Capitulo 3
ESTRATEGIA
E INTERNET
«Las consejeros delegados y primeros ejecutivos de las empresas,
no tienen por qué ser distintos ahora de los que habia antes.
La tinica diferencia es que ahora tienen que ser estudiantes
constantes de la tecnologia. No para saber navegar por Internet 0
saber usar un ordenador personal, sino para comprender
las posibilidades de negocio que ofrecen las empresas.»
Anpy Gove, presidente de Intel.
‘Anilisis de las caracteristicas de los nuevos
Desa dena sng de conn ae Hae :
las relaciones comerciales en
Pela Eg sistema
de mercado.
> Estudto dela compatnciayefesto dels
_ competidores en 50 | COMERCIO ELECTRONICO
CONTENIDO DEL CAPITULO
3.1, Estrategia e Internet. 3.3. Estrategias en el B2C.
3.2. Estrategias en el B2B. 3.3.1. Introduccién.
22); tatronuccibn. 3.3.2. Funciones comerciales.
3.2.2. Estrategias en los merca- 5
Cin a) SEU Be 3.3.3. Barreras y obstaculos.
pradores. 3.3.4. Principales técnicas opera-
tivas para Ja implantacion
de las estrategias en el
comercio B2C.
3.2.3. Estrategias en los metca-
dos de intermediarios.
Barreras y obstdculos.
Principales técnicas opera-
tivas para la implantaci6n | Bibliografia recomendada,
de las estrategias en el
comercio B2B. URL recomendadas.
Caso prictico.
3.1. ESTRATEGIA E INTERNET
Como hemos visto, con la irrupcién de Internet en el mundo empresarial, las Perspectivas
y estrategias empresariales se han visto obligadas a cambiar.
En definitiva, el gran salto que esta dando la sociedad en la transformacién de étomos
a bits, es precisamente el que justifica la transformacién producida en el émbito empre-
sarial. Las organizaciones se han visto obligadas tanto a variar sus estrategias empresa-
riales, modificando los procedimientos y el disefio de los productos, y las formas de
actuar y competir en los mercados, como su politica de personal, al considerar el desarrollo
del conocimiento indispensable para que una empresa pueda competir, y asumiendo que
esas capacidades distintivas tienen su rafz en las personas, que son quienes las desarrollan
y las aplican basdndose en lo que saben.
Es este nuevo enfoque el que motiva la incorporacién de la variable Internet en las
estrategias de negocio desde las siguientes perspectivas:
a) Considerar a Internet como un nuevo mercado en donde realizar transacciones:
Esta vision determina tener en cuenta los siguientes aspectos:
— Se comercia durante 24 horas al dfa y los 7 dias de la semana, es decir no exis-
te ninguna limitacién temporal.
— Se puede extender la estrategia de forma internacional, puesto que también
desaparecen las limitaciones geograficas.
— Posibilita la globalizacién desde cualquier perspectiva, lo que asimismo pre-
supone un incremento de la competencia.
— Intemet es un mercado de informacién en donde es imprescindible tener pre-
sencia. -
ESTRATEGIA E INTERNET 51
— Posibilita ofrecer nuestros productos y servicios a precios mas ajustados al
reducirse los costes de distribucién y eliminar los intermediarios.
— Apertura de una nueva forma de servicio de atencién al cliente, ya que nuestra
relacién con ellos se basa en las interactividad.
— Nuevos condicionantes técnicos que habré que tener en cuenta a la hora de rea-
lizar una correcta segmentacién del mercado.
— Internet plantea nuevas formas de comunicaci6n, que se centran fundamental-
mente en la imagen difundida a través de los entornos web de cada organiza-
cién y en el modo que emplean las nuevas herramientas de comunicaci
e-mails, foros de discusién, comunidades virtuales, etc.
b) El comercio electrénico, entendido como Ja posibilidad de realizar actividades
comerciales soportadas en medios electrénicos, se puede dividir netamente en tres
segmentos: (1) negocio-a-consumidor (B2C); (2) negocio-a-negocio uso final
(B2B*) (bienes y servicios comprados para uso final en negocios); y negocio-a-
negocio uso en proceso (B2B™), refiriéndose a las adquisiciones de productos y/o
servicios que entran en la cadena de suministros de los compradores.
En 1999, el comercio en Internet de Europa occidental se valoré en 5,6 mil millones
de délares aproximadamente, siendo el comercio B2B™, con 2,85 mil millones de délares,
el que generé el mayor porcentaje, sobre todo por la adquisicién de productos que entraron
en la cadena de suministros para su posterior procesamiento 0 reventa. Adicionalmente, el
B2B™ alcanzé unos 900 millones de délares, mientras el segmento destinado al consumi-
dor final conté aproximadamente con 1,85 mil millones de délares.
Si observamos el comercio B2B™, encontramos que actualmente son pocas las com-
pafifas que cuentan con porcentajes relevantes de ventas on-line, siendo principalmente las
grandes compafiias de tecnologia (IT) las que han dado el impulso a este segmento de
mercado al adaptar répidamente sus sistemas de pedido on-line. Intel y Cisco son citadas
a menudo como ejemplos de este proceso, al reconocer la primera que el 77 por 100 de sus
pedidos en Europa se reciben ahora electrénicamente, y la segunda, Intel, ha tenido un éxi-
to on-line similar.
Al encontrarse enfocado hacia los vendedores web de uso final, tanto el B2C como el
B2B*, son los segmentos del mercado de negocio electrénico que presentan mas empresas
comerciantes, si bien el volumen de venta es relativamente bajo comparado con el B2B™.
En este mercado, el consumidor sitia generalmente la oferta de bienes y servicios tanto en
el ocio (libros, CD), servicios de viajes, noticias, PC y software, electrénica, el tipo de
bienes disponibles en los catélogos de compras por correo habitual
Observando el segmento de uso final, especialmente B2C, nos encontramos que
muchos consumidores todavia estén poco dispuestos a realizar sus compras on-line, debi-
do principalmente a la falta de seguridad percibida. (Un dato curioso es que el fraude con
tarjetas de crédito es actualmente menos comtin en Ia web que en el mundo «3D».) Adi-
cionalmente, los consumidores, a menudo, son reticentes a comerciar con compaiifas
que s6lo conocen a través de la web.
Con todo, y a pesar de que el comercio on-line sigue estando en Europa a nivel expe-
rimental, también es cierto que los supuestos requeridos para motivar su rapido creci-
miento estén ya incidiendo, no slo por el aumento de la poblacién on-line, sino como por
el incremento del gasto medio por transaccién, De hecho las previsiones apuntan a un tri-
ple aumento del comercio electrénico en Europa en los préximos tres a cuatro afios,
alcanzando ya a finales del 2002 un volumen de contratacién cercano al cuarto de trill6n
de délares. 52 COMERCIO ELECTRONICO
3.2. ESTRATEGIA EN EL COMERCIO B2B
3.2.1. Introduccién
Sin lugar a dudas el comercio B2B es el que mas impulso est4 dando al comercio elec-
tr6nico. Asf en el afio 2000 se realizaron transacciones por un volumen de 433 billones de
délares, esperando que se alcancen 6 trillones de délares en el afio 2004
Esta realidad comercial supone que las empresas deben enfrentarse a nuevos modelos
de mereado:
® Mercados de vendedores: En relaci6n a aquellos mercados controlados por un tni-
co proveedor o un reducido ntimero de ellos.
* Mercados de intermediarios: Son aquellos mercados que no se encuentran domi-
nados ni por compradores ni por vendedores. El negocio surge de ofrecer servicios
a algunas de las partes implicadas.
3.2.2. Estrategias en los mercados de
vendedores/compradores
Tipicamente, los mercados virtuales centrados en compaiifas, estén construidos para
clientes grandes fabricantes de equipamiento original, fabricante/montador, que pueden
enganchar a sus proveedores en su propio sistema tecnolégico (IT). Asf, los mercados de
compaiifas especificas o de cadenas de suministros se caracterizan por estar usualmente
cerrados a la comunidad de proveedores tradicionalmente establecida.
Oracle y Commerce One han anunciado recientemente tratos para crear estos entomnos
para Ford y General Motors respectivamente.
Las estrategias de las empresas que acttian como dominadoras del mercado, pasarén
inevitablemente por:
a) Reducci6n de costes: Fundamentalmente se busca la reduccién de los costes de
abastecimiento a través de la consolidacién de las operaciones de compra y el
desarrollo de relaciones especiales con los proveedores, tendentes a lograr la inte-
gracién en los procesos de fabricacidn. A través de la integraci6n de los sistemas de
los proveedores y clientes en sus sistemas internos, se podran disminuir costes por
la automatizacién de los pedidos, la informatizacion de las funciones de venta, la
comercializacién on-line directa de los productos que reduce los ciclos de recom-
pra e incrementa las ventas y, sobre todo, el mantenimiento de unos niveles ade-
cuados de almacenamiento.
b) Fidelizacién de la clientela: La estrategia se orienta a conocer mejor a los clientes
para ofrecerles un mejor servicio. Utilizan las herramientas de Internet para obtener
informacién sobre los clientes y los productos, posibilitando la personalizacion de
las acciones comerciales, el establecimiento de servicios de seguimiento de distri-
bucién de los pedidos y el desarrollo de nuevas oportunidades de venta.
c) Acortamiento de los ciclos productivos: Esta estrategia tiende a conseguir la
reduccién del ciclo de vida comercial de los productos mediante el uso de Inter-
net, para la mejora de la transparencia de las operaciones, la aceleracién del
efecto sustitucién cuando se estime conveniente y la disminuci6n de los ciclos de ee a
ESTRATEGIA E INTERNET 53
produccién, Para ello, se estén motivando numerosas uniones electrénicas entre
empresas orientadas a incrementar la velocidad de las 6rdenes de compra, a
compartir las especificaciones de los productos o mejorar el disefio y desarrollo de
los mismos.
Para las empresas que participan en este tipo de mercados como proveedores o clien-
tes de las anteriores, y que no asumen la posicién de liderazgo, la estrategia a adoptar se
traduce, dada la dependencia comercial de la gran empresa con la que realiza transaccio-
nes comerciales, en adoptar lo més rpidamente posible no sélo la forma de comerciar que
impone la gran empresa, sino la integraciGn tecnol6gica con sus sistemas, tradicionalmente
a través de EDI (Electronic Data Interchage).
EI EDI permite establecer flujos de informacién estructurados entre sistemas de infor-
macién de empresas diferentes a través de acuerdos de funcionamiento, que afectan a las
aplicaciones fundamentales (facturacién, contabilidad, almacén, tesoreria, etc.). Estas
reglas se basan en el establecimiento de formatos, tipos de mensajes y significados nor-
malizados de la informacion que intercambian los sistemas de informacién involucrados y
que son impuestas por la empresa de mayor poder de negocio.
De esta forma, las compafifas que realizan negocio con este tipo de organizaciones y,
sobre todo en determinados sectores donde este medio esté muy difundido (automovilis-
tico, farmacéutico, distribucién, turismo ...) deberdn asimilar sus sistemas de informacién
a los de la empresa de referencia, mediante la instalacién de programas informaticos
especfficos que permitan la traduccién del formato 0 modelo interno de su aplicacién al
formato normalizado e impuesto '.
Los componentes fundamentales de EDI son:
— Centro de compensacién: Su funcién es recibir, almacenar y reenviar los docu-
mentos comerciales de los usuarios del sistema a sus destinatarios, asegurando la
integridad y confidencialidad de la informacién.
Red de telecomunicaciones: Las empresas usuarias del servicio tienen acceso al
centro de compensacién a través de las redes de valor afiadido (VAN) que aceptan
los mensajes normalizados enviados por los suscriptores y los depositan en el
buzén de correo del destinatario. Asimismo garantizan la transferencia fiable de la
informacién, y la administraci6n, identificacién y autenticacién de las partes invo-
Tucradas.
Estacién del usuario: Es la herramienta software que permite realizar la conexién
entre los sistemas informaticos de los usuarios con el centro de compensacién,
posibilitando la comunicacién y la traduccién.
Debido al alto coste y a la falta de flexibilidad del medio de transmisién de informacién
que ofrece una VAN, se estan empezando a utilizar medios alternatives como utilizar
Internet, con los problemas de seguridad que entrafia y que posteriormente abordaremos,
© enfoques mixtos como sistemas de informacién EDI-WEB, que utilizan servidores
web de formularios de los documentos comerciales que son susceptibles de intercambio
EDL.
Esta diltima opcién es la més aconsejable para las empresas més pequefias y con
menor wtilizaci6n de EDI, ya que acceden a través de Internet y con un simple navegador
| Actualmente los dos conjuntos de estandares més utilizados para definir los documentos susceptibles de
intercambio mediante EDI son UN/EDIFACT en Europa y ANSIX12 en EE UU. —
54 COMERCIO ELECTRONICO
a los formularios ubicados en el servidor web, que una vez rellenos, el sistema convierte a
formato EDI y lo dirige a una VAN de la organizacién a la que pertenece. En sentido con-
trario, pueden recibir y visualizar cualquier formulario que les sea enviado.
Otra opcién muy extendida es el didlogo directo entre los sistemas de informacién de
las empresas sin necesidad de normalizar los mensajes. Para ello es necesario que los sis-
temas de informacién hayan sido disefiados previamente bajo una misma arquitectura de
integracién y aprovechando las funciones de transporte de Internet. El ejemplo mas repre-
sentativo son los médulos de sistemas basados en SAP, que incorporan este tipo de solu-
ciones técnicas.
3.2.3. Estrategias en los mercados de intermediarios
Los mercados de intermediarios se componen de dos segmentos: Mercados verticales
y mercados horizontales.
a) Mercados de intermediarios verticales: Los mercados de intermediarios vertical
proveen plataformas de comercio para una industria especifica, y son ideales para
el comercio B2B™. Las industrias quimicas, de energia y alta tecnologfa parecen
ajustarse bien a este tipo de actividad electrénica, El ntimero de empresas partici-
pantes en estos mercados suele ser pequefio, pero las transacciones que se realizan,
caracterizadas por ser demasiado frecuentes y complejas, se constituyen simulté-
neamente en altamente valiosas*.
b) Mercados de intermediacién horizontales: Los mercados de intermediarios pro-
ven una plataforma para transacciones de adquisiciGn/ventas horizontales entre
comerciantes de diferentes sectores. El comercio puede alcanzar desde equipa-
miento estacionario de oficina e IT hasta servicios puros*.
En la proxima década, se prevé que uno de los temas principales en este segmento sea
la integracién electrénica de los procesos de negocio a través de la cadena proveedor
—cliente— comercio. A este respecto, Internet est4 rompiendo los limites entre empresas
individuales al posibilitar realizar sus transacciones on-line al amparo de mercados elec-
tronicos alojados externamente. Esto permite a los comerciantes engancharse en una pla-
taforma de transacciones esténdar, en lugar de tener que establecer un amplio nimero de
enlaces individuales bilaterales en una amplia matriz de vendedores y compradores.
En este tipo de mercados de intermediario, tanto verticales como horizontales, la
estrategia a adoptar pasa por mejorar la eficacia en la adquisicién de los productos y.en
reducir los costes operacionales a través de procedimientos de adquisicién modernizados,
que integran sus sistemas. De esta forma, pueden dirigir autométicamente los flujos de
datos en transacciones on-line a los médulos relevantes: financiero, logistico y de gestion
de manufactura. Estos datos pueden incluir detalles de los productos, clientes y pagos,
volumen de pedidos y fechas de reparto, etc. Una vez integrados los sistemas, se reducen
os tiempos del ciclo de pedidos automatizando la autorizaci6n de compra, contabilidad y
otras transacciones contractuales.
2 Bjemplos de mercados de industria especifica son Chemdex Corp para la industria quimica, y sitios web
‘quimicos y farmacéuticos planificados con SAP. como los que ya han conseguido BASF, Bayer y Degussa-Hills.
3 SAP también esté activo a este nivel, y ha firmado un trato «mySAP.com» con Dell, Cisco y Grainger,
que proporciona a sus usuarios un canal adicional de distribucién basado en web. ESTRATEGIA E INTERNET — 55
3.2.4. Barreras y obstaculos
Las principales barreras en el comercio electr6nico entre empresas vienen determinadas
por los siguientes tres factores:
a) Ausencia de una situacién legal consolidada: Aunque se estén acometiendo impor-
tantes proyectos para el desarrollo de sistemas de certificacion y firma digital que
dan seguridad en la red, es necesario el establecimiento a nivel mundial de un siste-
ma que garantice la identidad de los participantes en las transacciones comerciales.
b) Incertidumbre fiscal: La inexistencia de una legislacién a efectos fiscales produce
que se esté especulando sobre la posibilidad de que se impongan tasas discrimina-
torias en el comercio electrénico.
c) Limitaciones tecnolégicas: Las empresas se muestran reticentes a la innovacién
tecnolégica que requiere de fuertes inversiones, acompafiadas de profundos cam-
bios estructurales, organizativos y culturales,
d) Falta de seguridad en las transacciones en Internet: Es sin lugar a dudas el prin-
cipal inconveniente a resolver. A pesar de que se estén desarrollando productos de
encriptacién altamente sofisticados y arquitecturas tecnolégicas con fuertes siste-
mas de seguridad (cortafuergos), sigue siendo la primera causa alegada por las
empresas para no incrementar su presencia comercial en la red.
3.2.5. Principales técnicas operativas para la implantai
de las estrategias en el comercio B2B
En funcién del tipo de mercado en el que participen, las empresas podrdn optar por las.
siguientes técnicas operativas:
a) Mercado de vendedores/compradores
En el caso de participacién en un mercado dominado por una tinica empresa que acttia
como vendedor o comprador, los modelos de negocio caracterfsticos son:
© Sitio web de la empresa: Es la téctica més utilizada por empresas lideres en el mer-
cado y con una fuerte imagen de marca. El objetivo es fidelizar a los clientes, dis-
minuir los costes y ofrecer un mejor servicio.
© Galerfas de empresas: Cuando el mercado esté participado por varios grandes ven-
dedores/compradores, la opcién se basa en constituir un centro comercial en la red.
b) Mercado de intermediarios
En este tipo de mercado en donde varios compradores y vendedores realizan trans:
comerciales, los modelos de negocio més utilizados son:
‘© Subastas on-line: Incluiremos todas las técnicas que posibiliten a las empresas
Pparticipar como:
— intermediarias para procesar los pedidos de un comprador, en cuyo caso busca-
r4 el proveedor mas adecuado,
— intermediarias para colocar los productos de un vendedor, en este caso, selec-
cionando al mejor cliente. 56 © COMERCIO ELECTRONICO
3.3. ESTRATEGIA EN EL COMERCIO B2C
3.3.1. Introduccién
Sin lugar a dudas el mayor beneficiado de la implantaci6n del comercio de la red es el
cliente. La red posibilita a las empresas un amplio conocimiento de los gustos y necesi-
dades del cliente, asf como la posible personalizaci6n de las campafias de publicidad, bien
destacando las propiedades de los productos, informandoles de novedades, rebajas, ofer-
tas, descuentos o bien permitiéndoles consultar catilogos o realizar pedidos.
Ademés, no debemos olvidar que la utilizacién del euro facilitard atin més este tipo de
operaciones al favorecer las comparaciones de precios y en definitiva suprimir las opera-
ciones en divisas.
Los aspectos fundamentales que caracterizan el comercio por Internet destinado al
consumidor final son:
a) El mayor poder de los consumidores: El comercio electrénico posibilita a los
compradores acceder a una mayor cantidad de informaci6n y en el momento que la
deseen, Ademés posibilita que los consumidores intercambien informaci6n y expe-
riencias que afectan directamente a los negocios implicados.
b) La existencia de interactividad: Es sin duda el factor relevante del comercio
minorista, puesto que determina una nueva forma de hacer marketing. La publici-
dad, el servicio de atencién al cliente o la fidelizaci6n de la clientela tienen en
herramientas como los correos electrénicos, los chats y los foros de debates un
nuevo aliado.
c) La personalizacién masiva: Internet posibilita en el comerico minorista el acceder
aun ntimero elevado de consumidores potenciales, bien de forma individualizada,
bien de forma colectiva, a unos costes muy reducidos.
d) Mayor eficiencia de los mercados: Caracterizados por ser més transparentes y
mis flexibles, los mercados electrénicos suponen una reduccién en los costes y un
incremento de la eficiencia y operatividad.
Estas caracterfsticas modelan unos mercados que fomentan la aparicién de nuevos
tipos de negocio, en donde el contenido on-line se constituye en la pieza clave.
En funci6n de estas caracteristicas, las estrategias que se plantean en el comercio
minorista electrénico son:
a) Aumento de la cuota de mercado: Supone orientar la estrategia a conseguir una
mayor competitividad a través de la reduccién de los precios al disminuir los cos-
tes, fundamentalmente de intermediaci6n. Suelen decidirse por esta estrategia
empresas ya consolidadas en el comercio tradicional que facilitan a sus clientes a
través de la web el acceso a tarifas especiales, descuentos 0 bonificaciones. Los
sectores mds proclives a ello son el sector bancario, el turistico en todas sus moda-
lidades (reservas de hotel, transporte, etc.) y el informiatico.
b) Consolidacién de la marca: Esta estrategia Ilevada a cabo por empresas consoli-
dadas en el comercio tradicional se centra en conseguir mantener un determinado
estatus en el mercado y al mantenimiento de la cuota. Asimismo, pretenden ofrecer
una imagen de modernidad y de flexibilidad ante los cambios del entorno, utilizan-
do las nuevas herramientas tecnolégicas para ofrecer un mejor servicio al cliente.
Para conseguirlo se basan en su versién mas moderada, en ofrecer a sus clien-
tes todos los servicios que ofrece la competencia, para no quedarse atrés con res- ESTRATEGIA E INTERNET — 57
pecto a sus competidores. Por el contrario, en su versién més arriesgada e innova-
dora, supone para la empresa que las Ileva a cabo la creacién de nuevas empresas
enfocadas directamente al comercio por Internet.
c) Mantenimiento del estatus: Esta estrategia es la seguida por grandes empresas Ifde-
res en sus sectores que mantienen una posicién conservadora ante el comercio por
Internet. Limitan de esta forma su participacién al establecimiento de una buena y
correcta pagina web, en donde el objetivo fundamental es estrictamente publicitario.
3.3.2. Funciones comerciales
Debido a las caracteristicas intrinsecas de Internet se pueden establecer tres funciones fun-
damentales:
a) Funcién de contacto: Esta funcién establece como objetivo prioritario a la hora de
diseiiar nuestro sitio web el establecer contacto con los clientes. Para ello hay
que orientar la web hacia un disefio que permita una fécil navegacién y bésqueda
de la satisfaccién de las necesidades del usuario.
Para lograrlo puede resultar muy ttil la utilizacién de técnicas de personaliza-
ci6n, a través de:
— Utilizacién de bases de datos en donde se registran las variables de entrada de
cada cliente, de forma que la proxima vez que visite la pagina esta reconozca
sus preferencias.
— Instalacién de cookies: Son ficheros de texto que algunos servidores solicitan a
nuestro navegador que escriba en el disco duro con informacién relativa a las
actividades que hemos realizado en sus paginas. Esta herramienta es muy utili-
zada en el marketing electrénico para conseguir informacién en relacién al
perfil el usuario, preferencias, nombre, etc.
Existen numerosos ejemplos de personalizacién. Asf un canal de television norte-
americano, The weather channel, a través de su web (www.weather.com) y. con
solo la introduccién por parte del cliente de sus datos y eddigo postal, le ofrece en
préximas visitas directamente el tiempo de su localidad.
b) Funcién de compra: Supone entender Internet como un gran centro de compra
donde el cliente puede realizar sus transacciones, abarcando la totalidad del pro-
©
c) Funcién de integracién: El caracter abierto de Internet favorece la integracin tan-
to por parte de la demanda, con comunidades de clientes unidos por sus mismos
gustos, preferencias 0 necesidades, como de la oferta, generando organizaciones
virtuales con gran dinamismo y elevada orientaci6n a los clientes.
3.3.3. Barreras y obstaculos
Se van analizar las principales barreras para la implantacién de estrategias de comercio
electr6nico desde una doble perspectiva: internas en la empresa y externas en relaci6n con
Ios usuarios. 58 — COMERCIO ELECTRONICO
a) Internas: Las principales barreras internas presentes en una organizaci6n, orde-
nadas de menor a mayor grado de importancia, son las que se recogen a continua-
cién:
© Necesidad de formacién: 4%.
© Falta de habilidades: 7%.
© Coste elevado: 9%.
© Dificultad de implementacién: 10%.
Falta de conocimiento: 10%.
Resistencias a las nuevas tecnologias: 10%.
Nivel de clientes conectados insuficiente: 24%.
Seguridad: 25%.
Fuente: KPMG.
b) Externas: Desde la perspectiva del cliente 0 usuario, los principales obstéculos vie-
nen determinados por:
@ Falta de familiaridad con los entornos web: 40%.
© Proceso de compra complejo: 21%.
* Desconfianza en los entornos web: 48%.
* Desconocimiento de los detalles personales: 77%.
@ Inseguridad en los sistemas de pagos: 79%.
Fuente: Price WaterhouseCoopers
3.3.4. Principales técnicas operativas para la implantacién
de las estrategias en el comercio B2C
El modo de funcionamiento y Ia aplicacién de una u otra técnica dependeré del objetivo
estratégico. De esta forma, combinando estrategia y técnica se obtienen los siguientes
resultados:
a) Estrategia de aumento de la cuota de mercado
Los servicios més idéneos para su implantacién son:
Buscadores
Es el método mas utilizado para conducir al cliente al producto solicitado. La idea es que
el cliente encuentre nuestra empresa a través de un buscador donde existen listados de pro-
ductos por categorfas.
Mercados on-line
Posibilita al cliente una amplia oferta de productos, de modo que podemos incrementar
nuestra cuota de mercado por las visitas que estos clientes realicen sobre otros comer-
ciantes,
ae ESTRATEGIA EINTERNET 59
Banners o hipervinculos
Un banner es el término utilizado para los anuncios ubicados en las paginas web mis visi-
tadas, para atraer a sus usuarios hacia la nuestra. La utilizacién apropiada de esta técnica
posibilitaré que nuestros servicios sean conocidos por visitantes a otras paginas web.
Deben preferentemente contratarse en lugares con afinidad comercial 0 especializaci6n
comin, ya que el impacto se realiza de este modo sobre consumidores con preferencia y
gusto de este tipo de productos.
TARIFAS DE UN BANNER EN LOS PRINCIPALES SOPORTES
— La Vanguardia: 4.200 euros/mes (90.000 media de visitas mensuales)
— PAIS digital: 6.600 euros/mes(600.000 visitas)
— ABC electrénico: 3.000 euros/mes (200.000 visitas)
Agentes inteligentes
Son agentes de brisqueda o asistentes de compra que utilizan una tecnologia de busqueda
superior a la utilizada por los buscadores tradicionales, que posibilita la inclusién de
parmetros de ayuda como precios, tiempo de envio o caracteristicas especiales del pro-
ducto buscado. Ejemplo de agente inteligente es Firefly (www. Firefly.net). Algunos de
ellos incorporan una opcién por la que recopilan la informacién de los consumidores sobre
sus opiniones y preferencias, muy stil para otros posibles consumidores.
Revistas virtuales
Mediante el uso del correo electrénico se envfan noticias interesantes del producto, empre-
sa o sector, que potencian el conocimiento por parte de sus suscriptores a nuevos produc-
tos o servicios de las empresas ya conocidas, o bien de una nueva.
b) Mantenimiento del status
Incluiremos dentro de esta estrategia todas aquellas técnicas que posibilitan la compra on-
line.
— Tiendas on-line.
— Catélogos on-line.
— Escaparates de marketing.
— Subastas electrénicas.
c) Consolidacidn de la marca
Las principales técnicas para conseguir esta estrategia son el disefio de paginas web de
carcter informativo que garanticen la presencia en la red, y publicitadas a través de los
principales y més prestigiosos buscadores a nivel internacional.
El objetivo es publicitario y comercial sin necesidad de realizar ningtin tipo de tran-
saccién electronica. 60 — COMERCIO ELECTRONICO
CASO PRACTICO: AMAZON.COM
Amazon.com es sin duda el mejor ejemplo de sincronfa entre estrategia e Internet.
Todas y cada una de sus actividades y procesos estén orientados al negocio en la red,
Jo que la convierte en el ntimero 1 en Internet,
Inicialmente, surge como una enorme librerfa virtual, que fue completando sus
actividades con las ventas de discos, videos, juguetes, los productos electrénicos,
después las subastas, las tarjetas de felicitacién, productos para animales, etc. En
Amazon parecen dispuestos a demostrar que todo, précticamente todo, se puede ven-
der en Internet,
No es la tinica libreria virtual y ni siquiera es la mas barata, pero no se puede
negar que es la mas conocida y utilizada. Fueron los primeros y ahora tratan de con-
solidar su posici6n, reaccionando ante las nuevas tendencias en la red y afiadiendo
muevas ofertas a su web con una cierta frecuencia,
Los inicios de esta empresa que se promociona como la «librerfa mas grande del
mundo» son bastante conocidos: a los 30 afios de edad, Jeffrey Bezos renuncié a su
trabajo como programador de computadoras para Wall Street y en 1994 cargé sus
Cosas en un camin de mudanzas y dijo a los choferes que los encontraria en Boul-
der (Colorado), Portland (Oregon) o Seattle (Washington); se subié al automévil que
conducia su esposa y elabors el plan comercial de Amazon en su laptop mientras
atravesaban todo Estados Unidos, Pens6 una lista de 20 productos que podrian ser
vendidos en la Web y luego los redujo a solo libros y miisica,
Bezos se estableci6 en Seattle y al final se inclin6 por los libros en la reducida
lista de productos. Tanto libros como miisica, calcul6, se venden mejor en Internet
porque existen demasiads titulos para que una sola tienda los albergue en su inven-
tario. En el negocio de Ia miisica, las seis mayores discogréficas podrian frenar un
nilevo negocio en su industria y éste no era el caso de los libros, donde existian cer-
ca de 4.200 editoriales. Mas adelante cambiaria de idea con respecto a la musica.
El empresario fund6 la compatiia en julio de 1994: un ailo més tarde la pagina
electronica de Amazon comenz6 a hacer negocios. En este tiempo los competidores
més importantes eran: Barnes & Nobles y Borders con el 12 por 100 del mereado
cada uno. Répidamente, el sitio gan6 popularidad y clientes, en gran parte debido a
que offecia servicios de atencién personalizada comparables alos de las pequesas
librerias de barrio, al mismo tiempo que brindaba acceso a 2,5 inillones de titulos de
libros.
Amazon comenzé a recaudar grandes cantidades de dinero. A finales de 1996 se
habya convertido en una de las tiendas minoristas en Ifnea més exitosas de la red y
desde entonces sus ingresos se incrementan trimestre tras trimestre. De 1996 a
1997, la facturacién pasé de US$15,7 millones a US$147,8 millones: en 1998 la
empresa alcanz6 los US$600 millones.
El principal objetivo de la empresa constituye la creacién del lugar mas cémodo
y amistoso para cada usuario a la hora de buscar y adquirit cualquier mercancfa, pro-
ducto 0 servicio accesible en la red. Los desaffos de Amazon.com abarcan seguir
ampliando y «
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