i = eae Industrial ae sys Y DISENO DEL TRABAIO Phone yi) Derby Fen Peis ¢] 2 yCONTENIDO ABREVIADO Prefacio xv 1 Métodos estndares y disefio del trabajo: introduceion 1 Téenicas para la solucién de problemas 21 Analisis de la operacién 71 Disefo del trabajo manual = 127 neon Diseito del lugar de trabajo, equipo y herramientas 181 Disefto del entorno de trabajo 233 Diseiio del trabajo cognitive 287 aa Implantacién del método propuesto 333 9 Est de tiempos 373 10. Calificacion del desempefio 409 11 Suplementos 431 12. Datos y formulas de estindares 457 13. Sistemas de tiempos predeterminados 483 14 Muestreo del trabajo $25 18 Estandares de mano de obra indirecta y general 555 16 Seguimiento y uso de estindares $85 17 Pagodesalarios 613 18 Capacitacion y otras practicas administrativas 639 Apéndice 1: Glosario 672 Apéndice 2: Formulas ttiles 691 Apéndice 3: Tablas especiales 695 Apéndice 4: Norma militar MIL-STD-15674, indice 719 ixPrefacio xv Capitulo 1 Métodos estandares y disefo del trabajo: introduccién 1 Importancia de la productividad 1 Alcance de los métodos y los estindares. 4 Desarrollos histéricos 9 Resumen 16 Preguntas 18 Referencias 19 Sitios en Internet 20 Capitulo 2 Técnicas para la solu problemas 21 nde Técnicas de exploracién 23 Técnicas de registro y andlisis 30 Relaciones cuantitativas entre herramientas.tia- bajador y maquina 42 Resumen 64 Preguntas 65 Problemas 66 Referencias 69 Software seleccionado 70 Capitulo 3 Anilisis de la operacion 71 Nueve enfoques principales del anilisis de la operacion 72 1. Propésito de la operacién + 73 2. Disco de partes “76 3. Tolerancias y especificaciones / 79 CONTENIDO 4, Material“ 82 5, Secuencia y procesos de manufactura~ 87 6. Preparaciones y herramientas “94 7. Manejo de materiales » 100 8. Distribucién de planta “ 110 9. Disefio del trabajo. 119 Resumen 119 Preguntas 122 Problemas 123 Referencias 125 Software seleccionado 126 Videoeintas seleceionadas 126 Capitulo 4 Disefo del trabajo manual 127 Sistema dseomuscular 128 Principios de disefio del trabajo: capacidades humanas y economia de movimientos 130 Estudio de movimientos 148, Trabajo manual y guia de diseio 153 Resumen 175 Preguntas 176 Problemas 177 Referencias 178 Software seleceionado 180 Sitios en Internet 180 Capitulo 5 Diseno del lugar de trabajo, equipo y herramientas 181 Antropometia y diseio 181 Principios de disefio del trabajo: el lugar de trabajo 187disco del trabajo: maquinas y ma acumulado 206 fndenes por t s de disefio del trabajo: 232 Software seleccionado Sitios en Intemet 232 Capitulo 6 Disefo del entorno de trabajo 233 Numinacién 234 Ruido 242 Temperatura 250 255 58 261 ‘Trabajo por turnos y horarios de trabajo 268 Administracién de Ia seguridad en el trabajo y la salud (OSHA) 273 Programa de ergonomia de OSHA 280 281 283 284 Software seleccionado 285 285 Vemtilacién Vibracién Radiacion 261 Seguridad 27 esumen Preguntas Problemas Referencias Sitios en Internet Capitulo 7 Disefio del trabajo cognitivo informacion 288 amiento de informacion 287 Modelo de proce 289 mano Codificacién de informacién: principios 306 generales de disefio. la de informacién visual: prineipios 0 especificos Pantalla de informacién auditiva: prineipios 316 rsona-computadora es de hardware = 317 de disefio especificos h nes de software 322 Resumen 324 Preguntas 324 Problemas Referencias Software seleccionado 332 332 Sitios en Internet Ge Implantacién del método propuesto 333 Herramientas de toma de decisiones 334 Presentacion del método propuesto 348 Implantacion 5 Anilisis de puestos 352 Evaluacion de puestos 353 Ley para diseapacitados en Estados Unidos 363 Seguimient Implantacion exitosa de métodos 365 Resumen 367 Preguntas 367 Problemas 368 Referencias 369 Software seleecionado 371 Capitulo 9 Estudio de tiempos 373 Un dia de trabajo justo. 374 Requetitnientos del estudio de tiempos 375 Equipo para el estudio de tiempos -377 Elementos del estudio de tiempos 383 Inicio del estudio 386 Ejecucién del estudio 394 Calificacién del desempeiio del operario 394 Caleulos del estudio 395 Tiempo estindar 397Resumen 403 Preguntas 404 ; Problemas 405 Referencias 407 Software seleccionado 407 Videocintas seleccionadas 408 Capitulo 10 Calificacion del desempeno 409 Desempefio estindar 410 Caracteristicas de calificaciones razonables 411 Métodos para calificar 413 Aplicacién de la calificacion 420 Analisis de calificaciones 420 Capacitacion para calificar 422 Resumen 427 Preguntas 427 Problemas 428 Referencias 428 Software scleecionado 429 Videocintas seleccionadas 429 Capitulo 11. Suplementos 431 Usos de los suplementos 431 Suplementos constantes 434 Suplementos por fatiga variable 435 Suplementos especiales 447 Aplicaciones de los suplementos 451 Resumen 452 Preguntas 452 Problemas 453 Referencias 454 Capitulo Datos y formulas de estandares 457 Desarrollo de datos de tiempo estandar 458 Desarrollo de formulas a partir de datos empiricos 462 contenipo xiii 468 Uso de datos de estindares Resumen 478 Preguntas 479 Problemas 480 7 Férmulas analiticas 473, 482 y aR? Referencias Software seleccionado Capitulo 13 Sistemas de tiempos predeterminados 483 Métodos de medicién de tiempo (MTM) Técnica secuencial de operacién Maynard (MOST—Mavnard Operation Sequence Technique) 508 485 Aplicacién de tiempos predeterminados 514 Resumen 518 Preguntas Problemas Referencias Software se Capitulo 14 Muestreo del trabajo 525 Teoria de muestreo del trabajo $26 Aceptacion del muestreo del trabajo streo del Planes de estudios de mu trabajo 532 Regisiro de observaciones y datos $40 Utilizacion de méquinas $40 Determinacion de suplementos 541 Determinacién de tiempos estindar 543 Autoobservacién S44 Software para muestreo del trabajo S48 Resumen Preguntas Problemas Referencias Sofiware seleccionado Videocintas scleccionadas 5!XN CONTENCO Cagtulo 15 Estandares de indirecta y general mano de obra 555 Zsciouares del trabajo indirecto y de estindares de mano de obra recta y general 571 Fstandares de desempeito profesional 575 Ventajas de los estindares del trabajo indirecto 579 Resumen $80 Preguntas S81 Problemas 582 Referencias 583 Videoeintas seleccionadas 583 Capitulo 16 Seguimiento y uso de estandares 585, imiento y mantenimiento de tiempos 586 Uso de estandares 608 6ll 611 612 Software seleccionado estindar 589 Resumen Preguntas Problemas Referenci 612 spitulo 17 Pago de salarios 613 e+ de jornada de trabajo 614 compensacién flexibles 626 615 ancieros indirectos 626 de incentivos 628 0s al salario Administracion del sistema de incentivos 630 Planes de motivacion no financieros 634 Resumen 634 Preguntas 636 Problemas 636 Referencias 638 638 Software seleccionado Capitulo 18 Capacitacion y otras practicas administrativas 639 Capacitacién del operario 640 Programas de capacitacién en la planta 647 Fmpleados y motivacién 649 Interacciones humanas 654 Comunicaciones 658 Relaciones laborales y medicién del rabajo 662 Précticas modernas de administracion 663 Resumen 668 669 Problemas 669 Referencias 67 Software seleccionado 671 Apéndice 1 Glosario 672 Apéndice 2 Formulas atiles 691 Apéndice 3 Tablas especiales 695 Apéndice 4 MIL-STD-1567A 719 715 -IndicePREFACIO ANTECEDENTES Ante la competencia creciente alrededor del mundo, casi todas las industrias, negocios y organizaciones de servicio han tenido que reestructurarse pata operar con mayor efec- tividad, Reducir su tamafio se ha convertido en una tendencia.Cada segmento de esias organizaciones debe aumentar la intensidad de su reduecion de costos y el mejoramien- io de la calidad, al mismo tiempo que reducir su fuerza de trabajo. La efectividad en cosios y la confiabilidad del producto son esenciales para el éxito de las actividades en. todas las areas de negocios, industria y gobiemo. La efectividad en costos con una cali- dad mejorada dentro de la capacidad restringida de la planta es el resultado final de los métodos de ingenieria, estindares de tiempo equitativos y una mayor motivacion de los empleados mediante la introduccion de un sistema administrativo modemo de recom- pensas. De la misma manera, eonforme las maquinas y equipo son cada vez mas complejos y se automatizan, en parie o por completo, es mas importante estudiar tanto las compo- nentes manuales como los aspectos cognitivos del trabajo. El operario debe pereibir e interpretar grandes cantidades de informacién, tomar decisiones importantes y contro- lar las maquinas con rapidez y exactitud. En los aftos recientes, los trabajo han cambia- do gradualmente del sector de manufactura al de servicios. En ambos sectores, el énfasis ha ido cambiando de la actividad fisica burda al procesamiento de informacion y la toma de decisiones, en particular a través de las computadoras y la tecnologia mo- dema asociada. La misma eficiencia y técnicas de disefto del trabajo son eseneiales para mejorar la productividad en cualquier industria, negocio u organizacién de servicio, ya sea un banco, un hospital, una tienda de departamentos, un ferrocartil o el servicio pos- ial. Mas ain, el éxito en una linea dada de productos o servicios conduce a nuevos pro- ductos ¢ innovaciones. Es esta acumulacién de éxito la que impulsa la creacién de empleos y el crecimiento de la economia El lector debe tener cuidado de no sentirse intimidado por el nuevo vocabulario ofrecido como panacea para la falta de competitividad de una empresa. Con frecuencia estas manjobras destruyen los buenos procedimientos de ingenieria y administracién que, al utilizarlos de manera adecuada, representan la clave para un éxito continuo. Asi se escucha a muchas personas hablar de reingenieria y del uso de equipos de funcion cruzada conforme los lideres de negocios reducen costos, inventarios, tiempos de ciclo y actividades que no agregan valor. Sin embargo, la experiencia en los iiltimos afios comprueba que disminuir el niimero de empleados en la némina s6lo por automatizar sus trabajos no siempre es un camino inteligente, Los autores, con muchos afios de ex wvscias, recomiendan con firmeza la aplicacién de una inge- ssindares realistas y pagos salariales equitativos como el ad tanto en la manufactura como en los servicios POR QUE SE ESCRIBIO ESTE LIBRO jetivo de la undécima edicién es el mismo que el de la décima: proporeionar un li- se teXto universitario practico, actualizado que deseriba la ingenicria de métodos para medir, analizar y disefiar el trabajo manual. La importancia de la ergonomia y el di- scito del trabajo como parte de la ingenieria de métodos no s6lo aumenta la productivi- dad, sino mejora la salud y la seguridad del trabajador y, con ello, los costos finales de la compaitia. Con demasiada frecuencia, los ingenieros industriales se enfocan solo en el incremento de la productividad mediante la aplicacién de cambios de métodos y simpli- ficacion del trabajo, lo que da como resultado tareas muy repetitivas para los operarios y un ineremento en las tasas de incidencia de lesiones 6scomusculares. Cualquier re- duccién en los costos obtenida se contrarresta por el ineremento en los gastos médicos y de indemnizacién para los trabajadores, en especial si se considera el aumento constan- te en los costos del cuidado de la salud. QUE HAY NUEVO EN LA UNDECIMA EDICION Se incluy6 un capitulo nuevo, el capitulo 7, acerca de los aspectos cognitivos del traba- jo, el procesamiento de informacién y la interfaz hombre-computadora. Los conceptos en este capitulo cobran una importancia creciente con la disminucion constante de las tareas de manufaetura en Estados Unidos y el aumento en la trascendencia del sector servicios. Se proporcionan ejemplos adicionales y casos de estudio que ilustran aplica- ciones en la industria de servicios (vea el capitulo 14). Se redujo el aleance de algunos temas de menor importancia o de aquellos que han sido reemplazados por cambios tec nolégicos. Por ejemplo, los capitulos [1 y 12 de la décima edicidn, centrados en los da- tos de estandares y la construccion de formulas, se han combinado en esta edicion, dado que estas funciones ahora pueden lograrse usando varios paquetes de software disponi bles en el mercado. Se agregaron cerca de 10 a 15% de ejemplos. La undécima edicién todavia proporciona el apoyo continuo en muestreo del trabajo, estudio de tiempos, dis: tribucion de instalaciones y los diferentes diagramas de flujo de procesos para los estu- diantes que ingresan a la profesin de ingenieria industrial y sirve como material de referencia practico y actualizado para el ingeniero y el administrador que ya se encuen- tran en la practica. EN QUE DIFIERE ESTE LIBRO DE OTROS La mayor parte de los libros de texto en el mercado tienen un manejo estricto de los ele- mentos tradicionales del estudio de tiempos y movimientos, o bien incluyen los facto res humanos y la ergonomia. Pocos libros integran ambos temas, 0 para el caso, pocos cursos, En la actualidad, el ingeniero industrial necesita considerar tanto los aspectos dePREFACIO. XVii productividad como sus efectos en la salud y la seguridad del trabajador de me multénea, Pocos libros en el mereado tienen un formato que pucda usarse en el salon d clase. Este texto ineluye preguntas adicionales, problemas y ejercicios muestra pars « laboratorio que ayudaran al instructor. Por iltimo, ningiin libro de texto en esta materia cuenta con la amplia ayuda en Internet para el estudiante y el instructor, que propo. ne formas electrénicas, informacién actualizada y cambios como lo hace esta edicion ORGANIZACION DEL MATERIAL PARA EL CURSO La undécima edicidn esta ordenada de manera que se cubra mas o menos el material de un capitulo por semana en un curso semesiral introductorio. Aunque hay un total de 18 capitulos, el capitulo 1 es una introduccién breve, el capitulo 12 sobre construccién de formulas se puede cubrir en un curso de estadistica y el 15 de estandares de trabajo indi- recto y costos no es necesario incluirlo en un curso introductorio, lo que deja 15 capitu- los para cubrir en un semestre, Un plan semesiral tipico por capitulo puede ser el siguiente: Capitulo Clases Qué se cubre en el curso, 1 1 Breve introduccién de la importancia de la productividad y el diseno del trabajo, con un perspectiva historica concisa 2 3 Algunas técnicas de cada area (andlisis de Pareto, analisis del traba- jo/guia para el lugar de trabajo, diagramas de {lujo del proceso, diagra mas hombre-maquina) con el analisis cuantitativo de las interacciones hombre-maquina. E| balanceo de lineas se puede cubrir en otros cursos, 3 3 Analisis de la operacién con algunos ejemplos 4 4 Completo, pero la fisiologia de los musculos y el gasto de energia pue- den ser superiiciales 5 4 Completo. 6 4 Bases de iluminacién, ruido, temperatura y quiza otros dos temas mas Seguridad y OSHA se pueden ver en otro curso. 7 3 La cobertura depende del interés del instructor 8 3 Tres técnicas: ingenieria del valor, andlisis costo-beneficio y diagramas cruzados; anslisis y evaluacién del trabajo e interaccién con los trabaja doves, Otras técnicas se pueden cubrir en otras clases. 9 2.3 Bases del estudio de tiempos. 10 1 Una forma de calificar. " 2 Primera mitad de los suplementos que estan bien establecidos 12 1-2 Cubrir datos de estanclares y formulas depende del interés del profesor. 3 3 S6lo un sistema de tiempos predeterminados con detalle. 14 2. Muestreo del trabajo. 15 1 Cobertura de estandares de mano de obra directa y general segin los in- tereses del profesor. 16 2 Panorama general y costea, 2 Plan de jornada de trabajo y horas estandar. Curvas de aprendizaje, motivacién y aptitudes de las person:ee Eee © wie seosenendaco completa 40 a 45 clases. Tal vez algunos profesores dediquen tas DEES pitulo para el que se proporciona material adicional, como disefio jos 4a 7) y menos. la medicidn del trabajo tradicional (capitulos 8 a F! libro tiene esta flexibilidad. MATERIAL SUPLEMENTARIO Y AYUDA EN LINEA Esta undécima edicidn contindia centrandose en el omnipresente uso de las computado- ras personales ¢ Internet para establecer estandares, conceptualizar posibilidades, eva- juar costs y difundir informacién. Una pagina en Internet (http://www.mbhe.com: niebel-freivalds), completa el objetivo al proporcionar al instructor amplios recursos en linea. El sitio incluye el manual del instructor actualizado, con copias electronicas de jas formas necesarias, problemas de practica adicionales, casos de estudio y ejercicios de laboratorio sugeridos. El programa Design Tools, para estudio de tiempos, muestreo del trabajo, datos estandar, costeo, etcétera, también esta disponible. Una caracteristica nueva de la pagina es la adicion de QuikTS y TimerPro, ambos son programas de reco- leccién de datos para estudio de tiempos. Este tiltimo se puede bajar via Hotsyne a una agenda electronica (Palm, m105 0 superior) y usarse para recolectar los datos. Después se descargan directamente en la forma de estudio de tiempos de DesignTools para faci- litar los calculos del tiempo esténdar, Para su comodidad, estos programas se incluyen en el CD anexo a este libro. La pagina del libro tiene un vinculo publicado por el autor en http:/’www.ie.psu. edu/courses/ie327, que proporciona al instructor material antecedente, que incluye las versiones electrénicas de las formas diponibles en el manual del profesor, Los recursos para los estudiantes incluyen examenes de practica y sus soluciones. La informacion actualizada de errores encontrados 0 correcciones necesarias en esta nueva edicién también aparece en la pagina. Algunas sugerencias recibidas de personas en universida- des, escuclas, institutos técnicos, industrias y organizaciones laborales que usan con re gularidad este libro han ayudado materialmente en la preparacion de esta undécima edicion, Otras sugerencias seran bienvenidas, en especial si se encuentran errores. Para hacerlas llegar, por favor, solo oprima el botén de OOPS! en la direccion de Internet 0 por correo electronico: axf@psu.edu. [gual que la pagina de Internet ésta también evo- Jucionara continuamente. Todo el material antes mencionado esta en inglés y su dispo- nibilidad esta sujeta a las condiciones especificas que se indican en estas paginas de Internet AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer al profesor Ben Niebe! (finado) por darme la oportunidad de contri- buir a su respetado libro. Espero que las adiciones y modificaciones estén a ka altura de sus estandares y continite siendo itil para los ingenieros industriales al incorporarse a ka planta productiva. Gracias al Dr. Dongjoon Kong de la University of Tennessee, por dedicar tanto tiempo en Penn State a la programacién de DesignTools. Gracias también a los siguientes revisores por sus invaluables sugerencias:PREFAGO XIX Farhad Booeshaghi, Florida State University Louis Freund, San Jose State University Mikell P. Groover, Lehigh University Monroe Keyserling, University of Michigan Gary P. Maul, Ohio State Univer Unny Menon, California Polytechnic State University, San Luis Obispo Patrick Patterson, Jowa State University Thomas Robinson, California State University, Long Beach Por tiltimo, quiero expresar mi gratitud a Dace por su paciencia y apoyo. Andris FreivaldsFormulas Servicio sincronizado Servicio aleatorio Eficiencia en Ia linea Tatea de enrosque de Fitts Descanso recomendado Guia de levantamiento Dosis de ruido Estrés por calor l+m n= i+w _ (+ mK, +K>) CTE m\(n— m)! K, +nk, R CTE = ME aS — x 100 ~ SMP Or 2D MT =a + blog, = LPR (Ib) = 51 (10/H) (1 — 0.0075|V — 30)) (0.82 + 1.8/D)(1 — 0.0032A)MF x MC IL = Peso de la carga/ LPR TGBH,, = .7BH + 31G TGBH,,, = .7BH + .\1BS + .27Gcen Tea de incidencia Tase de severidad Procesamiento de informacién Estudio de tiempos Calificacion sintética Interferencia de maquina Tiempo de corte Tasa de alimentacion Taladro, toro Fresadora Ecuaciones de geometria Recta Cireulo = 200000. H TS = 20000087 A H= p,Xlog,(l/p,) 1-H, % redundancia RT=a+bH )x 100 st ees kx) TO X CALIFICACION 100 TS = TN * (1+ SUPLEMENTO) TN = fr TO P 1=s0] ee Ny +2N -(+X—N) 3.825, wd F,, = fn,N y=b, thx b - Ody OnOxw . (M\Sx°)= (Sx *@ySay)- SY) (a(Bx7)= (Sx)? EeFORMULAS XXVii Elipse Parabola Mipérbola Funcién de poteneia ys bmn’ 384 p(l D} Muestreo del trabajo = Zs a TxXn, ro = {X" PXn Probabilidad Poisson He Eficiencia de mano de obra E He Costo de materiales Costo = QU +L, +L, +Ly,)C-S Incentivos salariales y, =1+ peel) y Costo unitario mano de obra 7 log (cociente de aprendizaje) n=— pia = kx" log2 Curva de aprendizaje i aye" CTieenpoltoral deaprendieajent T= yes ay] n+l (k= sx-1) =x, Linea de envios =kt+CAPITULO 1 Métodos, estandares y diseno del trabajo: introducci6n PUNTOS CLAVE: + Aumentar la productividad impulsa a la industria, La seguridad e higiene del trabajador son tan importantes como la productividad. La ingenieria de métodos simplifica el trabajo. EI disefto del trabajo adapia la tarea al operario. El estudio de tiempos mide el trabajo y establece los estindares. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD Ciertos cambios contintios que ocurren en el entorno industrial y de negocios deben es- tudiarse desde el punto de vista econémico y practico. Estos incluyen la globalizacion del mercado y de la fabricacion, la estratificacion de las corporaciones en un esfuctzo por ser mas competitivas sin deteriorar la calidad, el incremento en el uso de computa- doras en todas las facetas de una empresa y la expansion sin limite de las aplicaciones informaticas. La tnica posibilidad para que una empresa o negocio crezea y aumente st rentabilidad es aumentar la productividad. El mejoramiento de la productividad se re- fiere al aumento de la produccién por hora-trabajo 0 por tiempo gastado. Desde mucho, Estados Unidos se ha caracterizado por tener la mas alta productividad ¢ mundo. Durante los iltimos 100 aiios, su productividad ha aumentado cerca de 4% por aiio. Sin embargo, en la tiltima década, su tasa de incremento en productividad ha sid superada por Japon, Corea y Alemania, y le siguen muy de cerca Italia, Fra2. METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO. Las técnicas fundamentales que dan como resultado incrementos en la produetivi- dad son: métodos, estandares de estudio de tiempos (también conocidos como medi- cin del trabajo) y diseito del trabajo. Del costo total de una compaiia metalmecdnica tipica , 12% corresponde a mano de obra directa, 45% a materiales y 43% a costos gene- rales, Todos los aspectos del negocio o la industria —ventas. finanzas, produceién, in- genieria, costs, mantenimiento y administracién— constituyen dreas fértiles para la aplicacin de métodos, estandares y diseito del trabajo. Con mucha frecuencia, sélo se toma en cuenta la funcidn de produceién al aplicar estas tcnicas. Pero aunque esta fun- cidn es muy importante, otros aspectos de 1a empresa hacen contribueiones sustanciales al costo de operacion y tiene la misma validez aplicar en ellos las téenicas de mejora- miento del costo. En ventas, por ejemplo, con los métodos modernos de obtencién de informacién, casi siempre se obtiene informacion més confiable que conduce a mayo- res ventas con menor costo, Las cuotas de ventas para ciertas regiones proporcionan una base o estandar que el personal de ventas se esfuerza por superar y el pago por re- sultados siempre produce un desempefio mayor que el estandar Hoy, la mayor parte de los negocios ¢ industrias estadounidenses se ha visto en la necesidad de reestructurar y disminuir el tamaiio de sus empresas para operar con ma- yor efectividad en un mundo cada vez mas competitivo. Con més intensidad que nunca. aplican la reduccién de costos y el mejoramiento de la calidad mediante una mayor pro- ductividad. También es critico el andlisis de todas las componentes del negocio que no contribuyen a su rentabilidad. Como el area de produecién dentro de las industrias de manufactura contrata el ma~ yor numero de hombres y mujeres jovenes para métodos, estindares y disefio del traba- jo. este libro analizara ese campo con més detalle que cualquier otro. Sin embargo, se proporcionaran ejemplos de otras dreas, como mantenimiento, transporte, ventas y ad- ministracién, al igual que de la industria de servicios. Las areas de oportunidad en produceién para estudiantes de ingenieria, administra ciGn industrial, administracién de empresas| psicologia industrial y relaciones laborales son: 1) medicioh del trabajo, 2) métodos y disefto del trabajo, 3) ingenieria de produc- cién, 4) anlisis y control de manufactura, 5) planeacién de instalaciones, 6) adminis tracién de salarios, 7) ergonomia y seguridad, 8) control de produccién e inventarios y 9) control de calidad, Otras areas como relaciones industriales o laborales{costos y pre- supuestos tienen una relacién estrecha con el grupo de produccién y dependen de él. Estas areas de oportunidad no se limitan a la industria de la manufactura, ya que existen y ticnen la misma importancia en empresas de servicio, por ejemplo, ticndas departa- mentales, hoteles, instituciones educativas, hospitales, bancos, aerolineas, asegurado- ras, centros militares de servicio, organismos de gobierno y centros de retiro, Hoy, en Estados Unidos, sélo alrededor de 20% de la poblacion econémicamente activa trabaja en la industria de la fabricacion. El 80% restante participa en la industria de servicios 0 en puestos relacionados con personal. Conforme aumenta la orientacién hacia Ia indus- tria de servicios, habra que usar las filosofias y técnicas de métodos, estindares y disetio del trabajo en ese sector. En cualquier situacién én la que interactien personas, materia- les ¢ instalaciones para lograr un objetivo, se podra mejorar la productividad con Ja aplicacién inteligente de métodos, estindares y disefio del trabajo.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO: INTRODUCCION 3 La seccién de produccién de una industria puede Hamarse su corazon; si la activi- dad de esta area se interrumpe, toda la industria deja de ser productiva, El departamento de produccién incluye actividades de ingenieria de métodos, estandares de estudio de tiempos y diseito del trabajo; por lo tanto, ofrece a los profesionales y técnicos recién egresados, uno de los campos de aecién mas satisfactorios. El departamento de produccién ordena y controla el material para producir; deter- mina la secuencia de operaciones, inspecciones y métodos; solicita herramientas; asig- na valores de tiempos: programa, despacha y da seguimiento al trabajo: y mantiene satisfechos a los clientes con la entrega oportuna de productos de calidad. La capacita- cidn en este campo muestra como se efectita la produccién, donde se lleva a cabo, cudn- do se realiza y cuanto tarda. Los conocimientos en este campo seran invaluables, ya sea gue el objetivo personal en altima instancia sea ventas, produccidn 0 costos. Si el departamento de produceién se considera el corazon de una industria, la acti- vidad de métodos, estindares y disefio del trabajo es el corazin del grupo de produc- cidn, Aqui, mas que en cualquier otra parte, las personas determinan si el producto se fabricara de manera competitiva. Es aqui donde se usa la iniciativa y el ingenio para de- sarrollar herramientas eficientes. relaciones entre el trabajador y la maquina, y estacio- nes de trabajo para nuevos productos, con antelacién a la produccién, para asegurar que el producto supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es aqui donde se usa Ja creatividad para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a la com- paiiia a alcanzar el liderazgo con su linea de productos. Con esta acti vidad pueden man- tenerse buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estindares de trabajo justos, o puede ser un obstaculo si se establecen tasas injustas. El trabajo de métodos, estindares y disefio del trabajo ofrece retos reales. Todas las industrias con personal competente de ingenieria, administracin de negocios, relacio- nes industriales, supervision con capacitacién especifica y psicologia aplicada que usan téenicas de métodos, estindares y disefio del trabajo, estaran mucho mejor equipadas para enfrentarse a la competencia y operar con ganancias. 9 El objetivo del gerente de produccidn es fabricar un producto de calidad, a tiempo. al menor costo posible, con una inyersién.de capital minima y una satisfaccién de los empleados méxima, El trabajo central del gerente de confiabilidad y control de calidad &S Cuitiplif Coit Tas especificaciones de ingenieria y satisfacer al cliente con el nivel de calidad y confiabilidad de! producto durante su vida itil esperada, El gerente de control de produccién esta interesado sobre todo en establecer y seguir un programa de produc- cidn con la debida consideracién de las necesidades del cliente y de la obtencién de eco- nomias favorables que pueden lograrse con una programacién minuciosa. El gerente de métodos, estandares y disefio del trabajo se ocupa de obtener la combinacién del menor costo de produccién posible y la mayor satisfaccién del empleado sin sacrificar la segu- ridad on el hugar de trabajo. El gerente de mantenimiento debe centrarse en minimizar e! tiempo de fallas en el proceso debido a descomposturas y reparaciones no programa- das. La figura 1-1 jlustra la relacién entre el gerente del departamento de métodos, es- tandares y disefio del trabajo, y el personal y la linea de departamentos que depende del gerente general4 ‘ODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO Gerente general Gerente || Contrator | [Gerente de] | erente | [Een d] | ingeniero de ventas ee ear | atic | eet |g ee Gerente d en eae ae eal a Ledeen a A). El costo est8 determinad ps ; vétodos de tabricacin B fnndares de tiempo s estinda C)_ Los estandaresidirectose inc 1 las bases para medi el desempetio de los departamentos de prod D) Eltiempo es comiin denom smparar equipos y suministes competitives. E)_ Semantienen buen yes laboraies con estandares equitaivos y un entorno de trabajo seguro. F) Eldiserio de métc fe:0s iene una gran influencia en el disefa de productos G) Los esténdare 1 ls bases del mantenimiento preventive H) Los estandares nla calidad. 1) La progam: andares de tiempo, 1) Los metodos, ext del abajo indican cmo y en qué tiempo se hard el trabajo. Figura 1-1 Organigrama tipico que muestra la influencia de las actividades de métodos, esténdares y disefio del trabajo en la operacion de la empresa, ALCANCE DE LOS METODOS Y LOS ESTANDARES La ingenieria de métodos incluye diseftar, crear y seleccionar los mejores métodos, pro cesos, herramientas, equipo y habilidades de manufactura para fabricar un producto ba- sado en planos y especificaciones desarrollados en la seccién de ingenieria del produc- to. Cuando el mejor método interactiia con las mejores habilidades disponibles, surge una relacién maquina-trabajador eficiente, Una vez establecido el método completo, la responsabilidad de determinar el tiempo estindar requerido para fabricar un producto se encuentra dentro del alcance de este libro. También incluye la responsabilidad de unCAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO Di BAJO: IN 5 | | | Tiempo Contenido total de total de tenido de trabajo adicional por defectos | a 2 viabajo 0 métodos de ebricacion v operacion — futuras, inefciente, incluyendo preparaciones, her. & > eatindaresy Tiempo adicional por deficiencias de adminis: B trabajo 3 defectios0, mal control de inventarias de 3a Tiempo. débiles, y falta de instruccion y capacitacion g 5 val Figura 1-2 Oportunidades de ahorro con la aplicacién de ingenieria de métodos y estudio de tiempos seguimiento para asegurar que: a) se cumplen los estandares predeterminados; b) los trabajadores tienen una compensacidn adecuada por su produccién, habilidades, res- ponsabilidades y experiencia, y c) los trabajadores estan satisfechos con su trabajo. El procedimiento global incluye: definir el problema; desglosar el trabajo en opera- ciones; analizar cada operacién para determinar los procedimientos de manufactura mas econdmicos para la cantidad dada, con Ja debida consideracion de la seguridad del operario y su interés en el trabajo; aplicar valores de tiempo adecuados, y. después dar seguimiento para verificar que opera el método prescrito. La figura 1-2 ilustra la opor- tunidad de reducir el tiempo de produccién mediante la aplicacion de ingenieria de mé- iodos y estudio de tiempos. INGENIERIA DE METODOS Los términos andlisis de operaciones, diseno y simplificacion del trabajo, ingenieria de méiodos y reingenieria corporativa, se usan con frecuencia como sinénimos. En mu: chos casos, se refieren a una técnica para aumentar la produccién por unidad de tiempo6 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO © disminuir el costo por unidad de produccién. dicho en otras palabras, mejoramiento de la productividad. Sin embargo, segiin se define en este libro, la ingenieria de méto- dos implica el analisis en dos momentos diferentes de la historia de un producto. Prime- to, el ingeniero de métodos es responsable de disefiar y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde se fabrivara cl producto. Segundo. ese ingeniero debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad. En los tiltimos afios, se ha dado el nombre de reingenieria corporativa a este segun- do anilisis. En este sentido, se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir operando con gananeias. Asi, una opeidn seria introdueir cambios fuera del area de manufactura. A menude se logra inerementar los margenes de utilidad con cambios positives de inventarios, planea- cidn de requerimientos de materiales, logistica y administracion de recursos bumanos La automatizacién de la informacién puede proporcionar grandes mejoras en estas areas. Cuanto mas completo sea el estudio de métodos en las etapas de planeacion, me- nos necesidad habra de estudios adicionales durante la vida del producto. La ingenieria de métodos incluye el uso de la capacidad tecnoldgica. Debido a la ingenieria de métodos, las mejoras en la productividad no tienen limite. La diferencia en la productividad obtenida con la innovacién teenolégica puede tener tal magnitud que los paises desarrollados siempre podran mantener su competitividad respecto a los paises en desarrollo con salarios mas bajos. Por lo tanto, la investigacién y el desarrollo (I&D) que conducen a nuevas tecnologias son esenciales para la ingenieria de métodos. Los diez paises con los gastos mis altos en I&D por trabajador, segim informa la Orga- nizacién de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas (1985), son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Paises Bajos, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japon. Estos paises son lideres en productividad. Si continiian dedicando recursos a la investigacion y desarrollo, la ingenierfa de métodos, a través de la innovacion tecnolégica, seré un instrumento que apoye su habilidad para proporcionar bienes y servicios de alto nivel Los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistematico para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio. Este procedimiento resume la continuidad de este libro y se describe a continuacién. Observe que los pasos 6 y 7 no son parte del estudio de métodos, pero son necesarios en un centro de trabajo que se encuentra en operacién s come coniabilidad, administracior drea 1. Seleccionar el proyecto. Por lo comin, los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactu- ray poeas ganancias, También, los productos que experimentan dificultades para mantener su calidad y que tienen problemas de competitividad son proyectos légi- cos para la ingenieria de métodos. (Vea mas detalles en el capitulo 2:) 2. Obiener y presentar los datos. Se reimen todos los hechos importantes relaciona- dos con el producto o servicio. Estas incluyen dibujos y especificaciones, requeri- mientos de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida prevista del producto 0 servicio. Una vez obtenida toda la informacion importante, se registra en forma or- denada para su estudio y analisis. En este punto, es muy util el desarrollo de diagra- mas de proceso. (Vea més detalles en el capitulo 2.)CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO: INTRODUCCION 7 {nalizar los datos. Se usan los enfoques bésicos del andlisis de operaciones para decidir qué alternativa dard como resultado el mejor producto o servicio. Estos en- foques basicos incluyen propésito de la operacidn, disefto de la parte, tolerancias y especificaciones, materiales, proceso de manufactura, preparacién y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucién de planta y disefio del trabajo. (Vea mas detalles en el capitulo 3.) 4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona e! mejor procedimiento para cada ope- tacin, inspeccién o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada aliemnativa, se incluyen las implicaciones de productividad, ergonomia y se- guridad e higiene. (Vea més detalles en los capitulos 3-6.) 3. Presentary establecer el método. Debe explicarse con detalle el propdsito del mé- todo a los responsables de su operacién y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione los resultados previstos. (Vea mas detalles en el capitulo 8.) 6. Desarrollar un anilisis del trabajo. Se realiza un anilisis del método establecido para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les remu- nera como corresponde. (Vea mas detalles en el capitulo 7.) ‘ablecer tiempos esténdar. Se establece un estandar justo para el método implan- tado, (Vea més detalles en los capitulos 9-14.) Dar seguimiento al método. De manera periddica, se audita el método instalado para determinar si la productividad y la calidad previstas son las obtenidas, si la proyeccién de los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras. (Vea mas detalles en el capitulo 16.) En resumen, la ingenieria de métodos es un escrutinio minucioso y sistematico de todas las operaciones directas ¢ indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la reali- zacién del trabajo en términos de la seguridad y la salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversién por unidad (es decir, con mayor ren- abilidad), DISENO DEL TRABAJO Como parte del desarrollo o mantenimiento de un nuevo método, deben usarse los prin- cipios de disefio del trabajo para ajustar la tarea y la estacién de trabajo al operario hu- mano, conforme a la ergonomia, Por desgracia, casi siempre se olvida el disefio del trabajo en la bitsqueda de una mayor productividad. Con mucha frecuencia, la sobre- simplificacién de los procedimientos genera trabajos repetitivos para los operarios, lo que 2 su vez aumenta la tasa de lesiones éseomusculares relacionadas con el trabajo Cualesquiera incrementos de la productividad y reduccién de costs se anulan debido al aumento en los costos médicos y compensaciones al trabajador, en especial con la cre- ciente tendencia actual en el cuidado de la salud, En consecuencia, es necesario que el niero de métodos incorpore los principios de diseito del trabajo en cualquier méto- do nuevo, de manera que no sélo sea mas productivo sino también seguro y que no cas se lesiones al operador. (Los capitulos 4~7 tratan este tema.)B _ METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. ESTANDARES, Los estindares son el resultado final del estudio de tiempos 0 la medicién del trabajo. Esta técnica establece un estindar de tiempo permitido para realizar una tarea dada, con base en la medicién de! contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consi- deracién de fatiga y retrasos personales e inevitables. El analista de estudio de tiempos usa varias técnicas para establecer un estandar: estudio de tiempos con cronémetro, captura de datos en computadora, datos esténdar, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos historicos. Cada técnica se aplica a ciertas condiciones. FJ analisia de estudio de tiempos debe saber cuando usar una téc- nica dada y debe utilizarla con juicio y exactitud. Las funciones del analista de estudio de tiempos y de los ingenieros de métodos tie nen una relaci6n estrecha. Aunque sus objetivos dificren, un buen analista de estudio de tiempos es un buen ingeniero de metodos, ya que una componente basica de sus técni- cas es la ingenieria de métodos. En industrias pequeias, estas dos actividades suele rea lizarlas la misma persona. Establecer los valores de tiempo es un paso en el desarrollo sistematico de nuevos centros de trabajo y en el mejoramiento de los métodos que se utilizan en los centros existentes. Los estandares obtenidos se usan para implantar un esquema de salarios, En mu- chas compaiias, en especial las pequefias, el mismo grupo responsable de los métodos y estandares de trabajo realiza la actividad de pago de salarios. Ademds, esta actividad se realiza de comin acuerdo con los responsables del analisis de puestos y la evaluacién del trabajo, para que estas actividades interrelacionadas funcionen bien. Control de la produceisn, distribucién de planta, compras, contabilidad y control de costos, y disefio de procesos y productos son areas adicionales que tienen una rela- cidn estrecha con las funciones de métodos y estandares. Para operar con efectividad, todas estas dreas dependen de los datos de tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos que maneja el departamento de métodos y estandares. En el capitulo 16 se da una descripcion breve de estas relaciones. OBJETIVOS DE METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Los objetivos principales de estas técnicas son: a) incrementar la produetividad y la confiabilidad del producto tomando en cuenta la seguridad y_b) reducir e] costo unita- rio, para producir mas bienes y servicios de calidad. La aptitud de produeir mas con me- nos redundara en mas trabajos para this personas por un numero mayor de horas por aio. Sdlo mediante la aplicacidn inteligente de los principios de métodos, estandares y disefo del trabajo podran aumentar la planta productiva de bienes y servicios, a la vez que se incrementa el potencial de compra de los consumidores. Al seguir estos princi- pios se puede minimizar el desempleo y los puestos eventuales, como consecuencia, re- ducir la espiral del costo del apoyo econémico a los no productivos. Los corolarios de los objetivos principales son: 1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas, 2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios.CAPITULO.1 METODOS ESTANDARES ¥ DISERO DEL TRAY 9 Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos ¢ in directos mas adecuados para la produceién de bienes y servicios. Considerar con cuidado la disponibilidad de energia. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados. Producir con una preecupacién creciente por la conservacién del medio ambiente Seguir un programa humanitario de administracién que redunde en el interés por el trabajo y la satisfaccion de cada empleado. 4. 5. se DESARROLLOS HISTORICOS EL TRABAJO DE TAYLOR En general, se reconoce a Frederick W, Taylor como el fundador moderno del estudio de tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, en Europa se realizaban estudios de tiem- pos con bastante anticipacién al trabajo de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un ingeniero francés, hizo estudios de tiempos exhaustives de la fabricacién de clavos del numero 6, en tanto que 60 afios antes, un economista inglés, Charles W. Babbage, habia realizado estudios de tiempos en la manufactura de clavos del namero 11. Taylor comenzé su trabajo de estudio de tiempos en 1881, cuando estaba asociado con la Midvale Steel Company, en Filadelfia. Aunque provenia de una familia adinera- da, desdeiié sus raices y comenzé a trabajar como aprendiz. Después de 12 aftos de tra- bajo, desarrollé un sistema basado en la “tarea”. Taylor propuso que la administracién planeara el trabajo de cada empleado al menos un dia antes. Los trabajadores recibirian instrucciones completas por escrito con la deseripcidn detallada de sus tareas y los me- dios para lograrlo, Cada trabajo debia tener un tiempo estindar determinado pot exper- tos en estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos, Taylor recomendo desglosar e] trabajo en pequefas divisiones de estuerzo conocidas como “elementos” Los expertos debian cronometrarlas por separado y usar los valores colectives para de- terminar el tiempo permitido para cada tarea. Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque mu- chos ingenieros interpretaron sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas por pie- za Y no como una técnica para analizar el irabajo y mejorar los métodos. Tanto la administracion como los empleados estaban escépticos respecto al trabajo a destajo porque muchos estandares se basaban en una estimacién “a ojo” del supervisor, 0 esta- ban infladas por los jefes para proteger el desempefio de sus departamentos En junio de 1903, en la reunién de Saratoga de la American Society of Mechanical Engineers (ASME), Taylor presenté su famoso estudio “Shop Management” (“Admi- nistracion de la planta”) que contenia los elementos de la administracion cientifica: es- tudio de tiempos, estandarizacién de todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeacién, empleo de reglas de calculo e implementos de apoyo simi- lares, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos por el desempefio exitoso. tasas diferenciales, sistemas nemotécnicos de clasificacion de productos, sistemas de rutas y sistemas modernos de costos. Las técnicas de Taylor fueron bien recibidas por muchos gerentes de planta y, para 1917, de 113 plantas que habian implantado la “administra~10 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO cién cientifica”, 59 consideraban que era un éxito; 20, un éxito parcial, y 34, que habia fallado (Thompson, 1917). En 1898, mientras trabajaba en la Bethlehem Steel Company (habia renunciado a Midvale), Taylor realiz6 el experimento del hierro de primera fusién que fue una de Jas demostraciones mas celebradas de sus principios. Establecié el método correcto y los incentivos monetarios. Los trabajadores que subian a un camidn una carga de lingotes de 92 libras por una rampa. pudieron incrementar su productividad de 12.5 toneladas por dia a47 0 48 toneladas diarias. Este trabajo se realizd con un incremento en el pago diario de $1.15 a $1.85. Taylor aseguraba que la tasa de desempeiio de los trabajadores era mas alta “sin huelgas ni peleas y que los obreros se sentian més contentos”’ Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Stcel fue el experimento de las palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran duefos de sus palas y las usaban pata todos los trabajos, sacar mineral pesado o bien carbon diseminado ligero. Después de muchos estudios, Taylor disefié palas que se ajustaban a las distintas car- gas: con mango corto para el mineral y mango largo para el carbon. Como resultado, la productividad aumenté y el costo de manejo de materiales disminuyé de 8 a 3 centavos por tonelada Otra contribuci6n bastante conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-White de tratamiento térmico del acero para herramientas. Al estudiar los aceros autotemple, desarrollé la manera de endurecer una aleacién de acero al cro- ‘mo-tungsteno sin que quedara quebradizo, calentandolo hasta casi su punto de fusién. El “acero de alta velocidad” obtenido duplicé la productividad de la maquina de corte y todavia se usa en todo el mundo, Mas tarde desarrollo la ecuaci6n de Taylor para el cor- te de metales. No tan conocido como sus contribuciones de ingenieria es el hecho de que en 1881 fue campedn de dobles en tenis, en Estados Unidos. Uso una raqueta rara disefiada por élcon.un mango curvo tipo cuchara. Taylor murié de neumonia en 1915, a la edad de 59 aitos. Para obtener mas informacién acerca de este talentoso individuo, los autores re- comiendan su biografia escrita por Kanigel (1997). ‘A principios de los aiios 1900, el pais pasaba por un periodo inflacionario sin pre cedentes. La palabra eficiencia habia pasado de moda, y la mayor parte de los negocios ¢ industrias buscaban nuevas ideas para mejorar su desempeo. La industria ferroviaria también sintid la necesidad de incrementar sus tasas de envios en forma sustancial para cubrir el aumento general en los costos. Louis Brandeis, entonces representante de las asociaciones de negocios del Este, aseguraba que los ferrocarriles no se merecian 0 no necesitaban el incremento, puesto que no deseaban introducir en su industria la “admi- nistracion cientifica”, Brandeis afirmaba que las compaiias ferrocarrileras podian aho- rrar | millén de dolares al dia con las técnicas recomendadas por Taylor. Asi fue que Brandeis y la Eastern Rate Case (como se conocid después) introdujeror por primera vez los conceptos de Taylor como “administracién cientifica” Enesta época, muchas personas que-no tenian los conocimientos de Taylor, Barth, Merrick y otros pioneros, ansiaban la fama en este nuevo campo. Se establecieron como “expertos en eficiencia” e intentaron instalar programas de administracién cientifica en la industria. Pronto encontraron una resistencia natural al cambio por parte de los em- pleados y como no contaban con técnicas para manejar problemas de relaciones huma-CAPITULO 1 METODOS FSTANDARES Y DISENO DE 1 nas, tuvieron grandes dificultades. Deseosos de quedar bien y equipados s6lo ov conocimiento seudociemtifico, en general establecian tasas dificiles de cumplir. La si- tuacion se hizo tan grave que algunds administradores tuvieron que descontinuar toc el programa para poder seguir operando, En otros casos, los gerentes de planta permitian que los supervisores establecieran los estandares y esto casi nunca era satistactorio. Una ver establecidos dichos estinda res, algunos gerentes de planta de la época, interesados sobre todo en la reduceién de costos de mano de obra, sin escriupulos disminuian el salario si consideraban que algtn empleado ganaba mucho dinero, El resultado fue un trabajo mas pesado y al mismo tiempo menos dinero para llevar a casa. Por supuesto, fue natural la reaccion violenta de los trabajadores. Estos sucesos se esparcieron a pesar de las numerosas instalaciones iniciadas por ‘Taylor. En el Arsenal de Watertown, los obreros protestaron a tal grado contra el nuevo sistema de estudio de tiempos que, en 1910, la Interstate Commerce Commission (ICC) inicié una investigacion. Varios informes derogatorios influyeron en la decision del Congreso, en 1913, de agregar una clausula a la ley de partidas presupuestales que esti- pulaba que ninguna parte de los fondos podia usarse para pagar a personas dedicadas al estudio de tiempos. Esta restriccién se aplicé en las plantas manejadas por el gobierno que pagaban a los empleados con fondos del Estado, No fue hasta 1947 que la Camara de Representantes rescindié la prohibicién del uso de cronémetros y la aplicacion de estudio del trabajo. Es interesante cl hecho de que, ain hoy, algunos sindicatos de las plantas de reparacién de ferrocarriles prohiben eluso de cronémetros. También es interesante observar que la corriente de Taylor con tint en aplicaci6n en las lineas de ensamble contemporaneas, en la facturacion de los abogados que se calcula en fraeciones de hora y en los arreglos recomendados de elec- rodomésticos, ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH Frank Gilbreth y su esposa Lilian desarrollaron la técnica modema del estudio de movi- mientos, que se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una operacidn, para mejorarla mediante la eliminacion de movimientos innece- sarios, la simplificacién de los necesarios y el establecimiento de la secuencia de movi- mientos mis favorable para la eficiencia maxima. Frank Gilbreth introdujo sus ideas y filosofia en el oficio de colocar ladrillos en donde trabajaba. Después de introducir la mejora de los métodos mediante el estudio de movimientos (que incluy6 un andamio ajustable que habia inventado) y la capacitacién del operario, pudo aumentar el nimero de ladrillos colocados a 350 piezas por trabajador por hora, Antes de los estudios de Gilbreth se consideraba que 120 ladrillos por hora era una tasa satisfactoria de desem- pefio para un colocador. En mayor grado que cualquier otra persona, los Gilbreth fueron responsables de que la indusiria reconociera la importaneia que tiene un estudio detallado de los movi mientos del cuerpo humano para aumentar la produccién, reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor método para realizar una operacién, Desarrollaron la técnica conocida como estudio de micromovimientos que usa la filmaci6n de los movimientos12 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO para estudiarlos. El estudio de micromovimientos con una pelicula en camara lenta no esti restringido a aplicaciones industriales. Ademis, los Gilbreth desarrollaron las técnicas de analisis eiclografico y cronoci- clografico para estudiar las trayectorias de movimiento realizadas por un operario. Con el metodo ciclografico se coloca una pequetia luz en el dedo, mano o parte del cuerpo que se estudia y se fotografia el movimiento mientras el operario realiza su trabajo. Con Ias fotos se obtiene un registro permanente del patron de movimiento empleado que se puede analizar para mejorarlo. El cronocielografo. es similar al cliclégrafo, pero su cit- cuito elécttico se interrumpe periédicamente. lo que ocasiona que la luz parpadee. Asi, en lugar de obtener lineas continuas de los patrones de movimiento, la fotografia mues tra pequefios guiones de luz espaciados segiin la velocidad de movimiento de la parte del cuerpo. Entonces, con el cronociclograio es posible calcular velocidad, aceleracién y desaceleracién, ademas de estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo deportivo ha encontrado que esta técnica de analisis, actualizada al video. es invaluable para mos- tar el desarrollo de la forma y la habilidad durante el entrenamiento. Como una nota curiosa, quiza el lector se interese en el extremo al que lleg6 Frank Gilbreth para lograr la eficiencia maxima, incluso en su vida personal. Su primogénito y su hija cuentan anécdotas de su padre que se rasuraba con dos rastrillos al mismo tiempo o usaba distintas sefiales de comunicacién para reunir a todos sus hijos, que eran doce. De abi el titulo de su libro, Cheaper by the Dozen (Mas barato por docena, Gil- breth y Gilbreth, 1948). Después de la muerte relativamente temprana de Frank, a la edad de 55 aiios, Lillian, quien habia recibido el grado de doctora en psicologia y habia trabajado a la par como colaboradora, continud por su cuenta avanzando en el concepto de simplificacién del trabajo, en especial para las personas con discapacidades fisicas. Ella murié en 1972 a la respetable edad de 93 afos (Gilbreth, 1988) LOS PRIMEROS CONTEMPORANEOS Carl G. Barth, un asociado de Frederick W. Taylor, desarrollé una regla de cdleulo para produceién con la que se determinaban las combinaciones mas eficientes de velocida- des y alimentaciones en el corte de metales con diferentes durezas, considerando la pro- fundidad de corte, el tamafio y la vida de la herramienta, También fue notorio su trabajo para determinar holguras. Investigé el nimero de libras-pie de trabajo que podia reali- zar un trabajador en un dia, Después desarrollé una regla que igualaba la fuerza para empujar o jalar en el brazo del trabajador con el peso que podia manejar durante cierto porcentaje del dia Harrington Emerson aplicé los métodos cientificos en el Ferrocarril de Santa Fe y escribid el libro Tivelve Principles of Efficiency (Doce principios de la eficiencia), en el gue intenta informar a la administracidn sobre los procedimientos para una operacion eficiente. Reorganiz6 la compaiiia, integro sus procedimientos de taller, implant6 cos- tos estandar y un plan de incentivos, y transfirié el trabajo de contabilidad a las maqui- nas tabuladoras Hollerith. De este esfuerzo surgi un ahorro anual de mas de 1.5 millones de délares y obtuvo el reconocimiento de su enfoque, llamado ingenieria de eficiencia.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO: N= 13 En 1917, Henry Laurence Gantt desarroll6 gréficas sencillas que miden el desem- pefto al igual que muestran la programacién, Esta herramienta de control de la produe- cién fue adoptada con entusiasmo en la ‘industria de la construceién naval durante 1a Primera Guerta Mundial. Por primera vez fue posible comparar el desarrollo real con el plan original y ajustar los programas diarios de acuerdo con la capacidad, las entregas atrasadas y 1a8 necesidades de los clientes. Gantt se conoce también por el desarrollo de su sistema de pago de salarios que compensaba a los trabajadores por un desempeiio mejor que el estandar, eliminaba las penalizaciones por fallas y oftecia al jefe un bono por cada empleado cuyo desempeiio fuera mejor que el estandar. Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovié la administraci6n cientifiea como algo mas que un acelerador” inhumano del trabajo. El estudio de tiempos y movimientos tuvo un gran estimulo durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Franklin D. Roosevelt, a través del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, impulsé el establecimiento de esténdares para aumentar la produc- cion. La politica establecida citaba: mayor paga para mayor produccién pero sin au- mento en los costos unitarios de mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan enire trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histéri- cos para establecer estandares de produccién. SURGIMIENTO DEL DISENO DEL TRABAJO. El disefio del trabajo es una disciplina bastante nueva que aborda el disefio de las tareas, estaciones de trabajo y entomo laboral, para ajustarlas mejor al operario. En Estados Unidos se conoce mas como factores humanos, y en el Ambito internacional, como ergonomia, témino derivado de las palabras griegas para trabajo (erg) y leyes (nomos) En la unién americana, después del trabajo inicial de Taylor y los Gilbreth, la selec- cidn y capacitacién militar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos de psi- cologia industrial en la Escuela de Graduados de Harvard, en Westem Electric (vea los estudios Hawthorne en el capitulo 8) fueron contribuciones importantes al area de disefio del trabajo. En Europa, durante y después de la Primera Guerra Mundial, el Consejo Bri- tanico para la Fatiga Industrial realizé numerosos estudios acerca del desemperio humano en distintas condiciones. Mas tarde, el Consejo Briténico de Investigaciones Médicas y Almirantazgo extendié estos estudios al estrés por calor en otras condiciones. Sin embar- go, durame y después de la Segunda Guerra Mundial, la complejidad del equipo bélico y los aviones militares origin6 el desarrollo de los laboratorios de psicologia en ingenieria militar de Estados Unidos y un crecimiento real de la profesién. El inicio de la carrera al espacio con el lanzamiento del Sputnik en 1957 solo aceleré el crecimiento de los facto- res humanos, en especial en los sectores aeroespacial y militar. A partir de los afios 70, los desarrollos se trasladaron al sector industrial y, mas recientemente. a los equipos de cOmputo, software amigable y el entomo en las oficinas. Otros aspects que impulsan el crecimiento de los factores humanos incluyen el surgimiento de los casos de litigio sobre responsabilidad del producto y lesiones personales y, aunque tragicos, los desastres tec- noldgicos de gran escala, como el incidente nuclear en la isla Three Mile Island y la fuga de gas en a planta de Union Carbide en Bhopal. India. Es evidente que el desarrollo de las computadoras y la tecnologia mantendré ocupados durante muchos afios a los especial14 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. tas en factores humanos y ergonomistas con el diseiio de mejores lugares de trabajo, de productos y Ia mejora de la calidad de vida ORGANIZACIONES Desde 1911 existe un esfuerzo organizado para mantener a la industria al dia con los ul. timos desarrollos de las técnicas iniciadas por Taylor y Gilbreth. Las organizaciones: técnicas han contribuido a la actualizacion de la ciencia de estudio de tiempos, disefio del trabajo e ingenieria de méetodos. de acuerdo con los estandares actuales. En 1915 se fund6 la Taylor Society para promover las administracion, en 1917 los in- teresados en los métodos de produccion organizaron la Society of Industrial Engineers. La American Management Association (AMA) surgio desde 1913 cuando un grupo de perentes de capacitacién forms la National Association of Corporate Schools. Sus dis- tintas divisiones patrocinan cursos ¥ publicaciones sobre mejoramiento de la producti- vidad. medicidn del trabajo. incentivos. simplificacién del trabajo y estindares para varios oficios. Junto con la American Society of Mechanical Engineers (ASME), la AMA otorga cada afio la Gantt Memorial Medal a la aportacion mas distinguida a la administracién industrial como un servicio a la comunidad. La Society for the Advancement of Management (SAM) se formé en 1936 con la fasion de la Society of Industrial Engineers y la Taylor Society, Esta organizacién re- salié la importancia de los estudios de tiempos y métodos. y los pagos de salarios. La in dustria ha usado durante mucho tiempo las filmaciones de tasas de produccién de estudio de tiempos de la SAM. Cada ao, la SAM ofrece la “lave de Taylor” para la contribucién sobresaliente al avance de las ciencias de la administracién y la “medalla Gilbreth” para un logro notorio en el campo del estudio de movimientos, habilidad y fa- tiga. En 1972, la SAM combind sus esfuerzos con la AMA EI Institute of Industrial Engineers (IIE) se funds en 1948 con el propésito de: man- tener la prictica de la ingenieria industrial en un nivel profesional: promover un alto grado de integridad entre los miembros de la profesién; alentar y apoyar a la educacién ¢ investigacion en las areas de interés para los ingenieros industriales: promover el in- tercambio de ideas ¢ informacién entre los miembros de la profesion (por ejemplo, con la publicacién de la revista HE Transactions); servir el interés piiblico con la identifica- cién de personas calificadas para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de los ingenieros industriales. La Society of Work Science, de la IIE (cl resultado de unir las divisiones de medicion del trabajo y ergonomia, en 1994) mantiene a los miembros actualizados en todos los aspectos de esta area de trabajo. La sociedad otorga cada afio los premios Phill Carroll y M. M. Ayoub por logros especiales en medicién del trabajo y ergonomia, respectivamente. En el area de disefio del trabajo, la primera organizacion profesional, la Ergono- mics Research Society, fue fundada en Gran Bretafia en 1949. Inicié la primera revista profesional, Ergonomics, en 1957. La Human Factors and Ergonomics Society se fun- dé en 1957 on Estados Unidos. En la década de 1960, esta sociedad tuvo un rapido ere- cimiento, ya que su membresia aument6 de 500 a 3000. En la actualidad cuenta con mis de 5000 miembros organizados en 20 grupos técnicos. Sus metas principales son: |) de- finir y apoyar los factores humanos/ergonomia como una disciplina cientifica y en laCAPITLLO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRARAIO- NTR practica, con el intercambio de informacién técnica entre los miembros: 2) educar e in formar a los negocios, ta industria y el gobierno sobre factores humanos/ergonomia. ¥ 3) promover factores humanos/ergonomia como un medio para mejorar la calidad de vida. La sociedad también publica una revista de casos, Human Factors, y realiza con- ferencias anuales para que los miembros se conozcan ¢ intercambien ideas Con la proliferacién de las sociedades profesionales nactonales, en 1959 se fund6 una organizacién global, la International Ergonomies Association, para coordinar las actividades de ergonomia a nivel internacional. En la actualidad existen 38 sociedades individuales con mas de 15 000 miembros en todo el mundo. TENDENCIAS ACTUALES. Quienes practican métodos, estindares y disefio del trabajo se han dado cuenta que los factores como sexo, edad, salud y bienestar, tamaio fisico y fuerza, aptitud, actitudes de capacitacién, satisfaccién en el trabajo y respuesta a la motivacién tienen ingerencia directa en la productividad. Todavia mas, los analistas de hoy reconocen que el trabaja- dor tiene objeciones, con todo derecho, a que se Ie trate como a una maquina, Los trabajadores temen un enfoque cientifico puro y les disgusta de manera inherente cual- quier cambio en su manera actual de operar. Incluso la administracion, con frecuencia rechaza innovaciones valiosas en los métodos, por su aversion al cambio. Los trabajadores tienden a tener recelo de los métodos y el estudio de tiempos por- que ven que el resultado es un incremento en la productividad. Para ellos esto significa menos trabajo y en consecuencia menor paga. Deben convencerse de la idea de que ellos, como consumidores, se benefician con costos mas bajos, y que los mereados se amplian como resultado de esos menores costos, lo que significa mas trabajo para mas personas durante mas semanas al aio Algunos temores actuales sobre el estudio de tiempos se deben a experiencias desa- adables con expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores, el estudio de tiempos y movimientos es sindnimo de velocidad o explotacién. Estos téminos denotan el uso de ncentivos para inducir un nivel de produccién mayor, seguido de la implantacién de los nuevos niveles como nivel de producci6n normal, esto obliga a los trabajadores a realizar grandes esfuerzos para poder mantener incluso sus ingresos anteriores. En el pasado, los administradores con poca visién y sin escriipnios utilizaron esia practica. Aun en la actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecimiento de estnda- res mediante medicién, al desarrollo de tasas de produccién por hora mediante la eva- luacién del trabajo y ala aplicacién de pago de incentivos. Estos sindicatos piensan que el tiempo permitido para realizar una tarea y el pago que debe recibir un empleado re- presentan aspectos que deben resolverse en los acuerdos del contrato colectivo. Quienes estan en la préctica actual usan el enfoque “humano”. Deben poser cono- cimientos adecuados sobre el comportamiento humano y habilidades en el arte de ka co- municacién. Tambign deben saber escuchar y respetar las ideas y los pensamientos de otros, en particular, de los trabajadores que realizan las tareas. Deben dar el crédito de- bido a quien se lo merece. De hecho, por costumbre, deben dar el crédito a la otra perso- na aunque haya duda de su merecimiento. En la prictica del estudio de tiempos ¥ movimientos, deben recordar que la mejor actitud es la de cuestionar, resaltada por los16 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRARAIO Gilbreth, Taylor y los demas pioneros en el area, La idea de que “siempre hay una mejor manera” debe buscarse continuamente en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la productividad, la calidad, la entrega. la seguridad del trabajador y su bienestar. Hoy en dia, existe una mayor intervencidn del gobierno en la teglamentacion de métodos, estindares y diseiio del trabajo, Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas para la fabricacién de equipo militar tienen una presion creciente para documentar los estandares de mano de obra directa como resultado del MIL-STD 15674 (emitido en 1975: revisado en 1983 y 1987). Cualquier empresa que gana un contrato por mas de 1 millon de dolares esta sujeta al MIL-S1D 1567A, que exige un plan y procedimientos de medicién del trabajo. un plan para establecer y mantener estandares de ingenieria de exactitud conocida y trazabilidad. un plan para el mejoramiento de métodos junto con Jos estandares, un plan para el uso de estandares como un insumo en el presupuesto, las estimaciones. la planeacién y evaluacién del desempeiio. y la documentacién detallada de todos estos planes. De manera similar, en el area de disefio del trabajo, el Congreso aprobé la OSHAct que establece el National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), un or- ganismo dedicado a la investigacién para desarrollar guias y estandares para la salud y seguridad del trabajador, y la Occupational Safety and Health Administration (OSHA), una agencia para hacer cumplir y mantener esos estandares. Con el repentino incremen- to de lesiones debidas a movimientos repetitivos en la industria alimentaria, en 1990 la OSHA establecié la “Guia de administracin del programa de ergonomia para las plan- tas empacadoras de carne”. Guias similares para la industria general se convirtieron en el “estandar de ergonomia OSHA” aceptado como ley por el presidente Clinton en 2001. Sin embargo, el Congreso rescindio la medida poco después. Hoy OSHA trabaja en una forma revisada de este estandar. Dado el creciente numero de individuos con distintas aptitudes, en 1990, el Con- greso aprobé el American with Disabilities Act (ADA). Este reglamento tiene un im- pacto importante en todos los empleadores que cuentan con 15 empleados 0 mas, pues afectaa las practicas de reclutamiento, contratacidn, promocién, capacitacién, despido, licencias y asignacidn de trabajo. Si bien la medicién de| trabajo se concentré en un tiempo en la mano de obra di- recta, los méiodos y estandares se usan cada vez mas para la mano de obra indirecta, Esta tendencia continuara conforme disminuya el numero de trabajos de manufactura tradicional y aumente el numero de tareas de servicio en Estados Unidos. También se incrementara el uso de técnicas computarizadas o de sistemas de tiempos predetermi nados como MOST. Muchas compafias han desarrollado software para estudio de tiempos y muestreo de trabajo que utiliza la captura electronica de datos para recabar la informacién requerida. La tabla |—1 ilustra el avance en métodos, estandares y diseiio del trabajo RESUMEN : La industria, los negocios y el gobierno estan de acuerdo en que la reserva potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejat la inflacion y la competencia. El aspecto mas importante para aumentar la productividad es laCAPITULO 1 NTR w 17 Tabla 1 ces realizados en métodos, estandares y diseno del trabajo Peronet realiza estudios de tiempos en peros del nim. 6 $2) Chatles W. Babbage realiza estudios de tiempos en pernos del nism. 11 2 Charles W. Babbage publica una obra sobre economia de equipo en la fabricacién (On the Economy of Machinery and Manufactures) 881 Frederick E. Taylor inicia su trabajo de estudio de tiempos. 1901 Henry L. Gantt desarrolla el sistema de tareas ¢ incentivos al salario, Taylor presenta sus ideas Sobre administracién de planta a la ASME. Taylor publica un articulo sobre el arte de cortar metales (On the Art of Cutting Metals) 1910 La Interstate Commerce Commission inicia una investigacién sobre el estudio de tiempos. Gilbreth publica su estudio de tiempos (Motion Study). Gantt publica sobre trabajo, salarios y ganancias (Work, Wages, and Profits) 1911 Taylor publica su libro sobre adminisiracién ciemtifica (The Principles of Scieniifie Management). 912. Se organiza la Society to Promote the Science Management. Emerson estima que es posible ahorrar 1 millin de délares diarios si tos sistemas ferroviarios aplican administracién ctentifica, Emerson publica los doce principios de eficiencia (The Twelve Principles of Efficiency). EI Congreso agrega una cléusula a la ley de partidas presupuestales, estipula que ninguna parte de los fondos se puede usar como pago a personas dedicadas al estudio de tiempos. Henry Ford muestra la primera linea de ensamble en movimiento, en Detroit. 1915 Se funda la Taylor Society para sustituir a la Society to Promote the Science of Management. 1917. Frank B. y Lilian M. Gilbreth publican su estudio de movimientos (Applied Motion Study), 1923 Se forma la American Management Association 1927 Elon Mayo inicia el estudio Hawthome en Ja planta de Hawthorne, Illinois, de la Westem Electric Company. 1933 Ralph M. Bames recibe el primer doctorado otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingenieria industrial en Cornell University. Su tesis conduce a la publicacién de “Motion and Time Study”. 1936 Se organiza la Society for the Advancement of Management. “J 1945 El Departamento del Trabajo determina el establecimiento de estindares para mejorar la productividad de los suministros de guerra. 1947 Se aprueba un decreto que permite al Departamento de Guerra usar estudio de tiempos. 1948 Se funda el Institute of Industrial Engincers, en Columbus, Ohio. Eiji Toyoda y Taichi Ohno en la Toyota Motor Company introducen el concepto de produccién ligera. 1949 Prohibicién del uso de cronémettos, derivada del lenguaje de asignacién. Se funda la Ergonomics Research Society (ahora The Ergonomics Society) en Gran Bretaiia.18 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. Tabla 1-1 (cor ‘Ano Suceso. ssién) 1957. Se funda la Human Factors and Ergonomics Society, en Esiados Unidos. E. J. McCormick publica sobre ergonomia (Human Factors Engineering) 1959 Se funda la Intemational Ftgonomies Association para coordinar las actividades de ergonomia en todo el mundo a el OSHAct que establece la Occupational Safety and Health 1970 El Congreso apru Admnistration. 1972. La Society for the Advancement of Management se fuusiona con las American Managem: 1975. Se emite la norms TD 1567 (USAF) para la medician del trabajo. tos NIOSH. 1981 Se introduce por primera vez la guia para levan 1983 Se emite la norma MIL-STD 1367 pa 1986 Se emite 1a norma completa MIL-STD 15 del trabajc 1988 Se emite el ANSI/HSF Standard 100-1988 para ingenieria de factores humanos en esta: ciones de trabajo visuales con terminales de pantalla, 1990 El Congreso de E: OSHA establece Ia guia de administracién del programa de crgonomia para plantas ‘empacadoras de carne. Ia medieién del trabajo. A.con el apéndice de la guia para medicién dos Unidos aprueba la ley ADA sobre personas con discapacidades. 1993 Se revisa la guia para levantamientos NIOSH 1995 Se emite la primera propuesta de ANSI Z-365 Standard para el control de padecimientos traumaticos acumulativos relacionados con el trabajo. 2001 Elestindar de ergonomia de OSHA se firmé y emitié como Jey, pero fue rescindido poco después por el Congreso de Estados Unidos aplicaci6n continua de los principios de métodos, estindares y disefto del trabajo. Sélo de esta manera podra obtenerse mayor produccién de las personas y las maquinas. La mano de obra estadounidense espera. y tiene la fuerza para lograrlo. obtener incremen- tos continuos en sus salarios. Fl gobiemo de Estados Unidos se ha prometido seguir una politica paternalista creciente para proporcionar a quienes estan cn desventaja vivienda, cuidados médicos para la tercera edad, trabajos para las minorias, ete. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos, y conservar el ne- gocio, debe obtenerse mas de los elementos productivos: personas y maquinas. PREGUNTAS 1, {Qué otro nombre recibe el estudio de tiempos? 2. {ual es el objetivo principal de fa ingenieria de métodos? 3. Enumere los ocho pasos para la aplicacién de la ingenieria de métodos.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO: INTRODUC 19 4. :En donde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quién los hizo? . Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administracién cientifica 6. Qué significa estudio de movimientos y quiénes son los pioneros de esa técnica? 7. ,Era comprensible el escepticismo de la administracién y ka mano de obra respecto 4 las tasas establecidas por “expertos en eficiencia”? ;Por qué? 8. Qué organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los Gilbreth? 9, Qué reaccidn psicologica es caracteristica en los trabajadores cuando se sugieren cambios en los métodos? 10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de métodos y estudio de tiempos. 11, ;Cual es la relacién entre el estudio de tiempos y la ingenieria de métodos? 12. {Por qué el disefio del trabajo es un elemento importante en el estudio de métodos? 13. {Qué eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonomia? REFERENCIAS 3arnes, Ralph M., Motion and time Study: Design and Measurement of Work, Ta. ed. Nueva York, John Wiley & Sons, 1980, Eastman Kodak Co., Seccin de Factores Humanos, Ergonomic Design for People at Work, Nueva York, Van Nostrand Reinhold, 1983. Gilbreth, F. y L. Gilbreth, Cheaper by the Dozen, Nueva York, T. W. Crowell, 1948 Gilbreth, L. M., As I Remember: An Autobiography, Noreross, GA, Engineering & Management Press, 1988. Kanigel, R., One Best Way, Nueva York, Viking, 1997 Kong, §. y §. Johnson, Work Design, 5a. ed., Scottsdale, AZ, Holeomb Hathaway, 2000, Mundell, Marvin E, Motion and Time Study: Improving Productivity, Sa. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1978 Nadler, Gerald, “The Role and Scope of Industrial Engineering”, en Handbook of Industrial Engi- neering, 2a. ed., Ed, Gavriel Salvendy, Nueva York, john Wiley & Sons, 1992 Nicbel Benjamin W., A History of industrial Engineering at Penn State, University Park, PA, Univer- sity Press, 1992 Salvendy, G., Ed., Handbook of Human Factors, Nueva York, John Wiley & Sons, 1987, Saunders, Byron W. “The Industrial Engineering Profession”, en Handbook of Industrial Engi- neering, Ed. Gavriel Salvendy, Nueva York, John Wiley & Sons, 1982, Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Nueva York, Harper, 1911 Thompson, C. Bertrand, The Taylor System of Scientific Management, Chicago, IL, A. W. Shave 1917, United Nations Industrial Development Organization, Industry in the 1980s: Structural Change Interdependence, Nueva York, United Nations, 198520 > METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO SITIOS EN INTERNET ‘The Ergonomics Society — http://www. ergonomics org.uk Human Factors and Ergonomies Society — hip: /hfes org Institute of Industrial Engineers — http: www tieneto International Ergonomics Association — http’ www tea co OSHA ~ http://www osha. govCAPITULO 2 Técnicas para la soluci6n de problemas PUNTOS CLAVE: * Seleccionar el proyecto mediante la aplicacion del anilisis de Pareto, los diagramas de pescado, las graficas de Gantt, las grificas PERT y la guia de andlisis de traba- jo/lugar de trabajo. + Obiener y presentar datos por medio de diagramas de operacién, de flujo, hom- bre/miquina y de grupo. + Desarrollar el método ideal para las relaciones hombre/maquina con servicio sincro- nizado y aleatorio, asi como los calculos de balanceo de lineas. n buen programa de ingenieria de métodos sigue un proceso ordenado, que ini U cia con la seleccién del proyecto y termina con su implantacién (figura 2-1). Bl primer paso, quiz el mas importante — ya sea al disefar un nuevo centro de tra- >ajo 0 al mejorar una operacion existente— es la identificacion del problema en forma ay logica. Igual que el mecdinico usa herramientas como micrometros y calibrado- es para facilitar su desempefio, el ingeniero de métodos usa técnicas adecuadas para -calizar un mejor trabajo en menos tiempo. Se dispone de una variedad de dichas téeni- s de solucién de problemas y cada una tiene aplicaciones especificas. Las primeras cinco se usan en el primer paso del anilisis de métodos, se/eccionar el vecto. El anilisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron en los circulos de calidad japoneses a principios de la década de los 60’s (vea el capitulo 18) y tuvieron ucho éxito en el mejoramiento de la calidad y Ia reduccién de costos en sus procesos © manufactura. Las graficas de Gantt y PERT se originaron en la década de 1940 como respuesta a la necesidad de una mejor planeacion y control de proyectos militares com- plejos. Pueden ser utiles para identificar problemas en el entorno industrial. La seleccién de proyectos se basa en tres aspectos: econdmico (quiza el mas impor- nte). téenico y humano. Las consideraciones econémicas pueden involucrar nuevos productos para los que no se cuenta con estandares, o productos existentes que tienen stos de manufactuta altos. Los problemas pueden ser grandes cantidades de desper22 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO 1. Seleccionar el proyecto "Nuevas plantas y expansidn de la planta Nuevos productos, nuevos mét Productos con costo alto'ganancia baja Productos no competitivos Dificultades de manuiac Operaciones cuelo de botellatécnicas de exploracién 2. Obtener y presentar datos (Obtener re Adguirr datos de in datos de manutactura y costos «-descriacion y Bosquejos de estaciones de trabajo y herramientas ciagramas de los pracesos de operacicn sgramas de flujo de proceso pata productos individuales 3, Analizar datos User los 9 enfoques principales para et anal Cuestionar cada datalle User: por qué, dénde, qué, quién, cuéndo, «imo isis de la operacion 4. Obtener y presentar datos Diagramas de proceso trabajador-méquina “Técnicas matematicas Pesos para eliminar, combinar, simplificar,rearreglar Principios de diserio del trabajo respecto 2: economia del movimiento, trabajo manual, lugar de trabajo, equipo, herramiens, entorno de trabajo, seguridad 5, Presentar e instalar el método User herramientas de toma de decisiones Desarrollar presentaciones orale y escritas Vencer la resistencia al cambio \Vender el método al operario, supervisory gerente Poner en marcha el método 6. Desarrollar analisis del trabajo Analisis del trabajo Descripciones del trabajo Acomodo de trabajadores con habilidades distintas 6. Establecer estandares de tiempo Studia de tiempos con cronémeto ‘Muestreo del trabajo Datos estandar Formulas Sistemas de tiempos predeterminados 7. Seguimiento : Verifear los ahowos Asegurar que la puesta en marcha es correcta Mantener 2 tades de acuerdo con el método Repetirel procedimiento del métado Figura 2-1 Pasos principales en un programa de ingenieria de métodos.CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLLICION DE PRO! 23 y retrabajo, manejo de materiales excesivo, en términos del costo 0 la distancia, 0 tai ©z operaciones “cuellos de botella”. Las consideraciones técnicas pueden incluir los dos de procesamiento que deben mejorarse, problemas de control de calidad debi- sal método 0 problemas de desempefio de un producto comparado con su competen- 3. Los aspectos humanos pueden ineluir trabajo con alta repeticién que Hevan a esiones relacionadas con el trabajo, tareas con alta tasa de accidentes, tareas demasiado r s 0 trabajos sobre los cuales los empleados se quejan todo el tiempo. Las primeras cuatro técnicas son las de uso mas comin en la oficina del analista. La a. guia de anilisis trabajo/lugar de trabajo, ayuda a identificar problemas en un departamento 0 lugar de trabajo especificos y se desarrolla mejor como parte de s observaciones fisicas del lugar. La guia proporciona una identificaci6n subjetiva del -abajador, tarea o entorno claves, o de los factores administrativos que pueden ocasio- er problemas potenciales. Ademas, indica las técnicas adecuadas para las evalua- = ones cuantitativas. Aplicar esta guia debe ser el primer paso necesario antes de *scolectar datos cuantitativos exhaustivos sobre el método actual. Los siguientes cinco procedimientos se usan para registrar el método actual y com- -enden el segundo paso del método de anillisis, obtener y presentar datos. La informa- on pertinente, como cantidad de produccién, programas de entrega, tiempos de eracion, instalaciones, capacidad de las maquinas, materiales especiales y herra- ientas especiales, puede representar una parte importante en lasolucién de problemas debe registrarse. (Los datos también son utiles en el tercer paso del método de anali- s, analizar los datos.) Las Ultimas tres técnicas son mas dtiles como un enfoque cuantitativo en el cuarto >aso del método de anilisis, desarrollar el método ideal. Una vez presentados los hechos con claridad y exactitud, se examinan en forma critica, para definir e implantar el método 3s practico, econdmico y efectivo. Por lo tanto, deben usarse en conjunto con las técni- cas de andlisis operativo descritas en el capitulo 3. Observe que la mayor parte de las téc- cas de los tres grupos se pueden utilizar en la etapa de andlisis operativo del desarrollo. TECNICAS DE EXPLORACION ANALISIS DE PARETO s areas con problemas se pueden definir mediante una técnica desarrollada por el -conomista Pareto para explicar la concentracién de la riqueza. En el andlisis de Pare- los articulos de interés se identifican y miden en una escala comin y desputs se aco- sodan en orden ascendente, creando una distribucién acumulada. Por lo comin, 20% < los articulos clasificados representan 80% o mas de la actividad total; en consecuen- la técnica también se conoce como regia 80-20. Por ejemplo, 80% del valor del in- entario total se encuentra en s6lo 20% de los articulos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes (figura 2-2), 0 20% de los trabajos representan cerea de 80% de los costos de compensacién para trabajadores. De manera conceptusll el analista de métodos concentra la mayor parte de su esfilerzo en unos cuantos trabajos gue producen casi todos los problemas. En muchos casos, la distribucién de Pareso se24 — METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO one Heunene Fo Wo Mor than 100) be OP Yom Cum ind Coase Fenueroy a) Ts 0 6digo de trabajo Data ine Panto Cat Figura 2-2 Distribucién de Pareto para accidentes industriales. Veinte por ciento de los cdigos de trabajo (CUP y ABY) generan aproximadamente 80% de los accidentes puede transformar en una linea recta usando la transformacion lognormal, a partir de 12 cual se puede realizar un andlisis cuantitativo mas profundo (Herron, 1976). DIAGRAMAS DE PESCADO. Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas de causa-efecto, fue- ron desarrollados por Ishikawa a prineipios de los afios 50 cuando trabajaba en un pro- yecto de control de calidad para la Kawasaki Stcel Company. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como Ia “cabeza del pescado” y después identificar los factores que contribuyen, es decir la: causas, como el “esqueleto del pescado” que sale del hueso posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro 0 cinco categorias principales: humanas, maqui- nas, métodos, materiales, entorno, administracién, cada una dividida en subcausas. E! proceso continiia hasta enumerar todas las causas posibles. Un buen diagrama tendr: varios niveles de huesos y proporcionara la vision global de un problema y de los facto: res que contribuyen a él. Después, los factores se analizan desde un punto de vista criti co en términos de su contribucién probable al problema. Se espera que este procesc tienda a identificar las soluciones potenciales. En la figura 2-3 se muestra un ejemplc de un diagrama de pescado para identificar problemas en el logro del 100% de eficien cia en operaciones de fresado. Los diagramas de pescado han funcionado con éxito en los circulos de calidad er Japon, donde se espera que todos los niveles de trabajadores y administradores contri:CAPITULO.2 _TECNICAS PARA LA SOLLICION DEP 3 25 Fro Maen eae Limpieza Deja Ne its Intensidad pepistone eevee Rui sae aes Callore de mina || ost “= Humedad Alimentacién enED Contraste Temperatura ‘Vertlacion _Alcance Tratamiento previo Gravedad Visibilidad Distribucién’ re —_ iieasee Interferencia Impurezas Enviquecimiento Capacidad— Experiencia Animo Capacitaciéa Organizacién Pedal A Visibidad Habilidades pees Activacion Trabajo pesecy Boton pypaima ‘Amplificacion Rete Salario “orientzLisn Estereoscopia, Sino de rin papel Incentivos fndices Fad aie Alineacion Precision Faiministracior Maquina Figura 2-3. Diagrama de pescado para quejas de salud de los operarios de una cortadora. buyan. Es posible que tales diagramas tengan menos éxito en la industria estadouniden- se, donde la cooperacion entre trabajadores y administradores puede ser menos efectiva para producir las soluciones y resultados deseados (Cole, 1979), GRAFICAS DE GANTT La grafica de Gantt es quiza la primera técnica de planeacién y control de proyectos que surgié durante la década de 1940 en respuesta a la necesidad de administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa, Una grifica de Gantt muestra sencilla mente el tiempo de terminacién planeado para las distintas actividades del proyecto como barras graficadas contra el tiempo en un eje horizontal (figura 24a). Los tiempos de terminaci6n reales se muestran con sombreado en las barras. Si se traza una linea vertical en un dia dado, se puede determinar con facilidad qué componentes del proyec- to van adelantadas o atrasadas respecto a la programacién. Por ejemplo, en la figura 24a, a fines de marzo,-el trabajo de la maqueta esta atrasado on sus dos etapas. Una grifica de Gantt exige que el planificador del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revision rapida del avance del proyecto en cualquier momento. Por desgracia, no siempre describe por completo la interaccién entre las actividades del proyecto, Se requieren para ello, téenicas mas analiticas como las graficas PERT. La grifiea de Gantt también se puede usar para mostrar la secuencia de actividades de una maquina en la planta. La grifica para una maquina puede ineluir reparacién o mantenimiento si se tachan los periodos planeados para parar la maquina. Por ejemplo. en la figura 2-4b, alrededor de las 12:00 pm del miércoles, el trabajo de la fresadora esté retrasado mientras que la produccién de la perforadora esti adelantadaFigura 2-4 Ejemplo de a) grafica de Gantt basada en un proyecto y b) grafica de Gantt basada en una maquina 0 proceso.CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE | GRAFICAS PERT RT son las inic’ les de Program Evaluation and Review Technique o téeniva de tevi- evaluacion de proyectos. Una grafica PERT, también conocida como diagra de redes o ruta eritica, es un método de planeacién y control que muestra en forma grifi- ca la manera optima de lograr un objetivo predetcrminado, por lo general, en términos de tiempo. Esta técnica se emple6 en la milicia de Estados Unidos para el diseio de pro- cesos como el desarrollo del misil Polaris y la operacién de sistemas de control en sub- narinos de propulsion nuclear. Los analistas de métodos usan PERT para mejorar la srogramacion mediante la reduecién de costos o de la satisfaccién del cliente. Al usar PERT para programacién, los analistas casi siempre proporcionan dos 0 res estimaciones para cada actividad. Por ejemplo, si usan tres estimaciones de tiempo, se basan en las siguientes preguntas: siony 1. ;Cuanto tiempo se requiere para terminar una actividad especifica si todo funciona de manera ideal (estimacién optimista)? En condiciones promedio, ,cual es la duracién mas probable para esta actividad? 3. ¢Cual es el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo sale mal (esti- macién pesimista)? Con estas tres estimaciones. el analista puede derivar una distribucion de probabili- dad para el tiempo que requiere realizar la actividad (vea la tabla 2-1), En la grafica PERT, los eventos (representados por nodos) son puntos en el tiempo gue muestran el inicio y terminacién de una operacién especifica o de un grupo de ope- 1. Valores de costo y tiempo para realizar varias actividades en condiciones normales y urgentes Normal Urgente Actividades Semanas Délares. Semanas Doélares A 4 4.000 2 6 000 3 2 4200 4 2.500 C 3 3.600 2 4.800 D 1 1000 05 1800 E 5 6 000 3 8.000 F 4 3200 3 5000 G 3 3.000 2 5000 H 0 0 0 0 6 7-200 4 8400 2 1.600 1 2000 kK 5 3.000 3 4.000 L 3 3.000 2 4.000 M 4 1600 3 2.000 N 1 700 1 700 ° 4 4.400 2 6000 2 2 1.600 1 2.40028 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO, 27 semanas e-=5 + 995 ojanb de! evento ealulado con e procecimiento Jel uiimo evento y trabajando hacia ats Figura 2-5 Red que muestra la ruta critica (Ifnea gruesa). Los nimeros en los nodos son los eventos. Las Ifneas con flechas de direccién indican operaciones que dependen de la operacién precedente. Los tiempos sobre las flechas representan la duracién normal en semanas. Los hexagonos asociados con los eventos dican el tiempo mas préximo del evento. Los circulos punteados asociados con los eventos muestran el tiempo mas lejano del evento, raciones. Cada operacién o grupo de ellas en un departamento se define como una acti- vidad y se lama arco. Cada arco tiene un namero que representa el tiempo (dias, semanas, meses) necesario para completar una actividad. Existen actividades que no usan tiempo o costo pero que son necesarias para mantener la secuencia correcta, se cO- nocen como actividades ficticias y se indican con lineas punteadas. El tiempo minimo necesario para terminar todo el proyecto, corresponde a Ja tra- yectoria mas larga del nodo inicial al nodo final. En la figura 2-5, el tiempo minimo ne- cesario para terminar e! proyecto es la trayectoria mas large del nodo 1 al 12. Esta trayectoria tambign se conoce como ruta critica. Siempre existe una ruta mas larga en un proyecto, pero puede haber mas de una que refleje el tiempo minimo necesario para terminarlo. Las actividades que no estan en Id ruta critica tienen cierta flexibilidad en el tiem- po. Esta flexibilidad, 0 libertad, se llama “holgura”. La holgura se calcula restando ef tiempo normal del tiempo disponible. En otras palabras, es el tiempo que puede prolon- garse una actividad no critica sin retrasar la fecha de terminacidn del proyecto, Esto im-CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 29 plica que cuando la intencidnes reducir el tiempo de terminacién del proyecto, es mejor analizar las actividades de laruta critica y no las que forman parte de otras trayectorias La figura 2-$ jlustra una red elemental y su ruta critica. Esta ruta, identificada por las lineas gruesas, tiene una duracién de 27 semanas. Se pueden usar varios métodos para abrev iar la duracién del proyecto y se puede estimar el cosio de las distintas alter- nativas. Por ejemplo, suponga que se ha obienido la siguiente tabla de costos y que exis- te una relacion lineal entre el tiempo y el costo semanal. Se puede calcular el costo de 1s duraciones alternativas: Programa de 27 semanas, duracién normal del proyecto... costo = $22 500 Programa de 26 semanas, la forma menos costosa de ganar ‘una semana seria reducir M o J una semana, con un costo adicional de $400... 0... 60.6.0 eee eee eee eee costo = $22 900 Programa de 25 semanas, la forma menos costosa de ganar dos semanas seria reducir las actividades M y J, una semana cada una, con un costo adicional de $800...... costo $23 300 Programa de 24 semanas, la manera menos costosa de ganar tres semanas es reducir las actividades M, J y K una semana cada una, con costo adicional de $1300... costo = $23 800 " Programa de 23 semanas, la forma menos costosa de ganar cuatro semanas seria reducir M y J una semana cada una y K, dos semanas con costo adieional de $1800... costo = $24 300 Programa de 22 semanas, la forma menos costosa de ganar cinco semanas seria reducir M y J una semana cada una, K dos semanas ¢ I una semana con un costo costo adicional de $2 400 Programa de 21 semanas, la forma menos costosa de ganar semanas seria reducir M y J una semana cada una, K eT dos semanas cada una, con un costo adicional de costo $3000 Programa de 20 semanas, la forma menos costosa de ganar siete semanas seria reducir M, J y P una semana cada una, y K e I dos semanas cada una, con costo adicional costo de $3 800 Programa de 19 semanas, la manera menos costosa de ganar ocho semanas es reducir las actividades M, J. P y C una semana cada una y las actividades K ¢ I dos semana cada una, con un costo adicional de $5000... costo (Observe que ahora se tiene una segunda ruta critica a través de los nodos 1, 3, 5 y 7.) $24 900 $25 500 $26 300 $27 50030) METODOS, ESTANDARES Y DISENO'DEL TRABAJO Programa de 18 semanas, la forma menos costosa de ganar nueve semanas seria reducir M, J, P, C, Ey F una semana cada una, y las actividades K ¢ Tdos semanas costo = $30 300 cada una, con un costo adicional de $7 800 (Observe que al reducir el tiempo a 18 se obtiene una segunda ruta critica.) anas se GUIA DE ANALISIS DEL TRABAJO/LUGAR DE TRABAJO. La guia de andilisis del wabajo/lugar de trabajo (vea la figura 2-6) identifica problema dentro de un drea, departamento o lugar de trabajo. Antes de reunir datos cuantitativos, ¢ analista visita el area y observa al trabajador, la tarea. el lugar y el entorno que lo rodea Ademis, identifica los factores administrativos que pueden afectar el comportamiento « desempeho del trabajador. Estos factores proporcionan una perspectiva global de la situa cidn y guian al analista en el uso de métodos mas cuantitativos para colectar y analizar Io datos. El ejemplo de la figura 2-6 muestra la aplicacién de la guia de andlisis del traba jo/lugar de trabajo para una operacién en caliente en la manufactura de televisores. Lo! aspectos clave incluyen levantar cargas pesadas, tension por calor y exposicién al ruido. TECNICAS DE REGISTRO Y ANALISIS DIAGRAMAS DF PROCESO DF LA OPERACION El diagrama de proceso de la operacién muestra la secuencia cronolégica de todas la operaciones, inspecciones, holguras y materiales que sc usan en un proceso de manu factura o de negocios, desde la Hegada de la materia prima hasta el empaque del produc to terminado. La grafica describe la entrada de todas las componentes y subensamble al ensamble principal. De la misma manera que un plano muestra detalles de disefic como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operaciér properciona detalles de manufactura 0 de negocios a simple vista Al consiruir un diagrama de proceso de la operacién se usan dos simbolos: ut circulo pequeito, con diémetro de 3/8 pulg, que denota una operacién, y un cuadiadk pequeito, de 3/8 pulg por lado, que denota una inspeccidn. Una operacién tiene Inga cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza sues tudio © la plancacién antes de realizar el trabajo productivo, Algunos analistas prefieret separar las operaciones manuales de las que se Hlevan a cabo sobre el papel. Las opera ciones manuales, por lo general, se relacionan con la mano de obra directa, mientra que el analisis de informacién con frecuencia es una porcidn de los co8tos indirectos « gastos, Una inspeccién tiene lugar cuando la parte se examina para determiner su con formidad con un estndar. Debe hacerse notar que algunos analistas prefieren describi sdlo las operaciones y Ilaman al resultado diagrama de proceso descriptivo. Antes de comenzar la construccién del diagrama de proceso de la operacién, el ana lista identifica el diagrama con un titulo, “diagrama de proceso de la operacién” y ott informacion como nimero de parte, niimero de dibujo, deseripeién del proceso, méCAPITULO.2- TECNICA ARA LA SOLUCION DE PRC Guia de andlisis del trabajo/lugar de trabajo Analista Fecores del trabajador Edad: 42 Sexo:CM) F Estatura: 6 Peso: 30 ska Media CED isaceiBr ext wabefo= And "eda ad: de hach. Bach) Licenciatura Condicién fisica: Aka EGR) Ba) eguridad — Caeas> Casco Zapatos CTapones de odo) Otros Gu ON MA sores de la tarea Con referencia a ina etapa Dagens de pono i actores del entorno Figura 2-6 Guia de analisis del trabajo/lugar de trabajo para una operacién con terminal argada en una instalacién de manufactura de televisores.32 METODOS, FSTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO todo actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. La infor macién adicional puede incluir nimero de diagrama, planta, edificio y departamento Tas lineas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, la horizontales que Hegan a las lineas de flujo verticales indican los materiales, ya se comprados 0 trabajados, que se usan en-el proceso. Las partes se muestran al entrar una linea vertical para ensamble o al salir de una linea vertical para desarmado, Los ma teriales que se desarman o extraen se representan por una linea de materiales horizont dibujadaa la derecha de la linea de flujo vertical. mientras que los de ensamble se mues tran con una linea horizontal dibujada a la izquierda de Ia linea vertical En general. el diagrama de proceso de la operacion se construye de manera que 1 se crucen las lineas verticales y las horizontales. Si es necesario un cruce se usa la prac tica convencional para mostrar que no hay unién; esto es, se dibuja un pequeiio semi circulo en la linea horizontal en el punto de interseccion con la linea vertical (vea | figura 2-7), Se asignan a cada operacién ¢ inspeccién los valores del tiempo, basados en est maciones o en mediciones reales, La figura 2-8 muestra un diagrama de proceso de un operacion en la manufactura de mesitas para teléfono. FI diagrama de proceso de la operacién terminado ayuda al analista a visualizar ¢ método actual, con todos sus detalles, para que pueda desarrollar procedimientos nue vos y mejores, Muestra el efecto que tendré un cambio en una operacién dada sobre la operaciones precedentes y subsecuentes, Es comin lograr reducciones de 30% en « tiempo de desempefio al usar los principios de analisis de las operaciones junto con Sin union — Flujo vertical = Flujo vertical 1 Cee Linea de conesién horizontal Rtas alternativas Retrabajo Figura 2-7 Convenciones para los diagramas de proceso.CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 33 ama de proceso de la operacion, Es inevitable que la construccién del dia sugiera posibilidades de mejora E] diagrams de proceso de la operacién indica el flujo general de las componentes Je Ln producto, y como cada paso se muestra en la secuencia cronolégica adecuada, cl grama, en st, ¢S una distribueion de planta ideal. Asi, el analista de métodos, el inge- oro de distribucién de planta y las personas en areas relacionadas encuentran esta té- nica Util para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACION Tipo de manufactura 2834421 Mesas para teléfono — método actual Parte 2834421 Dibujo nim, SK2834421 Realizado por: B.W.N. 4-12- (4 reg.) Dibujo 2894421-3 Bastidor (4 roa.) Dibujo 2834421-2 Cubierta_Dibujo 2634421-1 iz o12 116 maplebiance 1 12"s3 x12" plioanatllo. 1 V2" ‘maple bianco nis Goat) Aeorora 0.08min (Ge) Aseraral 0.43 min @) Aserar al Ce eaters C5) aig ax tate ope rm) Unido 0.15 * (G>) Uniruna 023 Uni ambos 8) ons (Crete eas 2 (on) Copitiar a la 0.30 os) Cepilarala 0.32 7 Cepillar ala 2) red 29) redida mocida (oad) Asorarallargo 0.10 * (@Q) Aserrarallargo 0.16 * Aserar a largo 018 09) os tenis C8) definitive definitive Ins. | Verificar D.W; ss Verificar DW: a Verificar i dimensiones i dimensiones dimensiones Ga) @e ezemin (018) Ljertodo 0.25mi (28) Ljartodo Lar todo 200 min (04%) Ensamblar Le largueros y ern @ torniloe para medere oon cabeza ranuraca de 1 12" Pare 416412 =m &) Encomblarpaias completas Tra] apecalén Ow. completa iz transparente por rocladof#173-111 18min (one) Apliar capa de Ces) gemizranso 78min (or) Lier por completo Lac con pistola#115-000 Aplicar capa de Evento | Nu Tiempo 1ABra Gan) ge ee sores | 20 | 17.58 minutos nS pw. [ins.] _Inspeccién pens 58 Trabajo diario 3 | terminado Figura 2-8 Diagrama de proceso de la operacidn que ilustra la manufactura de mesitas eldiono34 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO El diagrama de proceso de la operacién también es atil al promover y explicar el meétodo propuesto. Como proporciona mucha informacién clara permite una compara- cién ideal entre dos soluciones posibles. Esta técnica importante: 1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almace- namientos y retrasos al hacer una parte 0 completar un proceso. Muestra todos los eventos en la secuencia correcta. Muestra con claridad la relacion entre las partes y la complejidad de su fabricacién Distingue entre partes producidas y compradas. Proporciona informacién sobre el niimero de empleados utilizados y el tiempo re- querido para realizar cada operacién e inspeccién. ween DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO En general, el diagram de flujo del proceso contiene mucho més detalle que el diagra- ma de proceso de la operacién. Por lo tanto, es comin que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el maximo ahorro en la manufactura, o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajo especificos. El diagrama de flujo del proceso es va- lioso en especial al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no produc- tivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos. \Ademas de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran to- dos 08 movimientos y almacenamientos de un articulo en su paso por la planta. Enton- ces, los diagramas de flujo del proceso requieren simbolos adicionales a los usados en los diagramas de proceso de la operacién, Una pequeha flecha significa un transporte, que se puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movi- miento se lleva a cabo durante el curso normal de una operacién o inspeccién. Una D maytiscula indica una demora (delay’) que ocurre cuando no se permite el procesamien- to inmediato de una parte en la siguiente estacion de trabajo. Un tridngulo equildtero so- bre un Vértice significa un almacenamiento. que sucede cuando una parte se detiene y protege contra el movimiento no autorizado| Estos cinco simbolos (vea la figura 2-9) constituyen el conjunto estandar de simbolos del diagrama de procesos (ASME, 1972). En ocasiones. se usan otros simbolos no estindar para operaciones de documentacién 0 de apoyo y para operaciones combinadas, como se muestra en la figura 2-10. Los diagramas de flujo del proceso de uso comiin son de dos tipos: de producto 0 -. preparacién de publicidad directa por correo) y operativos 0 de ca personal de servicio que inspeceiona las unidades de campo de ama de producto proporciona detalles de los eventos que ocu- [ote | O|= |p lolv | os lolale [0 © |p |n\v —lefelelale| | = ae Jol=[olale[ SS a | Figura 2-11 Diagrama de flujo del proceso (material) para la preparacién de publicidad «ta por correo EI diagrama de flujo del proceso, igual que el diagrama de proceso de la operacion, © es un fin, es s6lo un medio para lograr un fin. Esta tecnica facilita la eliminacion o re- duecion de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los ransportes, demoras y almacenamientos, la informacion que proporeiona puede con- ducir a la reduceién tanto en cantidad como en duracion de estos elementos. Ademas, al egistrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento de la dis- ribucion de planta. Estas téenicas se describen con detalle en el capitulo 3,3B METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO Diagrama de proceso del flujo Uieacns Darbar Co = | Actividad: inspeccién de campo de oxigeno LUX ‘Actividad | a ee | Operacién a - Opera. T. Sith isa & Rub F tL. PRESS 2 ae eal I era aap ge [en Cee = co 7 T T Descripcién de la actividad Simbolo | Tiempo [Distancia] _ Método Recomendado 7 auton | is! ‘Dejar veiculo, caminara la puera i Hablar antes al cliente para evitar | tocar timbre ta djaly rethasos - - | fmm Daly combear a nau Dale] on Desconeca ang uni plojel us J Soman saa sete a Frey SRT | to. vio roto @ para fates opie) tamina al vehiculo | ule eo elie y Samar 5 eaiaarne glamentarios | Ge} _ sividad en el vehicula i esr a ETEVSR pial] im ah carn din alaie T [atv vata: nici lena ploly, [ [ tsperr el ena —_olstalale [pir re eter qe el huridicaor pple] oso |_| etnins. Yasin eer pres ado D bly, | | Vier oes de wie ineaiot ||» [Dh v one oly fol ale| oI Giessen <|0\n\%) 7 5 Veer unconanien de anions 10] +1 Btpal ¥] 07s - Gprasgecineaitsieccatnes! lolelefele] 200 ] | jae } a - / —_ paeien raeneae Tee o)aly) as = |erifcarfujo con el paciente o|=[Bhal ey] 22 a Fis ques con inkl eae pean |e’ ]o| |v] 1.0 Hace eapdiwaneclenaio | apapONTaE? ~oh[ofate| 10 | Figura 2-12. Diagrama de flujo del proceso (trabajaclor) para la inspeccién de campo de oxigeno LUX. DIAGRAMA DE FLUJO. Aunque el diagrama de flujo del preceso contiene la mayor parte de la informacién p. tinente relacionada con el proceso de manufaetura, no muestra un plano del flujo det bajo. En ocasiones, esta informacién ayuda a desarrollar un nuevo método. P ejemplo, antes de reducir un transporte, el analista debe ver o visualizar en dénde exi un espacio para afiadir una instalacién que acorte la distancia, De igual manera, es ¢CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLLICION DE PROF 39 | Atnacth oc easones TANQUE DE FNLAGUE | — Figura 2-13. Diagrama de flujo de la distribucién anterior para un grupo de operaciones del le Garand. (La seccién sombreada de la planta representa el espacio total requerido para la ribucién revisada [figura 2-14], Esto significa un ahorro de 40% de espacio. = eee = IN eet a So Figura 2-14 Diagrama de flujo de la distribucién revisada para un grupo de operaciones rifle Garand visualizar areas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de insp. puntos de trabajo. La mejor manera de proporcionar esta informacién es tomar un plano existente d las areas de la planta que se estudian y trazar las lineas del flujo que indican el mov cin y40 mETODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO. miento del material de una actividad a la siguiente. Un diagrama de flujo es una repre- sentacién pictérica de la distribucién de la planta y los edificios, que muestra la localizacién de todas las actividades del diagrama de flujo del proceso. Al construir un diagrama de flujo, debe identificarse cada actividad con el simbolo y néimero corres- pondiente al que aparece en el diagrama de flujo del proceso. La direccién del flujo se indica con pequefias flechas sobre las lineas. Se pueden usar varios colores para indicar distintos flujos. La figura 2-13 ilustra un diagrama de flujo realizado junto con el diagrama de flujo del proceso para mejorar la produecién del rifle Garand (M1) en Springfield Armory. Esta representacién pictérica, junto con el diagrama de flujo del proceso, dio como re- sultado ahorros que aumentaron la produccién de 500 cahones de rifle por turno a 3600 caiones, con el mismo nimero de empleados. La figura 2~14 ilustra el diagrama de flu- jo de la disiribucién corregida. EI diagrama de flujo es un complemento iitil del diagrama de flujo del proceso, ya que indica cémo regresar y las posibles areas congestionadas. ademas facilita el desa- rrollo de una distribucién de planta ideal DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA El diagrama de proceso hombre-maquina se usa para estudiar. analizar y mejorar une estacion de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacién de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la maquina, Estas caracteristicas pueden ayudar a lograr una utilizacion mas completa tanto del trabajador como de la maquina y un mejor balance del ciclo de trabajo. Muchas maquinas herramienta son completamente automitieas (desarmador auto- miatico) o semiautomaticas (torno revélver), Con este tipo de instalaciones, a menudo el ‘operador esta ocioso una parte del ciclo. La utilizacion de este tiempo ocioso puede in- crementar el salario del trabajador y mejorar la eficiencia de la produceién, La costumbre de que un empleado opere mas de una maquina se conoce como aco plamiento de maquinas. Como las organizaciones de trabajadores pueden resistirse « este concepto, la mejor manera de implantarlo es demostrar la oportunidad de mayor ingresos. Dado que el acoplamiento de maquinas aumenta el porcentaje de “tiempo dt esfuerzo” durante el ciclo de operacién, es posible ofrecer mayor salario si una compa fifa cuenta con un plan de incentivos. Ademas, los salarios base suelen ser mas alto cuando se practica él acoplamiento de maquinas, pues el operario tiene mayor respon sabilidad y puede realizar un mayor esfuerzo fisico y mental Alconstruir el diagrama, el analista primero debe identificarlo con un titulo com “diagrama de proceso hombre-maquina”. La informacion adicional incluye: numero d parte, ntimero de dibujo, descripcién de la operacién, método presente o propuesto, fe cha y nombre de la persona que lo realiza. Los diagramas de proceso hombre-maquina siempre se hacen a escala, entonces « analista elige la distancia en pulgadas que representa una unidad de tiempo, de maner que el diagrama sea claro. Mientras mas largo sea el ciclo de la operacion, mas corCAPITULO 2 TECNICAS PARA LASOLUCION 0 distancia por décimo de minuto. Una vez establecidos los valores exactos para la distaneia, en pulgadas por unidad de tiempo, se inicia la grifica. El lado izquierdo uestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador; a la derecha se colocan los empos de trabajo y ociosos de !a(s) méquina(s). Una linea continua vertical representa cl tiempo de trabajo del empleado. Una discontinuidad en esta linea significa tiempo ocioso. De manera similar, una linea continua bajo el nombre de cada maquina indica cempo de operacién y las discontinuidades designan tiempo ocioso de la maquina. Una nea punteada en fa columna de una maquina sefala tiempo de carga y descarga de la maquina, durante el cual no est ociosa y tampoco productiva (vea la figura 2-15), Elanalista registra todos los elementos de tiempo de trabajo y ocioso para el opera 10 y la maquina hasta que termina el ciclo. La parte inferior del diagrama muestra los tiempos totales de trabajo y ociosos, tanto para el trabajador como para la maquina. El empo productivo mas el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo produc- tivo mas el tiempo ocioso de cada maquina que opera. Es necesario obtener valores de tiempos elementales exactos antes de construir el diagrama hombre-maquina. Estos valores deben representar los tiempos estandar que neluyen las holguras aceptables por fatiga, retrasos inevitables y retrasos personales vea mis detalles en el capitulo 11). El analista siempre debe evitar el uso de cronéme- wros al construir ef diagrama. EI diagrama del proceso hombre-méquina terminado muestra con claridad las areas de ocurrencia de tiempo ocioso de la maquina y el trabajador. En general, es- tas reas son un buen punto de partida para el mejoramiento. Sin embargo, también debe compararse el costo de la maquina ociosa con el de! empleado ocioso. El analista podra recomendar un método sobre oiro sélo hasta haber considerado el costo total. Las consideraciones econdmicas se presentan en la siguiente seccién. DIAGRAMAS DE PROCESO DE GRUPO. El diagrama de proceso de grupo, en cierto modo, es una adaptacién del diagrama hombre-maquina, Este iiltimo ayuda a determinar el numero més econdmico de maqui- nas que un trabajador puede operar. No obstante, algunos procesos ¢ instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un trabajador opere varias maquinas, se requieren varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. El diagrama de proceso de grapo muestra la relacion exacta entre los ciclos de operacién y ociosos de la maqui- na y los tiempos de operacién y ociosos por ciclo de los trabajadores que la atienden. Fl diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos. La figura 2-16 ilustra el diagrama de proceso de grupo para un proceso con un gran numero de horas ociosas, hasta 18.4 en un turno de 8 horas y también muestra que la compaitia emplea dos operarios mas de los que necesita. La compatiia reubico algunos controles del proceso con lo que pudo reasignar los elementos de trabajo para que cua tro operarios, y no seis, operaran la prensa de extrusion, Una mejor operacién del mis- ‘mo proceso se muestra en el diagrama de grupo de la figura 2-17. Fue sencillo obtener el ahorro de 16 horas por turno desarrollado mediante este diagrama42 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA Diagrama de Frese anua cn scales & regulador METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Diagrama nim Tiempo aciosa maquina #2 Horas productivas maquina #2 Tiempo de cleo maquina #2 Dibujo nim, 192 Parte rim —1@31 Método Pass Nieto igs aimee acres areas Theoden Grneee i paral pasar InRnara reha O Foe BRS Ho Mill BAS Hor Mill Pescrpcin del elemento Operator Méguine 1 Mégwina2 Detener miquina J] cms : eg very banal radeon Toto Descargar | 002s pula i Atha laee peay ono Fresarranura | 0040 ponerag un lado. (maquina #1 iH Recoger pees yapreta ots jeer maguire #1 arene aaira"Al ones : Tempo ocion> carer | ose eee fee 010 emer eaTeStel 4 rrivara tan ont | 2 | Pararniquina #2 6004 Fresarranurd 0040 : ] i [Repeser berets mdquiereeD 010 Descaigar 1.0024 |S pulaces j | Afojar suetador, sacar pier coro J peices tr bee eae) 5 eae eeireret ji ‘jetsdor imsguina #2 08 i eran eto Rae ee RE eres etd : Avanzar banda y conectar 0010 4 alimentacion miquina #2 CCaminara miquina #1 oon Temps erases meer 000 Tempo ocasoméquna #10038 Tempo 8 rab e operator porci'o ors “ors peduchas méquna #6096 Hore honbre por to ona Temode cdomaquna#i 0134 18 34 Figura 2-13. Diagrama de proceso hombre-maquina para una operacién de fresadbo. RELACIONES CUANTITATIVAS ENTRE HERRAMIENTAS, TRABAJADOR Y MAQUINA Aun cuando el diagrama de proceso hombre-maquina ilustra el namero de instalacione ecuencia esto se calcula en menos tiemp mediante el desarrollo de un modelo matematico. Por lo coman, la relacién how bre-maquina es de tres tipos: 1) servicio sincronizado, 2) servicio completamente alee que pueden asignarse a un operario, con torio y 3) una combinacién de servicio sineronizado y aleatorio,DIAGRAMA DE PROCFSO DE GRUPO CON EL METODO ACTUAL PRENSA HIDRAULICA DE EXTRUSION DEPTO. I PLANTA EN BELLEFONTE ELABORADO POR B.W.N, 4-15 DIAGRAMA No. G-85 =. | . sea [as B bet 0 Te ae | Figura 2-16 Diagrama de proceso de grupo con el método actual en un proceso de extrusidn hidréulica eS44 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO, DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO, METODO PROPUESTO Pronsa hidrdulica de extrusi6n Depto. II Planta en Bellefonte | | Elaborado por BW.N, 4-1 Diagrama C-85 wiove | ayuDante os eons PRENSA RARIO DF Pr peace Figura 2-17, Diagrama de proceso de grupo para el método propuesto de la operacién de un proceso de extrusién hidraulico SERVICIO SINCRONIZADO Abasignar mas de una maquina a un operario no siempre se obtiene el caso ideal en el que tanto el trabajador como tas maquinas estan ocupados durante todo el ciclo, Esos casos ideales se conocen como servicio sincronizado. y el nimero de maquinas asigna- das se puede caleular como: donde: = numero de maquinas asignadas al operario. 1 tiempo total de carga y descarga (servicio) del operario por maquina. m = tiempo total de operacién de la maquina (alimentacién automitica). Por ejemplo, suponga un tiempo de ciclo total de cuatro minutos para procesar ur producto medido desde el inicio de la'descarga del producto terminado anterior hasta e final del tiempo de ciclo de la maquina.EI servicio del operario, que incluye la descarge del producto terminado y la carga de materia prima, es un minuto, mientras gue el tiem: po de ciclo de la maquina automiatica es tres minutos. El resultado del servicio sincroni- zado seria la asignaci6n de:CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLENAS AS Figura 2-18 Asignacién de servicio sincronizado para un operario y cuatro maquinas “ =4 maquinas Enuna grafica, esta asignacion apareceria como se muestra en la figura 2-18, cuando el operario se mueve a la segunda maquina una vez que sirvid a la primera. Para el mo- mento en que sirve la cuarta maquina, el operario debe regresar a la primera para darle servicio, puesto que ha terminado el ciclo de la primera maquina automatica. Si se aumenta el ntimero de maquinas en este ejemplo, ocurre interferencia de mé- quinas y se tiene una situacién en la que una 0 mas instalaciones no se utilizan durante una parte del ciclo de trabajo. Si se reduce a algin namero menor que cuatro, entonces cl operario estara ocioso una parte del ciclo. En esos casos, el costo total minimo por pieza representa el criterio de la operacién optima. Para establecer el mejor método, el analista debe evaluar el costo de cada maquina ociosa y el salario por hora de cada ope- rario. Las téenicas cuantitativas pueden determinar el mejor arreglo. Fl procedimiento es primero estimar el némero de maquinas que deben asignarse a un operario en condi- ciones realistas estableciendo el nimero entero mas pequefio a partir de la siguiente ecuacion: donde —_n, = numero entero menor, w = tiempo total del operario (sin interactuar directamente con la maquina, como al caminar hacia la otra maquina).46 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO. El tiempo de ciclo cuando el operario da servicioa m, maquinas es ! + m, yaquee este caso el trabajador no esti ocupado todo el ciclo, pero las instalaciones silo estan. Una vez obtenido n, se puede calcular el costo total esperado (CTE) como sigue: 7 K, (1+ m) + 1,K,(. + m) elie es Ee apes Esa) (1+ mK ” donde: CTF, = costo total esperado en délares por unidad de produccidn para una maquina. K = salario del operario, en dolares por unidad de tiempo. K, = costo de maquina, en dolares por unidad de tiempo. Después de calcular esie costo, debe caleularse un costo para n, +1 maquinas asig nadas a un trabajador. En este caso, el tiempo de ciclo depende del ciclo de trabajo de operario, ya que existe tiempo ocioso de la maquina. FI tiempo de ciclo es ahor (ny +1)(7+1w).Sean, =m, +1, Entonces el costo total esperado con 7, instalaciones es: (K, (t, WU +) + (Kn, rv, UL +) 7 (n,) = (1+ w(K, + Ky) El mimero de maquinas asignadas depende de la cantidad n, 0 n, que dé el mend costo total esperado por pieza. CTE EENIREPAY Seivicio sincronizado Un operario tarda | minuto en servir una mdquina y 0.1 minuto para caminar ala siguiente maquina. Cada una trabaja de manera automatica durante 3 minutos, el operario gana $10.00/hora y el costo de operar la maquina es $20.00(hora. ,cuantas maquina puede aten- der el operario? El niimero dptimo de maquinas que puede servir el operario es: n=(l+m)/ (lew 3.6 = (1+3)/ (1401): ‘Cuando el mimero es fraccionario se tienen dos opciones. Se pueden asignar tres maquinas al operario (resultado 1), en eyo caso, el operatio estaria ocioso parte del tiempo. O se pueden asignar cuatro mAquinas al operario (resultado 2), en cuyo caso las méquinas esta- rian paradas parte del tiempo. La seleccién de la mejor opeidn puede basarse en la econo- mia de la situacién, es decir, en el menor costo por unidad. En el resultado 1, el costo esperado de produceisn a partir de la ecuacion de costo total an terior (con una division entre 60 para convertir horas a minutos) es CTE, = (l+m\(K,+2.K,)/ n, = (143) 10+ 3x 20)/ 3/ 60=$1.556/unidadCAPITULO2 TECNICAS PARA LASOLLCION DE PROBLEMS 47 Un enfoque alternative es calcular la tasa de produceién (R) por hora: 60 : R=——xn, fea Cuando las maquinas son el factor que limita (es decir, el trabajador esti ocioso parte del tiempo) y las maquinas estan operando, a tasa de produccién se basa en una unidad por naquina por 4.0 minutos de tiempo de ciclo total (1.0 minutos de tiempo de servicio, 3.0 minutos de tiempo de méquina). Con 3 miquinas operando 60 minutos/hora, la tasa de produecién es: 60 R=— 5x 3=45 unidades/hora 13 Entonces, el costo esperado es el costo de la mano de obra y las maquinas dividido entre la tasa de produceién: CTE, =(K,+7,K,)/ R= (10+3x20)/ 45=S1.556/unidad En el resultado 2, el costo de produccién esperado a partir de la ecuacién (2) es: CTE, = (I+w)(K+n.K, = (1+0.1)(10+4% 20)/ 60=$1.65/unidad En el enfogue alternativo, la tasa de produccion se basa en que el trabajador es el factor que limita (esto es, hay tiempos ociosos de las maquinas). Como el trabajador puede pro: ducir una unidad por ciclo de 1.1 minutos ( 1.0 minutos de tiempo de servicio y 0.1 minuto de tiempo de caminata), la tasa de produecién (R) porhora para el enfoque alternativo es: 60 60 => = =54.54 unidades/hora ltw Ll Entonees el costo es el costo esperado de mano de obra y maquinas dividido entre la tasa de produccién: CTE, =( \+mK,)/ R= (10+4x 20)/ 54.54 ~$1.65/unidad Con base en el menor costo, la asignacién de tres maquinas es la mejor. Sin embargo, si existe una demanda del mercado a un buen precio de venta, las ganancias se pueden maxi- mizar si se usa una asignacidn de cuatro maquinas. También note que. en este ejemplo, con un tiempo de caminata de 0.1 minuto, la produccién disminuye del ideal de 60 unida- des por minuto (vea la figura 2-18). Observe el efecto que se obtiene al reducir el tiempo de carga/descarga de | minuto a 0.9 nntitos, que es tun tiempo relativamente pequefio, El nimero dptimo de maquinas que el operario puede servir es ahora: n= (I+m)/ (4+w)=(0.943)/ (0.9+01)= 3.9 Aungue el nimero todavia es fraccionario, ahora es muy cercano a cuatro, la cantidad rea- sta. Si se asignan tres maquinas al operario (resultado 1), éste estar ocioso una porcion mayor de tiempo, que aumenta de 0.7 a 0.9 minutos 0 a casi 25% del tiempo. El costo de produceién esperado segiin ta ecuacién (1) es (con la divisién entre 60 para convertir ho- ras @ minutos): CTE, = (4+ w(K, +0,K, )/ 1, = (0.94 3)(10+3x20)/ 3/ 60= $1.51 7/unidad4B méTODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO Cocareses) El enfoque alternative conduce @ una tasa de produccisn: 2 Shem 39 El costo esperado es el costo de mano de obra y de maquinas entre la tasa de produccién: R x 3=46.15 unidades/hora CTE, = (K,+,K.)/ R= (10+3x20)/ 46.15 = $1.51 7/unidad Si se asigna al trabajador cuatro méquinas, niimero que es mis realista (resultado 2), el tiempo ocioso de la maquina. que es el mas costoso. disminuye de 0.4 minutos a 0.1 mi- nutos. El costo esperado de produecién segiin la ecuacién (2) es: CTE, = (40K, +, )= (0.9 0.1)(10+ 4% 20)/ 60=S1,SO/unidad El enfoque alternative conduce a una tasa de produecién (R) por hora: ae 1f 60 — = 60 unidades/hora 10 El costo esperado es el costo de mano de obra y maquinas entre la tasa de produccion: CTE, =(K,+0,K2)/ R= (10+4%20)/ 60=S1.50/unidad Con base en el costo minimo y el tiempo ocioso minimo, la asignacion de cuatro maqui- nas es ahora la mejor. Advierta que la disminucion de 10% en el tiempo de carga/descargs (de 1 minuto a 0.9 minutos) dio como resultado varias mejoras positivas:CAPITULO 2 TECNICAS PARA * incremento de 10% en la produceién (60 v.s. 54.54 unidades /hora) * reduccién del tiempo ocioso de 0.7 min para el operario (17.5% del tiempo de ciclo) con e} primer escenario a 0.1 min para las maquinas en el segundo escenario + disminucidn de 3.6% en costos unitarios de $1.556 a $1.50 por unidad50 MéTODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO Esto demuestra la importancia de disminnir el tiempo de carga o preparacién, que se estu- diard con més detalle en el capitulo 3. Observe también que al dismimuir el tiempo de ca- ‘minata en nna cantidad comparable (0.1 min que en este caso la elimina por completa) se obtiene el caso ideal mostrado en seguida o en la figura 2-18 con el mismo costo mmitario de $1.50. SERVICIO ALEATORIO Las situaciones de servicio aleatorio son los casos en los que no se sabe en qué momen- to necesita atenci6n la instalacion o cuanto tiempo dura el servicio. Es comin que se co- nozean 0 se puedan calcular los valores medios: con estos promedios, las leyes de probabilidad son una técnica titil para determinar el niimero de maquinas que deben asignarse a un operario. Los términos sucesivos de la expansion binomial dan una aproximacién aitil de la. probabilidad de que se descompongan 0, 1, 2, 3... .. 1 maquinas (donde es relativa- mente pequefio), suponiendo que cada maquina se descompone de manera aleatoria du- rante el dia y que la probabilidad de descompostura es py la probabilidad de que opere esq = (I~ p). Cada terminode ia expansion binomial se puede expresar como la proba- bilidad de que se descompongan m méquinas (de n): al od GT ae P(mden)= Como ejemplo se determinara la proporcién minima de tiempo perdido de maquina para distintas cantidades de tornos revolver asignados a un operario, donde la maquina promedio opera sin atencion 60% del tiempo. El tiempo promedio de atencién del ope-CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBL! ail rario (maquina descompuesta o requiere servicio) a intervalos regulares es 406. El ana lista estima que deben asignarse tres tomos por empleado en este tipo de trabajo. Con este arreglo, las probabilidades de que se descompongan m méquinas (de n) son Maquinas descompuestas (m) Probabilidad Sa 0 Diao AP C6? = (%.216)=.216 6) = (3.4136: 16)1.6)=.288 = (1064) = .064 Con este enfoque se puede determinar la proporcion de tiempo que las maquinas estin paradas y el tiempo perdido resultante de un operario por eada tres maquinas. En este ejemplo se tiene: Horas-maquina Neim de maquinas perdidas por turn paradas Probabilidad de 8 horas 0 0.216 0 1 0.432 o 0.288 0.288)(8) = (20.064)18) = lo una maquina esta parada a la vez, el oper: “Como » puede atenderl 8 24.0 Proporeién de tiempo de maquina perdido 13.9% Se pueden realizar calculos similares para la asignacion de mayor o menor cantidad maquinas para determinar la asignacién que proporcione el menor tiempo de maqui- perdido, Por lo comin, la asignacion mas satisfactoria es el arreglo que da el menor © sto total esperado por pieza, donde para un arreglo dado, este costo se calcula con la xpresion: K,tn R CTE = nde: K, = salario por hora del operario K. = costo por hora de la maquina,52 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIC a = nGmero de miquinas asignadas, R = produceién en piezas, de las maquinas por hora. Las piezas por hora de las maquinas se caiculan con el tiempo medio por pieza que requiere una maquina, el tiempo promedio de servicio de la maquina por pieza y el tiempo perdido por hora. Por ejemplo, para la asignacién de 5 maquinas a un operario, un analista determiné gue el tiempo de maquinado por pieza era 0.82 horas, el tiempo para atender la maquina por pieza era 0.17 horas y el tiempo promedio de descomposturas 0.11 horas por maqui- na por hora. Entonces, cada maquina esta disponible para trabajo de produccién s6lo 0.89 horas cada hora. El tiempo promedio requerido para producir una pieza por maqui- na seria 0,82 + 0.17 0.89 Por fo tanto, las cinco maquinas produciran 4.5 piezas por hora. Si el salario por hora del operario es $12 y el costo por hora de la maquina es $22, se tiene un costo total esperado por pieza de: =1.11 5($22.00) =27.11 TEMIREPRY Servicio aleatorio Se asigna un operario para dar servicio a tres maquinas que tienen un tiempo esperado de descompostura de 40%. Cuando operan, cada maquina puede producir 60 unidades/hora, El operario gana $10.00/hora y operar una maquina cuesta $60,00/hora, vale la pena coniratar otro operario para mantener estas mquinas en operacion? Caso A: un operario Horas-maquina perdidas Méquinas paradas im) _Probabilidad por dlia de 8 horas 31 3 0 att 6" = 0216 0 3! E = (4)(.6)? = 0.432 i pcre 9 2 5 ct Oo = 0.288 x 8 = 2.304 0.064 x 16 = 1.024 Sise considera que se pierde un total de 3.328 horas de producci6n (2.304+ 1-024) en un dia de 8 horas, s6lo se pueden producir 1240.3 unidades (20,672x60) a un promedio por hora de 155.04, El costo unitario es:CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 53 CTE = (104 3%60)/ 155.04 = $1,23/ unidad 1» 5: dos operarios = Horas-maquina perdidas inas paradas (m)__Probabilidad por dia de 6 horas an (AY (.6)' = 0.216 0 oto 16 0 JL (4) (6F = 0.432 1 Ta eo 0 2 St (ay (6) = 0.288 2 ane) 6 0 (.4)'(,6)" = 0.064 0.064 x 8 =0.512 una mejora considerable respecto al caso A. Como sélo se pierden 0.512 horas de sduccién en un dia de 8 horas, la produccion aumenta a 1409.28 unidades (23.488 60) promedio por hora de 176.16. El costo unitario es: CTE = (2x 10+3x 60)/ 176.16=$1.14/ unidad Por lo tanto, hay efieieneia de costo si se contrata otro operario y se mantienen las méqui- as en operacion, Observe que al contratar un tercer operario para mantener las maquinas en operacion do el tiempo no se logta més eficiencia en ef costo, Aunque la produccién total aumenta Je manera marginal, el costo total se incrementa mis y el costo unitario se convierte en: 1.17/ unidad cr 3x 10+ 3% 60)/ 180: RELACIONES COMPLEJAS el tipo mas comun de relacién hombre-maquina es una combinacién de los servi- + sineronizado y aleatorio, En este caso, el tiempo de servicio es relativamente cons <. pero el servicio de las maquinas es aleatorio. Mas ain, se supone que el tiempo < Jas descomposturas tiene una distribueién de probabilidad dada. Conforme au- 2 el niimero de méquinas y su relacién con el operario se vuelve mas compleja, la fereneia de maquinas y los tiempos de retraso consecuentes se incrementa. En la 1ea, la interferencia de miquinas ocutre, en principio, de 10 a 30% del tiempo total bajo, con extremos hasta 50%. Se han desarrollado varios enfoques para manejar = tipo de situaciones. 0 de estos enfoques supone una carga de trabajo esperada para el operario basa c= 2 el namero de maquinas asignadas y el tiempo medio de operacién y el tiempo me- cio de servicio de las maquinas. Para hasta seis maquinas, se recomienda el uso de las 2s empiricas de la figura 2-1954 METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO 200 200 80 60 46 810 40 60 100 Razin entre el tiempo de operaciéin de Ja maquina y el tiempo icio Figura 2-19 Interferencia de maquina como porcentaje del tiempo de servicio cuando el ntimero de maquinas asignadas a un operario es 6 0 — Para siete maquinas o mas, se puede usar Iz Freeman, 1936): formula de Wright (Wright, Duval S50} yU+X4-N)'+2N — dean] interferencia, expresada como porcentaje del tiempo medio de servicio raz6n entre el tiempo medio de operacion de la maquina y el tiempo medio de servicio. N= numero de maquina asi donde: / x ignadas a un operario. Enel ejemplo 2-3 se muesira una aplicacion de esta formula Calcul del tiempo de interferencia de la m. uina En una produccién de bobinas, s¢ asignan husos a un operario. El tiempo medio de la mi quina en operacién determinado en un estudio con cronémetro es 150 minutos. E tiemp medio de servicio estindar por paquete, también encontrado en el estudio de tiempos, es minutos, El calculo de la interferencia de la maquina expresado como porcentaje di tiempo medio de atencién del operario es:CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS = U+x= »)] =) be Sa) ot fo fel 3.00 3.00 soy (1+ 50= 60) +120 — (1+ s0- «| 1=1159% Asi, se tendria: Tiempo de operacién de la maquina 150 min Tiempo de servicio 3.0 min Tiempo de interferencia de maquina 11.59% 3.0= 34.77 min Ascroft (1950) us6 teoria de colas con la suposicién de que el tiempo entre descom- posturas tiene una distribucién exponencial, para extender el enfoque anterior y desa- rollar tablas para determinar los tiempos de interferencia de las maquinas. Esto se muestra en la tabla A3-13 (apéndice 3) y proporcionan valores para los tiempos de ope- racion ¢ interferencia de una maquina para valores de la raz6n de servicio k: kelim Jonde: 7 = tiempo de servicio m= tiempo de operacién de maquina El tiempo de ciclo total para producir una pieza es: c=m+l+i donde: ¢ i tiempo de cielo total tiempo de interferencia de maquina Observe que los valores de los tiempos de operacién e interferencia de la maquina en la tabla A3-13 estan dados como porcentaje del tiempo de ciclo total. Ademas, cualquier tiempo del trabajador o de caminata (1) debe incluirse como parte del tiempo de servi- cio. El ejemplo 2-4 ilustra el método de Ashcrofi para calcular el tiempo de interferen- cia de maquina, TTP RY Calculo de interferencia de maquina con el método de Ashcroft__ Con referencia al ejemplo 2-3: k=lim= /150= 0.02 N= 60DOS, ESTANDARES Y DISERO DEL TRABAIO De la tabla A3- 13, apéndice 3, con tiempo de servicio exponeneial, k = 0.02y N = 60, se tiene un tiempo de interferencia de maquina de 16.8% del tiempo de ciclo, Se tiene que T,=0,168c, donde c es el tiempo de ciclo para producir una unidad por huso. Entonces: comsl+i 150+3.00+0.168¢ 0.832c= 153 c= 184 minutos El tiempo de interferencia calculado por la ecuaci6n (34.8 minutos, ejemplo 2-3) es muy cercano al desarrallado aqui con e! modelo de colas. Sin embargo, cuando disminu- ye el n(el niimero de maquinas asignadas), la diferencia proporcional entre las dos técni: cas aumenta, BALANCEO DE LiNEAS. El problema referente a determinar el ntimero ideal de trabajadores que deben asignar auna linea de produccién es andlogo al de determinar el numero de operarios asignad ana estacion de trabajo: el diagrama de proceso de grupo resuclve ambos problema Quiza la situacién mas elemental de balanceo de lineas, que surge con frecuencia, aquella en la que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, tr bajan como una unidad. En este caso, la tasa de produccion depende del operario m lento. Por ejemplo, suponga que se tiene una linea de cinco trabajadores que ensambl: monturas de hule fijadas con adhesivo antes del proceso de curado. Las asignaciones trabajo especificas pueden ser las siguientes: operario 1, 0.52 minutos: operario 2, 0« minutos; operario 3, 0.65 minutos: operario 4, 0.41 minutos; operario 5, 0.55 minut F1 operatio 3 establece el paso, como se observa en la siguiente tabla: Minutos estandar Tiempo de espera para realizar la segan el operario — Minutos estandar Operario operacion més lento permitidos 1 052 0.3 065 2 048 a7 0.65 3 0.65 0.65 4 . ot 0.24 0.65 5 055 10 0.65 Totales 2.61 La eficiencia de esta linea se puede calcular como la razén de los minutos estanc reales totales entre los minutos esténdar permitidos totales, es decir: