti u stanju animirati svoje sljedbenike i ubijediti ih
da se trude radi zajednikog cilja. Takoer, voe moraju imati izraenu
sposobnost komuniciranja jer su oni ti koji predstavljaju ideje
sljedbenicima. Ukoliko lideri na pravi nain ne prenesu zadatke i cijeve
sljedbenicima, oni e poeti lutati inee biti sigurni ta se od njih
oekuje. Pored svega lideri moraju da budu i dobri prognozeri i vizionari,
da bi mogli dobro predvidjeti budue ciljeve i promjene, kao i potrebne
mjere i akcije za njihovu realizaciju. Vano je napomenuti da su lideri
obrazovani i nadareni ljudi, jer bez odgovarajueg obrazovanja nema
uspjenih voa. Konano, za lidere je veoma bitno da vjeruju u sebe i
ono to rade, jer u suprotnom ne bi bili u stanju da animiraju druge da ih
slijede.
Subjekti liderstva su naravno lideri i sljedbenici, a njihov odnos je
meuzavistan. Kako bi se na to bolji nain objasnio odnos lidera i
sljedbenika, potrebno je analizirati naine na koje lideri obavljaju
voenje. Postoje tri osnovna stila voenja, a to su:
3

http://www.link-university.com/lekcija/Liderstvo/2710 (Pristupljeno: 09.05.2015.)

4

 autokratski stil voenja,

demokratski ili participativni stil voenja i
laissez faire ili slobodni stil voenja.

Autokratski stil voenja podrazumijeva da lider samostalno rukovodi

organizacijom i sam donosi odluke. 4 Sva vlast i mo je koncentrisana u
rukama jedne osob. Ovakav lider ne ukljuuje druge u donoenje odluka.
Autokratski stil voenja smanjuje incijativu sljedbenike, a samim tim i
produktivnost rada.
Demokratski ili participativni stil voenja podrazumijeva ukljuivanje
podreenih u proces donoenja odluka (voa konsultira podreene prije
nego donese odluku).5 To znai da zaposleni imaju uee u donoenju
odluka, na nain na oni iznose svoje ideje i miljenja, a lider na osnovu
toga donosi odluke. Kod ovog stila voenja lider ne vjeruje u potpunosti
u svoje podreene i kontrolie donoenje odluka. Participativni stil
voenja se naziva jo demokratksim stilom jer pozitivno utie na
zalaganje zaposlenih i dovodi do poveanja produktivnosti. Takoer, kod
ovog stila voenja, lider sljedbenike motivie nagradama.
Kod laissez faire ili slobodnog stila voenja, zaposleni imaju punu
slobodu djelovanja. On je potpuno suprotan od autokratskog stila, to
znai da se voe ponaaju kao da i nisu voe, nastoje biti neprimjetni i
ne koriste ili vrlo malo koriste svoju mo. 6 Ovaj stil voenja se moe
primjenjivati u uslovima u kojima su zaposleni visokoobrazovani i
sposobni da sami donose odluke. U ovom sluaju, voa pomae
zaposlenima samo u usmjeravanju i povezivanju zajednikih poslova.
Bez obzira na stil voenja, uspjean voa je onaj koji uspije da motivie
svoje sljedbenike da ga slijede u namjeri ostvarenja postavljenih ciljeva.
Takav voa utie na druge da pokau svoju kreativnost, inovativnost,
domiljenost i odgovornost. Efektivan lider ui sljedbenike da sami
rijeavaju probleme i donose odgovarajue odluke.

1.3.

Klasini stilovi voenja

Postoje mnogi koncepti i teorije o ponaanju lidera. One su rezultat

razliitih pristupa prouavanju liderstva i izbora najboljeg stila voenja.
http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-Vodjstvo-u-organizaciji_583
(Pristupljeno: 09.05.2015.)
5
http://web.efzg.hr/dok/OIM/npoloski/7%20-%20Vo%C4%91enje%202014.pdf
(Pristupljeno: 09.05.2015.)
6
http://ef.sve-mo.ba/sites/default/files/nastavni-materijali/teorije%20II.pdf (Pristupljeno:
09.05.2015.)
4

Stil voenja predstavlja nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu

lidera i sljedbenika, odnosno nain na koji lider usmjerava ponaanje
sljedbenika i sredstva koja koristi kako bi postigao da se sljedbenici
ponaaju na eljeni nain. Stil koji karakterie liderstvo izraava prirodu
interakcije izmeu lidera i sljedbenika.
U literaturi se najee razlikuju klasini i savremeni pristupi voenja. U
nastavku e biti objanjeni ovi pristupi i njima pripadajui modeli.
Klasini pristupi voenja obuhvataju teorijske modele koji su nastojali da
objasne koji je stil voenja najbolji za organizaciju. Meutim, poznato je
da ne postoji jedinstven i univerzalan model o najboljem stilu voenja,
tako da su se razvile razliite teorije sa nizom modela unutar njih.
Klasini pristupi voenja obuhvataju tri modela:
1. Model osobina,
2. Bihevioristiki model ili model zasnovan na ponaanju,
3. Situacijski ili kontigencijski model.

1.3.1.

Model osobina

Voe znaju to ele, zato to ele i znaju kako drugima priopiti to ele
od njih kako bi pridobili njihovu suradnju i potporu. 7 Model osobina je
nastojao da identifikuje ta je to po emu se razlikuju lideri u odnosu na
druge ljude. Postojalo je miljenje da su neki ljudi roeni kao lideri sa
njima svojstvenim osobinama. To je upuivalo na injenicu da se mogu
odrediti osobine koje imaju samo lideri. Istraivanja koje su vrena u
ovom pravcu odvijala su se na dva naina: uporeivanjem osobina koje
imaju samo lideri i osobina obinih ljudi koji nisu lideri s jedne strane, i
uporeivanjem osobina uspjenih i neuspjenih lidera, s druge strane.
Rezultati istraivanje su identifikovali osobine koje imaju skoro svi lideri,
kao to su npr: motivacija, inteligencija, otvorenost, samopouzdanje, ali
ove osobine imaju i drugi ljudi koji nisu lideri. 8 Dakle, ovaj model nije
uspio da odredi osobine koje imaju samo lideri. Zakljuak je, da postoje
odreene osobine koje je poeljno da imaju voe, ali to nije dovoljno da
bi neko postao voa i to naruito uspjean voa.

http://e-lib.efst.hr/2012/2102889.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)

http://www.savjetnik.ba/images/vostvo%20u%20organizaciji.pdf (Pristupljeno:
09.05.2015.)
7
8

1.3.2.

Bihevioristiki model

Bihevioristiki model je pokuao da idenfitikuje ponaanja koja imaju

samo lideri, a ostali ljudi ne. Ovaj model je poao od stava da ukoliko
nije mogue odrediti osobine koje imaju samo lideri, onda je potrebno
prepoznati ponaanja koja ispoljavaju lideri i koja ih razlikuju od ostalih
ljudi.
Meutim, istraivanja su opet pokazala da nije mogue
identifikovati ponaanja koja su karakteristina samo za lidere, te da ne
postoji univerzalna lista ponaanja koja se moe nauiti i stalno
primjenjivati.
Ipak, ove studije su ukazale na dva osnovna modela ponaanja lidera a
to su:9
lideri koji su orijentisani na ljude i
lideri koji su orijentisani na zadatke.

Ovakva podjela modela ponaanja lidera potie iz istraivanja koje su

vrena na univerzitetima Ohajo i Miigen. U prvom sluaju, rije je o
liderstvu koje ukljuuje meusobno povjerenje i potovanje podreenih i
pokazivanje brige za potrebe zaposlenih. Lideri orijentisani na ljude
sluaju prijedloge i uvaavaju miljenja zaposlenih, podravaju njihove
interese, ine im usluge i sve zapsolene tretiraju jednako. S druge
strane, lideri koji su orijentisani na zadatke, putem procedura i pravila
objanjavaju podreenim njihove zadatke i uloge, te od njih oekuju da
se procedure potuju kako bi se postigao postavljeni cilj. Za oba
navedena stila ponaanja se moe rei da imaju svoje prednosti i
nedostatke.
Pored navedene podjele, u kontekstu pristupa liderstva koji je orijentisan
na ponaanje razvile su se mnoge studije i teorije. U nastavku je dat
pregled sljedeih studija:

Menaderska mrea
Istraivanja koja su sprovedena na univerzitetima Ohajo i Miigen,
kasnije su iskoristili R. Blake i J. Mouton, koji su grafiki prikazali mogue
stilove liderstva, te su taj model nazvali Menaderska mrea.
Menaderska mrea predstavlja matricu sa 81 poljem, a osnovne

http://www.vts.edu.rs/images/nastava/menadzment/Liderstvo.pdf (Pristupljeno:
09.05.2015.)
9

dimenzije mree su dva osnovna tipa ponaanja lidera, a to su: briga za

ljude i briga za proizvodnju, to je predstavljeno na slici 1.
Slika 1: Menaderska mrea

Izvor: ehi, D., Penava, S., Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo,
2007., str. 79.

Menaderska mrea ukazuje na pet osnovnih stilova voenja, a to su:10

1. Stil autokratski menader zadataka (9,1), karakterisan
snanim naglaskom na zahtjeve posla i minimalnom panjom
za ljude. Komunikacija sa podreenim ostvaruje se samo
prilikom davanja instrukcija za izvrenje zadataka.
2. Stil upravljanje lokalnim klubom (1,9), karakterisan
nedovoljnom brigom za izvrenje zadataka i i jakim naglaskom
na meuljudske odnose. Ne naglaavajui vanost proizvodnje,
lideri brinu o ponaanju i osjeajima svojih sljedbenika,
obezbjeujui zadovoljenje njihovioh drutvenih potreba.
3. Stil osiromaeno upravljanje (1,1), odlikuje lidera koji nema
izraenu brigu ni za zadatak ni za meuljudske odnose. Ovakvi
pojedinci prihvataju lidersku poziciju, ali se ponaaju
nezainteresovano i povueno.
4. Stil upravljanje srednjeg puta, opisuje lidera sa umjerenom
brigom i za zadatak i za ljude koji ga obavljaju. Ovakvi lideri su
skloni kompromisu, izbjegavaju konflikte, prelaze preko
neslaganja i preko svojih uvjerenja, a sve u interesu opeg
napredovanja u poslu.
5. Timski menadment (9,9) opisuje stil koji ima snaan naglasak i
na zadatak i na meuljudske odnose. Ovakva kombinacija
10

ehi, D., Penava, S., op. cit., str. 79.

8

promovie visok nivo uea i timskog rada u organizaciji i

zadovoljava osnovnu potrebu zapsolenih da budu ukljueni i i
posveeni svome radu.

Likertov model ponaanja lidera

R. Likert je klasifikovao stilove voenja na etiri osnovna stila 11:
1. Eksploatatorsko - autokratski u kojem lider nikada ne delegira
donoenje odluka jer nema povjerenja u svoje podreene, tako da
sam donosi odluke. Malo komunicira, ne radi timski i motivie
peijetnjama.
2. Blagonaklono - autokratski, u kojem lider pokazuje povrno
povjerenje u podreene. On namee odluke i nikad ne delegira.
Motivie nagraivanjem i ponekad ukljuuje podreene u
rjeavanje problema.
3. Participativni stil je stil u kojem
lider slua podreene, ali
kontrolie donoenje odluka jer nema potpuno povjerenje u
podreene. Lider motivie nagradama i ponekad ukljuuje
podreene u rjeavanje problema, te na konstruktivan nain
koristi ideje i miljenja podreenih.
4. Demokratski stil je okarakterisan kao stil u kojem lider u
potpunosti vjeruje podreenim i dozvoljava im da sami donose
odluke.

1.3.3.

Situacijski ili kontigencijski model

Iz predhodno navedenog da se zakljuiti da ni jedno istraivanje nije

uspjelo da izdvoji jedan univerzalan stil koji bi bio efikasan u svim
situacijama, tako da se konano dolo do situacijskog, uvjetovanog ili
kontigencijskog pristupa leadershipu. Ovaj pristup podrazumijeva da se
osobine i ponaanje lidera, odnosno njegov stil, treba da razlikuje od
situacije do situacije.12 Za lidera je najbitnije da prvo ocijeni kontekst u
kojem djeluje, te da po tom osnovu prilagodi svoje ponaanje.
Faktori koji odreuju situaciju liderstva su: lini profil lidera,
karakteristike podreenih, karakteristike zadatka, organizaciona
struktura preduzea, okruenje u kojem se organizacija nalazi itd.13

Ibid., str.77-78.
http://fms-tivat.me/predavanja2god/Organizaciono_6.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)
13
http://www.savjetnik.ba/images/vostvo%20u%20organizaciji.pdf (Pristupljeno:
09.05.2015.)
11

12

Ovaj pristup ukazuje na to da je efektivan onaj lider koji uspije da svoj

stil ponaanja prilagodi situaciji u kojoj se trenutno nalazi. U skladu sa
ovim, efektivan lider je dobar dijagnostiar i prognozer koji tano treba
da zna kako i na koji nain postupiti u odreenoj situaciji.
U okviru
situacijskog modela izdvajaju se sljedee teorije:
Fidlerova kontigeciona teorija
LPC uvjetovani model leadershipa ili Fidlerova kontingenciona teorija
nastala je kao rezultat istraivanja psihologa Fred Fiedler-a. Prema
njemu, za lidere je teko, skoro i nemogue da promijene svoj stil
voenja. Ovaj psiholog je prihvatio dva osnovna stila voenja (lideri
orijentisani na ljude i lideri orijentisani na zadatke), te je smislio nain
mjerenja tih stilova. Naime, kreirao je upitnik kojim je mjerio koliko lider
pozitivno ili negativno ocjenjuje najmanje poeljnog saradnika (LPC
Least Prefered Coworker).
Slika 2: Fidlerova teorija

Izvor: Charles, W. L., McShane, L., Principles of Management, McGraw Hill, 2008.,
str. 412.

Prema njemu, na efikasnost stila voenja utiu tri faktora:14

1. Odnos voe i lanova grupe - pokazuje da li grupa prihvaa vou.
2. Struktura zadataka - pokazuje da li su zadaci strukturirani
(rutinski) ili su
nestrukturirani (ne rutinski).
3. Pozicija moi - odnosi se na formalni autoritet kojeg voa ima s
obzirom na
poziciju koju zauzima u organizaciji.
Rezultati upitnika se potom pretvaraju u poziciju na LPC skali. Lideri sa
visokim LPC-om su orijentisani na meuljudske odnose, to znai da vie
14

http://e-lib.efst.hr/2012/2102889.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)

10

panje pridaju ljudima nego zadacima. Obratno, lideri sa niskim LPC-om

su vie orijentisani na zadatke i njihovo izvravanje.
Konano, Fiedler je doao do zakljuka da:15
lideri sa niskim LPC om, tj. lideri orijentisani na zadatke, su
najuspjeniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim
situacijama i
lideri sa visokim LPC - om , lideri orijentisani na meuljudske
odnose su najuspjeniji u srednje povoljnim situacijama.

Teorija Staza do cilja

Kao i to se to moe zakljuiti iz samog naziva, ova teorija
podrazumijeva to da efektivni lideri mogu pomoi sljedbenicima da
slijede odreeni put kako bi ostvarili svoje ciljeve i zadatke. To znai, da
lideri predstavljaju mentore koji rade sa podreenim i pomau im da se
ponaaju na nain koji e ih dovesti do ostvarenja ciljeva. Takoer, lideri
moraju znati ta je to to motivira njihove sljedbenika, te obezbijediti
odreene nagrade za postignute ciljeve.
Robert Haus smatra da lideri mogu da primenjuju 4 stila, i to:
Direktivni stil: lider jasno daje na znanje svojim sljedbenicima ta
od njih oekuje, ta treba obaviti i na koji nain.
Stil podrke: lider odrava prijateljski odnos prema saradnicima i
pokazuje interes za njihove potrebe i elje.
Participativni stil: lider se trudi da uvai miljenja i prijedloge
svojih sljedbenika i koristi ih prilikom donoenja odluka..
Stil postignua: lider postavlja izazovne ciljeve, a od sljedbenika
oekuje da ih ostvare.
Slika 3: Teorija staza do cilja

Charles, W. L., McShane, L., Principles of Management, McGraw - Hill, 2008., str.
413.
15

11

Izvor: Charles, W. L., McShane, L., Principles of Management, McGraw - Hill, 2008.,
str. 414.

Efikasnost lidera prema ovoj teoriji zavisi od prilagoenosti stila lidera

situaciji koja je uslovljena sa dva osnovna faktora, a to su okruenje i
sljedbenici. Kao najvanije karakteristike okruenja mogu se navesti:
struktuiranost zadataka, formalni sistemi autoriteta i radna grupa. Lokus
kontrole, sposobnost i iskustvo su karakteristike sljedbenika. Npr.
direktivni stil je efikasniji kada su zadaci nestruktuirani i nejasni, dok e
stil podrke biti efikasniji kada su zadaci struktuirani. Isto tako, zapsoleni
koji vjeruju da su sami zaslueni za svoj uspjeh, odnosno pojedinci sa
internim lokusom kontrole e biti zadovoljniji sa participativnim stilom
jer lider uvaava njihovo miljenje i prijedloge.
Ova teorija zahtijeva da lideri budu u stanju da kombinuju vie stilova
voenja kako bi se prilagodili razliitim situacijama, te da njihovo
ponaanje bude izvor zadovoljstva zaposlenih, to e na kraju rezultirati
poveanjem njihove motivacije i mogunou za ostvarenje ciljeva.

Teorija liderskog kontiniuma

Ova teorija poiva na pretpostavci da stilovi voenja variraju u
zavisnosti od stepena u kojem lider koristi autoritet, odnosno u kojoj
mjeri daje slobodu odluivanja sljedbenicima. Teorija liderskog
kontiniuma polazi od predpostavke da liderski stil zavisi od tri faktora:
voe, sljedbenika i situacije.
12

Koji e stil voenja biti primjenjivan zavisi u kojoj od toga u kojoj e mjeri
sljedbenici biti ukljueni u donoenje odluka. Na slici 4 je prikazan nain
na koji se mogu razlikovati stilovi voenja prema stepenu ukljuenosti
zaposlenih.
Slika 4: Model liderskog kontiniuma

Izvor: http://www.crnarupa.singidunum.ac.rs/valjevo/2008-2009/menadzment/04%20%2010%20LIDERSTVO.ppt

Normativna teorija
Autori Victor Vroom, Philip Yetton i Arthur Jago smatraju da lideri u
razliitim situacijama treba da primjene razliite stilove odluivanja. Oni
navode kvalitet odluka i posveenost zaposlenih, kao dva faktora od
kojih zavisi izbor stila odluivanja. Prije svega, stil donoenja odluka je
uslovljen potrebnim kvalitetom tih odluka, a kvalitet donijetih odluka se
naravno mjeri njihovim uticajem na rezultate organizacije. Takoer, stil
odluivanja se treba prilagoditi i potrebnoj posveenosti zaposlenih kako
bi se te odluke sprovele na najbolji mogui nain.
Specifinost ove teorije je u tome to se njenom sreditu upravo nalazi
proces donoenja odluke. Stilovi voenja koji se koriste u ovoj teoriji
razlikuju se prema stepenu uea podreenih u donoenju odluke. 16
Model normativnog odluivanja identifikuje etiri metode odluivanja
koje su liderima na raspolaganju.17 Prvi je metod autokratski, u kojem
lider donosi odluke sa malo ili bez ikakvog ukljuivanja sljedbenika.
Drugi metod se naziva konsultativni, a on podrazumijeva da se lider
konsultuje sa sljedbenicima, ali konanu odluku donosi sam. Trei stil
16
17

Sikavica, P., iber, F., Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 359.
ehi, D., Penava, S., op. cit., str. 154.
13

odluivanja koji lider moe usvojiti jeste grupni, pri emu se lider oslanja
na konsenzus s ciljem rjeavanja problema. Konano, lider moe odluke
donositi putem potpunog delegiranja problema jednom zaposleniku.
Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima teorijsku i
praktinu vrijednost.

2. STILOVI VOENJA SAVREMENOG MENADMENTA

Prije nego panju posvetimo stilovima voenja savremenog
menadementa, potrebno je istai znaaj i funkciju savremenog
menadmenta. Naime, savremeni menadment u prvi plan stavlja
ljudski potencijal bez obzira u kojoj industriji poslovni subjekat posluje.
Menaderi, ukoliko ele da budu uspjeni, nuno je da se bave svojim
ljudima: da odaberu najadekvatnijeg kanidata, da ih obuavaju i brinu o
njihovom razvoju, motivaciji, zadovoljstvu, da vode rauna o
meuljudskim odnosima, navikama, oekivanjima18
Period 20. stoljea predstavlja prekretnicu u pogledu istraivanja
voenja, pri emu se sve vie znaaja pridaje pripisivanju harizme
liderima. Pod harizmom se podrazumijeva postojanje odreenog arma,
kojim pojedinci utiu na druge ljude i ostavljaju snaan utisak na njih. Za
harizmatine osobe se moe rei da magnetno djeluju na ljude oko

http://www.mcb.rs/blog/2012/12/19/psihologija-u-menadzmentu/ (Pristupljeno:
10.05.2015.)
18

14

sebe, plijenjei njihovu panu i izazivajui posebne emotivne reakcije

kod njih.
U okviru savremenog pristupa voanja izdvajaju se tri teorije:
1. Teorija harizmatskog leadershipa,
2. Teorija transformacijskog leadershipa,
3. Teorija transakcijskog leadershipa.

Ove teorije su rezultirale novim pogledom na leadership, koji do tada

nije posmatran i posebna panja se posvetila reakciji sljedbnika koja je
odraz liderovog uticaja na njih.

2.1.

Teorija harizmatskog leadershipa

Harizma se odnosi na dar koji osoba posjeduje i putem kojeg ona moe
snano uticati na druge ljude. Osobe koje posjeduju harizmu, kod drugih
ljudi izazivaju divljenje i elju da se poistovjete sa njima. Iz tog razloga,
harizmatini lideri su sposobni da motiviu sljedbenike u ostvarivanju
ciljeva koji prelaze njihove performanse.
Harizmatske lidere karakteriu sljedee osobine:

Ponaanje na netradicionalan nain,

Jako samopouzdanje,
Sposobnost oblikovanja vizije,
Izraena sposobnost komuniciranja ,
Poduzimanje akcije u tekim, kriznim situacijama,
Visok nivo energije.

Osnovna karakteristika harizmatskih lidera je da oni ostavljaju utisak da

se radi o izvanrednoj osobi koja se ponaa drugaije i na sebi svojstven
nain. Takve osobe imaju visok nivo samopouzdanja, te vjeruju o ono to
ine i govore. Harizmatini lideri moraju biti izrazito dobri komunikatori i
oblikovati poruke na nain da e ih sljedbenici prihvatiti bez poricanja.
Takoer, to su osobe koje kreiraju viziju koju e sljedbenici prihvatiti jer
je drugaija od postojeeg stanja. Za harizmatike lidere se kae da se
uglavnom prepoznaju u doba kriza i odreenih problema, jer najbolje
dolaze do izraaja kada su potrebne promjene.

15

Ovi lideri ostavljaju na sljedbenike takav utisak, da oni ele da se

identifikuju sa liderima I poinju ih oponaati. Reakcije koje harizmatski
lideri izazivaju kod sljedbenika su od izuzetne vanosti, jer one motiviu
sljedbenike da poduzmu sve mjere, ak I one koje prevazilaze njihove
mogunosti, kako bi se ostvarili zajedniki ciljevi. Treba istai injenicu
da je harizmatsko liderstvo rezultiralo mnogim istraivakim radovima
koji se bave ovim fenomenom, te je iz tog razloga u centru savremene
teorije i prakse.

2.2.

Transformacijski leadership

Transformacijski lideri su agenti stratekih i organizacijskih promjena. To

je vrsta voenja koja moe potaknuti pozitivne promjene u onima koji
slijede transformacijskog lidera. Transformacijski lideri uglavnom su
energini, oduevljeni i strastveni. Oni su usmjereni na nain da
pomognu svakom lanu grupe, kako bi mogli uspjeti. 19 Ovi lideri su u
stanju da inspiriu druge na nain da poveaju njigovu posveenost i
predanost poslu. Oni sljedbenicima ukazuju na vanost postizanja
zajednikih ciljeva i podstiu ih da prevaziu svoje vlastite sposobnosti
kako bi ostvarili zajedniko dobra. Transformacijski stil lidersta je slian
harizmatskom stilu, ali je razlika u inovativnosti i promjenama koju nudi
transformacijski stil
Za transformacijske lidere se kae da:
Predviaju drugaiju budunost za organizaciju,
Neumorno prenose novu viziju ostalim u organizaciji,
Koriste svaku priliku da ukau na vanost dostizanja nove vizije.
Sljedbenici prema ovakvim liderima osjeaju povjerenje, lojalnost i
uvaavanje, te su spremni rtvovati se da rade vie nego to se od njih
oekuje.

2.3.

Transakcijski leadership

U fazi osnivanja preduzea, kao i u fazi opadanja i povlaenja, pogodniji

je transformacijski leadership, dok se se u fazi visokog raste preduzea
preporuuje transakcijski leadership.
Transakcijski leadership se odnosi na stil voenja koji podrazumijeva
jedan vid razmjene izmeu lidera i sljedbenika. Naime, transakcijski
19

http://etalent.hr/transformacijsko-vodstvo/ (Pristupljeno: 10.05.2015.)

16

voa postavlja ciljeve, organizira rad sljedbenika, te prua svu potrebnu

pomo, savjete i resurse koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva.
Transakcijski lider navodi oekivanja i daje pozitivne nagrade kada se
ispune ti poslovi, a ukoliko se ne ispune, slijede mehativne nagrade kao
to su smanjenje plate i sl.20
Takoer, transakcijski lider posveuje panju na potrebe sljedbenika, te
je tolarentan i pravedan prema njima. Zauzvrat, od njih njih oekuje
veu produktivnost, motiviranost i predanost poslu.
Drugim rijeima, transakcijsko vodstvo se temelji na nagraivanju
postignutih rezultata. Na zalaganje zaposlenika i na njihove aktivnosti
usmjerene prema ostvarivanju ciljeva utie se organizacijom rada,
postavljanjem ciljeva, pomaganjem podreenima, osiguravanjem
potrebnih resursa i nagraivanjem eljenih aktivnosti i rezultata.
Transakcijski voe svoje podreene motiviraju i usmjeravaju prema
postavljenim ciljevima razjanjavanjem uloga i zahtjeva zadataka.

2.4.

Faktori izbora stila voenja

Jedno od esto postavljanih pitanje je koji je najbolji stil voenja? Na ovo

pitanje je teko dati adekvatan odgovor, jer kao to se moglo zakljuiti u
predhodnom dijelu rada, voenje je sloeno i kompeksno, te zavisi od
raznih faktora.
Na izbor stila voenja najee utiu sljedei faktori:

Linost lidera.
Odluke koje se donose i vrijeme potrebno za donoenje odluka,
Nivo moi,
Vrsta biznisa i faza u kojoj se preduzee nalazi,
Radno okruenje i vanost promjene u organizaciji,
Briga za zadovoljstvo podreenih.

Linost lidera. Linost se moe definisati kao tipian nain na koji se

osoba ponaa. Za lidere se moe rei, da je veoma teko predvidjeti
nain na koji e se ponaati, iako oni veinom imaju izgraen stil
voenja. Zbog toga se moe rei da neki faktori linosti utiu na izbor
stila voenja. Naprimjer, osobina linosti kao to je drutvenost se
povezuje sa liderima koji vole da komuniciraju sa sljedbenicima i
http://www.ameerkabob.com/article/direktiva-vodstvo-stilovi.html (Pristupljeno:
10.05.2015.)
20

17

zajedno uestvuju u rjeavanju problema. S druge strane, lideri koji

imaju potrebu da kontroliu, donoenje odluka ostavljaju za sebe i samo
ih diktiraju drugima. Lideri koji razumiju kakav je njihov uticaj na drugu
ljude su u boljoj poziciji da naprave dobar izbor i prilagode svoj stil
voenja kada je to potrebno.
Drugi vaan faktor koji utie na izbor stila voenja su odluke koje se
donose i vrijeme potrebno za donoenje odluka. Rutinske i jednostavnije
odluke se mogu donositi i na niim nivoima organizacione strukture,
tako da e lider u ovom sluajudonoenje odluka povjeriti drugim u
organizaciji, dok e lider kompleksnije odluke vjerovatno htjeti
kontrolisati i pratiti tako da e njegov stil voenja u ovom sluaju biti
autokratski. Takoer, izbor stila voenja zavisi i od vremena koje je na
raspolaganju za donoenje odreenih odluka. Openito se moe rei da
je potrebno vie vremena za donoenje odluka kroz ukljuivanje grupe.
Ako je potrebno donijeti odreenu odluku odmah i ako je situacija hitna,
onda se moe rei da e lider biti taj koji samostalno donosi odluku to
odgovara autokratskom stilu voenja.
Nivo moi koju lider posjeduje takoer utie na izbor stila voenja. To se
posebno odnosi na autokratske voe koji su orijentisani vie na zadatke
nego na ljude. Mo koju lider posjeduje na sljedbenicima, u velikoj mjeri
utie na okolnosti grupe.lider posjeduje veu mo kada moe iskljuiti
lana iz grupe ili smanjiti njegov poloaj u grupi.
Vrsta biznisa i faza u kojoj se preduzee nalazi determiniu izbor stila
rukovoenja. Naime, ukoliko se radi o neprofitnim organizacijama i
organizacijama koje su humanitarnog karaktera, onda e preovladavati
demokratski stil voenja, jer se kod takvih organizacija ukljuuje vie
ljudi u donoenje odluka. Nasuprot tome, ukoliko se radi o privatnom
biznisu, naruito ukoliko je rije o malim firmama, stil voenja e biti
autokratski jer takve firme vodi veinom jedna osoba tj. Vlasnik u ijoj
je nadlenosti donoenje svih odluka.
Takoer, u zavisnosti od faze u ivotnom ciklusu preduzea, zavisit e i
izbor stila voenja. Tako naprimjer, u fazi osnivanja preduzea,
preporuuje se stil lidera koji je u stanju da podstakne sljedbenike da
poveaju svoju posveenost i predanost poslu kako bi se postigli zadati
ciljevi. U zreloj fazi preduzea preporuuje se stil lidera koji odgovara
transakcijskom stilu, odnosno lideru koji postavlja ciljeve, organizira rad
sljedbenika, te prua svu potrebnu pomo, savjete i resurse koji su
potrebni za ostvarivanje ciljeva. U fazi opadanja i povlaenja preduzea,
preporuuje se opet stil lidera koji podstie sljedbenike da prevaziu
vlastite sposobnosti kako bi doprinijeli ciljevima organizacije.
18

Radno okruenje i vanost promjene u organizaciji mogu imati uticaj na

stil rukovoenja. Organizacije koje se bave poslovima koji nosi visok rizik
i zahtijevaju brze odgovore zahtijevat e vou koji ima osobine sline
onom koji ima autokratski voa. S druge strane, one organizacije koje
podstiu stalno poboljanje i inovacije, imaju vee anse da upotrijebe
stilove voenje sline onima koji su orijentisani na ljude i koji podstiu
njigovu motiviranost, posveenost, kreativnost i inovativnost.
Imati zadovoljne zaposlene je vano za svaku organizaciju. Briga za
zadovoljstvo zaposlenih se moe prikazati izmeu autokratskog
i
demokratskog stila voenja na sljedei nain: demokratski stil rezultira
veim nivoom zadovoljstva grupe; autokratski stil voenja stvara
neprijateljstvo i agresivnost izmeu lanova grupe; ovisnost o lideru i
manja kreativnost je prisutna kad je stil voenja autokratski; kod
demokratskog stila voenja vie panje se posveuje podreenim i
njihovim potrebama.
Uspjenim voom danas smatrmo osobu koja ima sposobnost drugima
pomoi da ostvare svoj puni potencijal pri emu su u procesu tri bitna
elementa. Prvi element predstavlja sam pojedinac i njegove odlike,
pojedinac u situaciji, kako se snalazi u njoj, te kako ona na njega utie.
Drugi element je zapravo organizacija koja ljude navodi da tee prema
viem cilju. Oni zajedno s voom taj cilj stavljaju iznad vlastitih interesa,
a svaka zajednika aktivnost ukljuuje vodeu ulogu svakoga. Trei
element je kulturno okruenje koje podrava i ohrabruje takvo
ponaanje organizacije, koje stvara uslove za prave situacije i za njih
pronalazi prave vrste voa.

19

3. ODNOS MENADMENTA I VOENJA

Menadment i voenje, odnosno leadership su pojmovi koji se esto
positovjeuju, jer imaju dosta slinosti, ali isto tako postoje odreeni
elementi koji ova dva pojma razlikuju. U cilju boljeg razumijevanja ovih
pojmova, u nastavku e biti pojanjene razlike i slinosti izmeu
menadmenta i voenja.
Kao to nam je ve poznato, menadment je proces ije su funkcije:
planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, voenje i
kontola. Iz ovog se moe zakljuiti da je voenje jedna od funkcija
menadmenta, tako da je menadment iri pojam od voenja.
Kada pravimo razliku izmeu voenja i menadmenta, prvenstveno
moemo rei da su lideri ljudi koji rade prave stvari, dok su menaderi
ljudi koji rade stvari na pravi nain. Lideri se vie fokusiraju na viziju,
misiju i ciljeve, dok su menaderi fokusirani na efikasnost i efektivnost.
Voenje stavlja akcenat na vanjsko okruenje i promjene koje se
deavaju u njemu, dok je za menadment vanija unutranja stabilnost
preduzea. U tabeli 1 su predstavljene razlike izmeu menadera i
lidera.
Tabela 1: Karakteristine razlike izmeu menadmenta i leadershipa
Karakteristika
ponaanja
Stanje kojem se tei
Fokusiranje ka
ciljevima
Osnovne snage

Menadment

Leadership

Stabilnost, prosperitet
Kontinuitet, optimiziranje
izvora
Autoritet

Promjene, neizvjesnost

Demonstriranje
vjetine u

Superviziji, administranju,
komuniciranju

Rad u pravcu
postizanja

Saglasnosti zapsolenih

Snaga planiranja

Taktika, logistika,
fokusiranje

Metod prijema novih

uposlenika

Selekcija bazirana na
kvalifikacijama

Metod rukovoenja

Pojanjavanje ciljeva,
koordiniranje,uspostavlja
nje sistema nagraivanja

Metodi kontrolisanja

Standardne operativne
procedure

Metode vrednovanja
kvaliteta

Nagrade, disciplina

Poboljanje, inovativnost
Lini utjecaj
Dijagnoziranju,
konceptualizaciji,
uvjerljivosti
Obavezi zaposlenih
Strategija, politike
oblikovanja, vienje
velike sile
Treninzi za radno mjesto,
preporuke, razvijanje
vrijednosti, ukljuivanje
Coaching (treniranje),
modeliranje uloga,
inspirisanje
Motivisanje,
samoupravljanje, politiko
oblikovanje
Podrka, razvoj
20

Kvalitet odluivanja

Analitiki, izbjegavanje
rizika, racionalnost

Stil komuniciranja

Izvjetajni, razmjenski,
reciproni

Intuitivnost, preuzimanje
rizika, nejasnoa
Transformacioni,
povezivanje ljudi kroz
akciju uvjeravanja

Izvor: ehi, D., Penava, S., Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo,
2007., str. 14.

Kao to se moe vidjeti u prethodnoj tabeli, leadership je usmjeren na

stvaranje dobre klime u preduzeu i razvijanje dobrih meuljudskih
odnosa. Posao menadera je da planira, organizuje i kontrolie
podreene u cilju izvravanja zadataka i postizanja organizacisjkih
ciljeva. Lider i menaderi se razlikuju i po izvoru moi koje imaju.
Menader svoju mo crpi iz uloge koju ima u hijerarhijskoj strukturi, dok
je izvor liderove moi njegova sposobnost da pridobije panju svojih
sljedbenika, prenese im znaaj ostvarenja zajednikih ciljeva i definie
mjere za postizanje tih ciljeva koje e sljedbenici prihvatiti. Takoer, u
menadmentu je stavljen naglasak na kontrolni sistem kako bi se greke
minimizirale. U leadershipu to nije tako. Lideri motiviu i inspiriu ljude
na razliite naine. Oni pojedincima ukazuju na vanost postizanja vizije
i omoguavaju im da samostalno donose odluke. Na ovaj nain pojedinci
samostalno vre kontrolu. Za lidere se moe rei da su potrebni
organizacijama u vrijeme promjena. Menader je vie potreban
organizaciji u stabilnijim uslovima poslovanja.
Uprkos nabrojanim razlikama izmeu pojma menadment i voenje,
postoji i ono to im je zajedniko. Sutina menadmenta, kao i voenja
jeste da se postignu organizacijski ciljevi, a to je mogue samo pomou
ljudi koji su sastavni dio kako menadmenta tako i voenja.
Takoer, ve je pomenuto da je voenje jedna od menaderskih funkcija,
tali ne moemo rei da su svi menaderi zapravo i lideri. Neki menaderi
jesu lideri, a drugi nisu. Menadment obuhvata rukovodstvo, ali ova dva
pojma nisu sinonimi. Rukovodioci su dobri u organizaciji posla, kontroli
uraenog i monitoringu. Ali dobar lider nije samo onaj koji rukovodi ve
je to onaj koji je svjestan da je kompanija iv organizam koji treba da se
mijenja, raste i poboljava.21 Prema savremenim shvatanjima
menadment i voenje nemaju razliite zadatke koji zahtijevaju razliite
vjetine. Da bi menaderi bili efikasni, oni moraju biti u stanju dobro
voditi druge ljude.

21

http://www.bizlife.rs/vesti/71615-sest-zabluda-o-liderima (Pristupljeno: 10.05.2015.)

21

Koliko je voenje bitno za rezultate organizacije pokazuje istraivanje

koje se fokusira na niz pozitivnih performansi CEO-a a i tvrdi da ako je
leadership vaan, promjena CEO-a treba da objasni naknadne rezultate
preduzea (sa dobrim liderima se poveavaju performance organizacije,
dok loi lideri negativno utiu na organizacijske performance).
Autori razlikuju vjetine voenja i upravljanja. Jedan od najpopularnijih
modela voenja se zasniva na okviru vrijednosti konkuriranja za vjetine
voenja i upravljanja. Nastao je posmatranjem kriterija koji su koriteni
kako bi se ocijenio organizacijski i menaderski uinak.

Istraivanje pokazuje da vjetine leadershipa i menadmenta potpadaju

u 4 grupe kao to je prikazano na slici 5. Pojedinci moraju biti
kompetentni u: 22
1.
2.
3.
4.

klanskim (grupnim) vjetinama, odnosno usmjeriti se na saradnju,

fleksibilne vjetine, odnosno usmjerenost na stvaranje,
trine vjetine, usmjerenost na konkurenciju i
hijerarhijske vjetine, usmjerenost ka kontroli.

Slika 5: Vjetine voenja i menadmenta organizovane po okviru

vrijednosti konkuriranja

Izvor: Whetten, D. A., Cameron, K. S., Developing Management Skills, 8th ed., Prentice
Hall, New Jersey, 2011., str. 16.
Whetten, D. A., Cameron, K. S., Developing Management Skills, 8th ed., Prentice Hall,
New Jersey, 2011., str. 16.
22

22

Klanske ili grupne vjetine ukljuuju one vjetine koje se trae kako bi se
izradili uspjeni interpersonalni odnosi i unaprijedili ostali. U ove vjetine
spadaju na primjer gradnja timskog rada, komuniciranje i podravanje.
Fleksibilne vjetine su potrebne za upravljanje budunosti, stvaranje
inovacija, ili promovisanje promjena. Tu spadaju: kreativno rjeavanje
problema, izraavanje inovativnih ideja i sl. Trine vjetine su potrebne
za uspjeno konkurisanje ostalima i odravanje vanjskih odnosa
(motivisanje drugih, koritenje moi i uticaja). Hijerarhijske vjetine su
potrebne za postizanje kontrole i stabilnosti. Takve vjetine su:
rjeavanje stresa, upravljanje vremenom, racionalno rjeavanje
problema.
Na slici 5, dva gornja kvadranta - klanske i fleksibilne vjetine, se obino
povezuju sa leadershipom. Dva donja kvadranta - trine i hijerarhijske
vjetine, su obino povezane sa menadmentom.
Menaderi ne mogu biti uspjeni ako nisu dobri leaderi, a leaderi ako
nisu dobri menaderi. Uspjeno rukovoenje i upravljanje je
nerazdvojivo. Vjetine koje su potrebne za obavljanje jednog, trebaju i za
drugo. Niti jedna organizacija nee opstati ako vodei ljudi nisu sposobni
da se bave voenjem i upravljanjem. Uvoditi promjene, rukovoditi
stabilnou, osnovati ideju za budunost, ispuniti ciljeve, bitni su za
uspjeh. Slika 6 prikazuje glavni razlog toga. Ako nema promjene, stanje
postaje gore. Ako se naa situacija stalno mijenja i oekivanja se
konstantno poveavaju, tradicionalna definicija menadmenta je danas
nevana i staromodna.
Slika 6: Potreba za razvojom vjetina leadershipa i menadmenta

Izvor: Whetten, D. A., Cameron, K. S., Developing Management Skills, 8th ed., Prentice
Hall, New Jersey, 2011., str. 18.

23

ZAKLJUAK
Sumirajui prethodno navedeno, kritiki emo se osvrnuti na analiziranu
tematsku oblast. U praksi je esta pojava poistovjeivanja pojmova kao
to su voenje, leadership i menadment, pa ih mnogi shvataju kao
sinonime. Kroz ovaj rad mi smo pojam voenja i leadership posmatrali
kao sinonime jer oba pojma podrazumijevaju preduzimanje incijative i
glavnu ulogu. Voenje se definie kao proces motiviranja, uticanja i
usmjeravanje drugih u organizaciji da produktivno rade kako bi ostvarili
ciljeve organizacije.
Kada se pitamo ta je ili ko je to uspjean voa, moemo rei sljedee.
Uspjean voa je onaj koji stvara ozraje u preduzeu pogodno
razvijanju samostalnosti i odgovornosti, a ne onaj koji iskazuje
dominaciju nad drugim. Primjer iskazivanja dominacije moe se pronai
u autokratskom stilu kod kojeg voa ima neogranienu vlast. Ovdje
dolazi do slabe komunikacije, nezadovoljstva radnika, izostanka
kreativnosti, te je prikladan kod niske kvalifikacijske strukture radnika.
Potpuno razliit od autokratskog stila je demokratski stil koji dovodi do
najveeg radnog morala, prijateljstva i suradnje meu njezinim
lanovima, to oznaava ugodnu radnu atmosferu, no ove grupe mogu
biti manje uinkovite i treba im vie vremena za izvrenje zadatka, nego
to je to sluaj kod autokratskih grupa. Laissez fair stil je prihvatljiv u
radu s visokoobrazovanim kadrovima, gdje ovi kadrovi trebaju slobodu u
djelovanju, no ovakve grupe imaju najslabiju produktivnost.
Stil vodstva odgovara na pitanje zato su neki voe uspjeni, a drugi
nisu. Naime, pojedini voe imaju samo neke od poeljnih karakteristika
vodstva, dok neki imaju sve poeljne karakteristike; pa ipak uspjenost
vodstva ovisi i o danoj situaciji u kojoj vodstvo djeluje, te o ostalim
faktorima, npr. grupa zaposlenih. Odreeni stil vodstva prihvatljiv je u
24

odreenoj situaciji i pod odreenim imbenicima, iako svaki ima svoje

prednosti i nedostake, dok svako negiranje tih zakonitosti vodi u slabiju
produktivnost i loije poslovanje.
Savremeni pristupi vodstvu zasnivaju se na praktinim aspektima, te su
prikladni za organizacije koje ele uvesti promjene i pokrenuti novi
ivotni ciklus. Period 20. stoljea u pogledu istraivanja voenja,
odnosno lidestrva je karakteristian po pripisivanju harizme liderima.
Pod harizmom se podrazumijeva postojanje odreenog arma, kojim
pojedinci utiu na druge ljude i ostavljaju snaan utisak na njih. Za
harizmatine osobe se moe rei da magnetno djeluju na ljude oko
sebe, plijenjei njihovu panu i izazivajui posebne emotivne reakcije
kod njih. U okviru savremenog pristupa voanja izdvajaju se tri teorije
koje su kroz rad detaljno obraene: teorija harizmatskog leadershipa,
teorija
transformacijskog
leadershipa
i
teorija
transakcijskog
leadershipa.

LITERATURA
Knjige:
1. Charles, W. L., McShane, L., Principles of Management, McGraw Hill, 2008.
2. Northaus, P., Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd,
2008.
3. Sikavica, P., iber, F., Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004.
4. ehi, D., Penava, S., Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu,
Sarajevo, 2007.
5. Whetten, D. A., Cameron, K. S., Developing Management Skills,
8th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2011.

Internet izvori:
6. http://ef.sve-mo.ba/sites/default/files/nastavni-materijali/teorije
%20II.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)
7. http://e-lib.efst.hr/2012/2102889.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)
8. http://etalent.hr/transformacijsko-vodstvo/ (Pristupljeno:
10.05.2015.)
9. http://fms-tivat.me/predavanja2god/Organizaciono_6.pdf
(Pristupljeno: 09.05.2015.)
10.
http://web.efzg.hr/dok/OIM/npoloski/7%20-%20Vo
%C4%91enje%202014.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)
25

11.
http://www.ameerkabob.com/article/direktiva-vodstvostilovi.html (Pristupljeno: 10.05.2015.)
12.
http://www.bizlife.rs/vesti/71615-sest-zabluda-o-liderima
(Pristupljeno: 10.05.2015.)
13.
http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-Vodjstvo-uorganizaciji_583 (Pristupljeno: 09.05.2015.)
14.
http://www.link-university.com/lekcija/Liderstvo/2710
(Pristupljeno: 09.05.2015.)
15.
http://www.mcb.rs/blog/2012/12/19/psihologija-umenadzmentu/ (Pristupljeno: 10.05.2015.)
16.
http://www.savjetnik.ba/images/vostvo%20u
%20organizaciji.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)
17.
http://www.vts.edu.rs/images/nastava/menadzment/Liderstv
o.pdf (Pristupljeno: 09.05.2015.)

26