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Sistema de Información
Sistema de Información
INFORMACIN Y DATOS
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En general para la mayora de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las
organizaciones en ocasiones almacenan datos irrelevantes,
La primera es que demasiados datos hacen ms complicado identificar aquellos que son
relevantes.
Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad, no proporcionan
juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la accin. La toma
de decisiones utilizar los datos, pero stos nunca dirn lo que hacer, no dicen nada acerca de
lo que es importante o no. A pesar de ello, stos son indispensables para las organizaciones,
pues son la base para la creacin de informacin.
Senn, James A. - "Sistemas de Informacin para la Administracin"- Mxico, Grupo Editorial Iberoamericana,
1990.
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En resumen, los datos son cifras y hechos crudos sin analizar, que por s mismos no tienen
significado alguno, mientras que la informacin es el resultado de haber organizado o analizado
los datos de alguna manera y con un propsito. La informacin es entonces, conocimiento
basado en los datos a los cuales, mediante un procesamiento se les ha dado significado y
utilidad.
En otras palabras, el dato tiene un carcter individualizado y simple, que constituye la materia
prima de un producto elaborado como la informacin.
Para que sea til, la informacin debe tener atributos esenciales, tanto en elementos
individuales como en su conjunto. Los atributos de la informacin son las caractersticas que
motivan al usuario en su eleccin para usarla.
Segn W. Prez Decarolis el valor de la informacin depende de ocho factores3:
Confiabilidad: la informacin que los administradores utilizan para tomar decisiones
cuando planifican, cuando realizan el seguimiento de actividades que ya estn en ejecucin
o cuando controlan resultados, debe tener un alto grado de confiabilidad. Ello significa
que la informacin debe reflejar con total exactitud las operaciones u otros aspectos a los
que se refiere.
La confiabilidad de un Sistema de Informacin est referido no slo a la calidad de la
informacin que produce sino tambin a la eficiencia con la que ese sistema funciona. Un
Prez Decarolis, Walter - "Aspectos organizacionales del anlisis y diseo de Sistemas de Informacin"Documento N 15, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, 2002.
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Oportunidad: como paso previo a la toma de una decisin, puede ser necesaria la
informacin para controlar, por ejemplo, la evolucin de un plan trazado. En este caso, la
idea es que puedan aplicarse medidas correctivas sobre ese plan antes de que la brecha siempre presente - entre lo que est sucediendo y lo que se esperaba que suceda, sea muy
grande. As pues, la persona encargada del cumplimiento del plan deber contar con la
informacin necesaria en el momento oportuno, de forma que no sea demasiado tarde
para emprender correcciones. La informacin es oportuna cuando llega a quien la va a
utilizar o cuando ste puede acceder a ella justo en el momento que la necesita. En
definitiva se puede afirmar que retrasos significativos en la obtencin de la informacin
pueden hacer que la misma pierda toda utilidad.
Las causas que determinan que la informacin resulte inoportuna puede originarse por la
dispersin geogrfica,
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Calidad: al evaluar la calidad de la informacin, los usuarios tendrn que comparar los
hechos descritos con la realidad. Cuanto ms se asemejen esos hechos a la realidad, mejor
ser la calidad de la informacin y eso permitir que los gerentes recurran a ella - al
momento de tomar una decisin - con un grado de confianza mucho mayor.
Sin embargo, la calidad aumenta a la par que el costo de obtener la informacin. As pues,
habr que evaluar la conveniencia de aumentar la calidad, pues si al hacerlo no se agrega
nada a la capacidad de los gerentes para tomar decisiones, se estar incurriendo en un
costo extra que no trae aparejado ningn beneficio.
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Accesibilidad: quienes necesitan informacin deben tener fcil acceso a las fuentes
donde pueden obtenerlas para poder utilizarla. A veces, esas fuentes estn dentro de la
propia la empresa fuentes internas y otras veces se encuentran fuera fuentes externas
en el pas o en el exterior.
La tecnologa de la informacin brinda actualmente muchas posibilidades de acceder de
forma directa, con gran rapidez y facilidad a la informacin. Antes se poda disponer de la
misma con un alto grado de dependencia de las unidades de procesamiento electrnico de
datos, como los Departamentos de Cmputos, de Informtica o de Sistemas, los cuales
muchas veces no proporcionaba la informacin que los administradores necesitaban y si lo
hacan tenan altos costos, en forma inoportuna e incompleta.
Otro recurso al que se puede recurrir para obtener informacin son las bases de datos.
Una Base de Datos es una fuente central de almacenamiento de datos que diferentes
usuarios pueden consultar con el fin de conseguir la informacin que necesitan o datos
con los que puedan trabajar, cambindolos o actualizndolos, de acuerdo a las necesidades
de cada uno.
Si bien todas estas oportunidades existen, no siempre se utilizan. En algunos casos, porque
requieren inversiones financieras que no se pueden o quieren realizar. En otros, por la
resistencia humana a utilizar equipos de computacin o programas informticos con los
que no se est familiarizado y que generan temores y desconfianzas.
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Claridad: la informacin debe estar disponible de manera tal que no origine ningn tipo
de confusin y que no genere interpretaciones incorrectas en quienes la utilizan. Muchas
veces el lenguaje, la terminologa, el formato o los smbolos que se usan en los informes
pueden resultar de difcil comprensin para quienes lo reciben o posibilitar mltiples y
variadas interpretaciones de los mismos hechos a que refieren.
El tiempo que puede insumir al administrador la interpretacin y el anlisis de la
informacin poco clara, puede ser el motivo para usar dicha informacin en otro
momento o simplemente para que la ignore. En el primer caso puede resultar inoportuna
y en el segundo, si tiene algn valor, lo pierde.
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Uniformidad: los datos deben ser tratados con criterios uniformes en las etapas iniciales
de registro, captura y ordenamiento de datos como en las etapas posteriores de
elaboracin y anlisis. Cuando las unidades que alimentan con sus datos a un mismo
sistema, utilizan criterios diferentes de registro, es muy probable que no se pueda contar
con la informacin que se necesita. Si se logra, la informacin puede no ser correcta y
puede dar origen a diversas interpretaciones.
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La Tierra, el Trabajo y el Capital han sido los tres recursos econmicos fundamentales segn la
teora econmica tradicional, sin embargo, cada vez con mayor reconocimiento la informacin
ha ido ocupando el cuarto lugar como recurso estratgico crtico, dada su gran importancia
econmica4.
Hoy da es muy comn que en las organizaciones utilicen todos los medios necesarios para su
obtencin y control.
Es esta progresiva importancia de la informacin la que ha justificado el que muchos directivos
dediquen una elevada parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y obtener nuevos
"contactos" con personas de inters, que les permitan acceder a ms informacin, sobre todo a
aquella de difcil obtencin por medios tradicionales, como pueden ser los medios grficos, la
televisin o el crculo personal de contactos. Esta informacin privilegiada ser la que les
conduzca a mejorar su proceso de toma de decisiones e incluso en ocasiones dificulte su
sustitucin.
Este ltimo hecho ha sido constatado por autores como Mintzberg y Stewart, quienes
afirmaron que el proceso que generalmente siguen los directivos para la toma de decisiones es
ms "influenciado por sus fuentes personales e informales de informacin, que meditado".
Gil Pechun, Ignacio - "Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin" - Madrid, McGraw-Hill,
1997.
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La gerencia necesita informacin por diversos motivos, entre los cuales se pueden mencionar: 5
"Explosin" de la informacin: desde un tiempo a esta parte, el mundo se ha visto
envuelto en constantes flujos de informacin. De toda esa gran cantidad de informacin
habr que separar la que sea relevante para las tareas de la organizacin y para las
decisiones que a partir de esa informacin se toman.
Rpido ritmo del cambio: en mbitos acadmicos, la frase "lo nico constante es el
cambio" aparece repetidas veces. En este ambiente gil y dinmico, las organizaciones
debern procurar mantenerse siempre actualizadas, ya que mientras los cambios van
sucediendo hay que continuar tomando definiciones sobre el curso a seguir para lograr las
metas y los objetivos organizacionales en forma eficaz.
Creciente complejidad de la administracin: la evolucin del alcance y de la dimensin
de las tareas administrativas, determin que la actuacin de los gerentes sea cada vez ms
compleja. Han aparecido nuevas cuestiones que deben ser atendidas, como ser la
seguridad de los trabajadores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos, el avance
en la tecnologa y la competencia. En este ambiente, los administradores deben planear,
controlar y actuar, encontrar las oportunidades que hay dentro de los problemas y asegurar
que esas oportunidades pasen a ser fortalezas para la organizacin, ayudando a alcanzar
sus metas y objetivos. Y para todo eso ser necesario contar con un adecuado sistema de
informacin.
Interdependencia de las unidades de la organizacin: las organizaciones son un todo
y no simplemente la suma de trabajadores o estaciones de trabajo. En estas condiciones,
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los individuos que forman parte de ella interactan entre s y eso hace que los xitos y
fracasos que se producen en un extremo afecten las actividades desarrolladas en otras
partes. As, la informacin sirve como nexo que mantiene unidos a los componentes del
sistema organizacional.
Mejoramiento de la productividad: la correcta utilizacin de los sistemas de
informacin permite aumentar la productividad de una organizacin, mediante el
incremento de la cantidad de trabajo y de la velocidad en que el mismo se ejecuta.
Reconocimiento de la informacin como un recurso: la informacin es considerada
como un recurso ms para la organizacin. Tiene valor porque afecta la manera de operar
y porque su ausencia puede provocar la comisin de errores, la prdida de oportunidades y
la aparicin de graves problemas de rendimiento. En este marco, habr que tomar
medidas para administrarla al igual que sucede con cualquiera de los otros recursos.
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-CAPTULO III-
SISTEMAS DE INFORMACIN
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cambios fsicos de la estructura de los mismos. Esta "independencia de datos" se obtiene por
medio de los sistemas de gestin de Base de Datos.
4. Recopila, elabora y distribuye selectivamente la informacin necesaria (evitando sobrecargas)
para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades propias de la direccin de la
misma. Debemos diferenciar claramente, "Cantidad de Informacin" de "Calidad de la
Informacin" lo que obliga a establecer criterios de seleccin y ordenamiento de la
informacin, tema expuesto en el Captulo II Atributos de la Informacin.
5. El SI permitir la operatividad habitual de la organizacin, apoyando las actividades de
direccin y control, de forma de poder llevar a cabo los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempear las funciones de negocio, esto significa que un adecuado sistema
de informacin permitir realizar procesos "ad hoc" para mejorar las tareas propias de gestin
de la organizacin.
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Nolan, R. y Gibson, C. - "Managing the Four Stages of EDP Growth"- Harvard Business Review, 1974.
Drury, D. - "An Empirical Assessment of the Stages of DP Growth"- MIS Quarterly, 1983.
13 King, J. y Craemer, K. - "Evolution and Organisational Information Systems: An Assessment of Nolans Stage
Model"- Communications of ACM, 1984.
14 Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - "Strategic Planning for Information Systems"- 1990.
15 Nolan, R. y Gibson, C.- Ob. Cit.
16 Nolan, R. - " Managing the Crises in Data Processing"- Harvard Business Review, 1979.
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Figura 9 Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin Etapas del modelo de Nolan y Gibson
1.
2.
Contagio: cuando los primeros sistemas instalados empiezan a dar resultados visibles, o
incluso espectaculares, toda la organizacin quiere difundir la buena nueva y obtener
frutos inmediatos. Va desapareciendo poco a poco el recelo hacia las nuevas tecnologas,
pero el gasto crece de forma rpida y descontrolada. Se quiere contar con nuevos recursos
cuanto antes, aunque no estn contemplados en los presupuestos de inversin. La gerencia
no puede ser insensible hacia las nuevas oportunidades y accede al gasto con prontitud.
Hay poco o ningn control por parte de la direccin.
Los problemas de compatibilidad empiezan a tomar un cariz preocupante. Cada uno va
por su lado. No existen estndares.
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3.
4.
5.
6.
Madurez: la mayora de las aplicaciones estn desarrolladas y slo hay que generar
sistemas para los niveles ms altos de la organizacin. Es ahora cuando nacen los sistemas
de informacin para la direccin. Es en este momento en que se usa la creatividad, la
innovacin; en definitiva, la visin estratgica de los sistemas de informacin.
La validez y utilidad del modelo de seis etapas han sido cuestionadas por una serie de
investigadores. As, Drury 17 argumenta que la simplicidad del modelo no refleja la complejidad
del mundo real, especialmente en lo que respecta a las ltimas fases de la evolucin. En esta
misma lnea, King y Craemer18 concluyen que la evidencia emprica para la definicin de las
etapas del modelo es inconsistente y muchos de los supuestos manejados son demasiados
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simplistas para resultar tiles, a pesar de lo anteriormente mencionado, reconocen que ha sido
esta simplicidad la clave de la popularidad del modelo.
En el ao 1985, Wiseman19 critic el enfoque poco exhaustivo del modelo de Nolan sobre la
base argumental de la falta de lneas maestras para identificar o explicar oportunidades
estratgicas propias de los sistemas de informacin.
Hirschheim20 propuso un modelo de tres etapas para la caracterizacin de la evolucin de los
sistemas de informacin en las empresas, que incluye el concepto de direccin estratgica de
sistemas y tecnologas de informacin. Las tres etapas son descritas como:
a.
b.
Fase de reorientacin.
Se observa que las dos primeras fases del modelo de Hirschheim coinciden con dos
grandes etapas separadas de Nolan, control e integracin, al menos tericamente.
c.
Fase de reorganizacin.
Esta ltima etapa se centra en la bsqueda de la mejor forma de satisfacer las diversas
necesidades de negocio mediante la reorganizacin y fijacin de responsabilidades para
administrar la informacin y la tecnologa.
Un modelo que pretende ser el aglutinante de los modelos mencionados, es el denominado
modelo de las tres eras (Ward21). Su objetivo es ofrecer un marco conceptual flexible, tanto
para el anlisis de la evolucin de los sistemas y tecnologas de informacin en el pasado como
para anticipar la tendencia del posible desarrollo de stos en el futuro. Las diferencias e
interdependencias fundamentales de las tres eras, as como los objetivos perseguidos en cada
una de ellas, se recogen en los siguientes puntos:
Era de los procesos de datos, que tienen su origen cronolgico en la dcada de los sesenta,
cuando la finalidad de la informatizacin de las organizaciones consista, bsicamente, en
la mejora de la eficiencia operativa mediante la automatizacin de los procesos basados en
los datos estructurados.
Wiseman, C. - "Strategy and Computers"- Dow Jones , Irwin , 1985.
Hirschheim, R.; Earl, M.; Feeny, D. y Lockett, M. - "An Exploration Into the Management of the IS Function:
Key Issues and an Evolving Model"- Proceedings of the Joint International Symposium on IS, 1988.
21 Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - Ob. Cit.
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Era de los sistemas de informacin para el apoyo a las funciones directivas intermedias,
correspondiendo su inicio a la dcada de los setenta, en la que surge un nuevo enfoque en
la utilizacin de los sistemas de informacin, persiguindose fundamentalmente un
incremento en la eficacia de los mandos intermedios mediante la satisfaccin de los
requerimientos de informacin necesarios para la direccin de las actividades funcionales.
Era de los sistemas de informacin estratgicos, con sus comienzos en la dcada de los
ochenta, en la que el objetivo para los sistemas de informacin pasa a ser la mejora de la
posicin competitiva mediante el cambio en la naturaleza o estrategia del negocio, as
como el apoyo informatizado a la alta direccin, que por su especial naturaleza, se haca
inabordable con la tecnologa disponible hasta el momento.
Esta clasificacin resulta bastante ambigua debido a que las eras se superponen, pues se
establece que, mientras la primera se encontraba en plena madurez, la segunda surga y
comenzaba su crecimiento. De igual manera, en un sentido estricto, los objetivos perseguidos
en la primera y segunda eras forman un subconjunto del objetivo bsico de los sistemas de
informacin estratgicos: mejorar la competitividad mediante el impacto de los sistemas y
tecnologas de informacin en los negocios.
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simple" al que habamos hecho referencia al momento de definirlos, sino que puede ser
informacin que surgi como producto de otro proceso y que se utiliza como insumo en
uno nuevo para generar otro tipo de informacin. A los efectos de una ms clara
exposicin, en lo que sigue de esta seccin se utilizarn indistintamente ambos trminos.
Recursos Humanos (usuarios finales y especialistas): a travs de los recursos humanos
es posible crear el sistema, ponerlo en marcha, hacerle los ajustes que sean necesarios para
que se adapte de la mejor manera posible a las reales necesidades de los usuarios, controlar
su funcionamiento y evaluar su producto final, tomando las medidas correctivas que sean
necesarias en caso de que el mismo no satisfaga las necesidades para las que fue creado.
Estos recursos humanos incluyen usuarios finales y especialistas en SI.
Los usuarios finales - tambin llamados clientes - son personas que utilizan un sistema de
informacin o la informacin que ste genera; son todos aquellos a los cuales va destinado
el producto final del sistema. Dentro de este grupo se encuentran los integrantes de los
rganos superiores de la organizacin, el director general, el gerente general, los mandos
medios, los supervisores, en definitiva todos aquellos que darn uso a esa informacin
generada por el sistema, ya sea con propsitos meramente informativos o bien como
soporte para la toma de decisiones.
Los especialistas en SI son personas que desarrollan y operan sistemas de informacin,
son aquellos con conocimiento en computacin, los cuales debern identificar las
necesidades y carencias de informacin. Entre ellos se encuentran los analistas de sistemas,
programadores, operadores de computadores y otro personal de SI gerencial, tcnico y de
oficina.
Dentro del grupo de analistas de sistemas, Jorge Lpez Orgoroso diferencia claramente
dos perfiles, el del Analista de Organizacin y Sistemas Administrativo ( A.O.S.A.) y el del
Analista de Sistemas de Computacin ( A.S.C.)23.
Lpez Orgoroso, Jorge - "Sistemas Administrativos Computarizados" - Documento N6, Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin, 1995.
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En el primer grupo
(A.O.S.A)
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Componente Hardware (mquinas y medios): este concepto incluye todos los dispositivos
fsicos y materiales utilizados en el procesamiento de informacin. Abarca no slo
mquinas, como computadoras y otros equipos, sino tambin todos los medios de datos,
es decir, todos los objetos tangibles en los cuales se graban datos.
Recursos financieros: son los medios econmicos que permiten contar con la
disponibilidad de los recursos humanos y materiales para disear, implementar, poner en
prctica y ajustar los sistemas de informacin.
En cuanto a los procesos, interesa definir los mtodos y procedimientos necesarios para
transformar los datos (insumos) en informacin (producto). Para ello habr que definir, entre
otros, los siguientes aspectos:
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Las funciones que debern desarrollar las unidades que se encargan de la operacin del
sistema;
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Monforte, Manfredo - "Sistemas de Informacin para la Direccin" - Madrid, Editorial Pirmide, 1995.
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El desarrollo de un sistema de informacin es una tarea compleja para una organizacin, donde
se requiere de un enfoque integrado y prospectivo para logro de un resultado eficiente.
El proceso puede dividirse en cinco etapas, las cuales desarrollaremos a continuacin.
Aclaramos que estas etapas se presentan a efectos didcticos con una secuencia lgica, pero sin
embargo, en la prctica se encuentran tan relacionadas entre s, que pueden desarrollarse dos
etapas de forma simultnea, o concluida una, ser necesario considerar aspectos de la etapa
precedente.
III.7.1. Investigacin
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No todos los proyectos solicitados son deseables o factibles, sin embargo aquellos que s lo son
deben incorporarse en los planes.
En algunos casos el desarrollo puede comenzar inmediatamente, aunque lo ms comn es que
los miembros del equipo de sistemas se encuentren ocupados con otros proyectos. En este
caso se deber decidir cules son los ms importantes y el orden en que se llevarn acabo.
Despus de aprobar la solicitud de un proyecto, se estima su costo, el tiempo necesario para
terminarlo y las necesidades de personal para llevarlo a cabo.
Anlisis de Costo-Beneficio
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En esta fase del trabajo, se revisan los objetivos planteados en la aclaracin de la solicitud con
el fin de establecer si dichos objetivos continan vigentes o si necesitan ser reformulados.
Tambin se determinar el alcance del sistema, si general o especfico; si referido a una o varias
unidades de una determinada empresa (institucional), o para la empresa y su entorno (interinstitucional).
Corresponde mencionar que si bien los objetivos del sistema de informacin y el respectivo
mbito institucional quedaran establecidos en esta instancia del trabajo, no necesariamente
debern ser los mismos una vez que el sistema comience a funcionar. En efecto, a medida que
comiencen a aparecer los primeros informes del sistema, pueden surgir tambin nuevos
centros interesados en recibir formalmente esa informacin, amplindose de esa manera el
mbito institucional del sistema.
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En una segunda etapa del anlisis se deben identificar, dentro del mbito organizacional que
cubre el sistema, todas las unidades que lo integran y en particular, los cargos y personas que
funcionan como centros donde regularmente se toman decisiones o que participan en algunas
de las etapas de los procesos decisorios. Asimismo se deben ubicar los centros encargados de
poner en prctica las decisiones tomadas como tambin los centros donde se realiza el
seguimiento y la correspondiente evaluacin de los resultados. Estos centros de decisin,
ejecucin y seguimiento por la naturaleza de las actividades y tareas que realizan y tienen a su
cargo son potenciales usuarios de informacin, y los mismos pueden ubicarse en distintos
niveles jerrquicos de la organizacin. El sistema de informacin deber atender esas
necesidades informativas de la mejor manera posible.
Es imprescindible que los analistas de organizacin y sistemas administrativos identifiquen
claramente los potenciales usuarios de las informaciones a los cuales el
sistema de
Identificados los centros usuarios, se debe conocer el tipo de informacin que requieren, para
cumplir con las funciones que tienen asignadas, como tambin los requisitos que debe reunir
esa informacin para que realmente tenga un valor efectivo. Esos requisitos pueden estar
referidos al contenido, a la forma de presentacin y a la claridad, a la cantidad, a la oportunidad
y periodicidad.
Es posible que de esas informaciones que se necesitan, algunas se tengan y otras no.
Frecuentemente, se dispone de abundante cantidad de datos e informacin en las empresas
pero no precisamente esa informacin esta disponible para aquellos que la necesitan en la
toma de decisiones en determinadas reas de actividad.
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b.
c.
d.
e.
los datos que se registran y la informacin que se elabora y que sin embargo no
se utiliza porque no se la necesita.
A travs del anlisis y diseo de un sistema informativo se pretende que las informaciones que
se necesitan, estn disponibles y que esas informaciones renan los requisitos para que tengan
un valor significativo para quienes la utilizan.
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Si la informacin necesaria para una situacin no existe en ningn lugar conocido o accesible,
debe buscarse directamente. Para ello, puede recurrirse a cualquiera de las siguientes
alternativas:
Observacin: respuestas parciales a un problema en particular pueden obtenerse mediante la
observacin de acontecimientos vinculados a aqul.
La principal ventaja de utilizar este mtodo para conseguir informacin es que
proporciona conocimiento de primera mano respecto a los problemas, procesos o
actividades de inters. Adicionalmente, este mtodo evita distorsiones en las respuestas
(cosa que no sucede con algunos de los otros mtodos detallados a continuacin).
Sin embargo, se plantean algunos problemas. Por un lado, si los observadores no son ni
precisos ni eficientes, pueden omitir detalles de inters, lo que conducir posteriormente a
malas interpretaciones. Por otro, la observacin en s misma puede afectar el proceso o la
actividad que est siendo estudiada, en cuyo caso la informacin as adquirida no ser
representativa de la situacin normal.
Experimentacin: en ciertas ocasiones, es adecuado incluir fuentes de informacin personas, equipos - en experimentos controlados, con el fin de que el experimentador
ejerza gran control sobre la fuente, definiendo un entorno y manipulando las variables
pertinentes para determinar el impacto sobre un problema en particular. En este caso, el
diseo del experimento es por dems importante para determinar la confiabilidad de la
informacin adquirida; un experimento diseado deficientemente puede conducir
fcilmente a conclusiones falsas.
Encuestas: este es uno de los mtodos ms comunes para conseguir informacin, pues
permite llegar a un gran nmero de fuentes de informacin. Sin embargo, una buena
encuesta requiere de una extensa planificacin, debiendo preparase preguntas adecuadas y
seleccionarse las muestras cuidadosamente para que los resultados obtenidos sean
significativos.
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Valoracin Subjetiva: sta implica obtener informacin de expertos, que pueden ser jefes de
departamentos dentro de una compaa, consultores externos o funcionarios de
asociaciones profesionales. Mediante ella puede combinarse la informacin objetiva de la
que ya se dispone con introspeccin o intuicin basada en la experiencia personal en un
campo determinado.
Con el fin de evitar los problemas de tiempo y gastos que frecuentemente se encuentran al
adquirir informacin primaria, los usuarios de informacin intentan utilizar fuentes de
informacin secundarias, entre las cuales se pueden destacar:
Informacin en la propia empresa: probablemente la fuente de informacin ms valiosa para
gerentes o para quienes han de resolver problemas sea la propia empresa. Los informes
emitidos, ya sea en forma regular o irregular, por los departamentos de la empresa
suministran gran cantidad de conocimientos; los archivos de la empresa acerca de las
polticas, procedimientos, planes a corto y largo plazo tambin se pueden utilizar. Otra
fuente adicional de informacin, muchas veces subestimada, son los propios empleados de
la organizacin, que en ocasiones pueden proporcionar de manera informal datos e
informacin.
El mayor problema con esta fuente de informacin es que no se puede resumir cuando se
la necesita; adems, tal informacin puede no estar integrada adecuadamente para su uso
en la situacin de toma de decisiones, o puede no estar en una forma para que alguien de
otro departamento pueda utilizarla sin dificultad. Tambin es bastante comn que los
potenciales usurarios desconozcan las disponibilidades de esta informacin interna y por
lo tanto no la utilizan nunca. Sin embargo, la informacin interna de la compaa debera
considerarse y examinarse antes de recurrir a otras fuentes primarias o secundarias.
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Observacin
Experimentacin
Encuestas
Publicaciones
Valoracin Subjetiva
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El usuario debe estar consciente de los posibles problemas en la calidad del conocimiento
reunido, los cuales estn representados por las siguientes categoras27:
Imparcialidad: para que sea un recurso efectivo, la informacin no debe reflejar prejuicio
alguno. La imparcialidad debe ser introducida en la informacin por medio de la persona
que recopila o procesa los datos que sirven de base para dicha informacin; eso se logra a
travs del empleo de esa informacin en la forma en que se debe hacer y de la extraccin
de deducciones exactas a partir de los datos. La informacin imparcial no contiene
desviaciones intencionales o puntos de vistas distorsionados sobre al realidad.
Validez: la validez debe ser analizada en funcin de si la informacin es significativa y
relevante para el objetivo propuesto, pues puede no ser vlida si no se utiliza en la
modalidad para la cual se le reuni o formul. Para juzgar si la informacin es vlida, es
menester averiguar si otros factores pueden haber originado un cambio o una diferencia
en el desempeo.
Confiabilidad: se refiere a la fidelidad de la imagen que la informacin pretende describir. La
confiabilidad puede apreciarse respondiendo a la siguiente pregunta: es la informacin un
indicador verdadero de un suceso determinado?
Consistencia: para que la informacin cumpla con los objetivos para los cuales se la requiere,
debe haber sido preparada en base a datos homogneos.
Antigedad: la antigedad de la informacin es un factor muy importante al momento de
considerar la utilidad de la misma; la informacin antigua har cuestionar la validez actual
de los datos en base a los que la misma fue preparada y, por ende, su valor para la
administracin. Uno de los factores que ms contribuye a la antigedad de la informacin
es el retraso, esto es, "cualquier actividad (o falta de actividad) que interpone tiempo entre
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Estas fuentes pueden estar ubicadas dentro del propio mbito institucional del sistema o fuera
de l.
Una gran parte de la informacin que utilizan, tanto los gerentes y directores como los
funcionarios de los niveles medios de supervisin y de los niveles operativos, est representada
por datos que se encuentran en los registros de operaciones internas de la propia organizacin.
Igualmente resulta de gran valor la informacin proveniente de fuentes externas nacionales.
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Una vez que se han identificado los centros usuarios internos y externos, as como las fuentes
generadoras de los datos cuyo tratamiento permita contar con la informacin que se necesita
en esos centros, es preciso en esta etapa, determinar los canales de comunicacin a travs de
los cuales debern necesariamente fluir los datos desde su estado primario hasta poder obtener
la informacin ya elaborada y en condiciones de hacerla llegar a los usuarios que la necesiten.
Asimismo deben determinarse, o revisarse si ya existen, las formas o portadores en los que
deben registrarse los datos o las informaciones identificadas como necesarias.
Estos portadores de informacin pueden ser, por ejemplo formularios, documentos, informes,
libros, folletos, cintas magnticas, diskettes, discos, microfilms y microfichas, consultas en
pantalla o informes con formato tipo.
De los portadores anteriormente mencionados, se observa que los formularios han tenido un
claro desarrollo y cambio en los ltimos aos debido al avance tecnolgico, propuesto por los
sistemas informticos computarizados a las organizaciones en general.
Es as que el formulario es un instrumento bsico para los sistemas de informacin a travs del
cual se ingresa, se traslada, se archiva, se procesa y se obtiene informacin29. Se lo considera
como la materializacin de las comunicaciones en las empresas, plasmndose en l su sistema
de informacin30.
Si bien es esencial la existencia de un Sistema de Informacin para el anlisis, mantenimiento, y
desarrollo de informacin en las organizaciones, es claro que la forma en que se soporta y
traslada la misma, as como la manera en que se expresa el resultado de dicho sistema, debe ser
de utilidad para el usuario final y debe cumplir las funciones, principios y objetivos para los que
fue creado31.
Bocchino, W. -"Sistemas de Informacin para la Administracin " - Mxico, Editorial Trillas, 1991.
Lardent, A.; Gmez Echaren, M. Y Loro, A. - "Tcnicas de Organizacin, Sistemas y mtodos"- Argentina,
Editorial Club de Estudio, 1993.
31 Gerpe, S. y Gamboggi, A. - "Soportes de Informacin: Los Formularios Hoy" - Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin, Junio 2002.
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Como elemento clave de diseo y modificacin del propio SI: tanto para el diseo inicial
como para el monitoreo y modificacin de los SI, es esencial la existencia de formularios,
que acten como fuentes de datos y explicacin lgica del sistema.
Se debe considerar que un formulario mal analizado o diseado puede hacer fracasar al mejor
procedimiento y sistema informtico, ya sea porque los datos que obtiene son malos o porque
la informacin que emite no es amigable para el usuario.
Kendall, K. y Kendall, J. - "Anlisis y Diseos de Sistemas de Informacin" - Mxico, Editorial Prentice Hall,
1991.
32
- 43 -
Para asegurar el flujo sistemtico de datos entre las fuentes que los generan, las unidades que
los procesan y los centros usuarios que los utilizan, es necesaria la determinacin de un
conjunto de normas y procedimientos que establezcan de forma clara:
Las funciones de las unidades administrativas que intervienen en el proceso de
administracin de la informacin, que comprende las fases de captura, registro, ingreso y
procesamiento de los datos, la elaboracin de la informacin y su entrega a los centros
usuarios, el control de calidad y la retroalimentacin a las unidades fuentes.
Las tareas y responsabilidades de quienes estn al frente de esas unidades y de los dems
integrantes de las mismas.
Los procedimientos, mtodos y medios para poner en marcha y asegurar la actualizacin y
mantenimiento permanente del sistema de informacin.
El cumplimiento de estas normas y procedimientos, al sistematizar los flujos de datos e
informacin entre los centros que la reciben y utilizan, contribuye sin duda a asegurar la
oportunidad de la informacin.
El diseo final del sistema debe especificar qu tipos de recursos de hardware (mquinas y
medios), recursos de software (programas y procedimientos), recursos de redes (medios de
comunicacin y redes) y recursos humanos (usuarios finales y staff de sistema de informacin)
sern necesarios. Debe especificar cmo tales recursos convertirn los recursos de datos
(almacenados en archivos y bases de datos que ellos disean) en productos de informacin
(presentaciones, respuestas, informes y documentos).
Estas especificaciones son el resultado final de la etapa de diseo de sistemas.
Elaboracin de Prototipos
33
La elaboracin de un prototipo sobre el sistema es optativa. Tiene por finalidad permitir a los
diseadores y a los usuarios probar el sistema. Un prototipo es un modelo de trabajo de las
aplicaciones del sistema; no tiene toda la funcionalidad del sistema final, pero es suficiente para
que los usuarios puedan usar el sistema e identificar que aspectos estn bien y cuales no son
adecuados, adems de poder sugerir mejoras o la inclusin de nuevos elementos. El proceso
permite que quienes disean e implementan el sistema sepan si han interpretado correctamente
los requisitos de los usuarios. Otra ventaja de los prototipos es que se construyen rpidamente.
Esta etapa es imprescindible cuando el sistema se va implementar pues tiene un gran costo,
alto riesgo o utiliza nuevas tecnologas.
El prototipo es, en realidad, un modelo piloto o de prueba: el diseo evoluciona con el uso.
Una vez diseado un nuevo sistema de informacin, debe implementarse. Esto comprende
una serie de actividades como son: adquisicin de hardware y software, el desarrollo de
software, la prueba de programas y procedimientos, el desarrollo de documentacin y una
variedad de actividades de instalacin.
Tambin abarca la educacin y capacitacin de usuarios finales y especialistas que operarn el
nuevo sistema. Finalmente la implementacin comprende un proceso de conversin.
La adquisicin de hardware y software: para evaluar y seleccionar el hardware y software se
requieren proveedores que presenten ofertas y propuestas con base en las especificaciones del
sistema, desarrolladas durante la etapa de diseo. Un proceso de evaluacin formal reduce la
posibilidad de adquirir hardware y software computacional inadecuado o innecesario.
- 45 -
Pini, Jos A. - " El fenmeno del Cambio Organizacional " - Facultad de Ciencias Econmicas y de
Administracin, 2000.
34
- 46 -
La clave del xito del proceso de cambio tiene que ver con el papel que la organizacin asigne a
los recursos humanos que trabajan en ella. Va a ser de ellos, de su comportamiento, de
quienes depender en definitiva los logros del proceso.
Una de las formas de trabajar con la resistencia es a partir de una comunicacin abierta. Es
recomendable mantener al personal al tanto de todo el cambio que se va a generar en la
organizacin, para que la falta de comunicacin entre las partes involucradas no genere tanta
incertidumbre y desconfianza. Los integrantes de la organizacin deben estar convencidos de
que las nuevas reglas de juego son las mejores, y que el cambio a implementarse se hizo no
solo por la empresa, sino pensando en que era lo mejor para todos.
En una organizacin nos encontraremos con fuerzas impulsoras - son las que actan a favor de
los cambios - y tambin con fuerzas restrictivas o de resistencia, siendo estas ltimas las que
mantienen la estabilidad de la organizacin.
Kurt Lewin35, visualiza el comportamiento de las organizaciones como un dinmico balance o
equilibrio de fuerzas trabajando en direcciones opuestas.
De acuerdo a este enfoque, los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre la
suma algebraica de las fuerzas de cambio y de resistencia. Este desbalanceo "descongela" el
- 47 -
modelo y genera un perodo de inestabilidad en el cual las distintas fuerzas continan activadas
hasta tanto se logre un nuevo equilibrio, que puede ser por encima o por debajo del nivel
anterior. Es el equilibrio entre ambas fuerzas lo que mantiene la estabilidad de la organizacin.
Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos bsicos, tendrn ms
oportunidades de lograr el cambio con xito.
Las fuentes de resistencia pueden verse tanto en los intereses personales como en la
percepcin personal de las metas y estrategias de la organizacin.
Inters Propio: las personas no solo se interesan por la organizacin, tambin lo hacen
por su persona, esperando a cambio de realizar una buena labor, una remuneracin acorde,
seguridad, condiciones laborales satisfactorias, as como aprecio y prestigio.
Al operarse cambios, los empleados se enfrentan a un perodo de ajuste que puede
desestabilizar dichas condiciones.
Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin: Las metas y estrategias son
importantes para poder organizar y coordinar las actividades de toda organizacin. Si el logro
de stas se ve afectado ante la presencia del cambio, su percepcin se ver influida,
plantendose una situacin de incertidumbre por los miembros que la integran.
Entre las causas de resistencia individual al cambio se identifican las siguientes:
-
Hbito: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos, todos los das enfrentamos
cientos de decisiones a tomar, para lo cual nos apoyamos en hbitos o respuestas
programadas. Cuando enfrentamos cambios en el trabajo, esta tendencia a responder en la
forma acostumbrada se puede volver una fuente de resistencia.
Seguridad: Las personas con una alta necesidad de seguridad son probables miembros que
se resistan al cambio tecnolgico, ya que podran ver amenazada su "seguridad".
35
- 48 -
Para lograr reducir dichas resistencias al cambio, se dispone de diversos mecanismos como
ser36:
-
Negociacin: sta no debera ir ms all de condiciones que hagan que el cambio pierda su
razn de ser.
Rodeo: se evalan las fuerzas que se plantean y se concluye que lo mejor es esperar una
situacin ms propicia.
36
- 49 -
Conversin de sistemas
- 50 -
- 51 -
El primero de ellos, reconoce dos clasificaciones en los sistemas, por un lado los sistemas de
apoyo a las operaciones (de procesamiento de transacciones y de control de procesos) y por
otro los sistemas de apoyo gerencial (de informacin gerencial, de apoyo a las decisiones y de
informacin ejecutiva). Tambin hace referencia a la existencia de otras clasificaciones en las
cuales sita a los sistemas expertos, de gerencia del conocimiento, de informacin estratgica,
de informacin empresarial y de informacin integrada.
En cambio el segundo autor considera que dentro de los sistemas de informacin gerencial se
incluyen los sistemas de apoyo para las decisiones, los sistemas de informacin para ejecutivos,
los sistemas expertos y los sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo.
En este trabajo proponemos diferenciar dos criterios de clasificacin de los sistemas de
informacin, combinando lo planteado por los autores antes mencionados.
Los criterios a utilizar sern segn las caractersticas de la informacin que el sistema
administra y segn las funciones que en la mayora de las organizaciones existen.
Dentro del primer criterio planteado, consideramos que OBrien establece una clara divisin
bsica entre los sistemas operativos y los de apoyo gerencial, pero encontramos que excluye a
algunos que a nuestro entender formaran parte del sistema gerencial.
37
O'Brien, James A. - "Sistemas de Informacin gerencial"- 4 edicin, Bogot, McGraw- Hill Interamericana,
2001.
38 Effy Oz - "Administracin de Sistemas de Informacin"- 2 Edicin, Thomson Learning, 2001.
- 52 -
Por tal motivo, para contrarrestar esa no inclusin nos basaremos tambin en Effy Oz el que
nos ofrece una minuciosa clasificacin de los sistemas de informacin gerencial.
Estos sistemas generan una variedad de productos de informacin para uso interno y externo.
Sin embargo, estos no hacen nfasis en la generacin de los productos especficos de
informacin que pueden ser utilizados de manera ptima por los gerentes, dado que los
sistemas de informacin que ellos utilizan requieren de procesamiento. El papel de los sistemas
de apoyo a las operaciones de una empresa comercial consiste en procesar en forma eficiente
las transacciones comerciales, controla los procesos industriales, respalda las comunicaciones y
la colaboracin en la empresa, actualizando las bases de datos corporativas.
Las categoras de sistemas de informacin que encontramos en esta primera clasificacin son:
Sistemas de procesamiento de transacciones: este tipo de sistemas registran y procesan
datos resultantes de transacciones comerciales, de eventos cotidianos o de rutina que
ocurren en la empresa, dando servicios al nivel operativo de la misma.
Los resultados de este procesamiento se almacenan en base de datos, que luego se utilizan
para actualizar las bases de datos de clientes, de inventarios y otras bases de datos
organizacionales. Posteriormente, estas bases de datos proporcionan los insumos de datos
que sern utilizados en los sistemas de informacin gerencial, sistemas de apoyo a las
decisiones y sistemas de informacin ejecutiva.
- 53 -
Estos sistemas tambin generan una variedad de productos de informacin para uso
interno o externo. Por ejemplo, generan estados de cuentas de clientes, recibos de ventas,
rdenes de compras.
Procesan las transacciones de dos maneras bsicas:
- Procesamiento por lotes, los datos de las transacciones se acumulan durante un perodo
y se procesan en forma peridica.
-
Sistemas de control de procesos: los sistemas de apoyo a las operaciones tambin toman
decisiones rutinarias que controlan procesos operacionales. Esto incluye una categora de
sistemas de informacin llamada sistemas de control de procesos, en los cuales las
computadoras toman decisiones automticamente sobre ajuste de un proceso de
produccin fsica.
- 54 -
Hace nfasis en que debe utilizarse un marco de sistemas para organizar las aplicaciones
del mismo. Dichas aplicaciones empresariales de tecnologa de informacin deben
considerarse como sistemas interrelacionados e integrados de informacin basados en
computadoras, y no como tareas independientes de procesamiento de datos.
- 55 -
Sistemas de apoyo a las decisiones: proporcionan datos y herramientas de anlisis para que los
directivos de una empresa puedan apoyar las decisiones semi-estructuradas o rpidamente
cambiantes, y que no pueden especificarse fcilmente con antelacin dentro de la vida del
negocio.
Los sistemas de apoyo a las decisiones tienen capacidades de anlisis ms avanzada, lo cual
permite que quien los use emplee diversos modelos para analizar la informacin. Los
mismos deberan centrar su atencin en las decisiones estratgicas y no en las operativas.
Ms especficamente, deberan contribuir a reducir la incertidumbre a la que se enfrentan
los gerentes cuando necesitan tomar decisiones en relacin a futuras opciones.
Estos sistemas dependen de la informacin interna de los sistemas de transacciones y de
los sistemas de informacin gerencial, y con frecuencia se sirve de informacin
suministrada por fuentes externas.
Tienden a ser ms interactivos, pues facilitan a los usuarios un acceso sencillo a la
informacin y a los modelos analticos a travs de instrucciones amigables de
computadora.
Son similares a los MIS en que ambos dependen de una base de datos como fuente de
informacin, pero se diferencian en la importancia que le dan al soporte en cada una de las
etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisin en s depende de la persona
responsable. A su vez, los sistemas de apoyo estn ms dirigidos a la manipulacin de
informacin, que al almacenamiento y recuperacin de datos, que en esencia es lo que
hacen muchos MIS.
- 56 -
Sistemas expertos: Los sistemas expertos (SE) son sistemas que recogen el conocimiento de
los expertos en un rea de especializacin y guan, posteriormente, a quienes los utilizan
para tomar decisiones.
Los SE se fundamentan en un marco de hechos conocidos y respuestas a situaciones
concretas. stos dependen de la Inteligencia Artificial (IA). La IA se refiere al uso de una
computadora para simular las caractersticas del pensamiento humano, por medio del
desarrollo de enfoques computarizados de la conducta inteligente. De hecho, el SE acta
como un "experto" humano para analizar situaciones no estructuradas, estn diseados
para aplicar los resultados de la IA a problemas cientficos, tecnolgicos y empresariales,
porque emulan las capacidades y los juicios de los expertos humanos y porque ponen el
punto de vista de los expertos al alcance de los no expertos.
Un SE gua a los usuarios por todo el problema, hacindoles una serie ordenada de
preguntas sobre la situacin y sacando conclusiones con base en las respuestas que le
- 57 -
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo: estos son sistemas de informacin que
utilizan una variedad de tecnologas de informacin para ayudar a que las personas
trabajen en conjunto. Este tipo de sistemas ayuda a colaborar ya que comunica ideas,
comparte recursos y coordina los esfuerzos de trabajo cooperativo de los miembros y
grupos de trabajo que constituyen parte esencial de las organizaciones.
La meta de los sistemas de colaboracin empresarial es utilizar tecnologa de informacin
para aumentar la productividad y creatividad de los equipos y grupos de trabajo en la
empresa comercial moderna. Estos equipos usaran Internet, Intranets,
Extranets
- 58 -
Sistema para la automatizacin administrativa: son aquellos sistemas que facilitan el trabajo
administrativo no operativo. Se incluye las aplicaciones bsicas de oficina, tales como los
procesadores de texto, las planillas de clculo, las agendas individuales y compartidas, el
correo electrnico. Estn orientados a incrementar la productividad de los empleados que
manejan informacin en la oficina.
- 59 -
Cada funcin en una organizacin requiere sistemas de informacin. Algunas de las reas
funcionales ms habituales que se encuentran en las organizaciones son: contabilidad, finanzas,
produccin, mercadotecnia y ventas, y recursos humanos. Es comn que estas funciones de
negocio tengan su propio sistema de informacin, originando esto la coexistencia de
subsistemas de informacin, como las que se detallan a continuacin41:
Subsistema de Contabilidad: una de las primeras funciones de negocios que incorpor la
tecnologa de informacin fue la contable. Un sistema de informacin contable bien
diseado debe ofrecer control, compatibilidad y flexibilidad. Estos sistemas de
informacin ayudan a registrar todas las transacciones de la empresa y a generar balances y
estados de prdidas y ganancias a partir de registros.
En algunas organizaciones se poseen sistemas de contabilidad de costos que asignan los
costos relacionados con el diseo y la fabricacin del producto. Estos sistemas ayudan a
organizar los presupuestos mensuales y anuales de las unidades de negocio de la
organizacin y tambin a controlarlos.
Subsistema de Finanzas: un sistema de informacin financiera tiene como propsito facilitar
la planeacin financiera. Estos sistemas ayudan a organizar presupuestos, manejar flujos
de caja, analizar inversiones y tomar decisiones que podran reducir los pagos de intereses
y
41
aumentar
las
ganancias
de
transacciones
financieras.
www.gestiopolis.com
- 60 -
- 61 -
datos de los ocupantes de cada cargo, datos de los empleados de cada seccin,
departamento o divisin, datos de los salarios e incentivos, datos de los candidatos, de
cursos y actividades de entrenamiento, informacin esta que servir a los respectivos jefes
en la administracin adecuada de sus subordinados.
Tambin utiliza informacin del ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de
trabajo, restricciones legales) y del macro ambiente (coyuntura econmica, poltica).
Las organizaciones que cuenten con subsistemas de informacin para cada unidad de negocio
se enfrentarn a dificultades de unicidad e integridad de los datos, as como divergencias en la
informacin obtenida por distintos usuarios. La forma que actualmente utilizan las
organizaciones para superar estas ineficiencias es la implantacin de un Sistemas Integrados de
Gestin (SIG).
En los SIG cada transaccin econmica se ingresa una sola vez en forma completa e ntegra,
permitiendo procesar la informacin en tiempo real a diferencia de la lgica habitual, en que las
operaciones se ingresan en forma parcial de acuerdo con las necesidades de cada subsistema
que las est captando. Es as que, una transaccin registrada en un departamento o seccin esta
disponible para todos lo dems, sin necesidad de ningn reproceso, manual o automtico.
- 62 -
Todo ello tiene como resultado mayor seguridad y confianza a la hora de tomar decisiones.
Tienen como elemento diferencial con respecto a otros tipos de sistemas, la existencia de una
nica base de datos, que ofrece beneficios estratgicos, como ser:
-
Un ejemplo de los sistemas integrados de gestin, los constituyen los ERP (Entrepise Resource
Planning) que forman parte de los denominados sistemas de clase mundial que adems de
integrar todos los componentes de una empresa, incluye como herramienta importante, todo lo
relacionado a la planificacin de la produccin.
Podemos definir a los ERP como una herramienta de software que trata las necesidades de la
empresa tomando la visin de procesos de una organizacin para alcanzar los objetivos
organizacionales, integrando firmemente todas las funciones de una empresa en tiempo real.
- 63 -
Porter Michael E. -" Ventaja competitiva; Creacin y sostenimiento de un desempeo superior" - Dcima
cuarta reimpresin, Mxico, Editorial CECSA, 1997.
43 Andreu, R.; Ricart, J.E; Valor, J. - "La organizacin en la era de la Informacin" - McGraw - Hill, 1997.
42
- 64 -
Actividades:
Recibir pedido
Verificar si hay stock
Preparar pedido
Entregar
Actividades:
Controlar crdito del
cliente
Emitir factura
Cobrar
El Modelo de Cadena de Valor destaca las actividades especficas de la empresa en donde las
estrategias competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que los sistemas de
informacin tengan un impacto estratgico.
Este modelo contempla a la empresa como una serie o cadena de actividades bsicas que
aaden un margen de valor a los productos o servicios de la empresa.
Estas actividades pueden clasificarse en operativas y de apoyo:
-
Por lo tanto, se puede concluir que el concepto de Cadena de Valor distingue entre dos tipos
de actividades bsicas en toda empresa: las de "lneas", normalmente representadas en la parte
- 65 -
inferior del esquema y que tienen que ver directamente con los procesos de creacin de valor,
y las de "soporte", en las que las anteriores se apoyan para coordinarse y compartir
informacin.
- 66 -
- 67 -
-CAPTULO IV-
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Muchas de las empresas consideradas lderes han tenido xito al explotar ventajas tecnolgicas
que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear un nuevo.
El cambio tecnolgico y la innovacin son estratgicamente relevantes dado que afectan todas
las actividades y funciones de la gestin empresarial.
Porter, Michael E. - "Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia" - Vigsima cuarta reimpresin, Mxico, Editorial CECSA, 1997.
44
- 67 -
IV.1. Definicin
IV.2. Internet
La red Internet de alcance mundial es una conexin de dos o ms redes, es una interred.
Consta de dos componentes bsicos:
-
Una red de comunicaciones que opera sobre medios existentes y redes telefnicas.
Es robusta, global y est basada en un estndar de comunicacin llamado TCP/IP.
45
46
Adems posee cuatro aplicaciones principales, el correo electrnico, los grupos de noticias o
foros de debate, sesin o conexin remota mediante el uso de Telnet y transferencia de
archivos con el programa FTP (posibilita copiar archivos de una mquina en Internet a otra) y
una aplicacin nueva que es la World Wide Web (WWW) siendo esta una red pblica mundial,
la que consiste en un enorme conjunto de documentos, generalmente llamados pginas. Cada
pgina puede contener vnculos con otras pginas relacionadas en cualquier lugar del mundo.
La potencialidad de Internet permite una alta difusin de la cultura, como de informacin en
general, brindando con gran transparencia de informacin en el mercado de bienes y servicios.
Internet es el mtodo de comunicacin especial que cambiar la forma en que las compaas
harn negocios debido a que es usada por millones de personas, almacena un amplio volumen
y una amplia gama de informacin de fuentes acadmicas, corporativas y profesionales, tiene
alcance global y es muy econmica y de alta disponibilidad.
Internet se ha convertido en una oportunidad estratgica para que las empresas grandes y
pequeas ofrezcan productos y servicios de alta calidad en forma rpida y sensible ajustados a
las preferencias individuales de los clientes.
El uso empresarial de Internet se est desplazando de un intercambio electrnico de informacin, a
una amplia plataforma para aplicaciones empresariales estratgicas, como ser: la colaboracin
entre socios comerciales, investigacin de competidores, suministro de soporte a clientes y
distribuidores, y la compra y venta de productos y servicios, marketing, ingeniera, recursos
humanos y contabilidad.
- 69 -
IV.3. Intranet
Intranet es una red privada dentro de la organizacin con uso limitado al personal de la misma,
que trata de trasladar la lgica que caracteriza a Internet, su tecnologa, sus posibilidades y sus
herramientas a la perspectiva de una empresa en particular.
Sus objetivos principales son el compartir informacin, comunicar, colaborar y respaldar los
procesos empresariales.
Est protegida mediante medidas de seguridad, como contraseas, cifrado o encriptacin y
barreras de fuego, de forma que slo los usuarios autorizados puedan tener acceso a ella a
travs de Internet.
Las Intranets de una empresa tambin pueden accederse a travs de las Intranets de clientes,
proveedores y otros socios comerciales mediante enlaces extranets.
Algunos de los beneficios que la empresa podr cosechar al implementar una Intranet seran,
ahorros de costos de publicacin logrando la eliminacin de los costos de impresin, correo y
distribucin, ya que stos seran remplazados por versiones multimedia electrnicas publicadas
en los servidores Web Intranet; ahorros en costos de desarrollo y capacitacin dado que, el
aprendizaje de cmo utilizar un explorador Web para la Intranet de la empresa es rpido y
fcil, por tanto los costos de capacitacin y desarrollo para muchas aplicaciones Intranet son
bajos, especialmente para comunicacin, colaboracin e informacin compartida.
- 70 -
IV.4. Extranet
Una Extranet es parecida a una Intranet pero no est dentro de una organizacin.
Es una red privada virtual que enlaza a un grupo cerrado de usuarios de distintas
organizaciones que comparten una relacin comercial comn, permitiendo que clientes,
proveedores y socios comerciales de una empresa se conviertan en los protagonistas que junto
a la propia empresa desarrollan su relacin en este nuevo escenario virtual.
El valor empresarial de las Extranets se deriva de varios factores:
-
Permiten que una empresa pueda ofrecer nuevos tipos de servicios Web interactivos a sus
socios empresariales. De esta forma, contribuyen a construir y fortalecer relaciones
estratgicas con sus clientes y proveedores.
Permiten y mejoran la colaboracin por parte de una empresa con sus clientes y otros
socios empresariales, facilitando un proceso interactivo de desarrollo de productos, de
marketing, centrado en el cliente, para llevar en forma ms rpida productos mejor
diseados al mercado.
IV.5. Datawarehouse
47
www.datawarehouse.com
- 71 -
- 72 -
IV.6. Datamining
Un sistema Datamining (DM) es una tecnologa de soporte para usuario final cuyo objetivo es
extraer conocimiento til y utilizable a partir de la informacin contenida en las bases de datos
de las empresas.
Las herramientas de Datamining predicen futuras tendencias y comportamientos permitiendo
en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la
informacin. Los anlisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto as, van ms
all de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas tpicas de sistemas de
soporte de decisin.
Esta herramienta permite tambin responder a preguntas de negocios que tradicionalmente
consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta
informacin casi no estn dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos
en busca de patrones ocultos, encontrando informacin predecible que un experto no puede
llegar a encontrar por estar fuera de sus expectativas.
Una vez que fueron implementadas en computadoras cliente servidor de alto performance o
procesamiento paralelo, las herramientas de Datamining, pueden analizar bases de datos
masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, "Cules clientes tienen ms
probabilidad de responder al prximo mailing promocional, y por qu?" y presentar los
resultados en forma de tablas, con grficos, reportes, textos, hipertextos.
El uso del DM contribuye a la toma de decisiones tcticas y estratgicas proporcionando un
sentido automatizado para identificar informacin clave desde volmenes de datos generados
por procesos tradicionales y de e-business.
- 73 -
Permite a los usuarios dar prioridad a decisiones y acciones mostrando factores que tienen un
objetivo como ser, qu segmentos de clientes son desechables y qu unidades de negocios son
sobrepasadas y por qu.
Desde los aos sesenta se tena la necesidad de compartir recursos de cmputos, como la
memoria, las unidades de almacenamiento y principalmente el procesador; pero no se
comparta la informacin pues existan diferentes barreras que lo impedan, como las distancias
entre oficinas o los diferentes sistemas operativos.
stas barreras fueron reducidas con la llegada de Internet, que logr compartir informacin;
pero con este avance tecnolgico no se pudo obtener la mejora de coordinacin y colaboracin
de las actividades. A partir de estas necesidades se comenz a trabajar en un nuevo tipo de
tecnologa: el software colaborativo, el que es comnmente utilizado dentro del mbito
empresarial.
Dentro de este tipo de software se encuentra: el Groupware (GW) y el Workflow (WF).
El GW segn Chaffey Dave, es un sistema basado en computadora que apoya a grupos de
personas que trabajan en una tarea comn y que provee una interfaz para un ambiente de
comunicacin, coordinacin y colaboracin. 48
Los GW se estn tornando ms populares dentro de las empresas, ya que resulta ms barato
instalar una intranet e implementar un sistema de colaboracin que el estar trasladando el
personal de un lugar a otro. Adems si se necesita tomar una decisin urgente y las personas se
Chaffey, Dave - "Groupware, Workflow and Intranets, Reengineering the entreprise with Colaborative
Software", Editorial Digital Press, 1998.
48
- 74 -
encuentran en diferentes partes del mundo con este tipo de software se soluciona sin importar
la distancia entre cada miembro del equipo.
Es por todo esto que el GW debe proporcionar tres funciones esenciales dentro de un grupo,
llamadas las tres Cs:
-
Al unir estas tres funciones la informacin fluye ms rpidamente, existen menos barreras
entre cada departamento y se mejora el servicio al cliente.
Se pude concluir que las caractersticas ms importantes de los GW son proveer de un
ambiente de colaboracin, en el que realmente se perciba que el trabajo en grupo se lleva a
cabo, conservando la informacin en un solo sitio comn para todos los miembros e
interactuar con otros usuarios, de forma escrita, voz o video.
La diferencia entre GW y WF es muy ambigua, esto surge desde que los WF son considerados
como una funcin o un subconjunto de los GW.
Una definicin estricta dice que todos los tipos de GW deben incluir un elemento de
colaboracin, pero esto no es necesario en los sistemas WF, algunas veces son utilizados para
tareas individuales que no estn directamente en colaboracin.
- 75 -
Los WF son sistemas que ayudan a administrar y automatizar procesos de negocios. Puede ser
descrito como el flujo y control en un proceso de negocio.
Una definicin de workflows es la proporcionada por la WfMC (Workflow Managment
Coalition)que los define como, "La automatizacin de un proceso de negocio, total o parcial,
en la cual documentos, informacin o tareas son pasadas de un participante a otro a los
efectos de su procesamiento, de acuerdo a un conjunto de reglas establecidas".49
Cabe mencionar que los WF son slo un camino para la informacin, para reducir el tiempo,
dinero y esfuerzo en la ejecucin de un proceso de negocio.
Las funciones ms comunes que proporcionan los WF son:
-
Hay cuatro componentes que forman parte de los procesos de negocios y por lo tanto de los
WF estos son: personas, informacin, rutas, decisiones.
Para identificar estos componentes claves dentro de un proceso, es necesario formularse las
siguientes preguntas: Qu rutas se siguen?; Qu gente participa?; Cul es el rol que juega
cada participante?; Qu informacin es requerida por cada participante?. Estas preguntas son
indispensables para poder identificar correctamente los procesos de negocio que pueden ser
mejorados a travs de un WF.
49www.gficomms.com;
Workflow Technology.
- 76 -
-CAPTULO V-
El entorno en el que actan las empresas ha cambiado, volvindose ms dinmico y hostil que
en perodos anteriores, lo cual ha generado la necesidad de disponer de sistemas de
informacin eficientes para facilitar la toma de decisiones de la direccin, coordinando las
diferentes unidades de negocio, las actividades que en ellas se realizan y generando procesos
que faciliten que las actividades sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del
entorno. Esta necesidad de establecer sistemas de informacin est siendo influida por varios
aspectos, entre los cuales hay que destacar la mayor complejidad organizativa de las empresas
actuales, generada por la mayor dimensin, la diversificacin e internacionalizacin de sus
actividades y su descentralizacin.
A pesar de que las organizaciones se encuentran en este contexto, deben continuar cumpliendo
las expectativas del entorno, de forma de lograr sobrevivir y adaptarse al mismo.
Por lo tanto, el entorno puede tener una gran influencia en el funcionamiento de la empresa y
en el resultado que sta obtenga. La empresa trata de adaptarse al entorno y ello implica prever
las expectativas de cambio que aqul presenta y que pueden afectar a su gestin.
El proceso de direccin se inicia con la formulacin de la estrategia. sta se elabora a partir del
anlisis del entorno (diagnostico externo) y de la propia organizacin (diagnstico interno de
los puntos fuertes y dbiles y de los fines y valores de la organizacin). Es fundamental la
definicin de la estrategia empresarial, ya sea formalmente o de manera informal, para
coordinar el funcionamiento interno de la empresa y adecuarlo a las exigencias del entorno
antes mencionadas.
- 77 -
Por otra parte, la organizacin se estructura de aquella forma en que se puedan coordinar y
realizar mejor sus actividades para llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos
(definiendo las funciones, responsabilidad y poder de decisin en el desempeo de estas
funciones, las normas de comportamiento y procedimientos y, los recursos disponibles). En
funcin de los objetivos, las responsabilidades y recursos, cada persona toma decisiones
obteniendo determinados resultados. Para esto es necesaria la existencia de sistemas de
medicin y evaluacin de la actuacin individual y organizativa y del resultado que se obtiene,
de forma de verificar si se est cumpliendo con los objetivos propuestos.
A continuacin se presenta el esquema del sistema de informacin dentro del contexto
organizativo50:
50
Joan M. Amat - "Control de Gestin: Una perspectiva de direccin"- Barcelona, Editorial Gestin 2000, 2000.
- 78 -
V.1. La Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez
establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario
determinar que medidas utilizar para lograrlos (cmo hacerlo).
Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Agustn Reyes Ponce
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesaria para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir".
Eugenio Sixto Velasco
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue".
Isaac Guzmn V
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa".
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La tarea de organizar es de carcter continuo, ya que jams se puede decir que se ha terminado
de organizar, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes como
expansin, contraccin y surgimiento de nuevos productos.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y responsabilidades.
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El segundo, convertir esa visin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de la
Organizacin.
Todos los analistas coinciden en que definir la visin y la misin es el primer escaln para
poder crecer sobre bases firmes.
empleados?
inaceptables?
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En todos los casos, segn Forteza, las empresas deben regularmente plantearse la pregunta
"Por qu existimos?". Adems para poder definir la visin se debe establecer a futuro lo que
se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en
los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de
la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos.
La misin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los
valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo de la organizacin. La misin es la definicin del
negocio y por ende es el input de todas las decisiones.
La declaracin de misin le permitir saber quin es y hacia dnde se dirige la organizacin.
Peter Drucker51, sugiere como primer paso, preguntarse: cul es nuestro negocio?; la respuesta
har saber la "razn de ser" de la organizacin - ya sea produccin de bienes o de servicios -. A
su vez, esta corta pregunta ayudar en un futuro a establecer objetivos y metas razonables, y a
formular estrategias para la consecucin de stos.
Segn, Vern McGinnis los puntos con que debe contar una declaracin de misin son:
Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser.
Ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para dar cabida
al crecimiento creativo.
Diferenciar a una organizacin de cualquiera de las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Hacer su declaracin en trminos bastantes claros como para que los pueda entender bien
toda la organizacin.
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Qu hago?
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52
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Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, desarrollndose a travs de
la comunicacin, y sta es determinante en la direccin y en el futuro de la organizacin. Por lo
tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del
significado, la cual es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organizacin53. Esta se
puede definir como un proceso por medio del cual un individuo o grupo, se pone en contacto
con otro/s por medio de mensajes (ideas, hechos, pensamientos y conductas) y espera una
respuesta (opinin, actitud o conducta).
La estructura organizacional debe de proveer a la organizacin de los canales de comunicacin
interna que garanticen su eficacia consolidando un clima organizativo que favorezca la
implicacin y una actitud de mejora continua en toda la organizacin.
Las funciones principales de la comunicacin son54:
El control: permitiendo controlar ante situaciones de desvo el comportamiento
individual.
La motivacin: ya que sirve para aclarar a los empleados cual ha sido su desempeo y
como pueden hacer para mejorarlo.
La expresin emocional: siendo el mecanismo que posibilita la interaccin social.
La informacin: a partir de la cual se evalan las opciones para la toma de decisiones.
La comunicacin puede fluir horizontal u verticalmente, y a su vez, esta ltima (comunicacin
formal) utiliza los canales oficiales especificados en el organigrama de la organizacin
(jerarqua). Podemos diferenciar tres tipos de comunicacin formal55:
Ascendente: esta permite la comunicacin entre los subordinados y la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informar sobre los progresos y problemas,
sobre el sentir de los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la
organizacin, para captar ideas de cmo mejorar cualquier situacin importante de forma de
poder lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas. Lamentablemente no todas las
53 Robbins,
54
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organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que sta
no influir en el rendimiento laboral.
Descendente: es la comunicacin que fluye de un nivel alto o superior del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para
asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin y
proporcionar
instrucciones.
Lateral: Es la comunicacin que existe entre los miembros del mismo grupo de trabajo o del
mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal horizontal equivalente.
La comunicacin informal comprende toda informacin no oficial que fluye entre los grupos
que conforman la organizacin.
Para una buena comunicacin, todo gerente debe comprometerse con la filosofa y el
comportamiento, con la nocin que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas
de la organizacin.
Los puntos a tener en cuenta para una comunicacin eficaz son56:
-
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La planificacin es "la funcin organizacional que provee la infraestructura para las actividades
operacionales y la toma de decisiones; es una forma concreta de la toma de decisiones que
aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones"57.
En todas las organizaciones existe planeacin, an cuando sta no sea una planeacin formal;
sin embargo la planeacin informal es inconsistente e incompleta. El motivo por el cual se
realiza la planeacin formal es la centralizacin de las actividades de la organizacin sobre la
ejecucin de sus objetivos, para reconciliar las diferencias en los objetivos y en los planes de las
sub-reas y de los individuos dentro de la organizacin, as como para eliminar las
ambigedades en relacin con lo que las organizaciones deberan realizar.
La planificacin es un proceso continuo, con un inicio y un final bien definidos, que reflejan
los cambios del entorno de la organizacin y se adapta a ellos. A travs de la planificacin, la
misin organizacional se traduce en objetivos operacionales mediante una jerarqua de las
actividades de planeacin.
El proceso de planeacin es una funcin importante dentro de la Administracin pero a veces
no es considerada por todos los cargos de la organizacin. Las razones para no ser tomada en
cuenta, surgen de ciertas caractersticas de la planeacin como actividad humana 58:
La planeacin es una actividad cognoscitiva difcil, por lo que las personas tratan de evitar
la realizacin de dicho esfuerzo;
Robbins, Stephen P. - Ob. Cit.
Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - "Sistemas de Informacin Gerencial " - 2 Edicin, Colombia,
Editorial Mc Graw Hill Latinoamericana, 1987.
58
Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - Ob. Cit.
56
57
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El cuadro que se muestra a continuacin pretende sintetizar los elementos que caracterizan a
los tres tipos de planificacin:
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Por regla general, las organizaciones se administran con tres tipos de planes:
Planes estratgicos, diseados por los gerentes del nivel superior de la organizacin, los
cuales definen las metas generales a alcanzar.
Planes operativos, los cuales contienen los detalles para poner en prctica o implantar los
planes estratgicos definidos por los niveles superiores, en las actividades diarias.
Planes presupuestarios o de gestin, involucra a la alta direccin y a las gerencias
departamentales, intentando asegurar que la empresa alcance los objetivos con eficacia y
eficiencia.
Los planes estratgicos, operativos y presupuestarios difieren en tres sentidos59:
-
Horizonte de tiempo: Los planes estratgicos suelen durar varios aos o incluso deceos a
futuro, en cambio en los planes operativos y presupuestarios el plazo considerado suele
ser de un ao.
59
Robert, H. Hayes y Steven C. Wheelwright - "Restoring our Competitive Edge Through Manufacturing"- 1984.
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La estrategia determina las tareas organizacionales, que son el fundamento principal del
diseo de la organizacin.
La estrategia influye en la eleccin de la tecnologa y personal apto para llevar a cabo esas
tareas y stas, a su vez, influyen en la estructura.
La clave para una buena estructura organizacional es su adecuacin, no slo con la estrategia y
con el ambiente externo, sino tambin con el ambiente interno de la empresa.
Por su parte, Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque diferente del concepto de estrategia,
en el cual se puede observar que se enfatiza la accin. En su opinin, los objetivos, los planes y
la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo
que la empresa ha hecho y, que en realidad, est haciendo63. Define el trmino estrategia como
Chandler, Alfred - "Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Entreprise" Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1962.
63 Mintzberg, H. - "Patterns in Strategy Formation" - Management Science, 1978.
62
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"el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" 64. Segn este punto de vista, la
empresa tendra una estrategia, an cuando no hiciera planes e incluso cuando nadie en la
empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales; lo nico que se requiere es un patrn
de una serie de actos de la organizacin.
Se han identificado las siguientes dimensiones que contribuyen a alcanzar una definicin
unificada del concepto de estrategia65:
-
La estrategia como una definicin del campo competitivo de la empresa. Uno de los
puntos importantes al determinar la estrategia es definir los negocios que la organizacin
desarrolla o pretende desarrollar. Esto hace que la estrategia sea la fuerza impulsora que
aborda los temas del crecimiento, la diversificacin y el retiro del negocio.
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de otra son las capacidades y los recursos internos que posea. Por ello se debe trasladar la
atencin al nivel corporativo que es donde se define la base de la estrategia competitiva.
Niveles de Estrategia
Existen tres perspectivas bsicas en un proceso formal de planificacin: la estrategia
corporativa, de negocios y funcional. Dichas perspectivas son diferentes en cuanto a la
naturaleza de las decisiones que abordan, as como las unidades de la organizacin y los
directivos que participan en la formulacin e implementacin de los programas de accin
correspondientes, generados por el proceso de formacin de la estrategia.
-
Estrategia corporativa: es formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y las
operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de una lnea de negocio.
Estrategia funcional: crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin,
para que pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.
La planificacin se realiza hacia el futuro, lo cual genera una cuota de incertidumbre muy
grande. Por lo tanto, habr que realizar un anlisis de las especificaciones deseadas para el
futuro y tomar decisiones importantes respecto a las formas ptimas de alcanzar esas
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Para alcanzar la estrategia planeada, es posible que haya que buscar y promover
importantes cambios en la organizacin. Habr que tomar decisiones de gran
trascendencia que se refieran al equipo de capital, al desarrollo de nuevos productos, a
solicitudes de contrato, a la expansin de mercadotecnia, a la planeacin fiscal y a planes
de remuneraciones de ejecutivos. Todas estas son decisiones sumamente complejas, en las
cuales los sistemas de informacin pueden ser de gran ayuda.
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Kaplan, Robert S. y Norton, David P. - "El Cuadro de Mando Integral" - Espaa, Editorial Gestin 2000,
1997.
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Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas: el CMI requiere que a
partir de la definicin de los objetivos financieros se deban identificar y alinear objetivos
de extensin para los clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento.
Una vez identificados los objetivos para los indicadores, es necesario alinear todos los
procesos de mejora o cambio a efectos de enmarcarlos en dichos objetivos, logrando una
coordinacin de esfuerzos de la organizacin en su conjunto.
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Figura 21 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton
Las cuatro perspectivas no deben considerarse en forma aislada, ya que estn ligadas por una
relacin causa - efecto. El anlisis debe comenzar por las perspectivas financieras, pasando
luego a la de los clientes para ver qu indicadores de valor son necesarios para alcanzar los
objetivos. A continuacin, debern definirse los procesos crticos que deben realizarse y,
finalmente, habrn de determinarse las habilidades que debern reunir las personas para
conducir a la organizacin hacia el xito buscado.
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Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de
relaciones causa efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
Las medias y objetivos financieros han de jugar un doble papel: definen la actuacin financiera
que se espera de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems
perspectivas del CMI.
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por los ingresos de
explotacin, los rendimientos de capital empleado, o ms recientemente por el valor
econmico aadido. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas
o la generacin de cash flow.
En la perspectiva del cliente, las empresas debern establecer los segmentos de mercado y de
clientes en los que van a competir, pues ninguna empresa puede pretender abarcar la totalidad
de un mercado. La experiencia demuestra que "las empresas que intentan serlo todo para todo
el mundo terminan no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo".
As pues, por medio de esta perspectiva, las empresas alinearn sus indicadores claves sobres
los clientes - satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad - con los segmentos
de clientes y mercados seleccionados, que sern los que en definitiva aporten el componente de
ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
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Se consideran dos grandes conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente67. Por un lado
identificar el llamado "grupo central de indicadores", que es un conjunto de medidas que es
utilizado por todas las empresas y que buscan cuantificar la cuota de mercado, el incremento
de clientes, la adquisicin de los mismos, as como su satisfaccin y rentabilidad. Por otro lado,
manejar los inductores de actuacin de los resultados de los clientes, que intentan poner de
manifiesto aquellas cosas que las empresas deben hacer con sus clientes para alcanzar un alto
grado de incremento de los mismos, retencin, satisfaccin, rentabilidad y cuota de mercado.
De acuerdo a esta perspectiva, la organizacin debe perseguir la excelencia en los procesos que
realiza, especialmente en aquellos que consideran claves o crticos. De ellos depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas mediante la "entrega de productos de
valor que atraern y retendrn" a los primeros y, la satisfaccin de "las expectativas de
excelentes rendimientos financieros" de los segundos68.
Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde la perspectiva del proceso interno
luego de formular los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Esta
secuencia hace que las organizaciones centren sus indicadores de los procesos internos en
aquellos que recogen los objetivos fijados por los clientes y accionistas.
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actual y futuro. A su vez, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren
continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales:
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