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CONTROL DE GESTIN.

Con el objeto de facilitar la preparacin del caso, se propone centrar el anlisis en los siguientes puntos:
1.- Cules son los objetivos de la compaa? Con qu reas claves cuenta TEXTRON COMPANY?
2.- Cmo compite TEXTRON COMPANY? Cul cree Ud. es su ventaja competitiva?
3.- Qu opinin le merecen los indicadores definidos por la compaa?
4.- Qu le parece el equilibrio entre corto y largo plazo dentro de la empresa, a la luz de lo expuesto en el
caso?
5.- Qu efectos prev tendrn los indicadores en la empresa?
6.- Qu sugerencias hara a la compaa?
TEXTRON COMPANY
Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchsimos lugares, dedicado a fabricar y
comercializar una extensa variedad de aparatos elctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas
distintas de produccin y en su catlogo figuraban ms de tres millones de artculos. La cifra de ventas de
aquel ao alcanz un total de 4.941 millones de dlares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones
de dlares. El nmero total de empleados era de unos 262.000.
A principios de los aos 1990, Textron Company inici en la explotacin de la empresa, una amplia
descentralizacin de mandos y responsabilidades. El "departamento de productos" se convirti en unidad
fundamental de la organizacin. En 1994 haba ms de cien departamentos de esta ndole.
La empresa reconoca que si esta descentralizacin haba de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema
perfeccionado de control de direccin. Tambin reconoca que cualquier sistema perfeccionado de control
precisara un mejor sistema de medir los resultados de la gestin. Para satisfacer esta necesidad, la empresa
formul un "proyecto de mediciones" y cre un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este
caso resume las principales caractersticas de este proyecto, con especial atencin a la medida de los
resultados de la gestin en los "departamentos de productos".
El Proyecto de Mediciones
El proyecto de mediciones se formul en 1992. La responsabilidad del proyecto recay sobre los servicios
contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este
proyecto, se cre un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones".
Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que
se deba regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron:
1. Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestin de las unidades que componen la
organizacin, ms que las de los directores de aquellas unidades.
2.

Las mediciones haban de servirse de ndices comunes de resultados, pero no estndares comunes de
resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podra ser el ndice de resultados
comn a todos los departamentos de productos, pero el estndar segn este ndice podra ser 12 por ciento
para un departamento y 25 por ciento para otro).

3. Las mediciones se haban de concebir como una ayuda a la formacin de un juicio para la valoracin de
los resultados, pero no deban reemplazar al juicio.
4. Las mediciones haban de dar el peso especfico adecuado a los resultados futuros as como a los
actuales, a fin de facilitar la conservacin del equilibrio entre los resultados a largo y corto plazo.
5. Las mediciones se haban de seleccionar para que facilitasen la accin constructiva, no para restringir
dicha accin.
El proyecto global de mediciones se dividi en tres subproyectos principales:
1. Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos.
2. Mediciones funcionales de la labor de ingeniera, fabricacin comercializacin, financiacin, laboral,
relaciones humanas en la fbrica y de los componentes legales de la organizacin.
3. Mediciones de la labor de direccin en s - planeamiento, organizacin, integracin y de los resultados
de aplicar las mediciones mismas.
El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consista en responder a la
siguiente pregunta:
"Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio
entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la direccin (por ejemplo, planeamiento,
organizacin) cules son las reas concretas para las que se deberan idear ndices de medida de
resultados?".
Para encontrar una respuesta a esta pregunta, la empresa realiz un cuidadoso anlisis de la naturaleza y el
objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada unidad funcional, con el fin de escoger
aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negocio 1en su conjunto y
que se haba de denominar "reas clave de resultados".
reas Clave de Resultados
A fin de determinar si un rea, identificada de acuerdo con el anlisis ms arriba citado, era suficientemente
fundamental para llenar los requisitos de "rea clave de resultados", la empresa formul un criterio en
forma de la siguiente pregunta:
"El fracaso continuado en esta rea impedira el progreso de Textron Company y su hegemona dentro de
una economa recia y competitiva, an cuando los resultados de todas las dems reas clave fueron
buenos?".
Como resultado del anlisis y aplicacin de este criterio se eligieron ocho reas clave de resultados. Estas
fueron las siguientes:
1.
Rentabilidad.
2.
Penetracin en el mercado.
3.
Productividad.
4.
Primaca en los productos.
5.
Formacin del personal.
6.
Actitud de los empleados.
7.
Responsabilidad pblica.
8.
Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance.
A continuacin se describe cada una de estas reas clave de resultados.

1La palabra "negocio" se toma aqu como refirindose a un departamento de productos, no a toda la empresa.

Rentabilidad
El ndice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la "cuanta de los beneficios
residuales". Los beneficios residuales se definan como el beneficio neto (despus de pagados los
impuestos) deducido el coste del capital invertido. Este "coste del capital" era un determinado porcentaje
(digamos, el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento; conceptualmente era equivalente a un
cargo en concepto de intereses por el capital invertido. Los conceptos que se manejaron a fin de establecer
una medida satisfactoria de la rentabilidad, se expresaban as:
1. Un ndice que reconociese la contribucin de las inversiones de capital a la obtencin de beneficios.
2. Un ndice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios.
3. Un ndice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa" (es decir, que estuviera de
acuerdo con las necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organizacin).
4. Un ndice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el
inters de la empresa en su conjunto.
En el curso de seleccin y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad, el Servicio de Mediciones
estudi otros varios ndices ms comnmente usados tales como el "rendimiento sobre las inversiones",
"porcentaje beneficios respecto a las ventas" y "porcentaje de beneficios respecto al valor aadido". La
escasa consistencia de estos coeficientes o ndices se expres as:
"... la piedra de toque de un ndice debe ser su eficacia para conducir la direccin descentralizada a tomar
decisiones en el mayor inters de toda la empresa, ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden
naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en trminos del ndice utilizado para su
valoracin. Esta prueba pone de relieve la poca consistencia del ndice de "rendimiento sobre la inversin"
y de todos los restantes ndices tales como "porcentaje de beneficios sobre las ventas". Todos ellos tienden
a disimular la tendencia a centrar la atencin en el mejoramiento de los ndices, ms que en mejorar la
cuanta total de los beneficios. Concretamente, un departamento que obtenga buenos resultados en
trminos del ndice tendr tendencia a tomar decisiones considerando ms el cambio que dichas decisiones
produciran en el valor actual del ndice para ese departamento que los dlares de beneficio que estn en
juego en la decisin. Esto tiende a poner un freno en el proceso de crecimiento y expansin porque tiende a
frenar el incentivo a crecer en aquellos negocios que son ms rentables".
Penetracin en el mercado
Los resultados en esta rea se midieron en trminos de la parte del mercado total que se hubiese conseguido
durante un determinado perodo. Esta medicin se expres como "porcentaje del mercado total". El
mercado, en este sentido, se expresaba en dinero u otro tipo de unidades: kilowatios-amperios, etc.
La primera consideracin de importancia al formular las mediciones de la posicin en el mercado, es la
determinacin de lo que constituye una lnea de productos y lo que constituye el mercado de cada lnea de
productos del negocio. La lnea de productos se puede definir como la agrupacin de productos segn los
objetivos para que sirven o las necesidades fundamentales que satisfacen. Esta definicin es algo imprecisa
ya que una lnea de productos puede tener una amplia clasificacin, como relojes, o puede obedecer a una
clasificacin ms concreta, como relojes despertadores, relojes de cocina o relojes de chimenea. Adems,
las lneas de productos pueden interponerse de modo que determinado producto puede estar incluido en
varias lneas. De aqu que la agrupacin concreta de los productos por lneas de productos se tiene que
conocer exactamente.
Puede que haya grandes diferencias en la interpretacin de los que constituye el mercado de una
determinada lnea de productos. Por consiguiente, es muy importante que los departamentos de productos
identifiquen cada una de sus lneas, teniendo en cuenta:

1.

Si el mercado incluye, no solamente productos en competencia directa, sino tambin productos en


competencia indirecta (cocina elctrica contra cocinas elctricas; cocinas elctricas contra toda clase de
cocina - elctricas, de gas, de petrleo y dems).
2. Si el mercado incluye ventas de todos los competidores nacionales o solamente de aquellos que facilitan
sus datos a las asociaciones de fabricantes.
3. Si el mercado incluye las importaciones, o si en el mercado nacional compiten vendedores extranjeros.
4. Si el mercado incluye las ventas para la exportacin.
5. Si el mercado incluye ventas circunstanciales.
6. Si se considera el mercado representado por las ventas a distribuidores, detallistas o consumidores.
En otras palabras, al establecer mediciones para conocer la posicin en el mercado debe existir un claro
acuerdo sobre lo que concretamente se incluye en la lnea de productos y lo que constituye el mercado. El
objeto de establecer definiciones precisas para estos dos factores es, naturalmente, el de evitar que se caiga
en el error de creer que progresamos ms de lo que en realidad lo estamos haciendo, simplemente por causa
de un fallo en identificar la naturaleza y el alcance de nuestra competencia.
Productividad
Aunque el concepto de productividad es relativamente sencillo -una relacin entre la produccin de
productos y servicios (outputs) y los recursos consumidos en su produccin (imputs) este concepto result
difcil de operacionalizar para hacerlo servir de medida de resultados. En la economa nacional en general,
ha habido la costumbre de considerar la productividad simplemente en cuanto al volumen de la produccin
por unidad de trabajo realizado. Sin embargo, en cualquier industria determinada, el trabajo es solamente
uno de los factores que contribuyen a la produccin. Por consiguiente, la empresa trat de encontrar un
ndice que cumpliera dos condiciones: 1) ampliar la definicin de factores que contribuyen a la produccin
para recoger el hecho de que tanto el capital como el trabajo contribuyen a mejorar la productividad, y 2)
suprimir de la medida aquellas mejoras aportadas por los proveedores de materiales.
En cuanto a los outputs (bien producidos o servicios prestados) la empresa se decidi por medirlos en
trminos de "valor aadido" (es decir, ventas realizadas menos coste de los productos o servicios
comprados a proveedores exteriores). Los imputs se calcularon como la suma del importe de la nmina
ms las cantidades destinadas a amortizaciones. La decisin de tomar como variable el importe de la
nmina en lugar de las horas trabajadas se justific en trminos de dar un cierto peso a los distintos grados
de trabajos y habilidad requerida para desempearlos. La inclusin de las cargas de amortizacin intentaba
reflejar el consumo de recursos de capital. Todos los factores deban reajustarse segn los cambios que se
produjeran en el nivel de los precios para que los cambios en el consiguiente coeficiente reflejaran ms
aproximadamente los verdaderos cambios de la productividad.
Primaca en los productos
La primaca en los productos se defini como "la capacidad de un departamento para encabezar a la
industria en lo que respecta a la creacin y aplicacin de los conocimientos cientficos y tcnicos ms
avanzados en las esferas de la ingeniera, fabricacin y comercializacin para el desarrollo de nuevos
productos y el perfeccionamiento de la calidad o para aumentar el valor de los productos existentes".

Para que esta definicin fuese prctica, se establecieron procedimientos para la peridica valoracin de los
productos de cada departamento. Estas valoraciones se encaminaban a facilitar repuestas a las siguientes
preguntas:
1. Cmo se comparaba cada producto con el de la competencia y con los estndares de la misma
empresa?
2. Dentro de la empresa dnde se llev a cabo la investigacin sobre la cual se bas el producto?
3. Quin era el creador del producto bsico y de los perfeccionamientos posteriores?
Los procedimientos de valoracin se basaban principalmente en consideraciones cualitativas ms que
cuantitativas. Las valoraciones las realizaban los tcnicos especialistas de los sectores de ingeniera,
mercados, contabilidad y fabricacin. En general, estos tcnicos trabajaban en el departamento de
productos para el cual se estaba realizando la valoracin. Para facilitar el mayor grado de uniformidad
posible, se utilizaban impresos estndar. Las "tendencias" reveladas por estas valoraciones en determinado
plazo de tiempo, se consideraban tan importantes como la informacin concreta revelada por una
valoracin correspondiente a un perodo concreto.
Formacin del personal
Al objeto de medicin, la formacin del personal se defini como "el sistemtico adiestramiento de jefes y
especialistas para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa; hacer reserva para un mayor
mejoramiento individual y para paliar efectos de jubilaciones, y facilitar el crecimiento y la expansin de la
empresa". La direccin de Textron Company defina la formacin del personal como constituida por
"programas en cada rea funcional, como son la ingeniera, fabricacin, comercializacin y finanzas, y
programas destinados a desarrollar la profunda comprensin de los principios de direccin. Estos
programas deban concebirse para facilitar una corriente continua de empleados promocionales en potencia,
en nmero suficiente para cada cargo. Y al mismo tiempo, estos programas haban de fomentar la
competencia y la iniciativa para un mayor mejoramiento individual".
Tres medidas se integraron en la medicin de los resultados en esta rea clave; 1) valoracin de la calidad
fundamental de los distintos programas o tcnicas patrocinados por un departamento de productos para la
formacin de sus empleados; 2) confeccin de una lista de los hombres adiestrados disponibles, as como
sus mritos para los puestos claves que eventualmente se habran de llenar dentro del departamento, y 3)
valoracin de la eficacia con que el departamento realizaba los programas de formacin de personal.
La primera medida consista en unos juicios respecto a lo adecuado de los siguientes elementos del proceso
de formacin.
Reclutamiento. Se realizaba bien la labor de seleccin de candidatos para el proceso de formacin?.
Adiestramiento sobre la marcha. Qu programas haba disponibles para el entrenamiento de
candidatos; facilitar informacin y conocimientos, tanto sobre los asuntos generales de la empresa como
detalles del trabajo, y para el adiestramiento avanzado de aquellos que ya haban estado algn tiempo en su
puesto de trabajo?.
Revisin y asesoramiento. Exista alguna disposicin para revisar peridicamente la actuacin de los
empleados; para discutir con una persona el calibre de su labor; para aportar colaboracin y asesoramiento
y para identificar talentos especialmente prometedores?.
Colocacin. Qu se haca para procurar que el personal reclutado se colocara en puestos de trabajo
ajustados a sus intereses y capacidades; que los ms prometedores se turnasen y que los ascensos se
concedieran a los ms merecedores?.

La segunda medida se haca sobre la base de cuadros de antecedentes personales y procedimientos


similares. Estos procedimientos se dirigan principalmente a la determinacin de los antecedentes de
adiestramiento de cada uno de los individuos que figuraban en la lista, por ejemplo, aquellas con ttulo de
alguno de los programas patrocinados por la empresa; aquellos contratados fuera de la empresa y aquellos
que alcanzaban sus puestos sin haberse beneficiado de ningn programa patrocinado por la empresa.
El grupo de investigacin seal dos coeficientes estadsticos para obtener la tercera medida. El primero
de aquellos fue el coeficiente del nmero de individuos promovidos (tanto dentro del departamento como
por traslado a otro departamento) en un plazo dado (normalmente un ao), con respecto al total de
individuos considerados como "merecedores de promocin" durante el mismo perodo. El segundo
coeficiente estaba ligado al procedimiento para calificar el personal utilizado por toda la empresa. Al final
de cada ciclo de revisin de resultados, se analizaban las hojas de calificacin de un departamento
determinado para determinar las proporciones de empleados cuya actuacin se consideraba que, a)
mejoraba, b) no haba variado, y c) empeoraba.
Actitud de los empleados
Al objeto de encontrar medidas de resultados en esta rea clave, el grupo defini la actitud como "un punto
de vista general hacia los objetos, acontecimientos o personas, que puede servir para influir en la conducta
futura". Para la medicin de las actitudes, se utilizaron dos sistemas de enfoque fundamentales. El primero
exiga la utilizacin de ndices estadsticos, como son el ritmo de produccin, el absentismo, el nmero de
quejas, las faltas de puntualidad y los accidentes sufridos. El segundo enfoque exiga el examen peridicos
de los empleados por medio de cuestionarios.
En el primer enfoque se notaron algunas deficiencias; 1) los ndices estadsticos facilitan escasa o ninguna
informacin acerca de las causas latentes; 2) en general, los ndices solamente descubran las fallos cuando
el dao ya estaba hechos; 3) debido a que estos ndices solan estar relacionados con las funciones de las
secciones de personal, los directores tenan tendencia a minimizar su importancia o bien a cargar la
responsabilidad de mejoramiento a dichas secciones; 4) las tendencias desfavorables de algunos de estos
ndices, podan ser debidos a factores extraos (por ejemplo, falta de mano de obra), ms que a algunos
defectos de la direccin.
El segundo enfoque utilizaba un cuestionario estndar concebido para revelar la actitud de los empleados
en varias reas de amplio contenido. Este estudio se realizaba a intervalo de unos dieciocho meses. Las
actitudes recogidas para cada rea se tabulaban segn la proporcin de respuestas favorables. Las
tabulaciones se hacan por grupos de trabajo y no por empleados individuales; esta costumbre contribua a
proteger el anonimato de las repuestas y, por consiguiente, la validez de los estudios.
Responsabilidad pblica
Esta rea clave de resultados surgi del hecho de que Textron Company reconoca su obligacin de
comportarse como un buen ciudadano dentro de la sociedad, cumpliendo fielmente las leyes y la tica que
gobernaban las relaciones de negocios. La empresa crea que su progreso precisaba no solamente un
reconocimiento efectivo del inters pblico general, sino tambin una especial sensibilidad ante ciertos
sectores especiales del pblico que tenan inters en el xito del negocio, a saber, accionistas, clientes,
empleados, vendedores, comerciantes, distribuidores, comunidad de fbrica, instituciones culturales y
Gobierno.
Si bien la responsabilidad ante ciertos pblicos, como los accionistas, las instituciones docentes y el
gobierno federal, poda medirse mejor bajo el punto de vista global ms que departamental de la empresa,
la accin emprendida por un departamento de productos (incluso los actos personales de los empleados de
ese departamento) poda, no obstante, producir un fuerte impacto en el prestigio de la empresa globalmente,
como ciudadano corporativo. De acuerdo con esto, la empresa trat de asegurar la sincera observacin de
los estndares legal y tico del negocio, insistiendo en que todos los empleados dirigentes y profesionales
realizaran estudios peridicos (al menos una vez al ao) sobre las actividades de aquellos que les estaban
subordinados, en lo relativo al cumplimiento de las leyes antimonopolio, al conflicto entre intereses y a
otros aspectos de la prctica en los negocios. Estos aspectos se examinaban con cada individuo quien, al

final, firmaba una declaracin afirmando su comprensin y cumplimiento.


Otras mediciones se referan a la eficacia de la actuacin del departamento en el fortalecimiento del
prestigio de la empresa y de las relaciones comerciales. Respecto al cumplimiento de las obligaciones para
con los clientes, se acord que los mejores ndices eran: la esfera antes mencionada de la primaca en los
productos y la posicin en el mercado. Para los dems pblicos, se recomendaron las siguientes medidas:
Accionistas. La totalidad de las acciones de Textron Company se "asignaron" a los distintos componentes
de la explotacin a los cuales se les responsabiliz en la conservacin, y en el incremento del valor de "su
porcin" de las inversiones de los accionistas de la empresa.
Vendedores, comerciantes y distribuidores. Los abastecedores de materias primas y piezas haban de
examinarse peridicamente para conocer su apreciacin de la manera con que el departamento llevaba el
negocio en contraste con la manera de hacerlo de otros clientes que les compraban a ellos. Tambin se
haba de entrevistar de vez en cuando a los comerciantes detallistas y distribuidores para averiguar si se
estaban conservando estas importantes relaciones con sentido de responsabilidad.
Relaciones en fbrica. Tambin aqu se tenan que realizar estudios destinados a revelar el impacto de las
acciones de un departamento de productos sobre los individuos que lo componen. Estas reacciones, puestas
al descubierto por las encuestas sobre opinin pblica, se haban de complementar por medio de la
utilizacin de las tendencias deducidas de las distintas clases de datos, como son los tipos de salarios de la
comunidad, el nmero de solicitudes de empleo recibidas, el volumen de las compras realizadas en la
localidad, las contribuciones hechas a la beneficencia local y la participacin en los organismos cvicos,
religiosos y mercantiles.
Equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo
Este factor se trat por separado como esfera clave de resultados, con la idea de hacer resaltar la
importancia de la supervivencia y del crecimiento de la empresa a largo plazo. Los objetivos y los
resultados a corto plazo se haban de equilibrar con unos resultados satisfactorios en un futuro de cinco,
diez, quince aos, ya que una indebida presin para el logro de beneficios en la actualidad podra, en efecto,
hipotecar el futuro.
Para experimentar con las medidas propuestas en esta rea clave de resultados, se utilizaron varios medios.
Sin embargo, vale la pena observar que cuando se hubieron establecido las ocho reas claves de resultados,
cada una de las siete primeras tena dimensiones de largo y corto plazo. La octava esfera, equilibrio entre
los objetivos de corto y largo plazo, se haba ideado especialmente para asegurar que la salud de la em presa
a largo plazo no se sacrificara en aras de los beneficios a corto plazo. Por consiguiente, los planes, metas y
acciones en cada una de las dems reas, se valoraron en cuanto a sus posibles consecuencias, tato a corto
como a largo plazo.
Durante el perodo que sigui a la puesta en marcha del proyecto de mediciones, se realiz una profunda
labor de investigacin para fijar las mediciones concretas para cada una de las ocho reas de resultados.
Antes de comunicar estas medidas a los departamentos de productos, los investigadores repasaron las
recomendaciones en cada rea con el personal de explotacin y con los jefes, para conocer su parecer, sus
observaciones y obtener su aprobacin final.
El programa de planeamiento, presupuestos y previsiones de la empresa, incorpor la utilizacin de las
reas claves de resultados en 1) el examen de la historia reciente y la posicin relativa actual; 2) la
determinacin de estndares para cada departamento; 3) el planeamiento para alcanzar estos estndares; y
4) la informacin peridica y la medicin de los resultados. Como las cuatro primeras reas de resultados
se prestaban fcilmente a las valoraciones aritmticas, entraron a formar parte del planeamiento de los
presupuestos, previsiones, informacin y sistemas de medicin.

TEXTRON COMPANY (Anexo)


Objetivos de Textron Company
1. Tirar adelante un negocio diversificado, creciente y rentable a nivel mundial, dedicado a la fabricacin
de aparatos elctricos, piezas de recambio y suministros y tambin de materiales asociados, productos,
sistemas y servicios para la industria, el comercio, la agricultura, el gobierno, la comunidad y la
vivienda.
2. Avanzar en investigacin en todos los campos cientficos y en todas las reas de trabajo relacionados
con los negocios, incluyendo la actividad de dirigir como trabajo especficos y profesional, para
asegurar un constante flujo de conocimientos nuevos cuya aplicacin se traduzca en nuevos productos
vlidos y tiles al igual que nuevos servicios, procesos, mtodos y modelos de organizacin. En
resumen lograr que se cumpla el lema de la compaa: "El progreso es nuestro producto ms
importante".
3. Realizar cada operacin arriesgada ("venture") de negocios de forma que consiga la aceptacin del
pblico y d resultados satisfactorios, especialmente planificando la lnea de producto o servicio por
medio de un sistema de direccin de operaciones descentralizado que se base en una investigacin
continuada sobre mercados, consumidores, canales de distribucin y competencia; carcter distintivos
de los productos y los servicios, imagen, nivel de precios y funcionalidad para el ltimo consumidor;
aceptando los consiguientes riesgos del negocio con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades del
consumidor y ofrecer a ste posibilidades de eleccin en los productos y servicios disponibles de que
precise o desee.
4. Disear, montar y comercializar todos los productos y servicios de la compaa de buena calidad y con
un valor inherente para el consumidor, a precios justos en relacin con dicha calidad y valor.
5. Conseguir la confianza del pblico y una continua corriente de simpata hacia los productos y servicios
que lleven nombre y marca de la compaa, mediante publicidad competitiva, promocin, venta, servicio y
contacto personal con el usuario.
6. Ofrecer buenos puestos de trabajo, salarios, condiciones laborales, satisfacciones en el trabajo,
oportunidades de ascenso que estimulen para una mayor productividad y tambin un empleo lo ms estable
posible, todo ello a cambio de la lealtad, iniciativa, destreza, cuidado, esfuerzo, atencin y trabajo en
equipo por parte de los trabajadores, contribuciones del trabajador individual que se traducen en "Valor de
la Compaa" que es por lo que se paga al trabajador.
7. Dirigir la compaa a una continuidad en el constante progreso, crecimiento, beneficios y servicio
pblico mediante una seleccin sistemtica y desarrollo del personal directivo, que debe ser competente y
capaz de llevar a cabo una persuasiva planificacin directiva, a la vez que todo lo referente a organizacin,
integracin y valoracin para la mejor utilizacin de los recursos, tanto humanos como materiales del
negocio, utilizando una estructura de organizacin clara y que exprese con claridad los objetivos y polticas
como va para dar un margen de libertad a las habilidades, capacidades, ingenio e iniciativa de todos los
directivos, otros trabajadores profesionales y todos los empleados, consiguiendo as esfuerzo dinmicos
tanto en el trabajo individual como en el trabajo en equipo.
8. Para atraer y retener al inversor obteniendo sumas de capital suficientes para financiar la empresa
satisfactoriamente mediante retornos atractivos como incentivo continuado para la amplia participacin y
apoyo del inversor, garantizando dichos retornos mediante un negocio seguro, investigacin econmica,
previsiones, planificacin, direccin de costos y rotacin planificada de modo eficaz de todas las cuentas de
la empresa.
9. Cooperar tanto con los proveedores como con los distribuidores y otros para facilitar la distribucin,
instalacin de los productos de la compaa y prestacin de servicios de manera que todos estn integrados
para hacer posible un progreso rentable y competitivo.

10.Adaptar las polticas de la compaa, los productos y los servicios, los planes y los proyectos para
satisfacer continuamente de manera progresiva, imaginativa y voluntariosa, las responsabilidades sociales,
cvicas, econmicas en funcin de las oportunidades alcanzadas por el tamao, xito y naturaleza del
negocio y por la confianza en l depositada como empresa (corporate).