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Introducción al Análisis Estratégico

Introducción al Análisis Estratégico

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STRATEGIC ANALYSIS. Presentation Series - 2010 RICARDO ROJAS MONTERO e-mail: rrmmex@netscape.net http://ricardorojas.webs.com/
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Introducción al Análisis Competitivo

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Nivel Meso
La competitividad a nivel meso comprende tanto a la industria como a la región Industria En una industria, la competitividad se fundamenta en una productividad superior, ya sea enfrentando menores costos en términos comparativos a los de sus similares internacionales u ofreciendo productos con un valor más elevado. Región Capacidad para atraer inversión y generar un mayor nivel de vida de la población
Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Objetivo de la empresa
El propósito de toda empresa es: • La creación de valor económico con la venta de bienes y servicios. • La satisfacción de empleados, accionistas, clientes y proveedores. • La sobrevivencia productiva.

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Objetivo de la empresa
El desempeño de las empresas se ve afectada por tres factores:

Impacto del Entorno (Modelos de 5 fuerzas) fuerzas)

Impacto de la competencia (Porter) Porter)

Impacto de las acciones de la empresa (FODA, BCG) BCG)

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Impacto del entorno
Modelo de cinco fuerzas 1. Fuerzas Políticas: Nivel de democracia, pugnas partidarias, sistema político, estabilidad, equilibrio de poderes, etc. 2. Fuerzas Económicas: Crecimiento, inflación, distribución del ingreso, PPP, tasa de interés, etc. 3. Fuerzas Sociales: Pirámide poblacional, demandas sociales, cultura, valores (sociedades industrializadas avanzadas) 4. Fuerzas Tecnológicas: Plataformas tecnológicas, Innovación.. 5. Fuerzas Jurídicas Regulatorias: Marco Jurídico, restricciones, fiscal, nivel de reglamentación..
Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Impacto de la competencia

Análisis de Porter.

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Diamante de Porter
Existen cinco fuerzas básicas que determinan la intensidad competitiva en un sector industrial. Estas fuerzas determinan la rentabilidad de un sector y ayudan a entender el por qué se compite en un determinado segmento y con base en qué estrategias. Amenazas de Nuevos Competidores

Poder Negociador de la Cadena de Suministro (Oferta)

Rivalidad entre los Competidores

Poder Negociador de la Demanda (Compradores)

Productos Sustitutos y Complementos
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La estrategia competitiva
La función de la estrategia competitiva consiste en generar una rentabilidad mayor a la inversión realizada, es decir: Obtener una rentabilidad superior al promedio de las empresas del sector
Relación entre Rentabilidad y las cinco fuerzas
Mayor Rentabilidad Rivalidad Nuevos Competidores Productos Sustitutos Poder Demanda Poder Oferta Menos Intensa Menor Rentabilidad Más intensa

Menor peligro y Más peligro y Más Barreras Menos Barreras Menor número nú Poco Poco Mayor número nú Mucho Mucho

Las estrategias genéricas para lograr este objetivo son: • Liderazgo en Costos, • Diferenciación, y • Estrategia de Enfoque o Nicho

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Interacción de las unidades económicas
El modelo microeconómico de Oferta y Demanda proporciona una manera de entender de qué manera las cinco fuerzas pueden afectar la rentabilidad de las empresas
Precio de otros bienes producidos a Oferta (Qs=a+bP) Qs=a+bP) Costos (Salarios, materia prima, otros) Número de Oferentes Tecnología Tecnologí b Posibilidades de Substitución de Factores Substitució Substitutos en Producción. Si ↑Psust ↓a; ↓Psust ↑a Producció Complementos Producción. ↑Pcompl ↑a; ↓Pcompl ↓a Producció ↑ Costos, ↓ a; ↓ Costos, ↑a ↑Oferentes, ↑a; ↓ Oferentes, ↓ a ↑Tecnología, ↓ Costos, ↑ a Tecnologí ↑Sustitutos, ↓ b; ↓ Sustitutos, ↑ b; Bienes Normales. ↑Ingreso, ↑a; ↓Ingreso, ↓a Bienes Inferiores. ↑Ingreso, ↓ a; ↓Ingreso, ↑ a Bienes Superiores. ↑Ingreso, ↑ ↑a; ↓Ingreso, ↓ ↓a Bienes Substitutos. Si ↑ Psust ↑a Bienes Complementos. ↑ Pcomp ↓ a ↑ Preferencia, ↑ a; ↓ Preferencia, ↓ a ↑Substitutos, ↑b; ↓Substitutos, ↓b ↑Proporción del Ingreso gastado, ↑b; Proporció ↓Proporción del Ingreso gastado, ↓ b Proporció

Ingreso a Demanda (Qd=a-bP) Qd=a-bP) b Precios Relativos de otros productos Preferencias Cercanía de Substitutos Cercaní Proporción del ingreso Proporció gastado en el bien

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Estructuras de Mercado
El primer paso en el análisis de Porter es determinar la industria y qué tipo de estructura de mercado estamos analizando. Muchos factores deben de tomarse en cuenta para determinar qué estructura describe mejor la industria en análisis.

Características Número de Empresas en la industria Producto Barreras a la Entrada Control de las Empresas en el Precio Tasa de Concentración HHI Ejemplos

Competencia Competencia Perfecta Monopolística
Muchas Idéntico Idé Ninguna Ninguno 0 Menor que 1000 Frijol, Arroz Frijol, Muchas Diferenciados Ninguna Alguno Bajo De 1000 a 1800 Ropa

Oligopolio

Monopolio

Pocas Tanto idénticos idé como diferenciados Economías a escala Economí Considerable Alto >1800 Automotriz

Una No hay substitutos cercanos Economía a escala o Economí barreras legales Considerable o Regulado 100 10,000 Telmex

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Fuerza 1: Amenaza de Nuevos Competidores
Las empresas maximizan su utilidad donde el Ingreso Marginal es igual al Costo Marginal, por lo tanto, con la entrada de nuevas empresas a la industria, los precios caen y los ganancias económicas de cada empresa disminuyen. A la salida de empresas, los precios suben y las pérdidas económicas de las empresas decrementan. Por lo que: A mayores barreras de entrada al mercado más rentable es la industria
S1 S2 Cmg Cmg
CMe

Cmg
CMe

P
p1 p2 p3 S3

P

P

P

CMe

q1

q2

q3

Q

q1
Ganancias Económicas Econó

Q

q2
Ganancias Normales

Q

q3
Pérdidas Económicas Econó

Q

Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté Ricardo Rojas Montero

Barreras a la entrada
Existen dos tipos de barreras de entrada al mercado: Tangibles. Aquellas barreras que pongan en desventaja en la competencia a un nuevo participante cuando la entrada halla tomado lugar. Ventaja basada en Costos. Ventaja en distribución de Costos. Ventaja basada en Conocimiento. Recursos Financieros y extensión de poder de mercado. Acceso favorecido a ciertos recursos del mercado. Acceso favorecido a canales de distribución. Voluntad del Consumidor y reputación. Customer Lock-in. Restricciones legales y políticas. Psicológicas. La idea es que las empresas que deseen entrar crean que las empresas de la industrias actúen de manera agresiva a la entrada del nuevo participante.

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Fuerza 2: Sustitutos y Complementos
Los productos sustitutos limitan la imposición de un precio alto. A mayores y mejores substitutos existan mayor será la elasticidad de la demanda de la industria y menores las utilidades de las empresas. El modelo de Porter no considera de manera explícita el caso de los complementos, éstos pueden ser más importantes que los substitutos.

Desplazamientos de la Demanda

Movimientos en la Elasticidad

Precios Relativos de otros productos

Cercanía de Substitutos Cercaní

Bienes Substitutos

Bienes Complementos

A menos substitutos

A más substitutos má

Si ↑ Psust ↑a

Si ↓ Psust ↓ a

↑ Pcomp ↓ a

↓ Pcomp ↑ a

Menos Elástica Elá

Más Elástica Elá

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En un mercado perfectamente competitivo hay suficientes compradores y vendedores de un bien para que ninguno de ellos pueda influir en el precio. Por lo que: El poder de la oferta y la demanda es su capacidad en influir en el precio
Monopolio

Fuerza 3 y 4: Poder de la Demanda y Oferta
Cmg

p* pc

Cme

Img q* qc
Monopsonio

D=IMe D=IMe

• Los casos extremos son: • Poder de monopolio cobrar un precio mayor al costo marginal. • Poder de monopsonio es pagar un precio menor a su valor marginal. • Fuentes de poder de monopolio: • Elasticidad de la demanda del Mercado • Número de empresas • Relación entre empresas

Gmg

S=Gme S=Gme pc p* Vmg qc q* Introducción al análisis estratégico Introducció aná estraté

• Fuentes de poder de monopsonio: • Elasticidad de oferta del Mercado • Número de compradores • Relación entre compradores

Ricardo Rojas Montero

Fuerza 5: La rivalidad
Oligopolio. Las empresas fijan precio o nivel de producción basándose en consideraciones estratégicas relacionadas con la conducta de sus competidores y viceversa, por lo que: Cada empresa obtiene el mejor resultado posible dado el resultado de sus competidores
Producto Toma de Cantidad decisión Precio Equilibrio
Q1 = Q2; P1=P2; Iguales beneficio Q1≠Q2; P1=P2 La primera en mover obtiene mayores beneficios Q1=Q2; P1=P2 Beneficios = 0 Equilibrio Competitivo Q1 = Q2; P1=P2; Iguales beneficio

Simultá Homogéneo Simultánea Calcular

Fijo

Homogéneo

Diferida

Calcular

Fijo

Simultá Homogéneo Simultánea

Fija

Calcular

Simultá Diferenciado Simultánea

Fija

Calcular

Supuestos: Dos empresas; enfrentan la misma curva de demanda; mismos costos

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Impacto de las acciones de la empresa

Análisis FODA.

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Análisis FODA
Factores clave de éxito Son las reglas de competencia de un mercado o industria. Cada mercado tiene sus reglas para competir y son diferentes en cada industria.

Relacionados con la tecnología • Experiencia en la investigación • Capacidad de innovación de procesos • Capacidad de innovación de productos • Experiencia con una tecnología dada Relacionados con la manufactura • Eficiencia de producción a bajo costo • Economía de escala, curva de aprendizaje • Calidad en la producción • Alta utilización de la capacidad instalada • Localización de plantas • Acceso a mano de obra capacitada instalada • Alta productividad • Diseño e ingeniería de producto que minimice costos • Flexibilidad para producir diferentes modelos y presentaciones

Relacionados con la distribución • Red de distribuidores y mayoristas • Espacio en anaquel de autoservicio • Puntos de venta detallista propios • Bajo costo de distribución • Entrega rápida Relacionados con la mercadotecnia • Fuerza de ventas efectiva • Servicio y asistencia técnica de alta calidad • Buen sistema de levantamiento de pedidos • Amplia línea de productos • Habilidades de mercadeo • Empaques atractivos • Garantías

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Análisis FODA
Relacionados con competencias • Talento superior (importante en los servicios) • Cap. Para controlar calidad • Experiencia en diseño • Experiencia en una tecnología dada • Habilidad para encontrar buena publicidad • Habilidad para generar nuevos productos y servicios y lanzarlos al mercado rápido. Relacionados con las capacidades de la organización • Sistemas de información superiores • Flexibilidad de respuesta rápida • Talento gerencial Otros • Imagen/reputación • Costos totales bajos • Locales accesibles • Empleados amables • Acceso a financiamiento • Protección de patentes

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Análisis FODA
Fortalezas y debilidades Son endógenas De factores clave de éxito y análisis de la empresa Características de la empresa relativas a los factores clave de éxito Oportunidades y amenazas Son exógenos Análisis y proyección del mercado o industria

F

D

A

Defensa

Peligro inminente

O

Aprovechar inmediatamente

No se está está aprovechando

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Impacto de las acciones de la empresa

Análisis BCG.

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Análisis BCG
Por medio de este modelo, una organización clasifica sus UEN (y en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participación de mercado en relación a sus competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN. Cuando los factores se dividen simplemente en categorías altas y bajas, se obtiene una rejilla 2 x 2. A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades o bien productos muy importantes. Las categorías no sólo difieren en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino también en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas: Estrellas: Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participación en el mercado. Perros: Poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compañía no le conviene mucho invertir en esta categoría de unidades. Las estrategias de marketing para ellas tiene por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el mercado. Otra opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos
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Análisis BCG
Vacas de efectivo: Gran participación en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a esta categoría. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de defender la participación en el mercado, principalmente reforzando la lealtad de los clientes. Interrogaciones (niños problema): Poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento de la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta importante: saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable. Si la dirección responde “no”, entonces habrá que reducirla o bien cancelarla. Si responde “si”, la empresa deberá invertir para conseguir una participación en el mercado (más dinero del que una unidad de este tipo aporta a sus ingresos). Las estrategias adecuadas a este tipo de UEN buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo así el apoyo de los clientes.

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Análisis BCG
Posición relativa al mercado
Alto (Por arriba de 1.0) Bajo (Por debajo de 1.0)

Tasa de Crecimiento de la Industria

Bajo (Más lento que la Alto (Más rápido que economía entera) la economía entera)

Estrella

Signos de Interrogación

Ver que hacer

Cash Cows

Perros

Diámetro: Total del tamaño

Genera $$, Seguir

Salir

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