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UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANAB

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA CIVIL

EXPOSICIN GRUPAL N 4
TEMA:
Definir el foco, Pensar en una estrategia de negocio, Ecuacin de valor y
Estrategia de mercado, Plan de negocio.
INTEGRANTES:
Cifuentes Cevallos Luis Alfredo
Mieles Pico Ramn Agustn
Rivas Bazurto Kelvin Jess
Rommel Rosales Torres Ramiro
CATEDRTICA:
ASIGNATURA:
CURSO:

Lcda. ngela Zambrano MSC


Desarrollo de Emprendedores
7mo Semestre A

Manta - 13 de mayo de 2015

NDICE
1. Introduccin....................................................................................................... 3
2. Objetivos............................................................................................................ 4
2.1. Objetivo general.......................................................................................... 4
2.2. Objetivos especficos................................................................................... 4

3. Marco Terico..................................................................................................... 5
3.1. Definir nuestro Foco.................................................................................... 5
3.1.1. Perder el foco: la dispersin es la peor enemiga de los emprendedores5
3.1.2. Las principales causas de la prdida de foco........................................6
3.2. Pensar una estrategia de mercado..............................................................6
3.2.1. Franquicias o licencias...........................................................................7
3.2.2. A travs de un auspiciante (sponsor)....................................................7
3.2.3. Hacer una adquisicin...........................................................................8
3.2.4. Crecimiento orgnico............................................................................ 9
3.4. Estrategia de mercado................................................................................ 9
3.5. Ecuacin de valor...................................................................................... 12
3.5.1. Qu es una Ecuacin de Valor?..........................................................13
3.5.2. Ecuacin de valor en Matemticas financieras:...................................15
EJEMPLO # 1.................................................................................................. 16
EJEMPLO # 2.................................................................................................. 16
3.6. Plan de negocio......................................................................................... 17
3.6.1. Por qu hacer un plan de negocios?..................................................18
3.6.2. Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado...............19
3.6.3. Componentes del plan de negocios.....................................................20
4. Conclusiones.................................................................................................... 22
5. Recomendaciones............................................................................................ 23
6. Referencias Bibliogrficas................................................................................ 24

1. Introduccin
En el presente trabajo se analiza al emprendedor en todos sus aspectos, en la forma en
que fluye la idea y los elementos para que se materialice, que en la gran mayora de las
veces es espontnea, pero muchas veces es inducida.
Esta cultura emprendedora es una nueva manera de pensar en s mismos, creando su
propia empresa o negocio.
A lo largo de la historia, el trabajo independiente se convirti en la alternativa ms
importante para grandes sectores de la poblacin que ha perdido el empleo en relacin de
~2~

dependencia (desempleo) y debe instrumentar ahora su propia fuente de trabajo. Sin


embargo, la actitud y la aptitud emprendedora predominan como valor.
El emprendimiento no se plantea solamente en los trabajos independientes, sino que, en
los trabajos en relacin de dependencia es un elemento que las empresas utilizan cada
da ms incentivando a sus empleados a que emprendan sus propia carrera dentro de la
empresas. Por tal razn que en esta investigacin determinamos la gran importancia que
conlleva el foco para definir nuestro mercado al que vamos a interactuar y de
implementar una adecuada idea o estrategias de negocio para que tenga xitos nuestra
empresa.

2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Conocer las diferentes capacidades que podemos tener en implementar nuestro foco de
negocios y de interactuar con el medio que nos rodea para definir nuestro plan y
estrategias de negocio.
2.2. Objetivos especficos
Definir las habilidades, destrezas, actitudes, valores y competencias propias de una
persona emprendedora.
Contribuir al mejoramiento de las capacidades de las personas y que les permitan
emprender iniciativas para la generacin de ingresos por cuenta propia.
Tener la capacidad de innovar, es decir, la capacidad de generar bienes y servicios
de una forma creativa, metdica, responsable y efectiva.

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3. Marco Terico
3.1. Definir nuestro Foco
Para la definicin de la ecuacin de valor proviene de definir cul es mi mercado, o mejor
dicho, "cul no es mi mercado". Es muy importante precisar en qu segmento pondremos
nuestro foco, para saber qu necesidades buscamos satisfacerle a quin. Gran parte del
xito consiste en tener claro este enfoque.
La tentacin que uno suele tener al comenzar un proyecto es vender todo a todos. Por
ejemplo, es el caso de quien abre un quiosco y un da recibe a un cliente que le pregunta
si hace fotocopias. Si tiene fondos o financiacin suficiente, quizs a la semana siguiente
nuestro quiosquero compre una fotocopiadora para ofrecer el servicio. A la semana viene
otro cliente y pregunta si vende juguetes, y acto seguido nuestro emprendedor llama a un
mayorista de juguetera para abrir una cuenta corriente. Hasta que, unos seis meses
despus, el quiosquero tiene un local lleno de productos diversos, todos con muy bajas
ventas, sin claridad alguna de cul es su foco y un enorme riesgo de perderlo todo.
El secreto de la buena estrategia y ecuacin de valor es definir a qu mercado concreto
va a estar dirigido nuestro producto o servicio.
3.1.1. Perder el foco: la dispersin es la peor enemiga de los
emprendedores
Mantener el foco en el negocio es imprescindible en cualquier proyecto emprendedor. Si
en algn momento has decidido lanzar tu propia empresa (o has participado directamente
en un proyecto emprendedor) lo sabes: a lo largo del emprendimiento surgen muchas
opciones, numerosas alternativas atractivas etctera que pueden dispersar nuestra
atencin.
~4~

La clave del xito est en el foco que, por norma general, va a ser facturar: como
emprendedores debemos ser capaces de descartar cualquier alternativa o situacin que
despiste nuestra atencin de los objetivos crticos de nuestro negocio.
Y aqu el emprendedor se enfrenta a su propia naturaleza: por lo general el emprendedor
es una persona con iniciativa, innovadora, con ilusin, capaz de identificar oportunidades
y proponer rpidamente ideas para satisfacerlas.
Sin embargo, la clave del xito de cualquier empresa emergente es la ejecucin. En las
etapas iniciales no es tan necesario identificar posibles oportunidades o necesidades
como tener bien claros los objetivos crticos que se han definido, centrando todos los
esfuerzos en alcanzarlos.
La prdida del foco tiene consecuencias: se trata de un problema que habitualmente
conlleva el consumo innecesario de recursos, frustracin y una falsa sensacin de avance
que tarde o temprano termina por estallar.
3.1.2. Las principales causas de la prdida de foco
Muchos de los proyectos emprendedores que fracasan no lo
hacen porque la idea sea mala. Ni siquiera por falta de
financiacin, lo hacen por un mal empleo de los recursos
disponibles intentando materializar ideas que poco o nada
aportan al objetivo principal de la empresa.
La falta de foco lleva a trabajar en asuntos no prioritarios,
que nos alejan de nuestro objetivo.
En definitiva, mantener el foco es fundamental para evitar que nuestra empresa
desaparezca

en

su

primer

ao

de

vida y,

en

este

sentido,

solo

aquellos

emprendedores capaces de evitar distracciones y dispersiones alcanzarn el xito.


3.2. Pensar una estrategia de mercado
Sobre la base de una oportunidad concreta y una clara definicin de nuestra ecuacin de
valor y nuestro foco, la siguiente pregunta es: "Cmo entro en el mercado?". En este
sentido, existen bsicamente cuatro estrategias posibles que considero relevante
mencionar:
3.2.1. Franquicias o licencias
Esta estrategia supone un esquema por el cual el emprendedor utiliza el nombre, la
imagen de marca o los mtodos y procesos (o una combinacin de ellos) de una empresa
existente, a cambio de lo que se denomina un pago inicial y una regala peridica
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(royalty). Algunas franquicias tienen un pago inicial muy bajo y su principal fuente de
ingresos es la regala. Otras, en cambio, tienen un pago inicial alto y su regala es menor.
Con una franquicia o licencia, el emprendedor accede, en exclusividad dentro de una zona
regin, pas, ciudad o barrio, segn los casos, a una marca establecida, capacitacin y
entrenamiento que se supone resume las mejores prcticas de la industria, el intercambio
con otros licenciatarios y algunos servicios centralizados (como contabilidad, provisin de
insumos, etctera).
La ventaja de este esquema es que muchas veces no se requiere de experiencia previa en
la industria para obtener una franquicia.
La desventaja es que, en muchas ocasiones, el franquiciante es quien recibe la mayor
parte de las utilidades, a travs de las regalas y el pago inicial. Esto hace del proyecto
una especie de alternativa al autoempleo, ms que un proceso emprendedor con total
independencia. Otras veces no es de mucha utilidad el uso de la marca y resulta muy caro
y poco flexible ser parte de la cadena del franquiciante.
Casos de franquicias muy exitosas son la cadena de comidas rpidas McDonald's (donde
el pago inicial puede superar el milln de dlares), la cadena de comidas rpidas Subway
y las tiendas de limpieza de ropa, entre otros.
3.2.2. A travs de un auspiciante (sponsor)
El comenzar un proyecto mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor
se financia a travs de un tercero relacionado con la actividad. Un caso muy comn de
esto es el auspicio publicitario; por ejemplo, los anuncios de una marca de gaseosas en la
marquesina de un bar, o los avisos pagos de algunos proveedores en el catlogo de una
empresa de comercializacin. Pero tambin actan como sponsors o patrocinantes las
grandes cadenas de supermercados que desarrollan pequeas empresas proveedoras en
las que colocan rdenes de compra por adelantado y a las que otorgan acceso al capital.
En este caso, el emprendedor ya cuenta con el cliente antes de poner en marcha su
empresa. La clave aqu es la reputacin. La nica razn por la que alguien puede acceder
a un sponsor es porque ste tiene una necesidad y cree que el emprendedor puede
satisfacerla. Ejemplos alternativos de este tipo de proyectos son los cybercafs o bares de
Internet, cuando una empresa de tecnologa provee gratuitamente los equipos al
emprendedor como un modo de promover su marca.
Este modelo es casi el sueo de muchos emprendedores. La desventaja es que si las
condiciones de esta relacin no estn establecidas de manera muy precisa, la

~6~

dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. En general, detrs de todo sponsor
hay un gran poder negociador, que suele saber muy bien cmo aprovecharlo.
3.2.3. Hacer una adquisicin
Al lanzar una nueva empresa, muchas veces el emprendedor no toma en cuenta la
reaccin que pueden tener los competidores. Conseguir clientes fieles es algo tan difcil
que no conozco ningn caso donde el jugador ya establecido en el mercado no haya
hecho lo imposible para dificultar la entrada de nuevos jugadores. Pensar en una
adquisicin, entonces, es una manera de obtener rpidamente participacin de mercado,
sin aumentar la oferta existente.
La ventaja de esta estrategia es que, al adquirir una empresa existente, uno suele
comprar conocimiento de mercado, una marca establecida, una reputacin, una historia.
Para quien es nuevo en la industria puede ser una gran oportunidad.
Las desventajas y dificultades son muchas. Desde la dificultad de valuar la empresa hasta
la necesidad de contar con capital para hacer la transaccin.
3.2.4. Crecimiento orgnico
Aqu el emprendedor comienza desde cero. Debe establecer los contactos con
proveedores, contratar los empleados, contactar clientes potenciales. En sntesis, una
implementacin del proyecto desde la raz. Para ello, tal vez sea necesario capital o tal
vez no, segn el monto de inversiones requerido, del capital de trabajo necesario para
crecer y de las prdidas operativas que se produzcan hasta que el proceso est en un
punto de equilibrio.
Las ventajas son que el proyecto no tiene lmites. No existe un lmite predeterminado al
crecimiento como ocurre con el uso de una franquicia, ni se depende de un cliente como
en el caso de un sponsor, ni se est pagando por un valor descontado a un jugador
existente, con el riesgo de hacer un mal negocio al evaluarlo, como ocurre con una
adquisicin.
Esta estrategia es la recomendada cuando creemos que nuestro conocimiento del
mercado nos permitir cometer menos errores que muchos otros y desarrollar un exitoso
plan de implementacin, con una propuesta de valor diferencial.
La desventaja es que podemos errar al asumir que la curva de aprendizaje es mucho
menos compleja de lo que es en realidad. Si no tenemos una gran experiencia en esa
actividad especfica, este problema se potencia an ms. Son muchsimos los proyectos

~7~

que fallan en la implementacin. Aunque haya una gran idea y una gran oportunidad, el
fracaso se produce por un mal clculo de las necesidades de capital o una mala gestin.
3.4. Estrategia de mercado
Las estrategias de marketing, tambin

conocidas

como

estrategias de

estrategias

mercadeo

de

mercadotecnia,

estrategias

comerciales,

consisten

acciones que se llevan a cabo para

alcanzar

determinados objetivos relacionados con

el

en

marketing,

tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor
participacin en el mercado.
Para formular o disear estrategias de marketing, adems de tomar en cuenta nuestros
objetivos, recursos y capacidad, debemos previamente analizar nuestro pblico objetivo,
de tal manera que en base a dicho anlisis podamos, por ejemplo, disear estrategias que
nos permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en cuenta sus hbitos o
costumbres.
Pero adems de analizar nuestro pblico objetivo, tambin debemos previamente analizar
la competencia, de tal manera que en base a dicho anlisis podamos, por ejemplo,
disear estrategias que nos permita aprovechar sus debilidades, o que se basen en las
estrategias que estn utilizando y que mejores resultados les estn dando.
Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se
suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o
elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias
para el precio, estrategias para la plaza (o distribucin), y
estrategias para la promocin (o comunicacin). Conjunto de
elementos conocido como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing (o de
mercadotecnia).
Veamos a continuacin algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos
aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:
Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de
mercado, los mercadlogos necesitan planificar e implementar una o ms estrategias de
mercado con la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se
ha propuesto alcanzar en su mercado meta.
~8~

El propsito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organizacin


una gua til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de
mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica a nivel de negocios.
Ahora, durante la etapa de planeacin, especficamente
durante la seleccin y elaboracin de las estrategias de
mercado, es preciso realizar un anlisis cuidadoso de las
caractersticas de la empresa u organizacin, su mezcla
de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar
la oferta y las caractersticas de los competidores con la
finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas. En otras palabras, es indispensable
realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organizacin
antes de tomar una decisin acerca de las estrategias de mercado que se van a
implementar.
Luego, durante la etapa de implementacin de las estrategias de mercado que han sido
planificadas por el los mercadolgico, es imprescindible realizar un monitoreo constante
de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si
se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situacin
actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en
participacin del mercado) se proponga ser el lder, necesitar implementar una
estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al
cabo de un tiempo lo consigue, necesitar cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por
una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posicin y alejarse de sus
seguidores.
Dentro de desarrollo de la estrategia de mercadotecnia se integran actividades como:
Conocer las necesidades (problemas) y deseos actuales y futuros de los clientes,
Identificar diferentes grupos de posibles consumidores y prescriptores en cuanto a
sus gustos y preferencias o segmentos de mercado.
Valorar el potencial e inters de esos segmentos, atendiendo a su volumen, poder
adquisitivo, competencia o grado de apremio en querer resolver el problema o
colmar el deseo.
Definir el "Avatar" o "buyer persona".
~9~

Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia


oportunidades de mercado, desarrollando un plan de mercadotecnia peridico con
los objetivos de posicionamiento buscados.
3.5. Ecuacin de valor
Segn Freire (2004) en su libro (pg. 55), nos precisa lo
siguiente:
Una vez que hemos detectado la oportunidad, debemos
convertirla en un proyecto concreto. De este modo tendremos
el vrtice del proyecto bien definido y, en caso de ser
necesario, encuadrado a la hora de buscar capital.
Este proceso de convertir la oportunidad en un proyecto consiste en una serie de etapas
que le dan encarnadura a esa oportunidad para que se concrete en una realidad
posible.
En este sentido, los tres pasos a seguir, a los que se denominan PPD (Precisar, Pensar y
Desarrollar), son:
1) Precisar la oportunidad en una ecuacin de valor;
2) Pensar en una estrategia concreta de entrada al mercado;
3) Desarrollar un plan de negocios que refleje el proyecto en sus diversas etapas.
Slo cuando uno ha recorrido el proceso PPD puede decir Tengo un proyecto! y salir a
obtener capital o comenzar con la ejecucin. Antes de haberlos definido, no es
aconsejable ni visitar potenciales inversores, ni menos an poner en marcha el
emprendimiento.
3.5.1. Qu es una Ecuacin de Valor?
Por s mismas, las cosas no tienen valor: el valor es una
atribucin que un sujeto les brinda. Las cosas no son
valiosas en general, sino que son valiosas para alguien, en
cierta circunstancia.
Cuando hablamos de ecuacin de valor nos referimos a
cmo desarrollar una propuesta de negocios cuyas
caractersticas le permitan a un potencial consumidor sentir que, al adquirir nuestros
productos o servicios, se acorta la brecha existente entre sus aspiraciones y su realidad.
Lo que ofrecemos, entonces, es algo que genera en el cliente una percepcin de valor
creado.
~ 10 ~

Aunque esto pueda parecer un aspecto superficial, resulta determinante a la hora de


tener un negocio verdaderamente sostenible.
Slo si contamos con un grupo de potenciales clientes que percibe lo que les damos
(producto o servicio) vale ms que lo que nos cuesta producirlo, tendremos un negocio
rentable y sostenible. Cuanto mejor est definida esta ecuacin de valor creado, mayor
ser la rentabilidad a lo largo del tiempo.
Existen conceptos centrales en el proceso de determinar la ecuacin de valor:
o El primero es que el xito, una vez detectada la oportunidad, no surge de pensar
cmo vamos a vender el producto o servicio que tenemos en mente, sino de
entender claramente cul es el producto o servicio que el consumidor potencial
necesita.
o El segundo es que la definicin de nuestra

estrategia comienza

cuando

determinamos qu segmento de mercado no vamos a abarcar.


Para precisar estos conceptos y determinar cul es la necesidad que podemos satisfacer
con nuestro emprendimiento, debemos realizar un muy exhaustivo trabajo de campo en el
segmento concreto del mercado.
La nica manera de entender qu quiere un cliente es preguntar y preguntar y, sobre
todo, escuchar y escuchar.
Por lo tanto, es fundamental que, una vez determinada
la oportunidad analicemos bien el mercado para ver
cmo convertir esa oportunidad en algo concreto: el
servicio o producto que habremos de brindar.
La tentacin que uno suele tener al comenzar un
proyecto es vender todo a todos. Por ejemplo, es el
caso de quien abre una tienda de golosinas y artculos
de papelera, y un da recibe a un cliente que le pregunta si hace fotocopias. Si tiene
fondos o financiacin suficiente, quiz nuestro emprendedor compre una fotocopiadora
para ofrecer el servicio.
A la semana, otro cliente pregunta si vende juguetes, y acto seguido nuestro pequeo
empresario llama a un mayorista de juguetera para abrir una cuenta corriente.

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Hasta que, unos seis meses despus, su tienda est llena de productos diversos, todos
con muy bajas ventas, sin claridad alguna de cul es su foco y un enorme riesgo de
perderlo todo.
El secreto de la buena estrategia y ecuacin de valor es definir a qu mercado concreto
va a estar dirigido nuestro producto o servicio.1
3.5.2. Ecuacin de valor en Matemticas financieras:
Es frecuente en el campo financiero principalmente por razones econmicas o de tiempo,
cambiar una serie de obligaciones ya pactadas por otro conjunto de obligaciones que
puedan permitir a un deudor saldar su deuda. En otras palabras se renegocia una deuda.
De acuerdo con Antonio Camargo (2005, pg. 27), una ecuacin de valor o ecuacin
equivalente es una igualdad entre dos conjuntos de obligaciones valuadas todas a la
misma fecha llamada fecha focal o fecha de valuacin.
Es importante mencionar que debe precisarse claramente la fecha focal ya que los
montos de las obligaciones en los problemas de inters simple varan de acuerdo al
tiempo y a diferente fecha focal. Generalmente esta ltima se refiere a la fecha de
liquidacin total de la deuda.
En la resolucin de estos problemas, se utilizan graficas de tiempo valor, en las que se
representan las fechas de vencimiento de las obligaciones originales y cundo se
realizarn los pagos. En este caso se llevar el proceso siguiente:
Etapa 1: Calcular el monto a pagar de cada una de las obligaciones originales a su
vencimiento.
Etapa 2: Hacer la grfica de tiempo valor que considere las fechas de vencimiento. Y se
colocan sobre la misma, los montos en la fecha de su vencimiento.
Etapa 3. En la grfica de tiempo, se ubican los pagos parciales como las deudas con sus
fechas respectivas.
Etapa 4: Se determina en la grfica la fecha focal (de preferencia en donde coincida con
algn pago; es recomendable que sea una incgnita, con el fin de realizar el menor
nmero de operaciones).
Etapa 5: Se efecta la solucin, para ello, se trasladan todas las cantidades a la fecha
focal (se debe tomar en cuenta que la suma de todos los pagos debe cubrir la suma de las
deudas).
1 Freire, Andy (2004). Pasin por emprender. Pg. 55. Barcelona, Espaa: Ediciones Granica, S.A.

~ 12 ~

Etapa 6: Al igualar deudas con pagos se resuelven las operaciones.2


EJEMPLO # 1
Una persona firm dos documentos: uno por $500.00 que se vence en un ao y otro por
$1,000.00 con vencimiento en 3 aos. En un nuevo arreglo, acord pagar $750.00 ahora,
y el resto dentro de 4 aos. Si se considera como fecha focal el ao cuarto Qu cantidad
tendr que pagar al final de dicho periodo, suponiendo un rendimiento del 5% anual?3

=C (+*n)
Deudas = Pagos
500 (1+0.05*3) + 1000 (1+0.05*1) = 750 (1+0.05*4) + X
575 + 1050 = 900 + X
1625 900 = X
X = 725
EJEMPLO # 2
Una persona recibe un prstamo de $ 60,000.00 a pagar en un plazo de 3 meses y una
tasa de inters anual del 22%. Al mes contrae otra deuda de $ 50,000.00 para pagar en 4
meses a una tasa anual del 24%. Sin embargo al trmino del primer prstamo no puede
pagar y conviene con el acreedor hacer un solo pago dentro de otros 3 meses a una tasa
del 30%. [Camargo, 2005]
La fecha focal se considera al mes 6.

2 Camargo, Antonio (2005) Matemticas financieras (Asignatura). Pg. 27. Universidad


Nacional Autnoma de Mxico.
3 Martnez, Mara de la Luz (2013) Mis Apuntes de Matemticas financieras. Pg. 10. Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores. Oriente del Estado de Mxico.

~ 13 ~

=C (+*n)
n = 3/12 = 0,25
M1 = 60,000 (1+0,22*0,25) = 63,300
n = 4/12 = 0,33
M2 = 50,000 (1+0,24*0,33) = 54,000
i = 0.30/12 = 0.025
M3 = 63,300 (1+0.025*3) = 68,047.50
M4 = 54,000 (1+0.025*1) = 55,350.00
Deudas = Pagos
M3 + M4 = X
68,047.50 + 55,350.00 = X
X = 123,397.50
3.6. Plan de negocio
Segn Donalt Kuratko nos menciona: El plan de negocios es el mapa del empresario
hacia una empresa de xito, en este sentido, es un recurso esencial, puede ser el
documento ms valioso al prepararse para la larga jornada de creacin de la empresa.
Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o
qu hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.
Segn Naveros (2009) en su libro Plan de negocios indica que:
El plan de negocios puede definirse como el documento en que se va a reflejar el
contenido del proyecto empresarial que se pretende poner en marcha y que
abarcar desde la definicin de la idea a desarrollar hasta la forma correcta de

~ 14 ~

llevarla en prctica. El Plan de Negocios es una ejecucin til tanto para lanzar una
nueva empresa o una actividad en la empresa existente."

Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe


argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y
productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado
de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y
diferenciacin entre competidores y aliados.
3.6.1. Por qu hacer un plan de negocios?
El plan de negocios ser til por muchas razones.
Definir y enfocar el objetivo usando la informacin y el anlisis apropiado.
Puede usarse como una herramienta de ventas para relaciones importantes como
instituciones de crdito, inversionistas y bancos.
El plan de negocios podra dejar al descubierto omisiones y/o debilidades en su
proceso de planeacin.
Puede usar el plan para pedir opiniones y consejo de otras personas, incluyendo a
aquellos que estn dentro del giro de su futuro negocio, quienes le darn un consejo
invaluable.
3.6.2. Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado.
El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda a alcanzar un conocimiento amplio y
objetivo de la empresa o la actividad que pretende poner en marcha. Al mismo tiempo
encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mrito del proyecto y
conseguir reunir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de
esta manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.
A travs del mismo se va a definir, con el mximo detalle posible:

La actividad que proyecta desarrollar la empresa


El mercado al que va a dirigirse
Las estrategias para penetrar en el mercado
La competencia con que se va a encontrar
Los objetivos y medios para lograr sus fines
~ 15 ~

Los recursos financieros que va a necesitar en los primeros aos y las fuentes

para cubrirlos
Las instalaciones, equipos y personal que se necesitaran

Sus utilidades bsicas seran:

Herramienta de diseo
Esto significa que a travs del plan del negocio el emprendedor va dando forma mental a
su empresa antes de darle forma real. En lugar de tener todo en la mente, los detalles, las
ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito. Es mucho ms
barato equivocarse en el plan de negocio que equivocarse en la realidad.

Herramienta de reflexin
Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, incluso en las primeras semanas, la
realidad se presenta con toda su crudeza. Aparecen cosas que no se haban previsto, se
descubren aspectos del negocio que no se conocan, etc. Disponer de un plan de negocios
ayuda, y mucho a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en la empresa.

Herramienta de comunicacin
No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sean, muchos
emprendedores empiezan su proyecto con otros socios. El plan de negocios sirve para
poner por escrito, los distintos aspectos de la empresa y discutirlos de una forma objetiva
y despersonalizada.
Herramienta de marketing
Como sucede muchas veces, el emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios
para empezar su aventura. Debe buscar financiacin externa y ayudas pblicas o
privadas.
Un plan de negocios coherente y profesional demuestra que el emprendedor se toma el
asunto en serio y que est capacitado para llevar a cabo el proyecto.
3.6.3. Componentes del plan de negocios
Resumen ejecutivo.- Es una breve sntesis de los aspectos ms importantes de un
proyecto, que se ubica delante de la presentacin.
Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quiz, por falta de tiempo, lo nico.
Debe describir en pocas palabras:
a) El producto o servicio
~ 16 ~

b)
c)
d)
e)
f)
g)

Mercado
La empresa
Los factores de xito del proyecto
Los resultados esperados
Las necesidades de financiamiento
Conclusiones generales

Introduccin.- Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan,


a)
b)
c)
d)
e)

describiendo:
Cul es el negocio que se desarrollar?
Quines realizan la presentacin del plan y para qu?
Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria?
Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan?
Cul es el enfoque con que se prepar el plan?

a)
b)
c)
d)

Anlisis e Investigacin de mercados.La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta


Cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen?
Para conocer la demanda
Quines son y qu quieren los consumidores?

Anlisis DOFA.- Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y


oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su
contexto. Esto implica analizar:
a) Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre
ellos;
b) Las tendencias del mercado;
c) El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones;
d) Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin.
Deben evaluarse:
a) Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa;
b) Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos;
c) Capacidad de satisfacer al cliente

~ 17 ~

Estudio de la competencia.- Identifica claramente a tus competidores (actuales y


futuros) y analiza sus fortalezas y debilidades .Comprende las razones detrs de los
xitos y/o fallas de los dems de modo que puedas afinar y detallar tu propia
estrategia de mercadeo. S especfico, detallado y brutalmente honesto; no dejes
que el exceso de optimismo haga lucir tu plan como un sueo imposible de realizar.

4. Conclusiones
1. Para poder formar una empresa siempre se deber tener en mente el foco o el
objetivo, o ms bien qu es lo que se va a ofrecer como producto o servicio para as
concentrarse solamente en tal propsito y as poder ganar xito.
2. Siempre se debe planear una estrategia antes de convertir en realidad un proyecto, en
el caso del emprendimiento, un negocio, ya que existen ciertas complejidades que si
no han sido planificadas, a la larga pueden afectar.
3. No es factible dedicarse a un negocio que ofrezca demasiadas variedades de
productos o servicios, ya que la persona que lo administra no tendr muy claro su
objetivo y los clientes no se sentiran seguros del servicio que reciben.
4. Existen mtodos matemticos como las ecuaciones de valor que permitirn definir de
manera sencilla las obligaciones financieras que pueda tener un negociante con
respecto al tiempo.
5. Lo primordial en toda empresa, sea grande o pequea, ser en lo posible satisfacer al
cliente y tratarlo de la mejor manera, ya que de este modo el negocio se desarrollar
gracias a la clientela que es lo ms importante.

5. Recomendaciones
1. Se recomienda que para emprender un negocio, en lo posible se trate de ofrecer un
solo tipo producto o servicio, con el cual el emprendedor se pueda concentrar en dicho
elemento y logre que el cliente se sienta satisfecho.
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2. Se recomienda evitar el ofrecimiento de demasiadas variedades de productos o


servicios, ya que al querer mejorar en uno de esos campos, no se podr trabajar en
todos a la vez.
3. Se recomienda al emprendedor que trate de conocer cules son las necesidades del
cliente y del entorno, para as saber que producto o servicio ofrecer.

6. Referencias Bibliogrficas
1) Camargo, A. (2005) Matemticas financieras (Asignatura). Universidad Nacional
Autnoma de Mxico. Pg. 27 y 55.
2) Chacn Ramrez, B. (1999). Aprendiendo a Negociar. Cuba: Revista Economa y
Desarrollo N2
3) Freire, A. (2005). Pasin por emprender: de la idea a la cruda realidad. Barcelona,
Espaa: Ediciones Granica, S.A. Pg. 62
4) http://www.myownbusiness.org/
5) Martnez, E. Perder el foco: la dispersin es la peor enemiga de los emprendedores.
Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad de
Zaragoza. En la actualidad trabaja en IEBS, la escuela de negocios de los
emprendedores.
6) Martnez, Mara de la Luz (2013) Mis Apuntes de Matemticas financieras. Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores. Oriente del Estado de Mxico. Pg. 10.
7) Naveros, J. (2009). Plan de Negocios. Editorial Vrtice.

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