Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
import
exp ort
x 100,
respectiv Ie =
exp ort
productie
x 100.
Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a firmei o
reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%,
analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial;
la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea
mondial.
O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de
segmentare extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i
segmentelor strategice n care firma acioneaz, permind deci o vizualizare a
panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ:
nti global pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize
precise pe fiecare segment strategic identificat.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
n mediul su concurenial, firma este supus unui system de fore dup
aceleai principii dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneay asupra
unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore
interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului
le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra
sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le
poate asimila n viitor.
A6. Fabricaie
A7. Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
A8. Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare
pre)
O astfel de analiz permite s identificm acele activiti ale ntreprinderii
crora li se acord o importan prea mare sau prea mic comparativ cu principalii
concureni de pe segment, aspect care va impune anumite opiuni strategice legate
de modul de alocare a resurselor i capacitilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului
care au un grad mai mare de importan i s identificm n aceste "activitati cheie"
acei FCS (factori cheie de succes) care explic sursele avantajului competitiv.
O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea
competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara
de la 0 la 1 nivelul capacitilor strategice ale firmei i liderului din segment n
satisfacerea acestor factori, se poate determina att ,gradul de satisfacere a fiecrui
factor cheie de succes ct i cel de competitivitate pentru cele dou firme
comparate.
Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea
resurselor pe o singur activitate cheie, unde devenind competitiv, firma poate s
obin performane care apoi s-i permit consolidarea statutului de lider i n alte
activiti. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i
perfecioneze activitile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori
pe care dei i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze
deplin.