LAST PLANNER - MGabillo, FMejia PDF

OPTIMIZACIN DE LA EFICIENCIA DEL PROCESO CONSTRUCTIVOS EN
LA PARTIDA DE ENCOFRADO DE VIGAS MEDIANTE LA APLICACIN DE

CARTAS DE BALANCE Y LNEAS DE BALANCE, BAJO UN ENFOQUE LEAN
Lima, Julio del

ndice de tablas
4
ndice de figuras
5
ndice de imgenes
6
1. Introduccin
7
1.1. Filosofa Lean Construction
7
1.2. Situacin Actual de la productividad en Lima
11
1.2.1. Productividad en el sector Construccin
11
1.2.2. Anlisis de la situacin actual de la productividad en Lima
13
1.2.3. Modelos de planificacin: enfoque tradicional (PMBOK) y un nuevo enfoque de
produccin
16
1.2.4. Principales causas de prdidas encontradas
20
1.2.5. Estudio de caso: Clnica Sutter Health
23
1.3. Justificacin de la Tesis
26
1.3.1. Tema de Investigacin
26
1.3.2. Problema de Investigacin e hiptesis
26
1.3.3. Objetivo General
26
1.3.4. Objetivos Especficos
27
2. Marco Terico
28
2.1. Flujos Eficientes
28
2.1.1. Teora de Restricciones
28
2.1.2. Just in Time
31
2.2. Procesos Eficientes
32
2.2.1. Herramientas a utilizar
33
2.2.1.1. Cartas de Balance
33
2.2.1.2. Lneas de Balance
37
3. Caractersticas del Proyecto
42
3.1. Descripcin de la empresa constructora AESA
42
3.2. Descripcin del Proyecto
42
3.2.1. Ubicacin
42
3.2.2. Planta Tpica
43
3.2.3. Caractersticas del Proyecto
45
4. Plan de accin e identificacin de la partida a mejorar
48
4.1. Planificacin del uso de las herramientas
48
4.2. Anlisis de incidencias
50
4.3. Lneas de Balance
55
4.3.1. Medicin de ritmos de trabajo
57
4.3.2. Elaboracin de grficas
59
4.3.3. Confiabilidad del Plan: Porcentaje del Plan Completado (PPC)
69
4.3.4. Identificacin de las actividades con mayor oportunidad de mejora
71
2
5. Aplicacin de herramientas para obtencin de resultados

5.1. Mejora de procesos: cartas de balance
5.1.1. Definicin de los recursos de la partida elegida
5.1.2. Clasificacin y agrupamiento de las actividades
5.1.3. Toma de datos
5.1.4. Resultados
5.2. Mejora de flujo
5.2.1. Definicin del ciclo de la partida y diagrama de flujos inicial
5.3. Diagrama de flujos corregido de la secuencia constructiva y solucin logstica
6. Monitoreo de la jornada y de la eficiencia del sistema
6.1. Medicin de los ritmos constructivos aplicando el procedimiento corregido
6.2. Confiabilidad de Plan actualizado: nuevo Porcentaje del plan completado (PPC)
7. Resultados, conclusiones y recomendaciones
7.1. Resultados
7.1.1. Comparacin del ISP
7.1.2. Resultados cuantitativos
7.2. Conclusiones y recomendaciones
8. Bibliografa
9. Anexos
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ndice de tablas
Tabla 1: Valores de TP, TC y TNC para Lima (2001)
Tabla 2: Reduccin de trabajos re-hechos
Tabla 3: Reduccin en los picos de Mano de Obra
Tabla 4: Tabla comparativa entre Push vs. Pull
Tabla 5: Distribucin de reas del proyecto
Tabla 6: Incidencias de las horas hombre de todas las partidas involucradas en la torre
Tabla 7: Normal Tecnolgica
Tabla 8: HH por cada da de trabajo
Tabla 9: Duraciones de las actividades del da 1
Tabla 12: Total de HH perdidas en el da 1
Tabla 13: Personal del Da 1
Tabla 16: Total de HH excedidas en el da 2
Tabla 19: PPC Semana 18
Tabla 21: Cuadro comparativo de los 3 Das de la NT
Tabla 22: Recursos de la actividad de encofrado de fondo de viga
Tabla 23: Clasificacin de actividades
Tabla 24: Formato de medicin de carta balance
Tabla 25: Fragmento de la medicin realizada
Tabla 26: Agrupamiento y cantidades de cada actividad realizada
Tabla 28: Total de HH perdidas en el da
Tabla 30: Total de HH perdidas en el Da 2
Tabla 31: Duraciones de las actividades del Da 3
Tabla 38: Resultados del ISP
Tabla 39: Horas hombre utilizadas por semana
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ndice de figuras
Figura 1: Modelo de conversin de procesos
Figura 2: Modelo de flujo de procesos (Modelo Lean)
Figura 3: Las 5 grandes ideas
Figura 4: Representacin de la Teora de Restricciones
Figura 5: Ejemplo de cartas de balance de operacin de albailera
Figura 6: Programa de Vivienda derivado de la ruta crtica
Figura 7: Programa de Vivienda derivado de las Lneas Balance
Figura 8: Avance real VS terico
Figura 9: Plan de accin
Figura 10: Incidencia de HH en las diferentes partidas
Figura 11: Pisos donde se hicieron las medidas iniciales
Figura 12: Lneas de Balance Da 1 Normal Tecnolgica
Figura 15: Nivel general de productividad de la actividad analizada
Figura 16: Trabajo contributorio de la actividad analizada
Figura 17: DAP de encofrado de fondo de viga
Figura 18: Diagrama de flujos inicial de la partida de encofrado de fondo de vigas
Figura 19: Diagrama de flujos corregido
Figura 20: Lneas de Balance Da 1 de la Normal Tecnolgica
Figura 22: Lnes de Balance Da 3 de la Normal Tecnolgica
Figura 23: PPC Torre Semanal VS. Acumulado
Figura 24: ndice Semanal de Productividad de Acero
Figura 25: ndice Semanal de Productividad en Encofrado
Figura 26: ndice Semanal de Productividad de Concreto
Figura 27: HH Semanales
Figura 29: Diferencia ente HH Acumuladas: Real VS Presupuestadas
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ndice de imgenes
Imagen 1: Ubicacin del proyecto
Imagen 2: Planta tpica del proyecto
Imagen 3: Edificio modelado el programa Revit Architecture
Imagen 4: Distribucin de zona A y Zona B del edificio
Imagen 5: Plataforma elevadora y montacargas descargando material
Imagen 6: Plataformas y paquetes armados listos para ser izados
43
43
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45
84
85
1. Introduccin
1.1. Filosofa Lean Construction: definicin y conceptos principales
El origen del concepto Lean Construction surge a partir de las mejoras desarrolladas
en los sistemas de gestin implementados en las industrias desde la dcada de los aos
50. Es que en esta dcada estas mejoras originaron un nuevo sistema de produccin de la
empresa automotriz japonesa Toyota. Esta mejora se vio reflejada, entre otras cosas, en
la eliminacin de los inventarios a travs de pequeos lotes de produccin, reduccin de
los tiempos de ciclo, trabajo y planeacin con los proveedores y produccin automatizada.
Conjuntamente la implementacin de esta filosofa fue evolucionando a la par en Japn
consiguiendo un control estadstico de calidad, sistemas se aseguramiento y una mejor
gestin de calidad en una perspectiva ms extensa, siendo estas las bases para un nuevo
modelo de produccin posterior y por consiguiente a la filosofa Lean Construction. 1 A
pesar de que la nueva filosofa de la produccin fue introducida a principios de los aos 50,
tuvo un retraso en llegar a los pases occidentales:
Estos principios fueron desarrollados largo tiempo por ingenieros
industriales, pero solo a principios de la dcada del 80 la informacin sobre
las nuevas orientaciones en la produccin llego a Occidente. Sin embargo,
algunas aplicaciones se realizaron en fbricas americanas y europeas,
especialmente en la industria automotriz, a partir de 1975. (Botero 2004:
21)
Como lo afirma la cita anterior, la informacin completa correspondiente a la nueva

filosofa de la produccin lleg a Occidente despus de 30 aos pese a que en 1975 se
realizaron algunas diligencias en industrias americanas y europeas.
A comienzos de los aos 90 se dio un nuevo avance en lo referente a la nueva filosofa de
produccin, introducindose un nuevo sistema en la industria americana y europea. Para
este nuevo sistema se crearon diferentes calificativos como manufactura de clase mundial,
1 Cfr.
Botero 2004:21
lean production, nuevo sistema de produccin, ingeniera concurrente, competicin basada

en el nuevo tiempo, justo a tiempo, reingeniera de procesos; asimismo, estos calificativos
generaron un mejor enfoque de gran impacto en el sistema actual de produccin. 2
Posteriormente los calificativos de justo a tiempo (just in time), y el de calidad, son los
que mantuvieron las bases conceptuales del nuevo enfoque de produccin. En este lapso
de tiempo Lauri Koskela, acadmico finlands, present un estudio en donde analizaba el
impacto de los modelos justo a tiempo (just in time), y el modelo de calidad, en la industria
de la construccin. 3
En este sentido, la nueva filosofa de produccin considera los siguientes elementos dentro
de su diseo y control de la produccin en la prctica:4
-
Reduccin de las actividades que no agregan valor.
Incremento del valor de la produccin a travs de una consideracin sistemtica de

los requerimientos del cliente.
Reduccin de la variabilidad.
Reduccin del tiempo de ciclos.
Simplificacin mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones.
Incremento de la flexibilidad del producto terminado.
Incremento de la transparencia de los procesos.
Enfoque en el control de los procesos completos.
Introduccin de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.
Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
Comparaciones peridicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).
Estos elementos fundamentales caracterizan los procesos de flujo en cuanto a su costo,

tiempo y valor, siendo estos imprescindibles en el cumplimiento de las exigencias de
los clientes. En resumen, el nuevo concepto de produccin (lean production) brinda
herramientas concretas que, comparado con el sistema tradicional, agregan valor a las
Cfr. Botero 2004:21

Botero 2004:22
4 Cfr. Ghio 2001:29
3 Cfr.
conversiones y flujos a todas las actividades de transformacin.5 Asimismo, el concepto

de construccin sin prdidas (lean construccin), sigue evolucionando en base al nuevo
concepto de produccin, apoyado bsicamente en la entrega instantnea de un producto
hecho a medida de los requerimientos del cliente, identificando su valor y eliminando todo
aquello que no agregue valor (prdidas). 6
Entonces, con estos nuevos conceptos (lean production y lean construction), se define
Lean Construction como una nueva aplicacin de la gestin de produccin de la industria
de la construccin basada en la reduccin de perdidas durante la ejecucin del proyecto
(eficiencia) y que conlleve a la entrega de producto a tiempo y con valor agregado
(eficacia). 6
El principio de esta teora es su enfoque en las prdidas y en la reduccin de las mismas.
Esto se ve plasmado fundamentalmente en el manejo del modelo de flujos y no en el
modelo de conversin planteado en el enfoque tradicional de produccin.
Por ello, el
modelo de flujo de produccin permite lo siguiente:

() visualizar las abundantes prdidas que usualmente se encuentran en la
construccin y que el modelo de conversin no permite ver. En vez de mejorar
nicamente los procesos, la nueva filosofa apunta a mejorar tanto los procesos
como los flujos. (Ghio 2001:31)
El modelo de flujo de procesos es, entonces, la mejor manera de emplear un sistema

adecuado de planificacin operacional y diseo de procesos. Como lo afirma lo citado
anteriormente, el modelo de conversin, sistema adicional, no participa en los flujos de
alguna actividad a realizar, sino que solo se preocupa por el proceso de conversin de una
materia prima en un entregable.
5 Cfr.
Botero 2004:23
Botero 2004:23
7 Cfr. Ghio 2001:30
7 Cfr. Ghio 2001: 30
6 Cfr.
La principal funcin de este proceso es generar una disgregacin jerrquica del trabajo;
ya que, as estas actividades descompuestas a realizar dentro de la planificacin sern
inspeccionadas y perfeccionadas. 8 El modelo de conversin, se puede representar como:
El modelo de conversin de procesos es la forma clsica en que se representan
los trabajos individuales de la construccin. Este es, adems, el formato mental
mediante el cual muchos representamos el trabajo (JJR). As este formato se usa
para los conocidos CPM (Critical Path Method), WBS (Work Breakdown Structure)
y otros formatos estndares de representacin del trabajo. Cada actividad (digamos,
asentar ladrillos, vaciar concreto, colocar encofrado, etc.) se enmarca dentro de un
rectngulo u otra figura. Cada rectngulo lo representa una conversin de materiales
en bruto en algn producto terminado o en un proceso intermedio. (Ghio 2001:24)
De cierta forma, el modelo de conversin es una idealizacin correcta, sin embargo, esta
esencialmente errado, pues, al enfocarse nicamente en conversiones, el modelo excluye
a los flujos fsicos que existen entre los procesos de conversin. Estos flujos consisten de
movimientos, esperas e inspecciones. Al no considerarse estos parmetros dentro de un
modelo de conversin, el cliente puede pensar que tales actividades no generan un valor
agregado o que planificarlas no genera una mejora en el proyecto, siendo dejadas a un
lado, sin analizar las verdaderas prdidas que estas pueden generar. La visin holstica del
proyecto es lo esencial del modelo de flujo procesos; puesto que, permite visualizar las
interconexiones de lo procesos previamente ignorados. Dicho modelo de flujo de procesos
divide las actividades en trabajo productivo (TP), trabajo contributorio (TC) y trabajo no
contributorio (TNC), lo cual representa con mayor exactitud lo que ocurre en la realidad. 9
Ello se puede observa en el siguiente ejemplo:
() en la actividad de asentado de ladrillo, no solo tenemos el mero asentado del
ladrillo y mezcla. Dentro de la actividad tenemos el transporte de los ladrillos y
mezcla desde el punto de recepcin y preparacin hasta el punto de colocacin, la
preparacin de la mezcla, el mojado de ladrillos, la preparacin de los andamios, las
8
9
Cfr. Ghio 2001: 24

Cfr. Ghio 2001: 25
10
esperas varias, las instrucciones, las mediciones, las inspecciones, la repeticin de

trabajos mal ejecutados, por solo mencionar algunas otras actividades (). (Ghio
2001:25-26)
Finalmente, para modelo de conversin de procesos, las actividades de produccin son

concebidas como funciones controladas, operacin por operacin, para adquirir menores
costos y mejorar peridicamente en relacin con la productividad. Para el modelo de flujo
de proceso, las actividades son comprendidas como el flujo de procesos de materiales e
informacin, las cuales son controladas para obtener la menor variabilidad de tiempos
y mejorar respecto a la eliminacin de prdidas y la generacin de valor de las mismas
mediante la tecnologa. 10
1.2. Situacin actual de la productividad en Lima

1.2.1. Productividad en el sector de la construccin
La productividad, en el transcurso de los aos, ha sido el centro de estudios e
investigaciones por parte del sector industrial y empresarial, bsicamente en esta poca
donde la competitividad es muy trascendental y la competencia exige elevados niveles de
desempeo en el sector empresarial. En nuestro pas, son exiguos los estudios realizados en
esta rea, ello debido al desconocimiento de metodologas para su implementacin. 11
En el sector de la construccin, se tiene la percepcin de que este es un sector de poca
productividad y esto, generalmente, debido a la falta de planificacin o, a veces, a un
modelo de planificacin tradicional que resulta ser conceptualmente inadecuado. Esto
quiere decir que si el sistema de planificacin es eficiente puede mejorar largamente la
produccin y el control de la obra. Con un modelo tradicional de planificacin es difcil
detectar las prdidas, especialmente, en lo referente al empleo del tiempo y al rendimiento;
en cambio, un nuevo modelo de planificacin basado en la filosofa Lean Construction
y sus diferentes herramientas permite medir el desempeo del sistema, determinar
10
11
Cfr. Ghio 2001: 26

Cfr. Botero 2004: 7
11
acertadamente el valor y las prdidas ligadas a los diferentes procesos.

La situacin actual de la productividad en la construccin en Lima Metropolitana se
analizar a partir de un diagnstico de la productividad en la construccin, el cual se enfoca
en el empleo de los tiempos. Por ello, es necesario definir algunas variables que intervienen
e influyen directamente en la productividad, para definir el concepto de productividad
citaremos el texto utilizado por Andrea Daz que expone lo siguiente:
La productividad es una medida del uso de los recursos destinados a una
actividad. Es una relacin entre la produccin obtenida por un sistema
de produccin y los recursos utilizados para obtenerla. Esto es, una
productividad mayor implica una mayor produccin utilizando la misma
cantidad de recursos. (Daz 2007: 16)
En AESA se evala la productividad en termino de costos, es decir, un sistema, una

actividad o un flujo de procesos es ms productivo mientas menor costo implique, por lo
tanto, a la evaluacin de la productividad se le llama Ratio Unitario de Produccin (RUP)
y es la relacin existente entre los recursos empleados y la produccin real del sistema. En
otras palabras, mientras menor recursos consumo y mayor produzco, menor es el costo. Es
menester acotar que ello es solo un indicador de la productividad global (del sistema en
general), ms no un indicador de la eficiencia real que encuentra a un nivel ms detallado.
Esto se ilustra mejor en el siguiente ejemplo:
Si la partida enchapado de baos supone una productividad mnima de 0.85 hh/m2 es
decir 10m2 en 8.5hh, eso no quiere decir que si se llega a cumplir este ratio se ha sido
cabalmente eficiente, ya que cabe la posibilidad de que el trabajador se equivoque,
desenchape y corrija su error haciendo lo posible para llegar al ratio mnimo. Como se
observa, hubo un sobreesfuerzo no previsto debido a la no planificacin detallada. Es as
que la variable Trabajo deja de ser tcita y ya no puede tener un valor constante como
antes se supona. Estos son imprevistos y su variabilidad es proporcional al nivel de detalle
de la planificacin e inversa al tiempo de planificacin, es decir, mientras ms se planifique
a detalle en el corto plazo, menor variabilidad se obtendr y por ende un menor riesgo.
12
As mismo, la evaluacin de la productividad debe ser del sistema (global) ya que existen
muchos procesos interconectados en el largo plazo y evaluar a detalle (cada proceso) solo
da una idea errnea de la eficiencia real. Consecuentemente, es importante sistematizar
y dar a conocer a travs de capacitaciones el proceso constructivo adoptado; este debe
suponerse en base a la combinacin ms idnea entre el modelo de conversin y el de flujo
de procesos.
En resumen, puede afirmarse que debe planificarse a detalle, en el corto plazo y evaluar la
productividad del sistema.
1.2.2. Anlisis de la situacin actual de la productividad en Lima Metropolitana
Para una mejor comprensin del diagnstico y poder hacer un mejor anlisis, es importante
clasificar el tiempo total de trabajo en tres categoras, las cuales estn descritas por Luis
Botero.
Trabajo productivo (TP): ste se define como el tiempo empleado por el
trabajador en la produccin de alguna unidad de construccin; trabajo
contributorio (TC): Es el tiempo que emplea el trabajador realizando labores
de
apoyo necesarias para que se ejecuten las actividades productivas;
trabajo no
contributorio (TNC): Se define como cualquier otra actividad
realizada por los
obreros y que no se clasifica en las anteriores
categoras, por tanto, se consideran prdidas. (Botero 2004: 39)

Conociendo a qu se refiere cada categora de trabajo, se procede a la identificacin de
estos en las obras de construccin para determinar los niveles de productividad presentes.
A partir de un estudio de asesoramiento realizado por Virgilio Ghio Castillo, se obtuvo
un muestreo estadstico donde se contabiliz el TP, TC Y TNC, as como los distintos
componentes de cada uno de estas categoras de trabajo. Teniendo como base esta
informacin, se puede evaluar cuantitativamente qu porcentaje de tiempo de trabajo total
de los trabajadores se dedica a los trabajos productivos (TP), a los trabajos contributorios
(TC) y cunto a los trabajos no contributorios (TNC).
13
Este estudio contiene informacin del sector constructivo clasificada por los tipos de
proyectos, tipos de empresa y sistema administracin de obra. La clasificacin por tipo de
proyecto se bas en la magnitud de cada proyecto; la clasificacin por tipo de empresa,
bsicamente, se centr en factores como el tipo de organizacin, tecnologa, seguridad
y control administrativo usado en obra; por ltimo, la clasificacin por el sistema de
administracin en obra busca identificar el tipo de administracin empleado en la etapa de
la construccin.12
Un indicador de la situacin actual de la productividad en Lima Metropolitana viene a
ser la clasificacin de la ocupacin del tiempo, el cual obtuvimos del estudio mencionado
anteriormente y se muestra, a continuacin, en la Tabla 1:
Tabla 1: Valores de TP, TC y TNC para Lima (2001)
VALORES
TP
TC
TNC
PROMEDIO LIMA
28%
36%
36%
MINIMO
20%
35%
45%
MAXIMO
37%
36%
26%
Fuente: Ghio 2001: 45

A partir del estudio realizado, se puede inferir que, del total, solo el 28% de la mano de
obra se dedica a tareas productivas, un valor muy bajo si consideramos que pases como
Chile tienen un porcentaje promedio de TP igual al 47% y otros pases desarrollados
con una distribucin ptima de la ocupacin del tiempo llegan a un porcentaje cercano
al 60%.13 Esto quiere decir, que en las construcciones que se llevan a cabo en Lima, se
emplea menos de la tercera parte del tiempo para realizar tareas netamente productivas,
si se quisiera aumentar el tiempo dedicado a las tareas productivas y en consecuencia la
produccin, se debe mejorar la gestin de los recursos y aumentar la confiabilidad del
proyecto.
12
13
Cfr. Ghio 2001: 40-41

Cfr. Ghio 2001: 50
14
Pese al porcentaje promedio, se observa que existen picos de 37 %, lo cual demuestra que,
en Lima, funcionan empresas con un control y sistema de planificacin adecuado, pero
que con un modelo nuevo de planificacin fcilmente superaran sus horas de trabajos
productivos actuales. Otro dato que se puede extraer a partir de la tabla es que, en Lima,
los proyectos evaluados, presentan grandes diferencias en sus ndices de productividad,
vemos que el TP mnimo es 20% y el mximo 37% lo cual nos indica las diferencias que
existen en el sector constructivo donde las empresas grandes que cuentan con una mayor
planificacin comparada con otras lideran las tasas de productividad en el pas siguen
siendo bajas comparada con otros pases, lo que concluye en bajo nivel de competitividad a
nivel internacional.
De los datos extrados por Virgilio Ghio se observa lo siguiente:
Es posible establecer una correlacin importante entre el tipo de
administracin de obra y la productividad () se puede afirmar que el
sistema de administracin de obra empleado es un factor determinante en el
nivel de productividad alcanzado en cada proyecto. Los resultados permiten
concluir que las empresas que ejercen un mayor y mejor nivel profesional
de planificacin en obra obtienen los mayores niveles de productividad en la
muestra. (Ghio 2001: 51-52)
En el tema constructivo en Lima Metropolitana, se pueden diferenciar dos grandes grupos;

empresas que administran proyectos grandes y complejos y aquellas que presentan bajos
niveles administrativos. Los del primer grupo se ven forzados a tener una organizacin
compleja, tecnologa avanzada, adems de mano de obra especializada y permanente. En
lo referente a rendimiento se observ que el 60 % de los casos usan rendimientos mnimos
que son los rendimientos estndares empleados por la empresa, y el otro 40% hace uso de
rendimientos mejorados durante el desarrollo del proyecto.14
14
Cfr. Ghio 2001: 59-60
15
En la prctica, es conveniente presupuestar con rendimientos de mercado, planificar con

rendimientos estndares de la empresa pero proyectarse con un rendimiento meta igual
a los rendimientos mejorados en procesos anteriores o lo ms atractivos en la historia de
la empresa. Estos incrementos de rendimientos son ventajosos; puesto que, reflejan un
margen que bien podra ser usado para hacer la propuesta ms atractiva para el cliente o
para incentivar a los trabajadores con bonificaciones, entre otros beneficios.
1.2.3. Modelos de planificacin: enfoque tradicional y un nuevo enfoque de

produccin
Luego de presentar la situacin actual de productividad en las edificaciones en Lima
Metropolitana, se proceder a ver los diferentes tipos de modelos de planificacin
mencionados en el anlisis de la productividad. El primero es un modelo utilizado
tradicionalmente y el otro, el modelo Lean.
a) Modelo tradicional
El modelo tradicional est basado en el PMBOK, conocido tambin como modelo de
conversin o de transformacin, se centra bsicamente en la transformacin de materia
prima o inputs en un producto terminado u output que es el que se entrega al cliente, en este
caso, al contratista. El proceso de conversin est dividido en una serie de procesos, cada
uno una conversin de materiales en bruto en algn producto final. Esto se ilustra en la
Figura 1:
Figura 1: Modelo de conversin de procesos
16

Como se observa, este proceso de produccin suele estar dividido en otros sub-procesos
que tambin son procesos de produccin, pero, como lo menciona Virgilio Ghio, esta
visin conceptualmente est errada.
Al enfocarse nicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto
de los flujos fsicos que existen entre los procesos de conversin. Estos
flujos consisten principalmente de movimientos, esperas e inspecciones.
En cierta forma, el modelo de conversin es una idealizacin correcta. Al
menos desde el punto de vista del cliente tales actividades no son necesarias,
ya que estas no le agregan valor al producto terminado. Sin embargo en la
prctica, el modelo ha sido interpretado de tal forma que estas actividades
que no agregan valor pueden dejarse de lado y no ser consideradas, o puede
pensarse que todas son actividades de conversin, y por tanto, susceptibles
de ser tratadas como actividades que aaden valor al producto. (Ghio 2001:
24-25)
En otras palabras, posee una visin sesgada de lo que sucede en la realidad. Entonces, al
partir de un modelo que no refleja lo experimentado en el campo, en proyectos complejos
como los actuales, es inevitable generar prdidas, simplemente porque no estn siendo
consideradas en el modelo mismo.
17
A continuacin, se detallarn las falencias ms comunes del modelo PMBOK expuestas

por Gregory Howell Presidente de Lean Construction Institute en su artculo Reforming
Project Management: The role of Lean Construction para luego concluir y sustentar por
qu era necesario introducir un sistema nuevo.
El modelo PMBOK no refleja la alta variabilidad existente en el sector de la construccin.
Presenta una programacin que desde el primer da de aplicacin, un imprevisto puede
hacerla obsoleta y difcil de actualizar; debido a su alto nivel de detalle. Se torna engorroso
y complejo actualizar la informacin, consumiendo recursos y tiempo; es decir, se generan
prdidas.
En segundo lugar, muestra una relacin simplista y lineal entre las actividades. Esto
no refleja lo real; puesto que, existen actividades que necesitan los mismos recursos y
relaciones ms complejas entre ellas.
En tercer lugar, muestra lmites definidos y fijos de cada actividad. Esto es falso porque
existen actividades que se traslapan y que pueden empezar sin que la anterior no haya
terminado en su totalidad.
En cuarto lugar, el PMBOK mide los resultados y mejora de productividad de cada uno de
los procesos, no del sistema. Optimiza cada uno de ellos sin detenerse y evaluar cual es el
efecto que se produce en el sistema. Producir por producir es tambin una prdida. Se es
ineficiente ubicando un exceso de recursos en partidas en las cuales no se obtiene ningn
beneficio por terminar antes. Se pierde dinero sobredimensionando cuadrillas para generar
cuellos de botella porque no se tiene ms frente de trabajo en donde realizar la actividad
siguiente.
Finalmente los errores se resumen en que afirma que solo existen fenmenos de
transformacin en la construccin, refirindose al trabajo productivo. Lo cual es falso
porque como ya se ha visto, tambin existe TC y TNC y es justamente en estos donde se
generan todas las prdidas. Por no analizarlas y desagregarlas e incluir herramientas para
mitigarlas. Entonces, indirectamente se le agrega valor al producto final minimizando las
prdidas al entender y eliminar las causas del alto porcentaje de TC y TNC en los proyectos
18
en la ciudad de Lima.15
Al hallarse la ineficiencia del proceso tradicional, se busc subsanar las deficiencias
encontradas planteando un nuevo modelo cuyo enfoque se centre en la implementacin
de tcnicas que se enfrenten directamente a los errores del modelo tradicional, es decir,
usar tcnicas y herramientas para reducir los trabajos no productivos o prdidas usando un
modelo de flujos, observando el comportamiento del sistema.
b) Modelo Lean
Segn la filosofa Lean, el proceso de produccin debe verse como un conjunto de
conversiones y flujos; de esta forma, se podr conocer qu genera valor y las prdidas
relacionadas a cada flujo. Su principal objetivo se basa en la reduccin de tiempos de
cada actividad y en la minimizacin de prdidas. Este nuevo enfoque no solo considera el
proceso de transformacin, sino, tambin, toma en cuenta los flujos que conectan el trabajo.
16
La Figura 2 representa al modelo descrito indicando que los trabajos se deben realizar no
solo desde la visin de procesos de produccin, sino que se debe poner atencin en las
actividades necesarias para realizar dichos procesos buscando la optimizacin de tiempos y
una mnima variabilidad en los resultados:
Figura 2: Modelo de flujo de procesos (Modelo Lean)
15
16
Cfr. Howell 2012: 4-5

Cfr. Daz 2007:24
19

1.2.4. Principales causas de prdidas encontradas
Muchas veces, lean Construction, es traducida al espaol como construccin sin
prdidas, pues, como ya se ha explicado anteriormente, el principal objetivo de esta
filosofa es la minimizacin o eliminacin de las prdidas. Una adecuada definicin de
prdidas en el contexto de la produccin es la siguiente:
Prdidas, por el contrario, se consideran a todas las actividades que no
agregan valor, pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando
costos en el proceso de produccin (actividades de flujos). Como objetivo
de la utilizacin del nuevo enfoque de produccin, se encuentra el hacer ms
eficientes las actividades de transformacin que agregan valor, minimizando
o eliminando las actividades que no lo generan (prdidas). (Botero y
lvarez 2006: 67)
Partiendo de esta definicin, se logra reconocer algunas prdidas en los procesos de

produccin en la construccin de edificaciones que se dividen en los dos grandes grupos
de trabajos que ya fueron presentados, que son el contributorio y el no contributorio. Para
el caso de Lima, dentro de los trabajos contributorios, se encuentra el transporte manual,
mediciones, limpieza del rea de trabajo, instrucciones al personal, etc.; de lado de los
trabajos no contributorios, se tiene a los viajes, esperas, tiempo ocioso y trabajo rehecho. 17
17
Cfr. Ghio 2001: 64-67
20
Estas prdidas son consecuencia de ciertos aspectos que se presentan en el desarrollo de

una obra de construccin en donde no se tiene como filosofa la aplicacin de herramientas
de productividad que garanticen la eficiencia y eficacia de las actividades a ejecutar. Una
de las causas principales de la generacin de prdidas observada es la falta de supervisin
por parte del ingeniero a cargo, ya que se corre el riesgo de que el personal, al no sentirse
monitoreado, realice los trabajos encargados en un mayor tiempo; pues, se producen
intervalos de inactividad18 que merman la eficiencia.
Asimismo, otra causa de prdidas en las construcciones en Lima es la inadecuada
conformacin de cuadrillas; en otras palabras, la sobre dotacin de la cuadrilla designada a
la ejecucin de una actividad especfica, que en la mayora de casos se origina por tratar de
mantener ocupado al personal que no se encuentra desempeando alguna labor porque, en
efecto, ya hay un exceso de ellos en toda el rea de la obra.19 Al tener una mayor cantidad
de personal al necesario realizando una tarea en un rea que solo le corresponde al personal
necesario, algunos de los trabajadores estarn a la espera de que los dems culminen
su labor para que ellos puedan realizar la suya, es decir, se generan tiempos de ineficaz
produccin o esperas, que se catalogan como TNC y son una prdida para el proyecto.
La mala distribucin de las instalaciones principales en la construccin es, tambin,
una de las principales causas de prdidas debido a que es la razn de ser de los viajes. 20
Las instalaciones principales para el personal son los lugares a donde este concurre
continuamente durante su jornada, como las zonas de almacenamiento o acopio de
materiales, herramientas, equipos, zonas de acumulacin de desmonte y los servicios
higinicos. Si estos lugares estn ubicados a una distancia considerable del lugar de
desarrollo de la actividad, el obrero realizar desplazamientos cuantiosos reduciendo su
tiempo disponible para desempear su labor (TP).
A continuacin, se resume el estado actual de la productividad en Lima, detallada en el
estudio de Ghio:
18
Cfr. Ghio 2001: 67

Cfr. Ghio 2001: 68
20 Cfr. Ghio 2001: 69
19
21
La investigacin que dio origen a las tesis mencionadas antes y el captulo aqu
presentado permite ofrecer las siguientes conclusiones:
El trabajo productivo en obras de construccin en Lima es solo del orden del

28%. Este valor est muy por debajo de los estndares internacionales y de los
valores ptimos que se obtienen al aplicar sistemas consistentes de aumento de
la productividad.
Ninguna obra en Lima supera la barrera del 38% de TP (trabajo productivo).
En promedio, el 27% de tiempo del trabajo de los obreros de construccin se

dedica a transportes y viajes. Es decir, gastamos lo mismo en labores netamente
productivas que en desplazarnos en la obra.
- Individualmente se gasta ms tiempo en trabajos no contributorios (36%) y

contributorios (36%) que en labores productivas. ()
- El 20% de las obras analizadas muestra un nivel de lo que hemos definido
como administracin superior. El 80% muestra un sistema de administracin
inferior, lo cual se ve reflejado directamente en los niveles promedio de trabajo
productivo.
(Ghio 2001: 89)
De acuerdo al texto, se deduce que la situacin de la productividad en las obras de

construccin en Lima se encuentra en un bajo nivel pues, como menciona el autor, de
todo el tiempo de trabajo dedicado a la ejecucin de la obra solo un 28%, en promedio, es
trabajo productivo, es decir, genera valor o ganancias hacia las empresas constructoras. Por
lo tanto, es aqu donde se vuelve beneficiosa la aplicacin de Lean Construction basada
en la construccin sin prdidas, ya que ayudar a optimizar los trabajos contributorios y
no contributorios, que son los que generan las prdidas, para que se reduzca su tiempo de
desarrollo y, por consiguiente, haya ms tiempo para el trabajo productivo.
De esta manera, la importancia del modelo lean, como nueva filosofa de produccin en
la construccin se basa en la eliminacin de las actividades que no agregan valor y en el
aumento de eficiencia de las actividades que s agregan valor. Es por ello que su aplicacin
22
en la construccin incrementa el valor del producto, reduce la variabilidad y aumenta la

transparencia de los procesos, simplifica el nmero de pasos y relaciones, introduce la
mejora continua, y mantiene el equilibrio entre los flujos y conversiones del proceso.
1.2.5. Estudio de caso: Clnica Sutter Health

Sutter Health es una comunidad no lucrativa cuya poltica est basada en la salud, bienestar
y un complejo de hospitales, cuyas oficinas centrales estn en Sacramento California. Tiene
27 hospitales afiliados en total, 3400 mdicos, 41000 empleados y 2.6 millones de visitas a
de mdicos a domicilio en el 2003.
En 1994, el sismo de Northridge merm la integridad estructural de los hospitales ubicados
en el Carolina del Sur. En sntesis, la ley obligaba la reparacin de los daos; no obstante,
resultaba menos costoso reconstruir las edificaciones. No obstante, lo que empez como
un requerimiento legal, se convirti en un deseo de suplir la creciente necesidad centros de
salud a largo plazo; por ende, el costo del proyecto, incluyendo diseo y construccin, se
elev a los $5.5 billones e iba a ser culminado en el 2012.
Por la complejidad y larga duracin del proyecto se opt por contratar a Lean Construction
Incorporated, cuya meta era aplicar conceptos Lean resumidos en la Figura 3:
Figura 3: Las 5 grandes ideas
23
Fuente: Lichtig 2012: 106
Colaborar es importante en trminos de cumplimiento de plazos y costo. Al colaborar

en las etapas de diseo y construccin se es capaz de plasmar plazos reales analizando
las restricciones con las mismas personas encargadas de construirlo. Se amortiza la
variabilidad porque se prev de antemano considerando la contractibilidad, protegiendo
el flujo del proyecto. Este concepto es clave para integrar al personal con reuniones para
que se analicen sus restricciones para levantarlas, causas de incumplimiento y mejoras
posibles. Por otro lado, se cumple con la difcil tarea de que las personas se identifiquen
ms con el proyecto y la empresa. Aprendiendo de los errores de los dems, compartiendo
experiencias, aprendiendo continuamente para agregarle valor al producto final.
El objetivo es optimizar el proyecto, no los procesos. Este punto es la ideologa detrs de

la tesis que presentamos. La meta es el equilibrio entre las partes para que el proyecto sea
eficiente. Si se produce por producir se recae en prdidas. En los siguientes captulos se
explicar ms a detalle la idea que se ha propuesto. A continuacin, tenemos algunos de los
resultados obtenidos por aplicar los conceptos Lean previamente expuestos:
1. Inspecciones aprobadas la primera vez: 97%
2. Trabajos re-hechos: disminuyeron entre 50% - 95%, se muestran datos en la Tabla
2.
3. Pico de MO se redujeron en 35%, se presentas datos en la Tabla 3.
24
Tabla 2: Reduccin de trabajos re-hechos
Fuente: Long 2009: 11
Tabla 3: Reduccin en los picos de Mano de Obra
Fuente: Long 2009: 11
Cabe resaltar en este punto, que el reajuste de las cuadrillas de construccin es la meta de
esta tesis para optimizar los procesos en la obra Paso 28 de Julio.
1.3. Justificacin de la Tesis
25
Ahora que ya conocemos cul es la situacin actual de la construccin en el Per y

reconocemos que hay un bajo ndice de trabajo productivo en las obras de construccin,
creemos que es necesario cambiar esta realidad. El propsito de nuestra tesis es esto
mismo: analizaremos la situacin actual de una obra en especial y le aplicaremos mejoras,
que ms adelante ahondaremos en ellas, para ver si hubo un incremento de productividad
y eficiencia en los procesos constructivos. Esto servir de ayuda para proyectos futuros,
ya que, con estos resultados, tendremos un mejor planeamiento de la obra en sus etapas
iniciales, ahorrando y optimizando en recursos.
1.3.1. Tema de investigacin
Como en la presente tesis aplicaremos mejoras en una obra especfica con la finalidad de
mejorar la productividad y la eficiencia de los procesos constructivos, hemos definido
nuestro tema de investigacin de la siguiente manera: Optimizar la eficiencia del proceso
constructivo en las partida de encofrado de vigas mediante la aplicacin de herramientas
de gestin de procesos: cartas de balance y lneas de balance, bajo un enfoque Lean, para
optimizar la mano de obra en el Centro Comercial Paso 28 de Julio en la ciudad de
Lima.
1.3.2. Problema de investigacin e hiptesis
Una vez que ya establecimos nuestro tema de investigacin, definiremos nuestro problema
de investigacin de la siguiente manera: La eficiencia de los procesos de construccin
puede ser optimizada mediante la aplicacin de Cartas Balance y Lneas Balance? Y
nuestra Hiptesis afirma que: La eficiencia de los procesos constructivos es optimizada
mediante el uso de Cartas Balance y Lneas Balance.
1.3.3. Objetivo General
Despus de conocer cul es la realidad en la industria de la construccin peruana,
definiremos nuestro objetivo general de la presente Tesis de la siguiente manera: Mostrar
de que, mediante la aplicacin de Cartas Balance y Lneas Balance se pueden optimizar los
procesos constructivos.
26
1.3.4. Objetivos especficos

Despus de definir nuestro objetivo general, nos planteamos los siguientes objetivos
especficos para ir midiendo el avance de nuestra Tesis:
Identificar las actividades con mayor incidencia en el costo del sistema
Elaborar las lneas de balance para identificar que actividades tienen mayor
oportunidad de mejora
Realizar esquemas y flujos de trabajo para optimizar la secuencia del proceso y

confiabilidad de la jornada.
Monitorear la eficiencia del sistema para detectar variaciones en el uso de recursos.

Monitorear la confiabilidad del sistema para detectar variaciones en el
cumplimiento de las actividades.
Demostrar cuantitativamente los beneficios de utilizar las lneas de balance y las

cartas de balance en la programacin.
Una vez conocidos nuestro objetivo general y objetivos especficos, pasaremos al siguiente
captulo, en el cual definiremos los diferentes trminos, explicaremos las filosofas y
herramientas necesarias para poder hacer una buena aplicacin de las herramientas Lean
y obtener resultados vlidos para su posible aplicacin en las subsiguientes mejoras que
aplicaremos.
27
2. Marco terico
Nuestro objetivo, en el presente captulo, es dar una definicin a los distintos trminos que
vamos a utilizar en nuestra tesis, con el fin de aclarar su significado.
2.1. Flujos eficientes
El objetivo principal en esta etapa del proceso de optimizacin es el de utilizar los
conceptos de Teora de restricciones paralelamente con Just in Time para identificar el
eslabn del proceso que restringe la mxima produccin posible. Al no aprovechar el
potencial por completo se incurren en prdidas; es por esto que, es necesario aplicar ambos
conceptos para ser eficientes y productivos. Luego de introducir ambos conceptos, la teora
ser aplicada en la obra Puesta del Sol con las herramientas de Sectorizacin y Trenes de
trabajo.
2.1.1. Teora de Restricciones
Para entender el concepto de la Teora de Restricciones, en primera instancia, es necesario
asumir que, como gerente, tanto la meta del sistema como las condiciones para obtenerla
han sido establecidas. Luego, uno se debe preguntar Estoy cumpliendo con el objetivo?
Y, si en caso la respuesta sea negativa, Podra hacerlo mejor? Despus de este anlisis,
es posible percatarse de que s se puede mejorar el camino hacia obtener la fin buscado.
Entonces, la respuesta que explica por qu no se es eficiente, cumpliendo con el objetivo
establecido, es porque el sistema est siendo restringido21. Las razones que expliquen esto
son diversas y para conocer las ms relevantes se deben seguir los pasos establecidos en las
siguientes lneas.
Previo a establecer la solucin al problema antes mencionado, se explicar cmo es la
visin del sistema vista desde la perspectiva de la Teora de Restricciones en la Figura 4:
Figura 4: Representacin de la Teora de Restricciones
21
Cfr. Dettmer 1997: 7
28
Fuente: Dettmer 1997: 8

El sistema ahora es una cadena o conjunto de eslabones cuya meta es transferir la fuerza
de un punto a otro. Si se acepta la idea de que todos los sistemas estn restringidos, se
concluye que existen tantas restricciones como eslabones y, de que el sistema es tan
resistente (en el ejemplo de la cadena) como su unin ms dbil.
En otras palabras, la condicin que limita la resistencia que ofrece la cadena es el eslabn
ms dbil. Por otro lado, todos los eslabones son en potencia restricciones porque una vez
que la restriccin sea identificada y reforzada, el eslabn ms dbil ser el siguiente ms
dbil y as sucesivamente. Entonces, se concluye que se tiene un eslabn o punto ms dbil
por vez en el sistema.
A continuacin, se detallan los pasos establecidos por el autor Goldratt para aplicar
correctamente la Teora de Restricciones, aplicados ahora a un proceso cuyos eslabones son
los distintos rendimientos de las reas involucradas para procesar los insumos de entrada
hasta convertirlos en el producto final, bien o servicio:
1. Identificar la restriccin:
29
Qu parte del sistema es? Es una parte fsica o una poltica?

2. Decidir cmo levantar la restriccin
Este paso fue explicado anteriormente en el ejemplo de reforzar la cadena.
Pero, tambin es necesario preguntarse a uno mismo Cmo es posible
mejorar el rendimiento sin incurrir en costos excesivos?
3. Subordinar todo lo dems
Ya identificada cual es la restriccin, se ajusta el resto del sistema para que
el rendimiento de este sea igual al de la restriccin levantada. Esto significa
que, en algunos casos, se tendr que reducir el rendimiento de algunos
sub-procesos y aumentar el de los restantes. Luego se deber evaluar si la
restriccin contina mermando la productividad del sistema. Si la respuesta
es negativa, se procede con el paso 5, caso contario el paso 4 es necesario
para eliminar la restriccin recurrente.
4. Elevando la restriccin
Es recin en este paso donde se permiten grandes cambios en el
procedimiento, reorganizarlo, mayor inversin de tiempo, dinero u otros
recursos. Es decir, se hace lo necesario para eliminar la restriccin.
5. Regresar al paso 1
a. Luego de haber eliminado la restriccin, se regresa al paso 1 y se elimina la
siguiente. Es importante recordar que ste es un proceso continuo, no debe
dejarse de realizar, siempre aparecen nuevas restricciones.22
Estos 5 pasos nos indican qu cambiar, en qu debemos cambiarlo y cmo hacerlo. Al
responder esas interrogantes se est optimizando todo el sistema, ahorrando recursos, y
obteniendo una mejor productividad.
2.1.2. Just in Time (Push VS. Pull)
22
Cfr. Dettmer 1997: 14-15
30
Esta filosofa nace en Japn en los aos 50. Esta nace, ya que en dicho pas el sistema de
produccin masiva no era aplicable, debido a que el mercado domstico es pequeo, con
demanda variada, mano de obra es nativa y, por lo tanto, la presencia de los sindicatos es
fuerte, y por la economa de la posguerra, que impeda adquirir capital tecnolgico. 23 En
otras palaras, es un conjunto de tcnicas que pretende que el cliente sea servido cuando lo
precise y en la cantidad y calidad requeridas. Lo que busca esta filosofa es eliminar todas
las funciones o procesos que no le agreguen valor al producto final (cero defectos, cero
averas, cero tiempos ociosos, cero burocracias) y producir los distintos productos, servicios
y componentes cuando estos sean necesitados, en la cantidad solicitada y con la mejor
calidad posible.24
Para aplicar la filosofa Just in Time (JIT), es necesario cambiar el tipo de sistema de Push
a Pull. Se definir sistema Push y sistema Pull en la siguiente cita:
El sistema Push se caracteriza por que los lotes de fabricacin previamente
planificados empujan la produccin. Por el contrario, en el sistema pull
(de tirn o de informacin descentralizada), cada proceso o cliente retira el
producto o las piezas del proceso anterior a medida que las necesita. De esta
forma, un centro de trabajo o servicio nicamente trabaja cuando el proceso
siguiente le comunica la necesidad de hacerlo. (Fernndez 2004: 2)
Como podemos apreciar en la anterior cita, el sistema Push empuja la produccin, es decir,
se fabrica sin tomar en cuenta las necesidades del cliente, mientras que el sistema Pull, s
las toma en cuenta y, a raz de eso, se fabrican los diferentes tipos de productos y servicios.
El nivelado de la produccin se basa en fabricar variedades de productos que se ajusten a la
demanda, en lugar de producir grandes series. Esto genera que el inventario se reduzca lo
mximo posible, hasta un punto ptimo.
A continuacin, presentaremos la Tabla 4 que demostrar las principales diferencias entre
el Sistema Push y el Pull:
23
24
Cfr. Fernndez 2004: 1

Cfr. Fernndez 2004: 1-2
31
Tabla 4: Tabla comparativa entre Push vs. Pull
Fuente: Fernndez 2004: 3

Como ya hemos mencionado lneas arriba, hay una gran diferencia entre ambos sistemas y
podemos apreciarlo en la Tabla 4. El sistema Pull presenta ms ventajas que su contraparte
y, por eso, este tipo de filosofa, la filosofa JIT, se est aplicando cada vez ms y ms en
las grandes empresas.
2.2. Procesos Eficientes

Luego de haber optimizado el flujo, nos concentramos en optimizar cada proceso
involucrado. La dificultad yace en que no debemos optimizar procesos perdiendo de
vista al sistema involucrado. Las teoras JIT, TOC, explicadas previamente, nos sirven
de cimientos ideolgicos para tener una visin holstica de lo que sucede en el proyecto a
analizar. Si bien nosotros vamos a tomar mediciones utilizando las cartas balance, no redimensionaremos la cuadrilla con la informacin recaudada. La data obtenida sirve de Input
para las Lneas balance; y es justamente a travs de estas ltimas, que podremos decidir
equilibradamente qu es lo que es ms beneficioso para el sistema.
2.2.1. Herramientas a utilizar
32
2.2.1.1. Cartas de Balance

La productividad de la mano de obra es un tema bien importante ya que de esta dependen
tanto el avance y costos en la construccin. No obstante, en el Per, a pesar de tener un
incremento notorio en la industria de la construccin, no muchas empresas aplican tcnicas
que permitan medir y evaluar los rendimientos de obreros y cuadrillas de trabajo. Para
solucionar esta problemtica, vamos a implementar la herramienta conocida como cartas de
balance. Con esta, podremos medir la productividad de los trabajadores y aplicar mejoras
para incrementar esta. En pocas palabras, es una herramienta estadstica que nos deja
poder describir, en forma detallada, cual es el proceso de cualquier operacin y buscar su
optimizacin.25
Esta herramienta naci en la ingeniera industrial, conocidas como tablas hombremquina y que sirvieron bastante para analizar la eficiencia de las combinaciones
trabajador-maquinara.26 Estas han sido adaptadas al sector de la construccin y brindan un
gran aporte a este.
A continuacin presentaremos una cita que detalla como es la realidad de la construccin
en trminos de medir la produccin:
Dado que la realidad nacional del trabajo de construccin en terreno,
acusa muy poco tiempo para revisar los procedimientos y metodologas
usadas, y para disponer ptimamente del personal, los administradores
de obra prefieren enfrentar las faenas usando soluciones similares al de
obras anteriores, muchas veces actuando principalmente por costumbre.
Se justifica este mtodo sobre la base de que normalmente se especifican
tcnicas de materializacin usuales y conocidas, que se van ajustando a las
condiciones particulares a medida que se ponen en prctica. Sin embargo, el
hecho de que los profesionales de terreno enfrenten las obras de esta forma y
que, muchas veces "descansen" en el conocimiento prctico del jefe de obra
y capataces, fomenta la resistencia de este personal frente a los cambios e
innovaciones para mejorar la eficiencia en terreno. (Serpell y Verbal 1990:
1)
25
26
Cfr. Graa y Montero 2012: 2

Cfr. Mora 2009: 11
33
Como podemos apreciar en la cita, los administradores se basan en resultados obtenidos

en construcciones anteriores y, a raz de ellos, asignan cuadrillas. Ya que las formas de
transformacin son parecidas en la mayora de obras, la cuadrilla se va ajustando a medida
que van avanzando. Este tipo de actitud debera cambiarse, no solo en las obras novedosas,
sino en todas, ya que las cartas balance es una tcnica de anlisis que brinda la oportunidad
de dar una respuesta inmediata a la ejecucin de una operacin y obtener informacin de
que tan eficiente es y tomar medidas al respecto para mejorar la productividad. Con esta
herramienta, lo que queremos hacer es, ms que analizar la eficiencia de los obreros por
separado, es analizar la del proceso constructivo para determinar si es eficiente. No se
busca que los obreros trabajen ms duro, sino de forma inteligente.27
Las cartas de balance, en s, son grficos de barras verticales con variable tiempo como
ordenada y recursos, como maquinaria u hombres, como abscisa. A cada recurso se le
asignar una barra vertical que se subdivide en el tiempo segn la secuencia de actividades
en el proceso. A continuacin, se presentar la figura 5, que muestra un ejemplo de cartas
de balance:
Figura 5: Ejemplo de cartas de balance de operacin de albailera
27
34
Fuente: Serpell y Verbal 1990: 12
Como podemos apreciar, cada barra corresponde a un recurso, en este caso, a 3 maestros
de albailera, ms conocidos como operarios en Per, y tres ayudantes. Cada barra
est separada por actividad realizada y cunto tiempo toma esta en realizarse. No solo
representa trabajo productivo, sino tambin trabajos contributorios y no contributorios.
Como hemos mencionado anteriormente, lo que se busca con esta herramienta es trabajar
inteligentemente. Para lograr esto, hay que prestarle particular inters a las actividades que
no brindan valor y que no apoyan a brindarlo y aumentar la eficiencia de las que s agregan.
Para esto, Serpell y Verbal nos brindan una secuencia para facilitar este proceso:
1. Revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro mtodo que permita

cuestionar comparativamente su conveniencia.
35
2. Cuantificar previamente un grado de utilizacin eficiente de los recursos de

mano de obra, maquinaria y equipos, materiales, energa, etc., para el proceso
que hemos seleccionado.
3. Analizar el diagrama de procesos, tomando especial consideracin las
actividades que se realizan en espacios extensos.
4. Muestrear la operacin y determinar las condiciones reales de trabajo de los
recursos.
5. Analizar la informacin obtenida, ver que mejoras aplicar y describir en una
carta balance ideal el procedimiento mejorado propuesto.28
Cabe recalcar el punto 3. El diagrama de procesos no es ms que una representacin
que realizan los trabajadores en los procesos de transformacin. Es importante, ya que
representa las actividades que generan valor y las que no, ayudando as a reconocerlas
cuando se hagan las mediciones.
Adems de esta secuencia, la empresa Graa y Montero nos presenta algunas
recomendaciones a la hora de realizar esta herramienta:
Observar y entender las actividades que se van a muestrear.
Identificar y diferenciar a cada uno de los integrantes de la cuadrilla.
La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto. Se realizarn al menos

30 medidas.
Para facilitar el proceso, la cuadrilla a observar no debe tener ms de 10
integrantes.
Es importante anotar lo que se ve, tal como herramientas utilizadas, materiales,
causas de demoras, etc.
Informacin de lo que pasa mientras se realiza la medicin y otros datos
necesarios para optimizar la cuadrilla.29
Es importarte seguir los pasos mencionados para obtener buenas mediciones y aplicar
medidas acordes para mejorar la productividad. Adems, brinda otros beneficios como
mejor comprensin del personal para las actividades realizadas, mejoras en la supervisin,
28
29
Cfr. Serpell y Verbal 1990: 2

36
menor riesgo de accidentes, mejor definicin de las tareas de cada obrero y, lo ms

importante, disminuciones en los costos de la obra al reducirse y evitarse atrasos y prdida
de materiales.
2.2.1.2. Lneas de Balance

La industria de la construccin ha utilizado en su mayora el mtodo de la Ruta Crtica para
planificar sus proyectos. Sin embargo, en sta tesis se ha propuesto a las Lneas balance
como procedimiento para administrar los tiempos y recursos. Como se ha evidenciado
pginas atrs la tendencia en esta industria es la de adoptar ideologas del sector industrial
y esta no es la excepcin; debido a que, la construccin tiende a la normalizacin de sus
procesos, hacerlos uniformes, medibles, predecibles, para planificar con mayor confianza
(manejo de variabilidad), mejor estimacin de plazos, mejor manejo de los recursos y sin
perder el horizonte de la mejora continua.
El mtodo de la Lnea de Balance fue desarrollado por un grupo de
trabajo encabezado por George E. Fouch durante la dcada de 1940, para
monitorear la produccin en la Goodyear Tire & Rubber Company durante
la segunda guerra mundial. Tambin fue utilizado exitosamente para
programar la gigantesca movilizacin de la Marina de los Estados Unidos
de Norteamrica durante ese conflicto blico, y posteriormente en la guerra
de Corea. A partir de entonces ha tenido un sinnmero de aplicaciones en la
industria de la construccin, siendo las primeras experiencias documentadas
las siguientes: en 1968 Lumsden modifica la tcnica y la aplica a la
programacin de viviendas; en 1970 Khisty utiliza LDB en el sentido clsico
de un proceso de manufactura, tales como el entrenamiento de una gran
cantidad de supervisores de obra, la produccin y el suministro de trabes
de concreto precolado y trabajos de ampliacin y reparacin de un puerto.
(Lora 2012: 5)
37
Esta breve resea histrica evidencia lo antes mencionado y muestra los primeros intentos
de adaptar la tcnica al sector de la construccin. Por otro lado, se observa que su campo de
aplicacin es amplio. A continuacin, se mostrarn dos grficos que explican los beneficios
de usar esta metodologa.
Primero, en la Figura 6, se observa una programacin tradicional:
Figura 6: Programa de Vivienda derivado de la ruta crtica
Fuente: Lora 2012: 6

Ahora planteando la misma programacin pero con el uso de LB, el resultado se muestra en
la Figura 7:
Figura 7: Programa de Vivienda derivado de las Lneas Balance

38

Segn lo expuesto, lo resaltante es como las LB agrupan un nmero de actividades que
tienen un mismo fin de forma sencilla y simple. En otras palabras, se integran los subprocesos de forma concatenada para poder observar la informacin comparativamente en
trminos de tiempo. Lo que se muestra en las LB no es la duracin de cada actividad en
particular; sino, el ritmo que tiene cada proceso. La importancia yace en que sabiendo el
ritmo de trabajo, se puede modificarlo para cumplir con el plazo y siempre con un mejor
manejo de recursos porque se sabe exactamente cual es el objetivo, el ritmo necesario
para que no haya holguras. Las holguras significan esperas y las esperas son prdidas,
precisamente lo que se busca eliminar en un proyecto orientado con la filosofa Lean.
Un segundo factor importante de las LB es que se observa el impacto del retraso de la
primera lnea con las subsecuentes; entonces:
() muestra una relacin de resultados entre las diferentes operaciones y
cmo cada operacin debe ser completada a un ritmo particular para que la
subsecuente proceda al ritmo requerido. (Lora 2012: 7)
Se muestran las relaciones entre el grupo de actividades agrupadas. Al tener la visin
holstica del efecto de un retraso en la siguiente familia de operaciones es posible tomar
mejores decisiones. La visin macro permite observar al sistema y perite decidir qu es lo
que ms lo beneficia.
39
En la figura 11 se muestra un caso ideal; puesto que, el avance de cada actividad es

uniforme, con un abastecimiento de recursos uniforme y sin retrasos. Dados estas dos
suposiciones se es ms fcil planificar los trabajos; no obstante, este no es el caso en el
campo, donde la programacin es ms compleja.
Con el grafico de LB tambin es posible comparar el avance real con el planificado para
calcular el retraso o adelanto de los trabajos. Por otro lado, permite extrapolar el avance
real para determinar la fecha de finalizacin del entregable.
En la Figura 8 Se observa que la cimentacin est dentro del plazo programado, pero que
existen demoras en los muros y losas. Estas dos demoras afectan la duracin total de los
acabados y con una proyeccin del avance actual se estima que los acabados terminarn 3
semanas despus de lo programado.
Figura 8: Avance real VS terico

El objetivo de las LB es que sus lneas sean paralelas, que tengan la misma pendiente.
Esto requiere un manejo eficiente de los insumos. Lo cual se evidencia con un mnimo
de esperas entre una actividad y la siguiente. Adems, el buen manejo de los recursos
se demuestra al concatenar actividades de tal forma que sean consecutivas siempre
protegiendo al flujo. Re-distribuir los recursos ptimamente es el objetivo principal de esta
40
tesis.
41
3. Caractersticas del proyecto

En este captulo, hablaremos sobre el proyecto en el cual vamos a aplicar las herramientas
antes descritas, Centro Comercial Paso 28 de Julio, y la empresa que lo est construyendo.
3.1. Descripcin de la empresa Constructora AESA

La empresa Constructora AESA de la divisin de Construcciones de Administraciones de
Empresas S.A.. Dicha empresa ha manejado las inversiones y propiedades de uno de los
grupos econmicos ms importantes del pas por ms de 40 aos. Despus de un tiempo,
esta divisin pas a llamarse AESA Construcciones, con una experiencia de ms de 30
aos, tiene proyectos importantes en todo el Per. Es a partir del 2008 que se vuelve una
empresa independiente y cambia su nombre a Constructora AESA. Se vuelve una empresa
especializada en la construccin y gerencia de proyectos para mejorar el servicio a sus
clientes. Actualmente, sus objetivos son la eficiente ejecucin de sus obras gestionando la
produccin, minimizando costos y capacitando a sus trabajadores. 30
3.2. Descripcin del Proyecto

Como hemos mencionado anteriormente, nuestro proyecto tiene como nombre Centro
Comercial Paso 28 de Julio y mencionaremos sus caractersticas en los siguientes
subcaptulos.
3.2.1. Ubicacin
El terreno se encuentra ubicado en el crucero conformado por las Avenidas 28 de Julio,
Paseo de le Repblica y la calle Francisco Del Castillo. La ubicacin del terreno genera la
real vocacin del suelo, as como su ambivalencia con el uso residencial. Teniendo as una
ubicacin preferente en el cruce de estas avenidas, por su fcil acceso y salida tanto a reas
de recreacin como de trabajo. En la Imagen 1 podemos ver la ubicacin de la obra.
30Informacin
adaptada de la pgina web de la empresa Constructora AESA (http://

www.constructoraaesa.com.pe/)
42
Imagen 1: Ubicacin del proyecto
Fuente: Memoria Descriptiva brindada por la empresa Constructora AESA

3.2.2. Planta tpica del proyecto
A continuacin, en la Imagen 2, se presenta la planta tpica de la torre del proyecto y, en la
Imagen 3, una vista en 3D hecha con el programa Revit Architecture:
Imagen 2: Planta tpica del proyecto
43
Imagen 3: Edificio modelado el programa Revit Architecture
44
La Torre del proyecto va del cuarto al decimoquinto piso. Es en la torre, las razones sern
detalladas en el captulo 4, en la cual aplicaremos nuestro plan de mejora.
3.2.3. Caractersticas del proyecto
El Proyecto Paso 28 de Julio, en lo referente a la zona comercial, se compone de modo
siguiente:
Un zcalo de 3 niveles dedicado al Retail, y gimnasio, amalgamado o integrado a partir
de una Plaza Central, que vertebra la totalidad del proyecto, presentando los accesos
diferenciados a las diferentes reas de esta zona, formalizando la presencia de las escaleras
mecnicas y del eje de circulacin vertical. Un primer stano dedicado al funcionamiento
de un Supermercado, en el que se ha resuelto la plataforma de descarga as como el ingreso
de abastecimiento. Cuatro niveles de estacionamiento. Una torre de 11 niveles dedicada al
uso de oficinas.
Una estructura comercial como la propuesta, se sustenta en la aceptacin por parte
de los futuros usuarios y el producto que estos demandan, compatibilizndola con la
reglamentacin vigente de modo de generar un producto final acorde a las variables
mencionadas.
Para efectos de descripcin estableceremos la denominacin siguiente:
Zona A: Zona comercial con rea de 25 131.66 m2. Locales de reas variables que
varan desde los 40 m2 (como rea mnima de formato), hasta los 120 m2 de acuerdo
a las necesidades del usuario, que al ser una estructura modulada pueden integrarse y en
consecuencia generar mayores metrajes, la cual se muestra en la Imagen 4.
Imagen 4: Distribucin de zona A y Zona B del edificio

45

La denominada ZONA A tiene 15 pisos de altura cuyos locales comerciales en los tres
primeros niveles sern dedicados a actividades comerciales de retail, encuadradas dentro
del concepto sealado anteriormente. Esta Zona cuenta con la circulacin y servicios
requeridos segn el RNE, como baos, escaleras, etc.
Zona B: La zona de vivienda se compone de 4 departamentos con el nmero de
estacionamientos suficientes y sus ingresos perfectamente delimitados.
La Plaza Central, como acceso principal del proyecto, se abre hacia las avenidas 28 de
Julio, que es el mayor frente del terreno y Paseo de la repblica. All se ubican los ingresos
particulares hacia cada uno de los elementos que constituyen el proyecto, como: escalera
mecnica y elevadores de ingreso al supermercado, escaleras mecnicas de ingreso al
segundo nivel de retail y tercer nivel de gimnasio, ingreso al hall de elevadores y escaleras
propias de la torre, ingreso de la rampa vehicular que conduce a los stanos. Como se ha
sealado, este espacio central vertebra y enlaza adems, los accesos particulares a cada una
de las tiendas que forman la oferta comercial y se convierte en el centro visual del proyecto.
46
El zcalo compuesto por los tres primeros niveles, presentarn una oferta comercial acorde
a la zona y pretende desarrollar una especie de estructura comercial zonal o de barrio, tanto
por su tamao como por el tipo de locales a arrendar. Este zcalo se desarrolla marcando
los niveles en forma desfasada, los mismos que contarn con jardineras, que de alguna
forma presentarn un componente verde, que al igual que la plaza, pondr su aporte de
naturaleza a esta zona rida de por si. El supermercado, de igual forma, por el rea en que
se desarrolla y en consecuencia con el nivel de oferta que esto le permite, ser orientado a
un mercado localizado en la zona. El estacionamiento, calculado segn las normas vigentes,
se desarrolla en 4 niveles.
La torre de oficinas de 11 niveles se compone de una planta flexible que permitir
satisfacer las necesidades del pblico objetivo, estas oficinas contarn con todas las
facilidades que las normas exigen para este tipo de edificaciones. La torre de viviendas
consta de 3 niveles y de 4 unidades inmobiliarias, adems de la solucin reglamentaria de
estacionamiento.
47
4. Aplicacin de herramientas
En este captulo, se aplican las herramientas Cartas Balance y Lneas de Balance para
obtener la mejora en la eficiencia del uso de los recursos en las partidas mencionadas.
Previo a la aplicacin de las mismas se presenta el plan de accin de la tesis que inicia
con la justificacin de la eleccin de las partidas mencionadas. A continuacin se detallar
dicho esquema.
4.1. Planificacin del uso de las herramientas

En la Figura 9, se resume el plan de accin que ser aplicado en el proyecto Strip Mall El
Paso 28 de Julio.
Figura 9: Plan de accin
Fuente: Propia
48
El anlisis de incidencias es el primer paso. En este se identifican cuales son las partidas
con la mayor cantidad de horas hombre con el fin de que los cambios que realicemos
tengan finalmente un mayor impacto en el costo final de mano de obra.
En el segundo paso se identifican las oportunidades de mejora con una medicin de los
ritmos constructivos de las partidas que ocurren en el mismo da. Para esto se observa la
normal tecnolgica y el agrupamiento de las actividades en los respectivos das. El objetivo
principal es identificar en cul de ellos se encuentra el mayor desbalance en el ritmo
constructivo para no solo asegurarnos de un margen en el cual nuestras mejoras puedan
desarrollarse sino para optimizar recursos utilizndonos nicamente donde se obtenga un
beneficio.
Una vez identificado el da con mayor oportunidad de mejora se analizan las actividades
mismas y se halla la que no est en equilibrio. Es en este momento cuando procedemos a
llevar a cabo un anlisis minucioso de la partida a travs de la Carta Balance.
La informacin obtenida con el uso de esta herramienta es utilizada para obtener el
procedimiento constructivo. Nuestro objetivo es minimizar la variabilidad en el proceso
mismo; es por esto que, disearemos un procedimiento que optimice los recursos
utilizados. En otras palabras, se quiere mecanizar al trabajador, evitar que tome decisiones
propias cuyas consecuencias no han sido previstas porque se desconoce el efecto
que tendrn en la partida misma y que finalmente incrementan la variabilidad. Esta
industrializacin del proceso mismo es la clave para cerrar la brecha en el incremento de
la productividad entre el sector constructivo y las industrias mencionadas en los primeros
captulos cuyos ndices se incrementaron con las mejoras en la tecnologa y procedimientos
repetitivos. Es justamente este punto, la micro-planeacin del proceso en s que ha sido
dejada de lado dentro de la planificacin tradicional (PMBOK) y que tras analizarla abre
un abanico de oportunidades de mejora inexploradas que nos van a permitir mejorar los
ndices del proyecto.
El procedimiento pasa por un proceso de retroalimentacin por parte de los ingenieros de
produccin y finalmente por los capataces que son los que poseen el conocimiento emprico
de la actividad y nos brindan restricciones no previstas. Este paso es de vital importancia
49
porque se quiere que los pasos propuestos se cumplan fielmente. Su aporte termina de
pulir la mejora propuesta y aumenta la confiabilidad en su aplicacin porque se planifica
con todos las partes involucradas. Por otro lado, es el inicio de la asimilacin del proceso
propuesto por parte de los artfices mismos.
Luego, entramos a la etapa de Monitoreo, en el cual nos aseguraremos de que de cumpla
a cabalidad la solucin propuesta. Esto va acompaado de un Porcentaje del Plan
Completado (PPC) diario. La importancia del PPC yace en que se tiene que asegurar la
cadena de abastecimiento y levantar todas las restricciones para que la actividad suceda
sin contratiempos. En otras palabras, se tiene que mitigar la variabilidad para luego poder
aplicar las mejoras a los procesos. Nuestro procedimiento puede haber sido optimizado;
no obstante, si no se tiene el encofrado disponible no puede empezar, o si la gra no
est libre para transportar los materiales necesarios para partida, etc. Se debe aumentar
la confiabilidad de lo planificado para permitir que las mejoras de los procesos generen
el efecto deseado. Adems, se les entregar un formato con el tareo diario, la cuadrilla
destinada para el trabajo y los elementos a elaborar en un plano para controlar el avance
planificado y transmitir lo planificado eficazmente a los trabajadores para finalmente
cumplirlo.
Una vez aplicada y monitoreada la partida a corregir se procede a volver a medir los ritmos
constructivos para cerciorarnos de que se ha encontrado el equilibrio en el da analizado.
Finalmente, se hallan los ndices de produccin respectivos para abalar la eficacia de la
propuesta de mejora y de hallar el monto ahorrado gracias a las medidas aplicadas.
4.2. Anlisis de Incidencias
Como se mencion lneas atrs, en este primer paso se analizan la incidencia de las horas
hombre de todas las partidas involucradas en la construccin del casco del proyecto. Previo
al anlisis mismo de incidencia. En la Tabla 5 presentamos un cuadro con la distribucin
de las reas de todo el proyecto.
Tabla 5: Distribucin de reas del proyecto
50
Cuadro de Areas PASO 28 DE JULIO - ZONA COMERCIAL
Pisos
Niveles de losa
CISTERNAS
SOTANO 5
SOTANO 4
SOTANO 3
SOTANO 2
SOTANO 1
PISO 1
PISO 2
PISO 3
PISO 4
PISO 5
PISO 6
PISO 7
PISO 8
PISO 9
PISO 10
PISO 11
PISO 12
PISO 13
PISO 14
PISO 15
AZOTEA
TOTAL
-21.60
-18.80
-.15.40
-12.00
-8.45
-4.90
+.60
+4.60
+8.45
+12.30
+16.15
+20.00
+23.85
+27.70
+31.55
+35.40
+39.25
+43.10
+46.95
+50.80
+54.65
+58.50
Cisternas
Cuarto
extraccion
monoxido
area tecnica
subestacion
de
trampa de
,tableros y
Estacionamientos
Supermercad
grasa
grupo
o
electrogeno
430.90
-
36.41
-
2,655.86
2,655.86
2,631.10
2,595.65
-
430.90
36.41
10,538.47
169.65
169.65
158.56
158.56
46.54
46.54
tienda y
rampas
2,100.00
2,100.00
patio y
rampas
local
local
comercial
comercial
Gimnasio
700.75
1,809.05
1,606.82
700.75 3,415.87
1,406.08
1,406.08
Oficinas
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
169.51
6,440.35
Total Area
por Nivel
467.31
2,655.86
2,655.86
2,800.75
2,800.75
2,800.75
1,809.05
1,606.82
1,406.08
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
522.57
169.51
25,443.58
Fuente: Propia
Se puede apreciar de que es en la torre (piso 4 a 15) es donde se halla la mayor repeticin
de reas y es por esto que ha sido elegida como el lugar de donde haremos las mediciones
y finalmente la aplicacin de las mejoras. Las lneas balance son ms efectivas en reas
repetitivas porque la medicin de ritmos de todas las partidas involucradas y aplicacin
de cartas balance consume recursos y tiempo; por ende, es importante que los resultados
obtenidos nos den un diagnstico del proyecto (que al ser homlogo) permanezca vigente
durante toda la construccin del mismo la torre resulta beneficiosa y justifica dicho trabajo
porque nos deja trabajar con ritmos an vlidos, lo cual significa que la informacin
recopilada ser til por ms tiempo y de la misma forma las mejoras aplicadas.
A continuacin, en la Tabla 6, se presentan las incidencias de las horas hombre de todas las
partidas involucradas en la torre:
Tabla 6: Incidencias de las horas hombre de todas las partidas involucradas en la

torre
51
Unidad
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
M2
Unidad
Concreto columna
Concreto Muros-Placas
Concreto Losas
Concreto Viga Peraltada y Chata
Encofrado Columna
Encofrados Muros-Placas
Encofrado Losas
Encofrado Viga Peraltada y Chata
Acero Columna
Acero Muros-Placas
Acero Losa
Acero Vigas Peraltada y Chata
m3
m3
m3
m3
m2
m2
m2
m2
kg
kg
kg
kg
ndice de
productividad
meta
2.06
2.27
1.48
1.48
1.98
2.00
1.96
1.73
0.06
0.06
0.06
0.06
Metrado en
la torre
Horas
Hombre
455.00
937.30
238.55
541.51
1,293.63
1,914.57
752.96
1,114.38
2,059.20
4,077.22
1,086.80
2,173.60
7,077.22
13,871.35
3,167.06
5,479.01
148,039.58 8,882.37
32,815.90
1,968.95
120,047.18 7,202.83
96,200.00
5,772.00
Total (HH) 53,935.10
Total (S/.) 809,026.53
Fuente: Propia
Las partidas con la mayor cantidad de horas hombre son el encofrado de losa y la
colocacin de acero en columnas. La Figura 10 muestra un grfico de Pareto indicando
cuales son las actividades que cuentan con mayor cantidad de horas hombre.
Figura 10: Incidencia de HH en las diferentes partidas
52
Series 1
Series 2
Fuente: Propia
En el grfico de Pareto se aprecia con mayor facilidad las actividades de mayor incidencia
de horas hombre; pero, nuestro objetivo es mejorar las actividades que ocurren en un
mismo da de la Normal Tecnolgica (NT). A continuacin, se aprecia una programacin
semanal en la cual estn todas las actividades a realizar en la sper-estructura. Adems,
se han separado dichas actividades en los tres das de la NT como se puede observar en la
Tabla 7:
Tabla 7: Normal Tecnolgica

53
Fuente: Constructora AESA
Una vez agrupadas las actividades por los das de trabajo, obtendremos las horas hombre
por cada da de la NT, los cuales podremos verlos en la Tabla 8.
Tabla 8: HH por cada da de trabajo

CUADRO DE HHTOTALES POR PARTIDA EN
LA TORRE
CUADRO DE HHDIARIAS POR PARTIDA EN

LA TORRE
DIA 1
Acero Verticales
Encofrado Verticales
Concreto Verticales
TOTAL
HH
8550
4950
2250
15750
DIA 1
Acero Verticales
Concreto Verticales
TOTAL
DIA 2
Encofrado de Fondo de Viga
Acero de Vigas
Encofrado de Costado de Viga
Fondo Losa
TOTAL
HH
5400
5400
4950
2250
18000
DIA 2
Acero de Vigas
Fondo Losa
TOTAL
DIA 3
Colocacion Prelosas
Acero Losa
Vaciado Losa
TOTAL
HH
1800
8100
4500
14400
DIA 3
Colocacion Prelosas
Acero Losa
Vaciado Losa
TOTAL
HH
190
110
50
350
HH
120
120
110
50
400
HH
40
180
100
320
Fuente: Propia
54
Observamos que es en el da 2 donde la incidencia es mayor; entonces, es este da el

prospecto a analizar. La alta incidencia de horas hombre es importante porque significa que
mejoras en las partidas clave generan cuantiosos beneficios. Es decir, un esfuerzo medido,
previo anlisis de identificacin, nos permite obtener el resultado deseado, que la eficiencia
del proyecto mejore. No obstante, an debemos llevar a cabo la medicin de los ritmos de
trabajo con las Lneas de Balance, para hallar en que da se obtiene la mayor oportunidad
de mejora, y el Porcentaje de Plan Completado (PPC) para identificar el da con la menor
confiabilidad en efectuar con lo programado. Una vez hallado se proceder a superponer
los criterios para finalmente elegir el da de la NT ms propicio para recibir las mejoras
propuestas.
4.3. Lneas de Balance

Como se mencion en el Sub-captulo anterior, las Lneas de Balance se hayan para
identificar los ritmos constructivos. Dichos ritmos son importantes porque nos brindan
un diagnstico de todas las partidas que ocurren en un da de la NT. Se tiene una visin
holstica (enfoque Lean) del proyecto donde se observa cual es la interaccin entre los
diferentes ritmos constructivos de las partidas medidas. En otras palabras, es posible
identificar que partidas avanzan a un ritmo acelerado o aletargado para luego hacer una
toma decisiones como redimensionar cuadrillas o un trabajo ms minucioso como el de
realizar Cartas de Balance para descubrir porqu el rendimiento no es el esperado, como se
plantea hacer en esta tesis.
A continuacin, en la Figura 11, se muestra una imagen diseada por computadora con el
programa Revit, en la cual se observa a la torre del proyecto e identifica los pisos en los
cuales se hicieron las mediciones iniciales para obtener las Lneas de Balance iniciales
(pre-aplicacin de las mejoras) que servirn de control para compararlas con el estado post
mejoras.
55
Figura 11: Pisos donde se hicieron las medidas iniciales
Fuente: Propia
Como se observa, las mediciones fueron obtenidas de los dos primeros pisos de la torre.
Hemos optado por una baja poblacin de medidas pre-mejoras por dos motivos:
1. Nos habilita un mayor espacio de tiempo para identificar fallas y aplicar medidas
correctivas al nuevo sistema ideado. Si los resultados obtenidos no son los
esperados; entonces, an tenemos tiempo para aplicar medidas correctivas y tener
un impacto positivo en el costo del proyecto.
2. Se obtiene mayor beneficio (mayor PPC, ISP ms eficientes) al aplicar las mejoras
lo antes posible (en la mayor cantidad de pisos)
Los ritmos se promediaron para obtener las Lneas de Balance iniciales cuyas tablas de
resultados presentaremos a continuacin.
4.3.1. Medicin de ritmos de trabajo

56
Las mediciones de las duraciones de las actividades del da 1 de la NT estn presentadas en

la Tabla 9.
Tiempo (min)
Acero Vertical
Medicin P1
Medicin P2
Promedio
Entregable 1
70
80
75
83
74
72
61
77
72
76
68
80
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Encofrado Vertical Medicin P1
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Medicin P2
Promedio
30
40
33
39
35
35
40
37
40
30
47
35
Tiempo (min)
Concreto Vertical
Medicin P1
Medicin P2
Promedio
Entregable 1
37
47
53
34
43
43
45
44
40
45
49
39
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Fuente: Propia
Homlogamente las mediciones de las duraciones de las actividades del da 2 de la NT
estn presentadas en la Tabla 10.

57
Tiempo (min)
Encofrado Fondo de Viga
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
93
127
103
101
111
115
115
93
102
121
109
97
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Acero de Viga
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
115
75
77
85
123
69
89
93
119
72
83
89
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Encofrado Costado de Viga
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
73
104
83
153
111
70
103
41
92
87
93
97
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Fuente: Propia
Finalmente, se presentan los resultados de las duraciones del da 3 en la Tabla 11:
58
Tiempo (min)
Colocado Prelosa
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
73
68
83
75
79
70
77
79
76
69
80
77
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Acero Losa
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
Entregable 4
72
79
72
69
70
91
82
63
71
85
77
66
Concreto Horizontales
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
65
64
73
63
61
70
69
67
63
67
71
65
Entregable 2
Entregable 3
Tiempo (min)
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Fuente: Propia
A continuacin, se presentan las grficas correspondientes a cada da de la NT. Dichas

grficas permiten apreciar mejor los resultados obtenidos.
4.3.2. Elaboracin de grficas
Las Lneas de Balance son necesarias para poder visualizar ms fcilmente los resultados
de las tablas y obtener las conclusiones respectivas. En la Figura 12 se observan los
resultados del da 1 de la NT:
59
Fuente: Propia
En el eje X se tienen las horas hbiles de trabajo. En el eje Y se tienen los entregables, en
este caso columnas terminadas por cada una de las respectivas cuadrillas. La inclinacin de
las lneas representa su ritmo; es decir, cada cuanto tiempo se termina un entregable.
En primer lugar, se observa lo ms importante que es que se terminen las actividades que
fueron planificadas en el da. En este caso s se terminan todas las actividades, lo cual
significa de que se tiene una confiabilidad del 100% (se hizo todo lo que se planific),
puesto que no se delega trabajo de este sector al da siguiente.
En segundo lugar se observan los ritmos. Lo ideal es que las lneas sean lo ms paralelo
posibles. Que sean paralelas significa que apenas se abre un frente de trabajo una cuadrilla
ingresa a ocuparlo. En otras palabras, se eliminan las esperas en actividades concatenadas,
el dimensionamiento de las cuadrillas es ptimo para el sistema, no necesariamente para la
partida misma.
En este caso en particular, la lnea del encofrado vertical es la menos paralela. El ritmo es
muy acelerado a comparacin con las dems. Una conclusin sera que su cuadrilla est
sobredimensionada. Al remover el exceso de personal de la partida se incurre en el ahorro
de sus horas hombre, se optimiza el sistema a pesar de que se reduce su ritmo constructivo.
60
Es decir, no nos trae ningn beneficio que se termine con el encofrado de las columnas al
ritmo actual. Si se le desacelera, no habrn consecuencias negativas; pero, si positivas, el
ahorro de las horas hombre mencionadas.
Por otro lado, la lnea horizontal que se observa en el encofrado representa una espera que
se genera porque la cuadrilla an no tiene un frente hbil en donde trabajar. Las esperas son
prdidas y tienen que ser minimizadas. En la Tabla 12 se las detalla:

Total de HH perdidas en el da
Actividad
HH
Acero Vertical
0
Encofrado Vertical
0.6
Concreto Vertical
0
HH perdidas de la cuadrilla 0.6
Cantidad de trabajadores 10.0
Total HH perdidas
6
Fuente: Propia
Se concluye que justamente por tener un ritmo acelerado se ocasiona la espera por no tener
un frente hbil. En otras palabras, se incurre en doble prdida. Primero las horas hombre
de los trabajadores adicionales que ocasionan el desequilibrio en las lneas de balance
(ritmo constructivo). Segundo, las esperas que se generan debido a la falta de frente. En
conclusin, las lneas balance nos permiten ver prdidas que de otra manera permanecen
ocultas; es por esto que, ayudan a optimizar el sistema.
Las cuadrillas han sido dimensionadas previamente. En la Tabla 13 se justifica la cantidad

de personal del da 1 de la NT:
61
NT
Da 1
PARTIDA
Acero Verticales
Concreto Verticales
Unidad
Cantidad
diara
#
Trabajadores
Jornal
kg
m2
m3
4,637.31
80.68
17.79
19
10
5
10.00
10.00
10.00
Total
Total
Torre
190 8550
100 4500
50 2250
Fuente: Propia
Observaciones de las cuadrillas

Luego del colocado de acero vertical la cuadrilla le aumenta niveles a su andamio y
empieza a colocar el acero del nivel superior. Previo al encofrado de la columna, su
cuadrilla est terminando el pre-armando del encofrado para ser luego izado con la gra
hasta su posicin final. Al terminar su jornada de encofrado, proceden a desencofrar y
avanzar el pre-armado del siguiente sector. La cuadrilla de vaciado de elementos verticales
se dedica a la limpieza y picado de la losa o al vaciado de otros elementos previo al vaciado
de las columnas.
En segundo lugar, en la Figura 12 se observan los resultados del da 2 de la NT:
62
Fuente: Propia
Siguiendo el procedimiento del da 1, primero observamos si se han culminado todas las
actividades programadas. En este caso la actividad de encofrado de costado de viga no se
termina dentro de la jornada laboral. Es decir, el PPC es menor al 100%. (el detalle del PPC
lo veremos con detenimiento en el siguiente subndice). Las consecuencias de no cumplir
con lo planificado son graves, se generan cuantiosas prdidas. En el caso ms crtico se
ampla la duracin del proyecto por un da calendario, incurriendo as en todos los gastos
adicionales que esto implica. No obstante, en este proyecto se ha protegido la programacin
incluyendo un da como buffer (colchn), el da sbado se utiliza para llevar a cabo el saldo
de las actividades que no se terminaron durante la semana. Es cierto que el buffer protege
la planificacin, pero no es lo ms recomendable. Al implementar las mejoras lo que se
busca es minimizar el colchn y usar las horas hombre disponibles para otras actividades,
adelantar trabajos y de ser posible reducir el tiempo de entrega del proyecto.
Luego observamos los ritmos de las partidas. La que se encuentra desequilibrada es
encofrado de fondo de viga. El ritmo es muy aletargado y genera esperas en las partidas
que la siguen. En este caso la solucin necesita mayor anlisis, ya que se necesita recopilar
suficiente informacin para decidir si bien es convenible aumentar trabajadores o hacer
63
un rediseo del procedimiento constructivo. Ambas son vlidas pero es necesario hacer
una Carta de Balance para decidirse por una u otra. La observacin hecha mediante la
herramienta mencionada nos habilita la posibilidad de determinar que el problema puede
ser en parte logstico. En tal caso, se harn las correcciones necesarias para permitir el
cumplimiento de lo planificado.
En este da se aprecian mayores prdidas debido a esperas que en el da 1. El ritmo de la
primera actividad de la jornada (encofrado de fondo de viga) subordina a las dos siguientes,
que a pesar de tener un ritmo acelerado, se ven restringidas por la falta de frente y se
generan las esperas. En la Tabla 14 se detallan las esperas:
Actividad
HH
0.0
Acero de Viga
1.3
Encofrado Costado de Viga 0.6
HH perdidas Ac. Viga
12.0
HH perdidas Enc. Cost. Viga 10.0
Total HH perdidas
21.6
Fuente: Propia
En conclusin, la partida a corregir es la de encofrado de fondo. Incrementando su ritmo se
eliminarn las esperas y se aumentar el PPC de da de trabajo.
Por otro lado, debemos cuantificar las horas hombre que exceden la jornada laboral. La
importancia de esto yace en que este trabajo se har en el siguiente da calendario. Es
decir, el nuevo da tendr que cumplir con lo programado segn el tren de actividades y
adicionalmente con el saldo del da anterior. Esto genera una reaccin en cadena y afecta
todo el tren de trabajo. El buffer previamente mencionado ayuda a mitigar y/o ocultar el no
cumplimiento de las actividades, pero en realidad no se est siendo eficiente con las horas
hombre disponibles. Utilizando el PPC diario, presentado en el siguiente sub-ndice, se
arriba a la misma conclusin. En el estado previo a la aplicacin de las mejoras el proyecto
tiene dificultades para cumplir con lo planificado por los motivos expuestos lneas atrs.
64
Las cuadrillas han sido dimensionadas previamente, en la Tabla 15 se justifica la cantidad

de personal de da 2 de la NT:

NT
PARTIDA
Unidad
Cantidad
diara
#
Trabajadores
Jornal
Total
Total
Torre
Da 2

Acero de Vigas
Fondo Losa
m2
kg
m2
m2
34.26
2,884.53
51.38
171.67
12
12
10
5
10.00
10.00
10.00
10.00
120
120
100
50
5400
5400
4500
2250
Fuente: Propia
En la Tabla 16 se cuantifica las horas hombre excedidas en el da 2 de la NT:
Total de HH excedidas en el da
Total HH excedidas Cuadrilla 6.0
Total HH excedidas (min) 360.0
Fuente: Propia
Se ha multiplicado el tiempo adicional al lmite de la jornada laboral por la cantidad de
personas en la cuadrilla de encofrado de fondo de viga. Est prdida indica que el PPC
es menor al 100%; por ende, se aumenta el metrado a culminar del da siguiente y se
predispone a continuar con un PPC bajo. Como se mencion lneas atrs, es necesario
un anlisis previo para decidir cul es la mejor solucin; no obstante, es necesario
culminar con la investigacin y obtener los resultados de los tres criterios para hallar el
da ms crtico y obtener las mejoras esperadas. En otras palabras, es importante obtener
la informacin de los tres criterios para aplicar las mejoras donde se obtenga el mayor
beneficio.
Previo al encofrado de fondo de viga, los trabajadores estn desencofrando y acarreando el
material que van a utilizar en esa misma jornada. Esto explica en parte por qu el ritmo de
65
la partida es tan bajo. La logstica del proyecto tambin ser analizada (en el captulo 5);
puesto que, influye enormemente en el PPC.
En el caso del acero de la viga, la gra habilita el material al piso superior, pero son
los mismo trabajadores los que lo suben hasta su posicin final (la viga con el fondo
encofrado).
Del mismo modo que la cuadrilla de encofrado de fondo de viga, el personal de encofrado
de costado de viga habilita y acarrea (del nivel inferior) el material a utilizar en la jornada
laboral, lo cual merma tambin con su rendimiento.
Finalmente, en la Figura 14 se presentan las Lneas de Balance del da 3:
66
Fuente: Propia
El da 3 de la NT, al igual que el 2, tampoco se logra completar todas las actividades
programadas. Como se mencion previamente, esto se ve reflejado en el bajo PPC. El
resultado es el mismo, se genera un efecto domin, en el cual debido al saldo del da
anterior se genera el saldo del da actual y as sucesivamente se contina sin cumplir lo
programado todos los das. Es importante aumentar la confiabilidad de lo planificado para
no incurrir en prdidas severas. A pesar de que en este da de la NT no se generan esperas,
el no cumplimiento del plan puede generar un incremento en la duracin del proyecto, lo
cual generara una prdida considerablemente mayor.
Del mismo modo que en el da 2 de la NT, es necesario realizar un anlisis para determinar
cul es la mejor solucin, incrementar la cuadrilla o redimensionar el proceso constructivo
o si bien el problema es logstico, determinar las causas del no abastecimiento de material,
equipos, etc. para corregirlo.
Por otro lado, los ritmos constructivos no son paralelos. El vaciado de concreto de
elementos horizontales es mayor al de las dos actividades que le preceden. La solucin en
este caso sera mejorar el rendimiento de las dos primeras actividades.
67
No se han hallado prdidas causadas por esperas, pero s debido a trabajo no terminado. En
la Tabla 17 se cuantifica las horas hombre excedidas en el da 3 de la NT:
Total de HH excedidas en el da
Total HH excedidas
8
Total HH excedidas (min) 480.0
Fuente: Propia
Se tiene el exceso de horas hombre de 0.8 horas por la cuadrilla de vaciado de losa que est
conformada por 10 trabajadores.
Las cuadrillas han sido dimensionadas previamente, en la Tabla 18 se justifica la cantidad
de personal de da 1 de la NT:

NT
Da 3
PARTIDA
Colocacion Prelosas
Acero Losa
Vaciado Losa
Unidad
Cantidad
diara
#
Trabajadores
Jornal
Total
Total
Torre
m2
kg
m3
171.67
4,380.93
69.79
4
18
10
10.00
10.00
10.00
40
180
100
1800
8100
4500
Fuente: Propia
Previo al izado de la prelosa con la gra existe sistemticamente una espera debido al
retraso del abastecimiento, por parte del proveedor, de la prelosa y adems por parte de la
empresa; debido a que, se debe de terminar de encofrar todos los costados de viga de saldo;
puesto que, son restriccin directa a la colocacin de las prelosas.
El acero de losa tambin se iza con la gra y se deja en el nivel donde va a ser colocado;
por ende, se reducen los tiempos de habilitacin y permite que se tenga mayor trabajo
productivo por parte de la cuadrilla.
68
El vaciado de concreto en elementos horizontales sucede sin contratiempos; no obstante,

al empezar tan avanzado el da, no se culmina el metrado que se planific y se incurren en
prdidas de material, concreto en este caso.
4.3.3. Confiabilidad del Plan: Porcentaje del Plan Completado (PPC)
Como se mencion en captulos anteriores, se han utilizado los dos primeros pisos de la
torre (el cuarto y quinto piso) del proyecto. La construccin de los pisos mencionados
afecta el PPC de las dos primeras semanas; es por esta razn que, incluiremos y tomaremos
como PPC previo a la inclusin de las mejoras a los obtenidos durante estas dos primeras
semanas. En la Tabla 19 se aprecia la semana 18 y en la Tabla 20 se aprecia la semana 19:
PORCENTAJE DE PLAN DIARIO CUMPLIDO PRODUCCION OBRA "C.C.28 DE JULIO"
SEMANA 18 - 29.04.13 al 03.05.13 - AREA DE PRODUCCION
29-abr
30-abr
01-may
02-may
03-may
04-may
05-may
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
ACERO DE COLUMNAS
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
PISO 4 - 1
PISO 4 - 2
ENCOFRADO DE COLUMNAS
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
PISO 4 - 1
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 3 - 1
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
PROG
EJEC
BUFFER
100%
PISO 4 - 2
BUFFER
100%
PISO 4 - 1
PISO 4 - 2
BUFFER
100%
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
PISO 4 - 1
BUFFER
0%
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
PISO 4 - 1
BUFFER
100%
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
PISO 4 - 1
BUFFER
75%
ACERO DE LOSAS
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
BUFFER
67%
VACIADO DE VIGAS + LOSA
PISO 3 - 1
PISO 3 - 2
PISO 3 - 3
BUFFER
0%
Actividad
74%
PPC SEMANAL DE PRODUCCION
Fuente: Propia
69

06-may
07-may
08-may
09-may
10-may
11-may
12-may
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
ACERO DE COLUMNAS
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
PISO 5 - 3
PISO 6 - 1
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
PISO 5 - 3
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 4 - 2
PISO 4 - 3
ENCOFRADO DE LOSAS
PISO 4 - 2
ACERO DE VIGAS
PROG
EJEC
BUFFER
100%
PISO 6 - 1
BUFFER
100%
PISO 5 - 3
PISO 6 - 1
BUFFER
100%
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
PISO 5 - 3
BUFFER
0%
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
PISO 5 - 3
BUFFER
80%
PISO 4 - 2
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 5 - 2
PISO 5 - 3
BUFFER
100%
ACERO DE LOSAS
PISO 4 - 1
PISO 4 - 2
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 6 - 2
BUFFER
100%
PISO 4 - 1
PISO 4 - 2
PISO 4 - 3
PISO 5 - 1
PISO 6 - 2
BUFFER
0%
Actividad
73%
Fuente: Propia
En el Anexo 1se presenta la programacin con el metrado diario respectivo. Se detalla el
metrado programado y el real, Dicho metrado real es tambin utilizado en la obtencin de
los ndices de Produccin del captulo 6.
Lo primero que cabe resaltar es que existen actividades que estn dentro del crculo vicioso
mencionado en el subcaptulo anterior. Nunca en las dos primeras semanas se cumple con
el metrado diario de las partidas de encofrado de fondo de viga y vaciado de losa. Estas
son las ms crticas; debido a que, potencialmente pueden ser causa suficiente para incurrir
en el aumento de un da calendario de la duracin del proyecto. Adems originan que se
use el sbado como buffer y no permiten que se realicen otras actividades con eras horas
hombre. Luego les siguen actividades relacionadas con estas dos: acero de viga y acero
de losa respectivamente. Si el acero est siendo abastecido adecuadamente significara
que existe un problema en el proceso que necesitara correccin; no obstante, no son las
actividades ms crticas. Finalmente existen actividades que tienen un PPC de 100% como
las actividades del da 1 de la NT y encofrado de losa.
Lo que se concluye del anlisis del PPC es que tanto como la partida de encofrado de fondo
de viga o vaciado de horizontales puede ser elegida como la que se va a optimizar. Para
tomar la decisin es necesario utilizar los criterios previamente desarrollados: incidencia de
70
horas hombre, medicin de ritmos de trabajo y finalmente el PPC.

4.3.4. Identificacin de las actividades con mayor oportunidad de mejora
Para finalmente decidir qu da de la NT se va a optimizar, se elabor un cuadro
asignndole puntajes a cada uno de los criterios, tres siendo el ms alto y 1 el ms bajo se
obtuvo la Tabla 21 la cual resume los resultados:
Tabla 21: Cuadro comparativo de los 3 Das de la NT
Normal Tecnolgica
Da 1
Da 2
Da 3
Incidencia
Oportunidad
de Mejora
PPC Diario
TOTAL
Fuente: Propia
Se elige al Da 2 de la NT:
1. Mayor incidencia de HH
2. Segundo lugar en la oportunidad de mejora
3. PPC Diario ms bajo: es el da que genera las mayores prdidas (Junto con
el da 3)
Se elije el da 2 porque obtiene el primer puesto en dos de los 3 criterios. El segundo
paso es ahora la eleccin de la partida que ser mejorada. Basndonos en el anlisis del
subcaptulo anterior reiteramos que la solucin yace en acelerar la partida de encofrado
de fondo de viga (mejora proceso: Carta de Balance) y adems mejorar la logstica para
abastecer de encofrado suficiente a la cuadrilla para no mermar su rendimiento evitando
71
que desencofren material el mismo da que ste va a ser colocado. Las mejoras logsticas
sern detalladas paso a paso en el captulo 5.
72
5: Aplicacin de herramientas para obtencin de resultados
5.1. Mejora de procesos: cartas de balance
Como hemos mencionado en captulos anteriores, las cartas de balance es una herramienta
estadstica que deja describir de manera detallada el proceso de cualquier operacin. Es
bastante til, ya que nos brinda informacin suficiente para analizar y determinar si el
proceso de la actividad que estamos analizando es eficiente. En nuestro caso, la actividad
a la que le realizaremos cartas de balance, es a la actividad de encofrado de fondo de viga,
porque, segn la medicin de ritmos y los resultados de las lneas de balance realizadas en
el captulo anterior, pudimos observar que esta se desarrollaba muy lentamente y, gracias a
su ritmo lento, impeda que las subsiguientes actividades empezaran antes y, por lo tanto,
no se terminaba el trabajo programado en el da, adems de generar tiempos muertos en la
actividades posteriores.
5.1.1. Definicin de los recursos de la partida elegida
El primer paso para realizar una carta balance, es identificar los recursos de la partida
elegida. Los recursos que tenemos para la actividad de encofrado de fondo de viga, y a
la cual le vamos a hacer las mediciones, es una pareja conformada por un operario y un
ayudante, a los cuales los vamos a diferenciar asignndole un nombre y/o un color con la
intencin de facilitar su identificacin a la hora de hacer las mediciones. En la Tabla 22,
podemos observar los recursos que tenemos en la actividad escogida.
Tabla 22: Recursos de la actividad de encofrado de fondo de viga

Actividad
Tipo de Recurso
Nombre / Cdigo
Recurso I
Encofrado fondo de viga
Mano de Obra
Plomo - Operario
Recurso II
Encofrado fondo de viga
Mano de Obra
Azul - Ayudante
Fuente: Propia
73
Al hacer la medicin individualmente para cada recurso, nos ayudar a identificar

y comparar los trabajos que estaban realizando en simultneo, lo cual ser de gran
importancia ms adelante en nuestra tesis, ya que ser el punto de partida para hacer el
diagrama de flujos inicial y, posteriormente, el corregido.
5.1.2. Clasificacin y agrupamiento de las actividades
Una vez reconocidos los recursos, el siguiente paso es identificar y clasificar los pasos del
proceso constructivo de encofrado de fondo de viga. Clasificaremos cada paso de acuerdo a
si es trabajo productivo (TP, el tiempo empleado por el trabajador en la produccin de
alguna unidad de construccin), trabajo contributorio (TC, tiempo que emplea el trabajador
realizando labores de apoyo necesarias para que se ejecuten las actividades productivas) y
no contributorio (TNC, actividades que no generan unidades de construccin ni apoyan a
las actividades productivas) y se le asignar un cdigo a cada uno para facilitar la toma de
datos. A continuacin presentaremos la Tabla 23, la cual muestra las actividades para el
encofrado de fondo de viga, los cdigos asignados a cada paso y su clasificacin segn los
criterios mencionados y en orden de ejecucin.
74
Tabla 23: Clasificacin de actividades

Clasificacin
Cdigo
TC
Acarreo y Hab. de materiales
TC
Armado de Castillo Unipan
TC
LE
Limpieza encofrado
TP
R1
Colc. Rieles longitudinales
TP
R2
Colc. Rieles transversales
TC
MS
Medicin con winche separacin rieles
TP
TP
CE
TC
Actividad
Colc. Encofrado Fondo

Coloc. Esquineros
Ajuste castillo y/o rieles
TC
UF
Cua unin de fondo
TC
UE
Cua unin de esquinero
TC
Soporte de operacin
TC
Medicin: Plomada y/o Nivel
TC
Inspeccin/Verificacin Final
TC
LG
Limpieza General
TNC
Esperas
TNC
Descanso
TNC
Tiempo Ocioso
TNC
Viajes
TC
Indicaciones
Fuente: Propia
5.1.3. Toma de datos
Ahora que ya tenemos los recursos y los trabajos que observaremos, se realiza la toma
de datos. Para este caso, anotaremos el intervalo de medicin para cada recurso es de un
minuto. Con esto nos referimos a que cada minuto anotaremos lo que el trabajador este
realizando en ese preciso instante. En la Tabla 24, se muestra el formato que utilizamos
para realizar las mediciones.
75
Tabla 24: Formato de medicin de carta balance

1
10 OBSERVACIONES
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Propia
En la primera columna se muestra el nmero de la medicin. La segunda columna denota

el recurso (ver Tabla 22) y la columna observaciones anotaremos algn evento que haya
sucedido como, por ejemplo, si el trabajador tuvo que ir a buscar material fuera de su
zona de trabajo, tuvo un accidente, etc. En la Tabla 25, presentaremos un fragmento de la
medicin que hicimos (para ver la medicin completa, ver Anexo 2).
Tabla 25: Fragmento de la medicin realizada

1
OBSERVACIONES
Inicio de la medicin 09:58
R1
El andamio ya estaba armado
MS
R2
R2
10
MS
R2
Fuente: Propia
Para esta carta balance, se realizaron 123 mediciones, cuya hora de inicio fue a las 09:58am
y su hora de trmino a las 12:01pm.
76
5.1.4. Resultados
Al finalizar las mediciones, es necesario contar la cantidad de veces que se realiz cada
tem de la lista de actividades. La Tabla 26 muestra estos valores ordenados por su criterio
de clasificacin. Esto nos servir posteriormente para analizar la cantidad de TP, TC y TNC
que existe en la actividad escogida.
Tabla 26: Agrupamiento y cantidades de cada actividad realizada

Clasificacin
Cdigo
Actividad
Cantidad (minutos)
TP
R1
R2
F
CE
A
P
LE
MS
J
UF
UE
S
M
W
LG
I
E
K
N
V

Coloc. Esquineros
Limpieza encofrado
Cua unin de fondo
Soporte de operacin
Limpieza General
Indicaciones
Esperas
Descanso
Tiempo Ocioso
Viajes
13
18
17
2
40
29
3
6
10
4
4
10
17
3
2
12
18
1
2
35
246
TP
TP
TP
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TNC
TNC
TNC
TNC
Total
Fuente: Propia
A partir de los valores de la Tabla 26, realizaremos grficos circulares para facilitar
la lectura de datos. En la Figura 15, se muestra el nivel general de productividad de la
actividad analizada y en la Figura 16 observaremos los porcentajes del trabajo contributorio
con la finalidad de analizar el proceso.
77
Figura 15: Nivel general de productividad de la actividad analizada
Fuente: Propia
Figura 16: Trabajo contributorio de la actividad analizada
Acarreo y Hab. de
0.049
0.008
0.012
0.163
0.069
0.041
0.016
0.016
0.041
0.024
0.012
0.118
materiales
Armado de Castillo
Unipan
Limpieza encofrado
Medicin con winche
separacin rieles
Ajuste castillo y/o
Cua unin de fondo
Cua unin de
esquinero
Soporte de operacin
Medicin: Plomada y/
o Nivel
Inspeccin/
Verificacin Final
Limpieza General
Indicaciones
Fuente: Propia
Como pudimos observar en los grficos anteriores, existen una gran cantidad de trabajo
contributorio y, dentro de este, tenemos bastante tiempo en transporte de materiales. Al
78
analizar bien las condiciones de trabajo, nos dimos cuenta que existen grandes tiempos
de transporte debido a que cada cuadrilla de trabajadores (que consta de 2 personas),
habilita sus propios materiales y, adems de eso, no tienen el material cerca. Tienen que
bajar a pisos inferiores a buscar material disponible para continuar con sus labores. Este
tiempo de viaje es considerable como y se puede observa en los resultados de la carta
balance. Es debido a este alto tiempo de transporte que se tienen niveles elevados de trabajo
contributorio. Como pudimos observar en las lneas de balance, los problemas y el bajo
porcentaje de cumplimiento del PPC se deben a esta actividad y a su lento ritmo. Tiene un
ritmo lento debido a la falta de material habilitado y a la necesidad de los trabajadores de
buscar su propio material. De ahora en adelante, se buscar eliminar estos altos tiempos de
transporte de material.
5.2. Mejora de flujo
Nuestro objetivo es minimizar la variabilidad en el proceso mismo, es por esto que

disearemos un procedimiento que optimice los recursos utilizados. En otras palabras, se
quiere mecanizar al trabajador, evitar que tome decisiones propias cuyas consecuencias no
han sido previstas porque se desconoce el efecto que tendrn en la partida misma y que,
finalmente, incrementan la variabilidad. Esta industrializacin del proceso mismo es la
clave para disminuir prdidas, optimizar el proceso y, finalmente, el sistema. Es justamente
este punto, la micro-planeacin del proceso en s que ha sido dejada de lado dentro de la
planificacin tradicional (PMBOK) y que tras analizarla abre un abanico de oportunidades
de mejora inexploradas que nos van a permitir mejorar los ndices del proyecto.
5.2.1. Definicin del ciclo de la partida y diagrama de flujos inicial
Gracias a las cartas de balance, podemos realizar un Diagrama Analtico de procesos

(DAP). El DAP no es ms sino que una representacin grfica de la secuencia de
operaciones, transporte, inspeccin, retrasos y almacenamiento que se dan a cabo durante
un procedimiento o proceso. Para nuestro caso en particular, nos servir para realizar un
diagrama de flujos inicial del proceso que estamos analizando. Es de gran ayuda, ya que
79
nos muestra el paso a paso de cada trabajador en simultneo. En la Figura 17 se muestra el

DAP de la actividad de encofrado de fondo de viga. El recurso 01 (color negro) representa
al operario mientras que el recurso 02 (color rojo) representa al ayudante de la cuadrilla.
Figura 17: DAP de encofrado de fondo de viga
DIAGRAMA ANALTICO DE PROCESO

UBICACIN
PROCESO
ANALISTA
FECHA
: 28 DE JULIO
: ENCOFRADO FONDO VIGA
: Francisco Mejia
:
RESUMEN
METRADO
Inicio de la med.
Fin de la med.
Duracion (horas)
METODO
01/02
01
02
01/02
01
03
01/02
01
04
01/02
01
05
01/02
01
06
01/02
01
07
01/02
01
08
01/02
01
09
01/02
01
10
01/02
01
11
01/02
01
12
01/02
01/02
01
01
13
RETRASO
01
ACTIVIDAD DE TRABJO
Acarreo Fondo / Acarreo Fondo
1
1
Acarreo Andamio / Acarreo Andamio
Armado Andamio / Armado Andamio
Colocado Apoyo / Colocado Apoyo
1
1
Colocado Viga Longitudinal / Colocado Viga Longitudinal

Nivelado / Atortolado Viga Longitudinal
1
1
1
1
1
Espera / Acarreo Viga Transversal

Colocado Viga Transversal / Pintado Desmoldante
Colocado Fondo / Acarreo Fondo
ALMACENAJE
TIME
(MIN)
INSPECCION
CANTIDAD DE
RECURSOS
7ml
09:58 a.m.
12:01 p.m.
2.05
1y2
TRANSPORTE
RECURSO
SOPORTE
OPERACIN
ACTUAL
PROPUESTO
:
:
:
:
Alineado Fondo / Alineado Fondo

Colocado Llave / Acarreo Esquinero
Colocado Esquinero / Colocado Esquinero
Orden y Limpieza / Orden y limpieza
Fuente: Propia
Ahora que tenemos identificado el paso a paso de cada trabajador de la cuadrilla, podemos
realizar el diagrama de flujos inicial, el cual sirve para ver grficamente (a modo de un
esquema) las acciones de los recursos que tenemos en la actividad. En la Figura 18 se
presenta el diagrama de flujos inicial de la partida de encofrado de fondo de vigas.
80
Figura 18: Diagrama de flujos inicial de la partida de encofrado de fondo de vigas
Fuente: Propia
81
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAD (UPC)

Laureate International Universities
5.3. Diagrama de flujos corregido de la secuencia constructiva y solucin logstica
El procedimiento obtenido de las Cartas Balance pasa ahora por un proceso de

retroalimentacin por parte de los ingenieros de produccin y, finalmente, por los
capataces que son los que poseen el conocimiento emprico de la actividad y nos brindan
restricciones no previstas para culminar la tarea. Este paso es de vital importancia, porque
se quiere que los pasos propuestos se cumplan fielmente. Su aporte termina de pulir la
mejora propuesta y aumenta la confiabilidad en su aplicacin porque se planifica con todos
las partes involucradas. Por otro lado, es el inicio de la asimilacin del proceso propuesto
por parte de los artfices mismos. La Figura 19 se muestra el diagrama de flujos corregido.
Figura 19: Diagrama de flujos corregido
Fuente: Propia
82

Se identific que si la gra torre apoya a la labor de transporte y habilitado de encofrados,
se puede tener una reduccin en los tiempos de transporte, que son los principales causantes
del lento ritmo de la actividad en mencin. El transporte del material por parte de la gra
genera ms trabajo productivo en la actividad, pero, considerando la situacin actual de
la gra, esta no abastece suficientemente para abastecer la demanda de los encofradores.
Esto ocasiona que los ayudantes de los operarios bajen a pisos inferiores para desencofrar
y habilitar material. Ellos mismos hacen el acarreo vertical el cual es muy ineficiente.
Esto merma en el apoyo a los operarios y la falta de material ocasiona el bajo PPC. La
solucin pasa por qu la gra habilite la totalidad del material de fondo de viga. La gra
torre cumple varias funciones como al desencofrado de columnas, abastecimiento de
acero a los pisos superiores, movimientos puntuales de andamios, baos porttiles, etc., al
descargo de pallets de tabiquera de concreto y a otras actividades ms, una de ellas siendo
al abastecimiento de encofrado de viga y de losa. Es necesario buscar maneras de quitarle
carga de trabajo a la gra torre para que apoye en la labor de transporte de encofrados. Para
esto propusimos relevarla de la actividad de los pallets de tabiquera de concreto. Para esto,
se ha contratado un montacargas para descargar los tabiques del camin que los abastece.
Y a su vez ser transportados hasta una plataforma elevadora para su distribucin en los
pisos superiores. En la Imagen 5, se muestra la plataforma elevadora y el montacargas
descargando el material.
83

Imagen 5: Plataforma elevadora y montacargas descargando material
Fuente: Propia
84

De esta forma, se descongestiona el uso de la gra. Por otro lado, es necesario que exista
una cuadrilla encargada nicamente del desencofrado con la premisa de evitar el acarreo
vertical porque es muy ineficiente. Por esta razn se opt por instalar plataformas en
voladizo en las cuales la cuadrilla arma los paquetes para que la gra pueda izarlos. De esta
forma, se minimiza el acarreo vertical, no se le resta apoyo a los operarios y a su vez, se
los dota del material necesario para cumplir con su meta diaria. En la Imagen 6 podemos
observar las plataformas instaladas en los diferentes pisos, a los obreros armando los
paquetes y los paquetes listos para ser izados por la gra torre.
Imagen 6: Plataformas y paquetes armados listos para ser izados
85

Fuente: Propia
Implementando lo mencionado se incrementar la confiabilidad (PPC) y, al estar el proceso

optimizado, se eliminarn las esperas por diferencia de ritmos haciendo el sistema ms
eficiente. Una vez aplicada y monitoreada la partida a corregir se proceder a volver a
medir el PPC para asegurar de que ha aumentado y de esta forma se est evitando caer en la
mayor fuente de prdidas, incrementar en un da calendario el plazo del proyecto.
Se lograr aumentar la confiabilidad del plan porque se asegur el flujo constructivo.

Al reducir los cortes en el grupo se evitan prdidas por trabajo contributorio (a modo de
compensar que no haya frente o materiales para ser productivos). Luego de haber asegurado
el flujo, la mejora en el proceso puede surtir efecto y optimizar el proceso, lo cual se
reflejar en los ndices Semanales de Produccin (ISP).
86

Adems se obtendrn los nuevos ritmos constructivos para cerciorarnos de que se ha
encontrado el equilibrio en el da analizado. Finalmente, como mencionado anteriormente,
se hallan los ndices de produccin respectivos para avalar la eficacia de la propuesta de
mejora y de hallar el monto ahorrado gracias a las medidas aplicadas. Esto dos ltimos
indicadores sern hallados posteriormente por motivos de tiempo y recursos hbiles. Todos
los resultados obtenidos utilizando este mtodo se explicarn y mostrarn en el siguiente
captulo.
6. Monitoreo de la jornada y de la eficiencia del sistema

87

6.1. Medicin de los ritmos constructivos aplicando el procedimiento corregido
Las nuevas Lneas de Balance han sido obtenidas de resultados promedios de mediciones
en las semanas 23 y 25. Los resultados de las mediciones del da 1 de la NT se presentan a
continuacin en la Tabla 27 y en la Figura 20.
Medicin 1
Tiempo (min)
Medicin 2
Promedio
68
75
67
77
74
83
63
71
71
79
65
74
Encofrado Vertical
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Medicin 1
Tiempo (min)
Medicin 2
Promedio
32
33
35
33
28
29
41
37
30
31
38
35
Concreto Vertical
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Medicin 1
Tiempo (min)
Medicin 2
Promedio
39
37
43
35
35
43
47
39
37
40
45
37
Acero Vertical
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
7:30
8:30
9:30
10:30
11:30
Fuente: Propia

88
12:30
14:30
15

Fuente: Propia
Los resultados de este da no han variado significativamente respecto a los obtenidos
previamente a la aplicacin de las mejoras. Esto se debe a que; en primer lugar, no es el da
que ha sido mejorado y, en segundo lugar, no le sucede directamente al da mejorado. Por
otro lado, aun as se dejen paos de losa sin vaciar, uno puede procurar vaciar aquellos que
contengan a las columnas para; de esta forma, no restringir que al da siguiente se pueda
avanzar con las columnas en la maana y aprovechar la tarde para vaciar tanto las columnas
como los paos de losa del mismo sector que quedaron de saldo del da anterior.
Por otro lado, en la Tabla 28 se muestran las prdidas en las cuales se incurri debido a
las esperas. Las prdidas son tambin homlogas, siendo de 6 horas hombre pre-mejoras y
ahora ascendi a 7. Los resultados son parecidos lo cual demuestra que este da posee una
buena logstica que finalmente resulta una alta confiabilidad.
Tabla 28: Total de HH perdidas en el da
89

Actividad
HH
Acero Vertical
0.0
Encofrado Vertical
0.7
Concreto Vertical
0.0
Cantidad de trabajadores 10
Total HH perdidas
7.0
Fuente: Propia
Luego, en la Tabla 29 y en la Figura 21, se presentan los resultados del da 2 de la NT:

Tiempo (min)
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
80
93
99
81
84
87
95
79
82
90
97
80
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Acero de Viga
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
109
69
80
101
111
83
88
89
110
76
84
95
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Encofrado Costado de Viga
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
66
100
93
87
86
122
87
71
76
111
90
79
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Fuente: Propia
90

Fuente: Propia
Las mejoras en este da son significativas. En primer lugar se ha aumentado la confiabilidad

considerablemente. Se observa en las mediciones de que ya no existe o ha sido en general
minimizado las prdidas debido a saldo de trabajo sin terminar.
En segundo lugar, las lneas son ms paralelas lo que indica que se est ocupando un frente
que acaba de ser liberado. Esto se traduce en un eficiente uso de las horas hombre.
Por otro lado, se han reducido las esperas de un total de 21.6 horas hombre a 4.8. Esto
significa que efectivamente se ha mejorado el ndice de productividad de la partida
encofrado de fondo de viga; puesto que, esta era la actividad que generaba el cuello de
botella para las dos sucesivas. Finalmente, se han minimizado las horas hombre excedidas.
Los resultados se observan en la Tabla 30.
91

Tabla 30: Total de HH perdidas en el Da 2
Actividad
HH
0.0
Acero de Viga
0.4
Encofrado Costado de Viga 0.0
Cantidad de trabajadores
12
Total HH perdidas
4.8
Fuente: Propia

Luego de la mejora logstica, la cuadrilla de encofrado de fondo de viga habilita y acarrea
una menor cantidad de material que al inicio de la torre. El ndice de productividad de
encofrado podra verse afectado negativamente por la inclusin de una cuadrilla exclusiva
de desencofrado, pero el beneficio al sistema es an mayor: incremento de la confiabilidad
y disminucin del uso de buffers.
En el caso del acero de la viga, la gra habilita el material al piso superior, pero son
los mismos trabajadores los que lo suben hasta su posicin final (la viga con el fondo
encofrado).
Del mismo modo que la cuadrilla de encofrado de fondo de viga, ahora la gra les habilita
el material que necesitan como se detall en el captulo 5.
Finalmente, los resultados de las duraciones de las actividades y Lneas de Balance del da
3 se muestran a continuacin en la Tabla 31 y en la Figura 22 respectivamente.
92

Tabla 31: Duraciones de las actividades del Da 3
Tiempo (min)
Colocado Prelosa
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
77
72
61
66
71
58
79
80
74
65
70
73
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Acero Losa
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
80
95
62
61
64
77
76
71
72
86
69
66
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Tiempo (min)
Concreto Horizontales
Medicin 1
Medicin 2
Promedio
Entregable 1
47
75
70
43
59
59
52
61
53
67
61
52
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Fuente: Propia
Figura 22: Lnes de Balance Da 3 de la Normal Tecnolgica
93

Fuente: Propia
En primer lugar, se observa que se han minimizado las horas hombre excedidas. Las
medidas correctivas aplicadas al da 2 han afectado positivamente las actividades del da
3. Culminar el encofrado de costado de viga del da anterior permite que el colocado de
prelosa se haga lo antes posible, incrementando de esta forma la confiabilidad del plan.
En segundo lugar, se observa que las lneas estn ms paralelas, lo cual indica, lo sealado
en el da 2, que se utilizan ms eficientemente las horas hombre. Esto se va a ver reflejado
en los ndices de Produccin (presentados en el captulo 7).
Por otro lado, las prdidas tanto por esperas u horas excedidas han sido minimizadas
gracias a las mejoras del proceso y logsticas. Esto tambin tendr un impacto positivo en
los ndices de productividad como se apreciar en el captulo siguiente.

Previo al izado de la prelosa con la gra existe sistemticamente una espera debido al
retraso del abastecimiento, por parte del proveedor, de la prelosa. Esto puede ser corregido
reforzando la relacin con el proveedor. Las demoras atribuidas a la empresa han sido
94

minimizadas porque se logra encofrar lo planificado.
El acero puede ser colocado con mayor rapidez porque tiene frente hbil ms temprano en
el da. Contina siendo izado con gra y se coloca a buen ritmo.
El vaciado de concreto en elementos horizontales contina sucediendo sin contratiempos;

no obstante, ahora tiene ms tiempo lo cual aumenta su PPC.
6.2. Confiabilidad de Plan actualizado: nuevo Porcentaje del plan completado (PPC)
A continuacin, se van a presentar los PPCs luego de haber aplicado las mejoras en los
pisos restantes (sexto al decimoquinto). En la Tabla 32 a la Tabla 37 se observan los PPCs
de la semana 20 a 26:

13-may
14-may
15-may
16-may
17-may
18-may
19-may
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
ACERO DE COLUMNAS
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
PISO 7 - 2
PISO 7 - 3
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
PISO 7 - 2
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 6 - 1
PISO 6 - 2
ENCOFRADO DE LOSAS
PISO 6 - 1
ACERO DE VIGAS
PROG
EJEC
BUFFER
100%
PISO 7 - 3
BUFFER
100%
PISO 7 - 2
PISO 7 - 3
BUFFER
100%
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
PISO 7 - 2
BUFFER
40%
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
PISO 7 - 2
BUFFER
100%
PISO 6 - 1
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
PISO 7 - 2
BUFFER
80%
ACERO DE LOSAS
PISO 5 - 3
PISO 6 - 1
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
BUFFER
100%
PISO 5 - 3
PISO 6 - 1
PISO 6 - 2
PISO 6 - 3
PISO 7 - 1
BUFFER
40%
Actividad
83%
Fuente: Propia

95

20-may
21-may
22-may
23-may
24-may
25-may
26-may
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
ACERO DE COLUMNAS
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
PISO 9 - 1
PISO 9 - 2
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
PISO 9 - 1
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 7 - 3
PISO 8 - 1
ENCOFRADO DE LOSAS
PISO 7 - 3
ACERO DE VIGAS
PROG
EJEC
BUFFER
100%
PISO 9 - 2
BUFFER
100%
PISO 9 - 1
PISO 9 - 2
BUFFER
100%
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
PISO 9 - 1
BUFFER
60%
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
PISO 9 - 1
BUFFER
100%
PISO 7 - 3
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
PISO 9 - 1
BUFFER
80%
ACERO DE LOSAS
PISO 7 - 2
PISO 7 - 3
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
BUFFER
100%
PISO 7 - 2
PISO 7 - 3
PISO 8 - 1
PISO 8 - 2
PISO 8 - 3
BUFFER
60%
Actividad
88%
Fuente: Propia

Actividad
27-may
28-may
29-may
30-may
31-may
01-jun
02-jun
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
PROG
EJEC
ACERO DE COLUMNAS
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2 PISO 10 - 3 PISO 11 - 1
BUFFER
100%
PISO 9 - 3
BUFFER
100%
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 9 - 3
BUFFER
100%
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 9 - 2
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2 PISO 10 - 3
BUFFER
80%
ENCOFRADO DE LOSAS
PISO 9 - 2
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2 PISO 10 - 3
BUFFER
100%
ACERO DE VIGAS
PISO 9 - 2
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2 PISO 10 - 3
BUFFER
80%
ACERO DE LOSAS
PISO 9 - 1
PISO 9 - 2
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2
BUFFER
100%
PISO 9 - 1
PISO 9 - 2
PISO 9 - 3
PISO 10 - 1 PISO 10 - 2
BUFFER
60%
90%
Fuente: Propia

96


Actividad
03-jun
04-jun
05-jun
06-jun
07-jun
08-jun
09-jun
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
PROG
EJEC
ACERO DE COLUMNAS
PISO 11 - 2 PISO 11 - 3 PISO 12 - 1 PISO 12 - 2 PISO 12 - 3
BUFFER
100%
BUFFER
100%
VACIADO DE COLUMNAS
BUFFER
100%
ENCOFRADO DE VIGAS
BUFFER
80%
ENCOFRADO DE LOSAS
BUFFER
100%
ACERO DE VIGAS
BUFFER
80%
ACERO DE LOSAS
BUFFER
100%
BUFFER
80%
93%
Fuente: Propia

SEMANA 24 -10.06.13 al 14.06.13 - AREA DE PRODUCCION
Actividad
10-jun
11-jun
12-jun
13-jun
14-jun
15-jun
16-jun
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
PROG
EJEC
ACERO DE COLUMNAS
BUFFER
100%
BUFFER
100%
VACIADO DE COLUMNAS
BUFFER
100%
ENCOFRADO DE VIGAS
BUFFER
80%
ENCOFRADO DE LOSAS
BUFFER
100%
ACERO DE VIGAS
BUFFER
100%
ACERO DE LOSAS
BUFFER
100%
BUFFER
80%
92%
Fuente: Propia

97


17-jun
18-jun
19-jun
20-jun
21-jun
22-jun
23-jun
24-jun
Lun
Mar
Mie
Jue
Vie
Sb
Dom
Lun
ACERO DE COLUMNAS
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
PISO 15 - 3
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
VACIADO DE COLUMNAS
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
ENCOFRADO DE VIGAS
PISO 14 - 2
ENCOFRADO DE LOSAS
PROG
EJEC
BUFFER
100%
PISO 15 - 3
BUFFER
100%
PISO 15 - 2
PISO 15 - 3
BUFFER
100%
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
PISO 15 - 3
BUFFER
100%
PISO 14 - 2
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
PISO 15 - 3
BUFFER
100%
ACERO DE VIGAS
PISO 14 - 2
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
PISO 15 - 3
BUFFER
100%
ACERO DE LOSAS
PISO 14 - 1
PISO 14 - 2
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
BUFFER
PISO 15 - 3
100%
PISO 14 - 1
PISO 14 - 2
PISO 14 - 3
PISO 15 - 1
PISO 15 - 2
BUFFER
PISO 15 - 3
83%
Actividad
96%
Los resultados se aprecian con mayor facilidad en la Figura 23:
Figura 23: PPC Torre Semanal VS. Acumulado
Fuente: Propia
98

A primera impresin se observa que se ha obtenido una mejora cuasi-constante gracias a

las mejoras propuestas. Esto se transforma en un aumento en el PPC y en la reduccin de
prdidas tanto debido a esperas como a trabajos no terminados en la jornada de trabajo.
En otras palabras, se estn utilizando ms eficientemente las horas hombre porque se est
haciendo lo que se planific en el da respectivo. La partida especficamente mejorada
obtuvo un PPC DE 100% en la ltima semana de la torre.
Por otro lado, una observacin muy importante radica en el hecho que todas las partidas
del proyecto han mejorado relativamente. Es decir, la mejora de una partida clave (hallada
con los tres criterios expuestos en el captulo anterior) ocasiona un impacto positivo en el
sistema. La reaccin en cadena es ahora positiva. Al aumento del PPC del encofrado de
fondo de viga genera que no haya un saldo por realizar de la misma actividad en un sector
donde se va a llevar a cabo la siguiente actividad de la NT. Esta ltima puede empezar
a trabajar sin esperar a que se termine de liberar el frente y de esta forma se minimizan
sus saldos respectivos; de esta forma, se mejora paulatinamente la confiabilidad de lo
programado.
Adems, se observa la importancia de implementar mejoras tanto en los procesos como

en la logstica de los mismos. Dicho en otras palabras, haber mejorado el proceso no tiene
beneficio alguno si no se tiene habilitado el material que se va a utilizar en el momento
y en la cantidad necesarias para evitar que el flujo del sistema de vea interrumpido. La
logstica se ocupa de cuidar el flujo y era un aspecto que necesitaba ser corregido para
poder finalmente aumentar el PPC. La mejora del proceso lo optimiza, lo cual significa que
se utilizan de mejor manera las horas hombre disponibles y ello se observa con los ndices
de produccin semanales (captulo 7).
99

7. Resultados, conclusiones y recomendaciones
7.1. Resultados
En este captulo final, se presentan los resultados de las mediciones de los ndices
de productividad obtenidos luego de las mejoras. Como ya se observ en el captulo
anterior, el PPC increment gradualmente. Este aumento en la confiabilidad se debe,
en su mayora, a las mejoras implementadas en la logstica interna. Una vez que se ha
protegido el flujo se implementa la mejora propuesta al proceso de encofrado de fondo
de viga cuyo ritmo restringa a las 2 actividades sucesoras planificadas para ese da en el
sector correspondiente.
El resultado era un bajo PPC y como se ver a continuacin, unos altos ndices de
productividad iniciales (pre-mejoras), debido a que, a causa del incumplimiento diario de
las actividades programadas, se proceda a incrementar el personal en las cuadrillas de
las partidas crticas para de alguna manera mitigar el bajo PPC. No obstante, se restaba
personal de otras actividades, se dificultaba el trabajo debido al alto nmero de personal
en la zona y se aumentaban las horas hombre destinadas a una partida para obtener el
mismo metrado (exceso de capacidad). Luego de aplicar las soluciones ya presentadas,
se opt por respetar el personal destinado a cada partida (evitando las consecuencias
mencionadas) y una vez implementada la mejora logstica se modific el procedimiento
de la partida ms crtica elegida tras un minucioso anlisis. A continuacin, se
presentarn. Los resultados
7.1.1. Comparacin del ISP
En el Anexo 3 se encuentra el detalle de los ISP de cada semana por partida. En este
captulo se incluir la Tabla 38 que engloba los resultados finales y las Figuras 24, 25 y
26 que permite visualizarlos con mayor facilidad.
100
Tabla 38: Resultados del ISP

SEMANAS
PARTIDAS
NDICE SEMANAL
(HH/kg)
NDICE ACMULADO
(HH/kg)
NDICE SEMANAL
(HH/m2)
NDICE ACMULADO
(HH/m2)
NDICE SEMANAL
(HH/m3)
NDICE ACMULADO
(HH/m3)
ACERO
ENCOFRADO
CONCRETO
META
SEM 18
SEM 19
SEM 20
SEM 21
SEM 22
SEM 23
SEM 24
SEM 25
0.040
0.038
0.039
0.037
0.038
0.036
0.037
0.037
0.040
0.039
0.039
0.038
0.038
0.038
0.038
0.038
2.14
2.10
1.99
1.92
1.38
1.30
1.32
1.47
2.14
2.12
2.07
2.03
1.89
1.78
1.71
1.68
1.62
1.67
1.65
1.62
1.45
1.45
1.44
1.42
1.62
1.64
1.65
1.64
1.60
1.58
1.55
1.53
0.040
1.936
1.445
Fuente: Propia
101

La primera partida que analizaremos es la de acero. En la Figura 24 se aprecia la evolucin
del ISP durante la construccin de la torre:
Figura 24: ndice Semanal de Productividad de Acero
Fuente: Propia
Guindonos de la curva acumulada se observa una leve mejora respecto a las semanas
iniciales. No obstante, an en las semanas iniciales se estuvo por debajo del presupuesto
meta. La curva acumulada converge alrededor del valor 0.038kg/HH, que est 0.002kg/
HH por debajo del presupuesto meta. La partida de acero con mayor metrado es la de los
elementos verticales y al tener un PPC del 100% en las 8 semanas, explica la baja variacin
del ndice de productividad y su alta eficiencia.
102

Es cierto que la partida rediseada fue una de encofrado pero al hacerlo (junto con la
mejora logstica) se increment el PPC indirectamente de las partidas de acero. Este
aumento gnero que se reduzcan considerablemente las prdidas por HH que exceden el
horario de trabajo. Entonces, en un sector dado se empezaba el da realizando el trabajo
planificado, no culminando el saldo del da anterior. En otras palabras, se empez a trabajar
lo que se haba planificado desde el inicio del da en cada sector, lo cual tuvo un impacto
positivo en las partidas de acero como se observa en la mejora del ISP. No obstante, las
mejoras son medidas puesto que, las actividades de fierro son generalmente partidas
intermedias. Es decir, no empiezan ni terminan un da de trabajo. Por ende, se ven menos
afectadas por el tiempo adicional adquirido en las primeras horas del da. Por esta razn, se
observa la leve mejora mencionada inicialmente.
En segundo lugar, se analizar la partida de encofrado. En la Figura 25 se aprecia la

evolucin del ISP durante la construccin de la torre:
103

Figura 25: ndice Semanal de Productividad en Encofrado
Fuente: Propia
En este caso, se observa una gran mejora respecto a las semanas iniciales. El ISP
acumulado desciende hasta valores cercanos a 1.8 HH/m2. Esta mejora se debe
directamente al cambio logstico implementado y a la mejora de unos de sus procesos.
El cambio en la logstica de la actividad permiti que se proteja el flujo y al hacerlo se
evit que el personal desencofre el mismo da porque se mermaba su fuerza laboral, se
incurra en prdidas y no se lograba el objetivo; adems, perjudicando a las actividades
sucesoras. Abasteciendo a la cuadrilla del encofrado que necesitaba a las primeras horas
de la maana evitaba que lo trabajadores desciendan, desencofren. Por otro lado, la gra
izaba el material al nivel superior, donde iba a ser necesitado y eliminaba la ineficiente
opcin de acarreo manual del mismo. Finalmente, al cambiar el diseo del procedimiento
constructivo se busc eliminar esperas y optimizar el trabajo de la pareja de encofrado.
104

Segn los resultados se tuvo xito porque ellos demuestran que hubo un incremento de
0.4 HH/m2 en la curva acumulada, en el cual incluso se pas a estar debajo del ISP del
presupuesto meta.
Cabe resaltar la mejora obtenida, ya que, se pas de un estado de prdida a uno de

ganancia. En otras palabras, se empez a ser eficiente en el encofrado del proyecto.
Esto se pudo prever con incremento paulatino del PPC graficado en el captulo anterior.
Entonces, los resultados obtenidos en estas partidas avalan las mejoras implementadas
porque se disminuy el ISP a un valor menor al presupuestado.
Por ltimo, se analizar la partida de concreto. En la Figura 26 se aprecia la evolucin del

ISP durante la construccin de la torre:
Figura 26: ndice Semanal de Productividad de Concreto
Fuente: Propia
En este ltimo caso se aprecia una mejora razonable del ISP acumulado, el cual
desciende en 0.15 HH/m3. El ISP acumulado se acerca al meta pero no lo supera; no
obstante, la tendencia demuestra de que esto s sera posible, pero en una obra de mayor
105

duracin. La razn por la cual no se logra superar el ratio Meta es que las partidas de
concreto son las que se realizan al final del da. Lo cual significa que es esta la partida
que sufre las consecuencias de toda la variabilidad (retrasos debido a imponderables)
acumulada en el da. En otras palabras, para asegurar el cumplimiento de las actividades
que ocurren al final de da las actividades previas deben ocurrir con retrasos mnimos y
en ritmos constructivos adecuados para brindarle el lapso de tiempo mnimo para que las
partidas de concreto ocurran en cuanto fueron programadas.
El objetivo estaba siendo cumplido, pero eran necesarias ms semanas para poder obtener
resultados an ms satisfactorios. La mejora observada se debe tanto a las mejoras
logsticas como a la mejora en el proceso del encofrado. Ambas influyen en reducir el
saldo de metrado delegado al da siguiente porque hacen ms confiable y eficiente lo
que se planifica. Es por esta razn que en las ltimas semanas fue posible vaciar mayor
cantidad de concreto, se tuvo un lapso de tiempo mayor para desarrollar la actividad. En
el siguiente subcaptulo el objetivo es cuantificar las horas hombre ahorradas debido al
implemento de las mejoras.
7.1.2. Resultados cuantitativos
En las siguientes lneas se analizarn los resultados de las horas hombre reales obtenidas
antes y despus de la aplicacin de las mejoras para cuantificar el ahorro en el cual se
incurri gracias a su implementacin.
Para mostrar los resultados, no se van a utilizar ni la primera o ltima semana en la que
se tomaron las mediciones; debido a que, son las que no cuentan con las horas hombre o
metrados totales, ya sea por defecto o por exceso. En la semana 18, se tiene una menor
cantidad de metrado y horas hombre debido a que estaba empezando el tren de trabajo.
Por su parte, la semana 25 tiene menor cantidad de horas hombre y metrado del primer
da de la NT y un exceso de horas hombre y metrado de las actividades del da 3 de la
NT, porque es la semana que sierra el tren de trabajo.
106

107
En la Tabla 39 se aprecian las horas hombre reales utilizadas por semana:
Tabla 39: Horas hombre utilizadas por semana

SEMANA 19
SEMANA 20
SEMANA 21
SEMANA 22
SEMANA 23
SEMANA 24
NIVEL INFERIOR DE FASEADO

HH REALES
C - VERTICAL
234.00
207.00
217.00
142.00
145.00
165.00
C - HORIZONTAL
346.00
368.00
378.00
391.00
398.00
378.00
ENC - VERTICAL
705.00
780.00
796.00
564.00
542.00
546.00
1656.00
1689.00
1648.00
1167.00
1145.00
1154.00
A - VERTICAL
980.00
965.00
1000.00
980.00
1001.00
997.50
A - LOSA MACIZA
518.00
510.00
485.00
505.00
568.00
472.50
A - VIGAS PERALTADAS Y CHATAS
556.00
549.00
571.00
564.00
584.00
565.00
APUNTALAMIENTO Y COLOCACION DE PRELOSAS (SUPER-EST)
419.00
478.00
491.00
343.00
322.00
331.00
ACERO
2054.00
2024.00
2056.00
2063.00
2125.00
2035.00
CONCRETO
580.00
575.00
532.00
533.00
543.00
543.00
ENCOFRADO
2780.00
2776.00
2514.00
2350.00
2217.00
2158.00
TOTAL HH REALES SEMANALES
5414.00
5546.00
5586.00
4656.00
4705.00
4609.00
TOTAL HH REALES ACUMULADAS
5414.00
10960.00
16546.00
21202.00
25907.00
30516.00
ACERO
2174.22
2087.47
2196.67
2180.17
2296.00
2207.63
CONCRETO
613.53
653.01
693.66
667.47
665.20
702.40
ENCOFRADO
1973.30
2167.54
2220.83
2281.32
2395.46
2380.07
TOTAL HH PROGRAMADAS
TOTAL HH PROGRAMADAS ACUMULADAS
4761.06
4761.06
4908.03
9669.08
5111.16
14780.25
5128.97
19909.21
5356.66
25265.87
5290.10
30555.97
ENC - VIGA PERALTADA Y CHATA
108
Fuente: Propia
109

El total de las horas hombre programadas fue extrado del Anexo 3.
En la Figura 27 se aprecia la evolucin de las HH semanales Reales durante la construccin

de la torre:
Figura 27: HH Semanales
Fuente: Propia
Se observa una disminucin de 226 HH desde la semana 19 hasta la semana 24. Esto
indica que los recursos fueron siendo usados cada vez ms eficientemente; debido a que,
se utilizaban menor cantidad de HH para metrados similares todas las semanas. Esto nico
al hecho de que se aumentaba el PPC significa incluso de que una menor cantidad de HH
lograba hacer un mayor metrado que en semanas anteriores. Esto certifica de que s ha
habido una mejora en el manejo de los recursos.
110

Finalmente, en la Figura 28 se presenta una comparacin entre las HH Reales Totales y las
HH Programadas Totales:
Figura 28: HH Semanales Reales VS Programadas
Fuente: Propia
La tendencia
1. La tendencia de las HH reales es descendente. Se estn usando ms eficientemente

las HH al transcurrir las semanas.
2. La tendencia de las HH programadas es ascendente e inclusive a pesar de ello, las
HH reales disminuyen y la brecha entre ellas logra cerrarse y se ingresa a un estado
de ganancia.
3. El punto de partida de las HH reales es muy alto, se parte con excesiva prdida, lo
cual dificulta que se corrija inmediatamente el problema. En otras palabras, en el
momento en el cual se inici la construccin de la torre fue evidente que las HH
programadas no fueron suficientes para cumplir con la meta semanal de metrado. Es
por esto que, se incurri en un incremento de HH que originaron esta prdida.
4. No se analiz desde un inicio la logstica de la programacin. Es decir, no se defini
un horario en el cual se estipulaba que labores iba a llevar a cabo la gra durante el
da. Por esta razn, hubo un desabastecimiento inicial de materiales de encofrado,
el cual fue suplido con trabajo manual que finalmente se deriv en un bajo PPC
111

debido a la merma en la fuerza laboral (para desencofrar y trasladar el material
verticalmente) el mismo da en el cual era requerido. Los ndices de las partidas
fueron sobrecargados de horas hombre y se inici la brecha entre las HH reales y las
programadas.
5. Al observarse los resultados acumulados de las HH en la Tabla 39 de la semana 24,
se obtiene la cantidad de 31801 HH reales acumuladas y 30735 HH programadas
acumuladas. Este desfase de HH acumuladas se debe a las condiciones en la
cuales se inici la construccin de la torre. Es importante considerar y resolver
los procesos logsticos internos del proyecto para iniciar los trabajos con la menos
brecha posible para permitirle a las mejoras llegar a un estado de ganancia lo antes
posible. La figura 29 presenta la diferencia entre los acumulados de HH Reales
Totales y las HH Programadas Totales:
Figura 29: Diferencia ente HH Acumuladas: Real VS Presupuestadas

112

Fuente: Propia
7.2. Conclusiones y recomendaciones

En el presente estudio se plantea, como idea central, la inclusin de una visin Lean.
Entindase en este contexto como una visin holstica o del sistema, en el cual el objetivo
principal es favorecer al todo antes que a sus respectivas partes. Adems, se ha resaltado
la importancia de la continuidad del flujo del sistema, la cual se quiere proteger ante
variabilidad. Esto se debe a que, es de vital importancia aumentar la confiabilidad del
plan. Las mayores prdidas se derivan de paras en el flujo de trabajo.
En un segundo plano se busc mejorar un proceso rediseando su procedimiento
constructivo para optimizarlo. Esto requiri un exhaustivo anlisis inicial en el cual se
justific el esfuerzo que resultaba optimizar dicho proceso. Las herramientas utilizadas
han sido estrenadas en la empresa en la cual se desarroll la presente tesis. Es por esta
razn que se dificult su implementacin inicial y se necesit de un tiempo extenso de
pruebas para aprender a utilizar y luego interpretar los resultados obtenidos.
113

Finalmente, acorde a la filosofa Lean, el objetivo de la metodologa descrita, en el
presente trabajo, es la mejora continua. En otras palabras, el procedimiento de mejora
es cclico. Una vez que se haya mejorado el proceso ms crtico se sigue con el segundo
y as sucesivamente. Adems, al aplicar nuestro sistema de mejoras fue de nuestro
conocimiento de que a pesar de necesitar un alto esfuerzo inicial, la identificacin
de partidas a mejorar se iba a facilitar considerablemente debido a que los resultados
obtenidos an tenan vigencia porque los sectores (metrado) seguan siendo los mismos.
A continuacin, se presentan las conclusiones obtenidas a partir de los resultados que
fueron presentados en el captulo anterior:
Es importante no slo planificar la cantidad de personal a necesitar o las

actividades que se van a hacer cada da con el tren de actividades, sino planificar
el abastecimiento de materiales, el abastecimiento interno de las partidas. Se debe
planificar el uso de los equipos, enumerando sus usos y asegurndose de que estn
aptas para ellos en el momento adecuado. En otras palabras, no es eficiente que la
gra se utilice durante la maana sin descanso y luego por la tarde este mayormente
libre. Los viajes de la gra, por dar un ejemplo, se tienen que programar al igual
que las necesidades. Los abastecimientos de encofrado y acero deben ser tales
que suplan la necesidad de los trabajadores hasta el siguiente lapso de tiempo
hbil para su siguiente abastecimiento para no interrumpir el flujo de trabajo. La
logstica interna juega un papel preponderante para incrementar el cumplimiento
de lo planificado. Su planificacin es vital para el aseguramiento del plan, previo
a la construccin del proyecto. No obstante, incluso de haber implementado las
correcciones en la logstica interna fue posible incrementar el PPC hasta por encima
del 90%. Este incremento disminuye el uso de buffers y protege el plan inicial para
hacer posible de que se termine el proyecto en el plazo estipulado inicialmente.
El incremento del PPC tuvo impacto positivo indirecto en los ISP. Inicialmente la
medida era incrementar la mano de obra para suplir el bajo PPC del cual se parti
inicialmente. Al proteger el flujo, dej de haber necesidad del exceso de personal
114

para realizar el metrado correspondiente; por ende, gracias a la continuidad del flujo
se dejaron de sobrecargar a las partidas crticas y paulatinamente se disminuyeron
las HH utilizadas hasta en 226 en la semana 24.
Optimizar un proceso consta de numerosos pasos y extensas tomas de datos; es por
esto que, es necesario realizar un anlisis previo correcto que justifique el esfuerzo a
realizar
Implementar las soluciones lo antes posible mejorara las condiciones iniciales.
En este caso al no planificarse de antemano las mejoras logsticas se inici la
construccin de la torre en condiciones adversas, horas hombre excesivas. Esta
condicin inicial dificulta que se obtengan los resultados deseados lo antes posible.
En el proyecto en estudio eventualmente se iban a alcanzar los objetivos (las lneas
de tendencia lo revelan), pero la duracin del proyecto no lo permiti.
Aplicar las mejoras en edificaciones con un mayor nmero de pisos. A mayor
cantidad de repeticiones, es posible alcanzar mayores beneficios. El esfuerzo inicial
se justifica con mayor razn y la informacin obtenida puede ser utilizada por lapso
de tiempo mayor. Al ser la mejora aplicada cclica permite observar una mayor
cantidad de procesos para optimizarlos. Por otro lado, las mejoras en la logstica
interna pueden corregirse, gracias a la repeticin de niveles. Sus beneficios pueden
alcanzar picos ptimos debido a la curva de aprendizaje.
Es importante elegir correctamente el encofrado, no solamente basndose en el
precio del alquiler sino tomar en cuenta tambin otros factores como las horas
hombres o si el rendimiento del encofrado me va
a facilitar la obtencin de
los ritmos constructivos que mi proyecto necesita. Durante la toma de datos

fue evidente el excesivo tiempo utilizado en encofrar fondos de vigas. Ajeno al
mejoramiento del proceso en s, otra mejora es la de elegir encofrados con menor
cantidad de piezas, livianos y simples de armar. Por lo pronto evitar castillos y
preferir puntales. En el proyecto en cuestin, el uso de castillos para el fondo de
vigas represent una fuente de prdida y origin que la partida se sobrecargue de
115

HH incluso antes de la construccin de la torre. La torre hered esta tendencia y se
sufri las consecuencias de ello, una cantidad mayor de HH reales que planificadas
en el encofrado
116

8. Bibliografa
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SERPELL, Alfredo y VERBAL, Rodrigo (1990) Anlisis de operaciones mediante cartas

de balance. Chile.
118

9. Anexos
119

Anexo 1: Programacin con el metrado diario respectivo
Semana 18
ACERO DE COLUMNAS
VACIADO DE COLUMNAS
Sector
3
ACERO DE VIGAS
1
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
Sector
2
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
Semana 21
ACERO DE COLUMNAS
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
3,853.52 4,593.60 4,695.68 3,853.52 4,593.60 21,589.92

55.90 76.63 76.82 55.90 76.63
341.90
Sector
1
5668.33 4170.44 4073.15 5668.33 4170.44 23,750.69

62.32 114.76 64.96 62.32 114.76
419.12
15.96 26.33 11.08 15.96 26.33
95.67
85.60 79.74 91.58 85.60 79.74

422.25
151.00 180.00 184.00 151.00 180.00
846.00
1,836.97 3,466.61 3,350.03 1,836.97 3,466.61 13,957.17
2
ACERO DE LOSAS
Sector
1
79.74 91.58 85.60 79.74 91.58

428.24
180.00 184.00 151.00 180.00 184.00
879.00
3,466.61 3,350.03 1,836.97 3,466.61 3,350.03 15,470.23
3
ENCOFRADO DE VIGAS
4170.44 4073.15 5668.33 4170.44 4073.15 22,155.51

114.76 64.96 62.32 114.76 64.96
421.77
26.33 11.08 15.96 26.33 11.08
90.80
3
ACERO DE LOSAS
4,593.60 4,695.68 3,853.52 4,593.60 4,695.68 22,432.08

76.63
76.82
55.90
76.63
76.82
362.81
1
ENCOFRADO DE VIGAS
91.58
85.60
79.74
91.58
85.60
434.09
184.00 151.00 180.00 184.00 151.00
850.00
3,350.03 1,836.97 3,466.61 3,350.03 1,836.97 13,840.59
1
ACERO DE LOSAS
ACERO DE COLUMNAS
4073.15 5668.33 4170.44 4073.15 5668.33 23,653.40

64.96
62.32 114.76
64.96
62.32
369.33
11.08
15.96
26.33
11.08
15.96
80.42
2
ENCOFRADO DE VIGAS
Semana 20
4,593.60 4,695.68 3,853.52 13,142.80

76.63
76.82
55.90
209.36
ACERO DE LOSAS
79.74
91.58
85.60
79.74
336.66
180.00 184.00 151.00 180.00
695.00
3,466.61 3,350.03 1,836.97 3,466.61 12,120.21
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE COLUMNAS
5,668.33 4,170.44 4,073.15 5,668.33 4,170.44 23,750.69

62.32 114.76
64.96
62.32 114.76
419.12
15.96
26.33
11.08
15.96
26.33
95.67
ENCOFRADO DE VIGAS
Semana 19
4,695.68 3,853.52 4,593.60 4,695.68 3,853.52 21,692.00

76.82 55.90 76.63 76.82 55.90
342.08
120

Semana 22
ACERO DE COLUMNAS
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
Semana 23
ACERO DE COLUMNAS
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
Sector
2
23,653.40
369.33
80.42
ACERO DE COLUMNAS
434.09
850.00
13,840.59
ENCOFRADO DE VIGAS
22,432.08
362.81
ACERO DE LOSAS
VACIADO DE COLUMNAS
ENCOFRADO DE LOSAS
ACERO DE VIGAS
Semana 25
22,155.51
421.77
90.80
ACERO DE COLUMNAS
428.24
879.00
15,470.23
ENCOFRADO DE VIGAS
21,589.92
341.90
ACERO DE LOSAS
VACIADO DE COLUMNAS
85.60
151.00
1,836.97
4,695.68
76.82
s25
3
ACERO DE VIGAS
91.58
184.00
3,350.03
1
4,593.60
76.63
Sector
3
3853.52
55.90
17,985.07
307.01
64.46
3
85.60
79.74
91.58
85.60
151.00 180.00 184.00 151.00
1,836.97 3,466.61 3,350.03 1,836.97
121
434.09
850.00
13,840.59
4,695.68 3,853.52 4,593.60 4,695.68

76.82
55.90
76.63
76.82
35,574.88
572.17
21,692.00
342.08
5668.33 4170.44 4073.15

62.32
114.76
64.96
15.96
26.33
11.08
422.25
846.00
13,957.17
3,853.52 4,593.60 4,695.68 3,853.52

55.90
76.63
76.82
55.90
23,750.69
419.12
95.67
79.74
91.58
85.60
79.74
180.00 184.00 151.00 180.00
3,466.61 3,350.03 1,836.97 3,466.61
3
ACERO DE LOSAS
4170.44 4073.15 5668.33 4170.44

114.76
64.96
62.32
114.76
26.33
11.08
15.96
26.33
4073.15
64.96
11.08
2
ENCOFRADO DE LOSAS
5668.33
62.32
15.96
3,853.52 4,593.60 4,695.68 3,853.52 4,593.60

55.90
76.63
76.82
55.90
76.63
79.74
91.58
85.60
79.74
91.58
180.00 184.00 151.00 180.00 184.00
3,466.61 3,350.03 1,836.97 3,466.61 3,350.03
Semana 24
4170.44 4073.15 5668.33 4170.44 4073.15

114.76
64.96
62.32
114.76
64.96
26.33
11.08
15.96
26.33
11.08
3
ACERO DE LOSAS
4,593.60 4,695.68 3,853.52 4,593.60 4,695.68

76.63
76.82
55.90
76.63
76.82
1
ENCOFRADO DE VIGAS
91.58
85.60
79.74
91.58
85.60
184.00 151.00 180.00 184.00 151.00
3,350.03 1,836.97 3,466.61 3,350.03 1,836.97
1
ACERO DE LOSAS
Sector
2
4073.15 5668.33 4170.44 4073.15 5668.33

64.96
62.32
114.76
64.96
62.32
11.08
15.96
26.33
11.08
15.96
2
ENCOFRADO DE VIGAS
22,432.08
362.81

Anexo 2: Medicin de Cartas de Balance de actividad de encofrado de fondo de viga
MEDICIONES DE CUADRILLA PARA CARTA BALANCE
PROYECTO:
28 DE JULIO
ENCOFRADO DE FONDO DE VIGA (UNIPAN)
ACTIVIDAD:
SUBCONTRATA:
MUESTREADOR:
PISO 01
DESCRIPCIN:
FECHA:
15/03/2013
HORA INICIO:
10:00
DURACION
Azul-Ayud
Plomo-Ayud
N FORMATO:
0
2
Inicio 09:58
R1
El castillo del ENCOF01 ya estaba armado
Clasificacin del Recurso:
Recurso I
Encofrado
Mano de Obra
MS
Recurso II
Encofrado
Mano de Obra
Tipo de
Recurso
Actividad
R2
Recurso III
Mano de Obra
R2
Recurso IV
Mano de Obra
10
MS
R2
Recurso V
Mano de Obra
11
R2
Recurso VI
Mano de Obra
12
R2
Recurso VII
Mano de Obra
13
Recurso VIII
Mano de Obra
14
LE
15
LE
16
17
18
19
20
21
22
R2
23
24
d = 9.50m
Nombre / Cdigo
Plomo-Ayud
Azul-Ayud
Mano de Obra
Recurso IX
Mano de Obra
Recurso X
* Dist Paso Promedio =
0.56m
Clasificacin del Trabajo:
25
26
R2
27
R2
28
29
30
31
R2
32
33
34
35
36
37
38
39
R2
40
R2
R2
41
R2
d2= 45m
42
R2
d2= 45m
43
R2
d2= 45m
44
R2
d2= 45m
45
d2= 45m
46
MS
R2
47
MS
48
d1= 39m;d2= 29m
49
d1= 39m;d2= 29m
50
d1= 39m;d2= 29m
51
d1= 28.5m;d2= 29m
52
d1= 28.5m;d2= 28.5m
53
d1= 28.5m;d2= 28.5m
54
d2= 28.5m
55
56
57
58
59
Tablones
60
61
R2
62
63
CE
d2 = 50.5m
64
UE
d2 = 50.5m
65
UE
d2 = 50.5m
66
UE
d2 = 50.5m
67
UF
d2 = 50.5m
68
UF
d2 = 50.5m
69
d1= 11m; d2 = 50.5m
70
d2 = 50.5m
71
UF
d2 = 50.5m
72
MS
d2 = 50.5m
73
d1= 11m; d2 = 10.5m
74
d1= 11m; d2 = 10.5m
75
LE
d2 = 10.5m
76
d2 = 10.5m
77
78
79
12:01
OBSERVACIONES
1
1
02:01 hrs
*Se tomaron mediciones cada 60 seg
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
TC
TC
TC
MD
Mojado con desmoldante rodillo
TC
LE
Limpieza encofrado
TP
R1
TP
R2
TC
MS
TP
TP
CE
Coloc. Esquineros
TC
TP
LA
Colc. Encofrado lateral
TC
TE
Coloc. Tubos+Esparragos
TC
LL
Colc y ajuste de polillo
TC
UF
Cua unin de fondo
TC
UE
TC
UL
Cua unin de laterales
TP
HR
Hab. Colc. De retazos
TP
BM
Hab. Colc. Baranda madera
TC
Soporte de operacin
TC
TC
MC
Medicin ContraFlecha con cordel
TC
TC
LG
Limpieza General
NC
Esperas
NC
Descanso
NC
Tiempo Oscioso
NC
AU
Ausente
NC
Necesidades Fisiolgicas
NC
WA
Agua
NC
Viajes
NC
Otras Actividades
TC
Indicaciones
80
UF
d2= 17m
81
CE
d2= 17m
82
UE
83
TERMINA ENCOF01 - EMPIENZAN CON EL ENCOF02
por ejemplo el acarreo de material, mientra que los viajes
84
d1=d2= 11.50m
son desplazamientos que no producen ni contribuyen
85
d1=d2= 11.50m
86
d1 =11m
87
0 Trabajo Productivo
88
0 Trabajo Contributorio
89
0 Trabajo No Contributorio
90
91
92
93
94
95
96
97
d1 =7.5m
98
d1 =7.5m; d2= 11m
99
d1 =7.5m; d2= 11m
100
101
102
103
d2 =7.5m
104
d2 =7.5m
105
d1=d2= 9.5m
106
d1=d2= 9.5m
107
d1= 27m; d2= 7m
108
d1= 27m; d2= 7m
109
d1= 9m; d2= 7m

d1= 9m; d2= 7m
110
111
R1
R1
112
R1
R1
113
MS
114
LG
115
LG
116
117
R1
El transporte implica una actividad constributoria como
a la actividad en analisis
d2 =33.50m
d2 = 13.5m
118
119
R1
120
R1
R1
121
R1
R1
122
R1
R1
123
Termin medicin 12:01pm
122
Anexo 3: ISP Semanales
INFORME SEMANAL DE PRODUCCIN (ISP) - SEMANA 18

Obra: CC PASO 28 DE JULIO
Jefe de Obra: ARTURO LEYVA
Fecha: 27/04/2013
sem 18
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
HORAS
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
95.67
95.67
M3
196.80
196.80
2.06
2.06
224.00
224.00
2.3413
2.3413
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
256.00
256.00
M3
378.88
378.88
1.48
1.48
345.00
345.00
1.3477
1.3477
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
302.00
302.00
M2
599.17
599.17
1.98
1.98
732.00
732.00
2.4238
2.4238
SUPER-ESTRUCTURA
309.56
309.56
M2
535.54
535.54
1.73
1.73
1,606.00
1,606.00
5.1880
5.1880
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
23,750.69
23,750.69
KG
950.03
950.03
0.04
0.04
1,001.00
1,001.00
0.0421
0.0421
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
17,545.45
17,545.45
KG
701.82
701.82
0.04
0.04
523.00
523.00
0.0298
0.0298
SUPER-ESTRUCTURA
11,343.45
11,343.45
KG
453.74
453.74
0.04
0.04
573.00
573.00
0.0505
0.0505
SUPER-ESTRUCTURA
695.00
M2
522.64
522.64
0.75
0.75
454.00
454.00
0.6532
0.6532
KG
M3
M2
2,106
622
1,945
2,105.58
621.93
1,945.03
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
0.04
1.62
2.14
0.040
1.62
2.14
4672.55
4672.55
695.00
54297.82
54297.82
52,640
352
1,306.56
54297.82
52,640
352
1,306.56
54297.82
RESUMEN SUPER-ESTRUCTURA
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
123
2097.00
569.00
2792.00
2,097.00
569.00
2,792.00
5458.00
5458.00

Fecha: 27/04/2013
sem 19
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO
METRADO ACTUAL
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
HORAS
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD META
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
80.42
176.09466
M3
165.43
362.23
2.06
2.06
234.00
458.00000
2.9096
2.6009
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
266.50
522.50
M3
394.42
773.30
1.48
1.48
346.00
691.00
1.2983
1.3225
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
305.60
607.60
M2
606.31
1205.48
1.98
1.98
705.00
1,437.00
2.3069
2.3650
SUPER-ESTRUCTURA
304.50
614.06
M2
526.79
1062.32
1.73
1.73
1656.00
3,262.00
5.4384
5.3122
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
23653.40
47,404.09
KG
946.14
1896.16
0.04
0.04
980.00
1,981.00
0.0414
0.0418
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
18092.89
35,638.34
KG
723.72
1425.53
0.04
0.04
518.00
1,041.00
0.0286
0.0292
SUPER-ESTRUCTURA
12609.23
23,952.68
KG
504.37
958.11
0.04
0.04
556.00
1,129.00
0.0441
0.0471
SUPER-ESTRUCTURA
715.45
1,410.45
M2
538.02
1060.66
0.75
0.75
419.00
873.00
0.5856
0.6190
56027.99
110325.81
54,356
347
1,325.55
56027.99
106,995
699
2,632.11
110325.81
KG
M3
M2
2,174
614
1,973
4761.06
4,279.80
1,235.46
3,918.33
9433.60
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
2054.00
580.00
2780.00
5414.00
0.04
1.67
2.10
0.039
1.64
2.12
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
124
4,151.00
1,149.00
5,572.00
10872.00

Fecha: 27/04/2013
sem 20
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
SUPER-ESTRUCTURA
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
SUPER-ESTRUCTURA
SUPER-ESTRUCTURA
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
90.80
278.45
421.77
325.72
22,155.51
17,356.37
12,674.98
708.54
54012.14
266.89
800.95
1,029.37
939.78
69,559.60
52,994.71
36,627.66
2,118.99
164337.95
UND
HORAS
PROGRAMADO
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
665.00
1,059.00
2,193.00
4,804.00
2,946.00
1,551.00
1,678.00
1,351.00
2.2798
1.3216
1.7924
4.7341
0.0436
0.0294
0.0433
0.6746
2.4917
1.3222
2.1304
5.1118
0.0424
0.0293
0.0458
0.6376
6,175.00
1,724.00
8,348.00
16247.00
0.04
1.56
1.91
0.039
1.61
2.04
HORAS
Acum. Actual
Actual
Acum. Actual
M3
M3
M2
M2
KG
KG
KG
M2
186.77
412.11
836.79
563.50
886.22
694.25
507.00
532.82
548.99
1185.41
2042.27
1625.82
2782.38
2119.79
1465.11
1593.48
2.06
1.48
1.98
1.73
0.04
0.04
0.04
0.75
2.06
1.48
1.98
1.73
0.04
0.04
0.04
0.75
207.00
368.00
756.00
1,542.00
965.00
510.00
549.00
478.00
KG
M3
M2
2,087
653
2,168
4908.03
6,367.28
1,888.48
6,085.88
14341.63
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
2024.00
575.00
2776.00
5375.00
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
52,187
369
1,456.03
54012.14
159,182
1,068
4,088.14
164337.95
125

Fecha: 27/04/2013
sem 21
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
95.67
362.56
M3
196.80
745.79
2.06
2.06
176.00
841.00
1.8396
2.3196
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
296.56
1,097.51
M3
438.91
1,624.31
1.48
1.48
356.00
1,415.00
1.2004
1.2893
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
419.12
1,448.49
M2
831.54
2,873.81
1.98
1.98
756.00
2,949.00
1.8038
2.0359
SUPER-ESTRUCTURA
345.70
1,285.48
M2
598.06
2,223.88
1.73
1.73
1,532.00
6,336.00
4.4316
4.9289
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
23,750.69
93,310.29
KG
950.03
3,732.41
0.04
0.04
1,000.00
3,946.00
0.0421
0.0423
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
18,376.67
71,371.38
KG
735.07
2,854.86
0.04
0.04
485.00
2,036.00
0.0264
0.0285
SUPER-ESTRUCTURA
12,789.35
49,417.01
KG
511.57
1,976.68
0.04
0.04
571.00
2,249.00
0.0446
0.0455
SUPER-ESTRUCTURA
796.34
2,915.33
M2
598.85
2,192.33
0.75
0.75
413.00
1,764.00
0.5186
0.6051
0.04
1.36
1.73
0.038
1.55
1.96
56870.11
221208.06
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
54,917
392
1,561.16
56870.11
214,099
1,460
5,649.30
221208.06
KG
M3
M2
2,197
694
2,324
5214.39
8,563.95
2,582.14
8,409.93
19556.02
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
126
2056.00
532.00
2701.00
5289.00
8,231.00
2,256.00
11,049.00
21536.00

Fecha: 27/04/2013
sem 21
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
80.42
442.99
M3
165.43
911.22
2.06
2.06
142.00
983.00
1.7657
2.2190
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
297.00
1,394.51
M3
439.56
2,063.87
1.48
1.48
391.00
1,806.00
1.3165
1.2951
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
394.56
1,843.05
M2
782.81
3,656.62
1.98
1.98
748.00
3,697.00
1.8958
2.0059
SUPER-ESTRUCTURA
321.34
1,606.82
M2
555.92
2,779.80
1.73
1.73
1,485.00
7,821.00
4.6213
4.8674
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
23,653.40
116,963.69
KG
946.14
4,678.55
0.04
0.04
980.00
4,926.00
0.0414
0.0421
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
19,476.54
90,847.92
KG
779.06
3,633.92
0.04
0.04
505.00
2,541.00
0.0259
0.0280
SUPER-ESTRUCTURA
11,374.38
60,791.39
KG
454.98
2,431.66
0.04
0.04
564.00
2,813.00
0.0496
0.0463
SUPER-ESTRUCTURA
816.56
3,731.89
M2
614.05
2,806.38
0.75
0.75
456.00
2,220.00
0.5584
0.5949
0.04
1.41
1.75
0.038
1.52
1.91
56414.20
277622.26
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
54,504
377
1,532.46
56414.20
268,603
1,837
7,181.76
277622.26
KG
M3
M2
2,180
667
2,281
5128.97
10,744.12
3,249.61
10,691.25
24684.98
0.04
1.77
1.49
127
0.04
1.77
1.49
2049.00
533.00
2689.00
5271.00
10,280.00
2,789.00
13,738.00
26807.00

Fecha: 27/04/2013
sem 21
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
90.80
533.78
M3
186.77
1,097.99
2.06
2.06
145.00
1,128.00
1.5970
2.1132
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
285.34
1,679.85
M3
422.30
2,486.18
1.48
1.48
398.00
2,204.00
1.3948
1.3120
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
415.76
2,258.81
M2
824.87
4,481.49
1.98
1.98
765.00
4,462.00
1.8400
1.9754
SUPER-ESTRUCTURA
334.37
1,941.19
M2
578.46
3,358.26
1.73
1.73
1,423.00
9,244.00
4.2558
4.7620
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
22,155.51
139,119.20
KG
886.22
5,564.77
0.04
0.04
972.00
5,898.00
0.0439
0.0424
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
22,155.51
113,003.43
KG
886.22
4,520.14
0.04
0.04
532.00
3,073.00
0.0240
0.0272
SUPER-ESTRUCTURA
14,984.00
75,775.39
KG
599.36
3,031.02
0.04
0.04
533.00
3,346.00
0.0356
0.0442
SUPER-ESTRUCTURA
859.00
4,590.89
M2
645.97
3,452.35
0.75
0.75
496.00
2,716.00
0.5774
0.5916
0.03
1.44
1.67
0.038
1.51
1.87
61280.29
338902.54
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
59,295
376
1,609.13
61280.29
327,898
2,214
8,790.89
338902.54
KG
M3
M2
2,372
665
2,395
5432.46
13,115.92
3,914.81
13,086.71
30117.44
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
128
2037.00
543.00
2684.00
5264.00
12,317.00
3,332.00
16,422.00
32071.00

Fecha: 27/04/2013
sem 21
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
95.67
629.45
M3
196.80
1,294.79
2.06
2.06
165.00
1,293.00
1.7246
2.0542
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
301.50
1,981.35
M3
446.22
2,932.40
1.48
1.48
378.00
2,582.00
1.2537
1.3032
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
419.12
2,677.94
M2
831.54
5,313.03
1.98
1.98
756.00
5,218.00
1.8038
1.9485
SUPER-ESTRUCTURA
340.67
2,281.86
M2
589.36
3,947.62
1.73
1.73
1,387.00
10,631.00
4.0714
4.6589
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
23,750.69
162,869.89
KG
950.03
6,514.80
0.04
0.04
997.50
6,895.50
0.0420
0.0423
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
19,098.34
132,101.77
KG
763.93
5,284.07
0.04
0.04
472.50
3,545.50
0.0247
0.0268
SUPER-ESTRUCTURA
12,341.65
88,117.04
KG
493.67
3,524.68
0.04
0.04
565.00
3,911.00
0.0458
0.0444
SUPER-ESTRUCTURA
839.00
5,429.89
M2
630.93
4,083.28
0.75
0.75
467.00
3,183.00
0.5566
0.5862
0.04
1.37
1.63
0.037
1.48
1.83
57186.65
396089.19
55,191
397
1,598.79
57186.65
383,089
2,611
10,389.69
396089.19
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
KG
M3
M2
2,208
702
2,380
5290.10
15,323.55
4,617.21
15,466.78
35407.54
0.04
1.77
1.49
129
0.04
1.77
1.49
2035.00
543.00
2610.00
5188.00
14,352.00
3,875.00
19,032.00
37259.00

Fecha: 27/04/2013
sem 21
27-abr
Al
sem 1
sem 2
sem 3
433
650
540
PARTIDAS GLOBALES
FASEADO
CDIGO
PROGRAMADO
METRADO ACTUAL
METRADO
ACUMULADO ACTUAL
HORAS
UND
Actual
Acum. Actual
REAL
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTADA
PRODUCTIVIDAD
META
HORAS
Actual
Acum. Actual
PRODUCTIVIDAD
ACTUAL
PRODUCTIVIDAD
ACUMULADA ACTUAL
SUPER-ESTRUCTURA
C - VERTICAL
64.46
693.92
M3
132.60
1,427.39
2.06
2.06
106.00
1,399.00
1.6444
2.0161
SUPER-ESTRUCTURA
C - HORIZONTAL
405.45
2,386.80
M3
600.07
3,532.46
1.48
1.48
527.00
3,109.00
1.2998
1.3026
SUPER-ESTRUCTURA
ENC - VERTICAL
307.01
2,984.95
M2
609.11
5,922.14
1.98
1.98
561.00
5,779.00
1.8273
1.9360
SUPER-ESTRUCTURA
350.68
2,632.54
M2
606.68
4,554.29
1.73
1.73
1,321.00
11,952.00
3.7670
4.5401
SUPER-ESTRUCTURA
A - VERTICAL
17,985.07
180,854.96
KG
719.40
7,234.20
0.04
0.04
734.00
7,629.50
0.0408
0.0422
SUPER-ESTRUCTURA
A - LOSA MACIZA
24,657.89
156,759.66
KG
986.32
6,270.39
0.04
0.04
758.00
4,303.50
0.0307
0.0275
SUPER-ESTRUCTURA
12,987.45
101,104.49
KG
519.50
4,044.18
0.04
0.04
583.00
4,494.00
0.0449
0.0444
SUPER-ESTRUCTURA
839.00
6,268.89
M2
630.93
4,714.21
0.75
0.75
415.00
3,598.00
0.4946
0.5739
16,427.00
4,508.00
21,329.00
42264.00
0.037
1.35
1.53
0.037
1.46
1.79
57597.01
453686.20
ACERO
CONCRETO
ENCOFRADO
55,630
470
1,496.69
57597.01
438,719
3,081
11,886.38
453686.20
KG
M3
M2
2,225
831
2,228
5284.33
17,548.76
5,448.25
17,694.86
40691.87
0.04
1.77
1.49
0.04
1.77
1.49
130
2075.00
633.00
2297.00
5005.00

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OPTIMIZACIN DE LA EFICIENCIA DEL PROCESO CONSTRUCTIVOS EN

LA PARTIDA DE ENCOFRADO DE VIGAS MEDIANTE LA APLICACIN DE

Lima, Julio del

5. Aplicacin de herramientas para obtencin de resultados

Como lo afirma la cita anterior, la informacin completa correspondiente a la nueva

lean production, nuevo sistema de produccin, ingeniera concurrente, competicin basada

Reduccin de las actividades que no agregan valor.

Incremento del valor de la produccin a travs de una consideracin sistemtica de

Reduccin del tiempo de ciclos.

Simplificacin mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones.

Incremento de la flexibilidad del producto terminado.

Incremento de la transparencia de los procesos.

Enfoque en el control de los procesos completos.

Introduccin de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.

Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.

Comparaciones peridicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

Estos elementos fundamentales caracterizan los procesos de flujo en cuanto a su costo,

Cfr. Botero 2004:21

conversiones y flujos a todas las actividades de transformacin.5 Asimismo, el concepto

modelo de flujo de produccin permite lo siguiente:

El modelo de flujo de procesos es, entonces, la mejor manera de emplear un sistema

Cfr. Ghio 2001: 24

esperas varias, las instrucciones, las mediciones, las inspecciones, la repeticin de

Finalmente, para modelo de conversin de procesos, las actividades de produccin son

1.2. Situacin actual de la productividad en Lima

Cfr. Ghio 2001: 26

acertadamente el valor y las prdidas ligadas a los diferentes procesos.

En AESA se evala la productividad en termino de costos, es decir, un sistema, una

apoyo necesarias para que se ejecuten las actividades productivas;

contributorio (TNC): Se define como cualquier otra actividad

realizada por los

obreros y que no se clasifica en las anteriores

categoras, por tanto, se consideran prdidas. (Botero 2004: 39)

Fuente: Ghio 2001: 45

Cfr. Ghio 2001: 40-41

En el tema constructivo en Lima Metropolitana, se pueden diferenciar dos grandes grupos;

Cfr. Ghio 2001: 59-60

En la prctica, es conveniente presupuestar con rendimientos de mercado, planificar con

1.2.3. Modelos de planificacin: enfoque tradicional y un nuevo enfoque de

Figura 1: Modelo de conversin de procesos

Fuente: Ghio 2001: 25

A continuacin, se detallarn las falencias ms comunes del modelo PMBOK expuestas

Figura 2: Modelo de flujo de procesos (Modelo Lean)

Cfr. Howell 2012: 4-5

Fuente: Ghio 2001: 26

Partiendo de esta definicin, se logra reconocer algunas prdidas en los procesos de

Cfr. Ghio 2001: 64-67

Estas prdidas son consecuencia de ciertos aspectos que se presentan en el desarrollo de

Cfr. Ghio 2001: 67

El trabajo productivo en obras de construccin en Lima es solo del orden del

Ninguna obra en Lima supera la barrera del 38% de TP (trabajo productivo).

En promedio, el 27% de tiempo del trabajo de los obreros de construccin se

- Individualmente se gasta ms tiempo en trabajos no contributorios (36%) y

De acuerdo al texto, se deduce que la situacin de la productividad en las obras de

en la construccin incrementa el valor del producto, reduce la variabilidad y aumenta la

1.2.5. Estudio de caso: Clnica Sutter Health

Figura 3: Las 5 grandes ideas

Fuente: Lichtig 2012: 106

Colaborar es importante en trminos de cumplimiento de plazos y costo. Al colaborar

El objetivo es optimizar el proyecto, no los procesos. Este punto es la ideologa detrs de

Tabla 2: Reduccin de trabajos re-hechos

Fuente: Long 2009: 11

Tabla 3: Reduccin en los picos de Mano de Obra