UNIVERSIDAD TECMILENIO

Contabilidad y Administracin Financiera

Ttulo: Es rentable la diversificacin?

Evidencia 1

Profesor: Rafael Ballesteros Rodea

Equipo:
Estefana Ins Lpez Rodrguez 2669393
Jorge Enrique Herrera - 2776586
Marcela Crdova Gonzlez - 2800712
Daniela Vallejo Alvarado 2781849
Jorge Arturo Vargas Santacruz 2774010
Victor Daniel Zavala Garca 2782232

Monterrey, Nuevo Len a 23 de Junio del 2015

Es rentable la diversificacin?

BIKOR S.A de C.V

Primero que nada hablemos acerca de la empresa BIKOR, la cual se dedica a la
salud porccola con ms de 30 aos en el mercado y se encuentra ubicada en
Tepatitln, Jalisco. Dentro de la cual hubo un cambio de directivo debido a la baja
de salud que se present. As mismo, nos presentan la informacin financiera de
la empresa en su estado de resultados desde el 2002 y el plan de 2003, su
posicionamiento ante el mercado porccola mexicano en ventas y su tabla de
costos y ventas de producto (2002-2003).
Por otro lado, BIKOR inici sus operaciones en 1965 originndose como una
empresa familiar, su planta realizaba todas las actividades de: investigacin,
desarrollo, produccin y comercializacin de producto.
En el 2001, BIKOR fue una empresa rentable con un margen de utilidad del 16%
promedio anual, sin embargo en los dos aos consiguientes esta utilidad se redujo
drsticamente y fue cuando l nuevo director general se dio a la tarea de formar
un comit de direccin para establecer estrategias y recuperar su lugar en el
mercado.

Definicin del problema

El problema que se presenta y el cual analizaremos en este trabajo es definir cul
de las 4 estrategias presentadas por el Controlar General consideramos es la
mejor opcin a seguir, justificando nuestra respuesta mediante un anlisis
marginal, siendo este anlisis la consideracin de cambios en los valores de las
variables a partir de algn punto determinado de inicio (Keat & Young, 2004).
Sin embargo, se considera dentro de BIKOR un sistema de costeo absorbente ya
que al tomar en cuenta la maquila de terceros estn consideran que con el
aumento del volumen de produccin permitir una mayor absorcin de costos fijos.

Proceso de Toma de Decisiones:

Por otro lado y como parte importante de la empresa BIKOR, se presenta el
proceso de toma de decisiones que el Dr. Eusebio Rodrguez debe tener en
cuenta y analizar detalladamente junto con los integrantes del comit para elegir la
mejor alternativa y la cual les permitir que la empresa solucione la problemtica
que est presentando.
1. Inteligencia Situacin:
Los aspectos financieros a considerar son la: Baja en el mercado de carne de
cerdo, la inestabilidad en cuanto a las vacunas en cuanto al costo para mantener
al da las vacunas contra las bacterias y sobreproduccin. Adems de la rotacin
de personal tan alta que tiene la empresa y los pasivos que est generando.
2. Diseo Proceso:
Alternativa 1: Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con
ahorro del 20% en costos pero reduccin del 15% en unidades de venta.
Alternativa 2: Eliminar todas las presentaciones de mayor cantidad y enfrentar la
baja en ventas.
Alternativa 3: Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se
mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos
rentables. (El mercado contina consumiendo las mismas cantidades).
Alternativa 4: Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar
a terceros a razn de hasta un 95% respecto a la capacidad disponible.
3. Solucin:

La solucin vendr a travs de una de las cuatro alternativas que se presentan.

Tales como: ahorrarse 20% en costo pero reducir la venta, eliminar ciertas
presentaciones, apostarle a que el precio de los medicamentos se mantenga
estable y el mercado siga consumiendo igual o maquilar a terceros.
As mismo, los costos relevantes e irrelevantes, los tenemos distribuidos de la
siguiente manera:

Costos relevantes: son costos relativos al futuro que puede verse afectado
por la decisin que se est evaluando. Son costos modificables a travs de
la eleccin de una determinada posibilidad de actuacin.

Costos irrelevantes: son independientes de la decisin a tomar, por lo que

no se vern afectados por la misma. Son costos que no pueden
modificarse, ya sea porque ya se ha producido o porque se ha tomado una
decisin previa que hace que sea irreversible a su acontecimiento.

Sin embargo, los costos deben poder sobreponerse a dos obstculos si se quiere
que sean relevantes en la toma de decisiones: deben ser futuros y deben ser
diferentes en cada alternativa, deben pasar estas dos pruebas. Todos los costos
pasados son irrelevantes. No todos los costos futuros tienen que ser, por fuerza,
relevantes a las decisiones de seleccin de alternativas. Solamente son relevantes
aquellos de los cuales puede esperarse que sean diferentes entre las alternativas.

Tipos de costos que se especifican en el caso

Alternativa 1 Costos de distribucin o venta, costos de administracin y

financiamiento.
Alternativa 2 Costos de produccin, costos de administracin y financiamiento,
costos inevitables.
Alternativa 3 Costos de administracin, costos no controlables.
Alternativa 4 Costos de distribucin o venta, costos de administracin, costos
incrementales.

As mismo y despus de haber conocido los tipos de costos, tambin tenemos las
diferentes herramientas, tcnicas o mtodos de la contabilidad financiera o de
costos que seran de utilidad para la solucin del caso, como bien pueden ser:

Proceso de toma de decisiones

Mtodo de estimacin directa
Mtodo estadstico
Estado financiero
Estado de resultados
Costos de produccin, administracin y financiamiento
Costos relevantes e irrelevantes

Informe financiero-operativo
Costos en el estado actual y a lo planeado.
Bikor es una empresa dedicada a la salud porccola, que cuenta con ms de 30
aos en el mercado, debido a una baja por salud su fundador Javier Ramrez tuvo
que prescindir de sus labores y dejar a cargo a Eusebio Rodrguez quien ahora
funge como el director general.
En el ao del 2002 se presenta una contraccin en el mercado la cual propicio un
descenso en ingresos la cual a su vez genero una disminucin drstica en la
rentabilidad de la empresa.
La baja de ingresos no fue generada nicamente por la contraccin mencionada,
tambin influyeron los gastos que realizaban las reas de la empresa, por ejemplo
el fasto desmesurado en actividades promocionales y adecuaciones en empaques
por parte del departamento de mercadotecnia.
Factores como el liderazgo y comunicacin entre los departamentos de la
empresa Bikor generaban un recelo a la hora de la toma de decisiones ya que
cada una de las reas involucradas defenda nicamente intereses propios y no se
buscaba el bien comn de la organizacin.
Dichas contingencias anteriormente mencionadas, incitaron al Director General,
que organizara un comit directivo para solucionar las problemticas que se
presentaban en ese momento dentro de la organizacin, por dicha situacin el Dr.
Rodrguez convoco al comit directivo para buscar alternativas y propuestas para
lograr que Bikor incrementara su rentabilidad.

Despus de debatir, el comit directivo propuso 4 alternativas:

1. Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del
20% en costos, pero se reducen las unidades de venta en un 15%.
2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en
ventas.
3. Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene
estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos
rentables.
4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a
terceros hasta un 95% respecto a la capacidad disponible.
Una vez analizadas cada una de las propuestas que presentara el contralor, se
estipulo una reunin quince das despus, para saber que recomendacin otorgar
al comit, para que estos tomara la decisin ms viable para que Bikor aumentara
su rentabilidad y as mantenerse dentro de la preferencia de sus clientes.

Anlisis financiero
Consiste en estudiar la informacin que contienen los estados financieros bsicos
por medio de indicadores y metodologas plenamente aceptados por la comunidad
financiera, con el objetivo de tener una base ms slida y analtica para la toma de
decisiones. Guajardo, (2004).

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Anlisis Alternativa 1
La alternativa uno planteada por el contralor general es eliminar los productos
importados y producirlos localmente, con un ahorro del 20% en costos, pero con
una reduccin de las unidades de venta del 15%.

En la parte resaltada de amarillo se encuentran los productos importados que son

afectados por la primera alternativa, se disminuye el costo total en un 20% y se
disminuyen las unidades de venta en un 15%, estas condiciones alteran los totales
o promedios ponderados en el 2002 y 2003 para obtener un promedio de los dos
aos que es el que vamos a analizar para ver las utilidades brutas que se
generaran con esta alternativa.

Anlisis Alternativa 2
En la alternativa 2 se presenta un escenario donde se eliminan todas las
presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas, pensando en
mejorar eliminando los costos de produccin.

Anlisis Alternativa 3
En esta alternativa solo se considera o se asume que el consumo se mantiene
estable a pesar de eliminar las presentaciones chicas, considerando que el
mercado se mantenga estable tomaremos el valor promedio de las ventas brutas
de la informacin original del caso que se resume en el siguiente cuadro.

Y puesto que vamos a considerar que ya no existen las presentaciones chicas

tomaremos de la alternativa dos el precio de venta y los costos promedio de 2002
y 2003.

Por ltimo tomaremos la unidades de ventas dividiendo las ventas brutas entre el
precio de ventas quedando para el escenario o alternativa tres, como 236287
unidades de venta.

Anlisis Alternativa 4
Para la alternativa cuatro se elimina el acondicionamiento de productos, se
maquila a terceros el 95% de 110,000 unidades, considerando un 10% ms en el
costo promedio de la produccin domstica y un precio de venta con un 20% ms
del costo, quedando como se muestra en el siguiente cuadro. Aunque el caso no
muestra los costos de material, laboral y los gastos fijos indirectos, podemos tomar
como referencia el promedio del costo laboral y los gastos indirectos fijos en la
produccin domstica y sacar el costo del material por diferencia.

Una vez obtenidos las unidades de venta, el precio de venta y el costo total de las
cuatro alternativas, podemos hacer una comparacin en cuanto a la utilidad bruta
que se obtendra en cada una de las alternativas, el siguiente cuadro muestra los
resultados.

Como podemos ver el cuadro la alternativa 2 y 3 representan una prdida de

rentabilidad de acuerdo a nuestro parmetro promedio de los aos 2002 y 2003
que es de $33,221,630.40, por lo que no parece una buena decisin eliminar los
productos con presentaciones chicas.
La alternativa uno, nos da una pequea mejora, sin embargo, no parece valer la
pena el esfuerzo de llevarlo a cabo de acuerdo al objetivo planteado de aumentar
la rentabilidad de la empresa.
La cuarta alternativa parece ser la ms factible para lograr una rentabilidad de casi
el 10% con respecto a la utilidad bruta actual promedio.
Recomendacin a la empresa
De acuerdo al anlisis realizado se recomienda a la empresa lo siguiente:
1. Conservar todas las presentaciones chicas para no poner en riesgo la
participacin en el marcado, ya que una vez analizadas financieramente las
opciones el quitar estos productos no mejora la rentabilidad de la empresa
sino al contrario, aun si se mantiene el mercado.
2. Emplear la capacidad de produccin de la empresa para maquillar a
terceros, con esta accin se pueden repartir mejor los gastos ocasionados
por la adquisicin de activo fijo.
3. Realizar un anlisis de costos directo que permita controlar mejor los gastos
indirectos, ya que muchos de los gastos absorbidos por los productos
tienen que ver con la promocin y venta, en el caso de los productos
producidos a terceros no se tienen que contemplar, permitiendo obtener
mejores resultado a la hora de calcular la utilidad antes de impuestos.