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INTERNAZIONALIZZAZIONE
ANDATA E RITORNO
MAPPATURA ED ANALISI DI CASI
DI BACK-RESHORING ITALIANI
Relatore:
Ch.ma prof.ssa Martina Gianecchini
Correlatore:
Ch.mo prof. Diego Campagnolo
Laureando: Michele Vangelista
Matricola n. 1058461
INDICE
Premessa ................................................................................................................................................... 1
La globalizzazione .................................................................................................................................... 1
Linternazionalizzazione delle imprese................................................................................................. 2
La rilocalizzazione produttiva o reshoring ........................................................................................... 7
La rilevanza del reshoring ..................................................................................................................... 13
Conclusione ............................................................................................................................................ 14
2. CAPITOLO .............................................................................................................................. 15
2.5.1
2.5.2
2.5.3
Premessa ................................................................................................................................................. 65
Obiettivi della ricerca ............................................................................................................................ 65
Raccolta dei dati ..................................................................................................................................... 66
Metodologia e risultati .......................................................................................................................... 71
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.5.1
5.5.2
Panoramica................................................................................................................................................... 115
Confronto e sintesi dei casi ........................................................................................................................ 116
IV
VI
INTRODUZIONE
Lambiente economico nel quale le imprese competono diventa di anno in anno sempre
pi globalizzato a causa di molteplici forze che spingono verso lavvicinamento delle relazioni tra Paesi, e questo comporta che linternazionalizzazione delle imprese sia oggi
un tema estremamente dibattuto. Esistono molteplici ragioni per le quali le imprese
scelgono di internazionalizzarsi, e una di esse la possibilit di approfittare di un costo
del lavoro inferiore in alcuni Paesi piuttosto che in altri. Tuttavia, se questa motivazione
sembrata logica e quindi inseguita dalle imprese per almeno due decadi, oggi sempre
pi le imprese stanno rivalutando delle scelte di localizzazione basate sul costo del lavoro, favorendo interpretazioni pi complete e pi complesse della realt.
Il presente lavoro parte da questa domanda, che emerge spontanea dalla lettura di recenti notizie economiche, e sviluppa una serie di altri interrogativi. Se le imprese determinano le loro scelte di internazionalizzazione sulla base dei costi del lavoro, queste scelte
sono corrette e coerenti con gli obiettivi aziendali? necessario analizzare altri aspetti
meno direttamente monetizzabili per valutare pi realisticamente le alternative di localizzazione?
Si sta notando oggi lemergere di un trend di back-reshoring, ovvero di imprese che scelgono di lasciare paesi a basso costo del lavoro per riportare la produzione o altre attivit
nel Paese di origine dellimpresa. Lemergere di questo fenomeno porta a chiedersi se le
imprese non stiano forse rivalutando proprio le scelte di localizzazione secondo prospet-
***
Nel primo capitolo, si offrir una panoramica dinsieme del fenomeno del reshoring, attraverso unintroduzione storica, la descrizione dei maggiori trend macroeconomici, e
una stima della rilevanza attuale delle scelte di rilocalizzazione delle imprese.
Nel secondo capitolo, si forniranno tutti gli strumenti teorici necessari per avere una visione completa delle scelte di internazionalizzazione delle imprese. In aggiunta a questo,
VIII
Introduzione
si fornir una ampia panoramica della letteratura pi specifica sui temi delloffshoring e
del reshoring, sia con approcci teorici che empirici.
Nel terzo capitolo ci si focalizzer sulla prospettiva delle dynamic capabilities, modello
prescelto per la lettura teorica del reshoring in quanto particolarmente flessibile, completo, e riconosciuto in letteratura. Si dar quindi una panoramica della pi rilevante letteratura sul tema al fine di proporne un modello di applicazione alle scelte di localizzazione, e in particolar modo al processo di reshoring.
Nel quarto capitolo si passer dallo studio teorico a quello empirico, e verr quindi presentata unanalisi quantitativa svolta su un campione di 34 imprese italiane che hanno
operato dei back-reshoring, riportando cio la produzione in Italia. Lanalisi sar mirata
allindividuazione di alcuni raggruppamenti omogenei di imprese, per definire diverse
tipologie di reshoring emergenti.
Nel quinto capitolo, infine, verr presentata la seconda analisi empirica, questa volta di
tipo qualitativo, costituita da uno studio di casi multipli. Si andranno ad analizzare
quindi individualmente tre imprese italiane che hanno scelto di fare un reshoring e si individueranno le particolarit per ciascuna, con un focus in particolare sul processo di rilocalizzazione. Il capitolo si concluder quindi con una sintesi di come le particolarit
dei casi possono essere ricondotte ad alcuni elementi unitari.
Nel complesso, il lavoro fornir quindi una prospettiva ampia e completa sul fenomeno
del reshoring a diversi livelli di analisi, saranno offerti contributi nuovi e originali per la
comprensione e lanalisi del fenomeno in ottica di ricerca e di riflessione teorica, oltre a
spunti con possibili implicazioni manageriali.
IX
RINGRAZIAMENTI
Desidero ringraziare tutti coloro che mi hanno aiutato e mi sono stati vicini negli anni
in cui ho frequentato lUniversit, e in particolare nei mesi che hanno portato alla scrittura di questa tesi e alla conclusione del mio percorso di laurea magistrale.
Ringrazio la relatrice, la prof.ssa Martina Gianecchini, per avermi aiutato nella riflessione e nella stesura di questo elaborato, anche oltre quanto venga richiesto dagli obblighi
universitari; ringrazio il correlatore, il prof. Diego Campagnolo, per aver accettato di
contribuire, con la sua conoscenza e il suo lavoro, ad accrescere il valore accademico e
pratico di questo lavoro.
Ringrazio i miei genitori e la mia famiglia, per non essersi mai frapposti tra me e i miei
desideri, e per avermi sempre incoraggiato e supportato in tutte le mie scelte.
Ringrazio Giulia, che per me un punto di riferimento, una compagna di avventure nei
momenti felici, e unancora nei momenti difficili.
Ringrazio tutti i miei amici, quelli che conosco da sempre e quelli che ho trovato negli
ultimi anni, perch mi hanno accompagnato nella vita, e mi sono sempre stati vicini,
condividendo con me gioie e dolori.
Ringrazio infine AIESEC e tutte le persone che ho conosciuto al suo interno, perch sono state per me fonte di ispirazione e di crescita pi di quanto avrei potuto immaginare.
1. CAPITOLO
1.1 Premessa
La scelta delle imprese di intraprendere un reshoring, ovvero di rilocalizzazione la produzione in un paese diverso, ed in particolare un back-reshoring, ovvero un ritorno a
paese di origine, dipende dalla loro storia e dalle scelte che le stesse imprese hanno gi
preso in merito alla localizzazione delle attivit o, pi in generale, in merito alla propria
internazionalizzazione.
Questo capitolo intende dare una panoramica e una prima caratterizzazione del fenomeno del reshoring, partendo da quello che il presupposto essenziale, ovvero
linternazionalizzazione. Non ci pu essere un reshoring se non c prima stato un offshoring (Gray et al. 2013), e quindi importante comprendere come e perch le dinamiche di internazionalizzazione si stanno evolvendo, a livello globale. Completata questa
premessa, il capitolo si concentrer sulla rilevanza dello specifico fenomeno del reshoring a livello internazionale, europeo, ed infine italiano, dandone alcuni esempi e inquadrandone le dimensioni.
1.2 La globalizzazione
Nel corso degli ultimi decenni, il fenomeno della globalizzazione ha comportato profonde evoluzioni nel modo di intendere le relazioni tra Paesi e popoli, che hanno gradualmente cessato di essere realt indipendenti e hanno sempre pi dato forma al mondo com oggi. Protagonisti di questa rivoluzione sono stati certamente lo sviluppo delle
Flussi di investimento, valori 2012 (colore tratteggiato) e 2013 (colore pieno) in miliardi di dollari.
Flussi in uscita
Flussi in entrata
ET Water Systems unimpresa americana con sede nei pressi di San Francisco
che produce sistemi dirrigazione per clienti business. Nel 2005, nonostante fosse ancora una start-up, Mark Coopersmith, amministratore delegato, decide di
spostarne la produzione in Cina. Quasi subito, per, questo ha delle conseguenze negative e limpresa inizia ad entrare in perdita: gran parte del capitale
dellimpresa era costantemente intrappolato nelle navi che viaggiavano per settimane dalla Cina agli Stati Uniti. Inoltre, la grande distanza tra design e produzione ha rapidamente portato danni alla capacit di innovazione, e la qualit
anchessa presto divenuta un problema.
Cinque anni pi tardi, limpresa ha analizzato da capo i pro e i contro della produzione in Cina, ed emerso che in realt, considerati tutti i costi di spedizione,
dogana, e altre spese necessarie ad importare i prodotti, produrre in California
sarebbe stato solamente il 10% pi costoso che produrre in Cina, senza nemmeno considerare i benefici intangibili legati alla vicinanza di produzione e design. E
da questi ragionamenti quindi nata la decisione di aprire un nuovo stabilimento
a San Jose, vicino al quartier generale americano.
***
Chesapeake Bay Candle unimpresa americana che produce candele fatte a
mano e, per riuscire a produrre in modo efficiente, la migliore scelta nel 1995 era
attingere al lavoro cinese a basso costo. Prima di decidere di ritornare in patria,
Mei Xu, CEO e co-fondatore dellimpresa, ha deciso di tentare diversi Paesi. Con
lintroduzione di leggi antidumping, limpresa ha deciso di trasferire la produzione
dalla Cina al Messico; successivamente, dopo aver riscontrato problemi di vario
genere, Chesapeake Bay ha provato con altri Paesi fino ad arrivare, nel 2000, al
Vietnam, Paese che offre condizioni molto simili a quelle presenti in Cina. Ma
come in Cina, anche in Vietnam oggi il costo del lavoro in rapidissima crescita.
Un insieme di ragioni hanno alla fine spinto limpresa a cominciare a produrre direttamente negli USA. Laumento del prezzo del petrolio ha fatto salire i costi di
spedizione, mentre la crisi ha obbligato i loro clienti a tenere meno merce in magazzino per ridurre il rischio, rendendo sempre pi rilevanti bassi tempi di spedizione per ordini pi frequenti. Oggi, il costo totale di produrre negli USA o in Vietnam per Chesapeake Bay approssimativamente lo stesso.
Fonti: The Economist 2013 e Morris 20123.
Un caso interessante collegato al tema del reshoring anche quello di Lenovo, l'enorme
gruppo cinese che produce personal computer, che ha di recente deciso di aprire uno
stabilimento produttivo in North Carolina, negli USA4. Questo fenomeno di offshoring
3
MORRIS, C., 2012. Re-Shoring: Manufacturers Make a U-Turn [online]. Disponibile su:
http://www.cnbc.com/id/47535355
4
Chinese PC Giant Lenovo Starts Manufacturing in U.S. Disponibile su:
http://www.bloomberg.com/news/2013-07-11/chinese-pc-giant-lenovo-starts-manufacturing-in-u-s-.html
10
DI VICO, D., 2014. In Cina non trovano la qualit e le fabbriche tornano in Italia. Disponibile su:
http://nuvola.corriere.it/2014/07/06/in-cina-non-trovano-la-qualita-e-le-fabbriche-tornano-in-italia/
6
Eraldo Poletto, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/poletto-furla-il-reshoring-labbiamo-gia-fatto/
7
Sandro Veronesi, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/veronesi-dopo-il-reality-calzedonia-rifaro-leditore/
8
Adriano Aere, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/aere-imperial-nel-2014-15-ed-ebitda-in-linea/
9
Diego Della Valle, intervento a Back to Italy, Milano, 13/11/14. Disponibile su:
http://vimeo.com/112040169
11
10
DI LUCCHIO, M., 2014. Ho portato la produzione del tonno in Italia e creato lavoro: eppure mi davano
del pazzo. Disponibile su: http://www.economyup.it/made-in-italy/1223_ho-portato-la-produzione-deltonno-in-italia-e-creato-lavoro-eppure-mi-davano-del-pazzo.htm
11
RETECONOMY, 2014. Reshoring: le imprese tornano a produrre in Italia. Disponibile su:
http://www.reteconomy.it/programmi/buongiorno-economia/2014/giugno/27-primo-piano/reshoring.aspx
12
13
1.6 Conclusione
Il capitolo ha fornito una panoramica dellevoluzione globale dei processi di internazionalizzazione delle imprese, inquadrandone le principali origini storiche e le dinamiche
delle esportazioni e degli investimenti esteri negli ultimi anni. I dati dimensionali raccolti hanno quindi reso chiaro il trend crescente dellinternazionalizzazione, che costituisce
una premessa essenziale per il successivo processo di reshoring. Questo fenomeno stato
quindi inquadrato in una prospettiva globale, europea ed infine italiana, ne sono stati
forniti alcuni esempi, e si sono ipotizzati dei possibili scenari futuri.
Tutto questo ha permesso di comprendere perch lo studio del reshoring sia attuale e rilevante, e come sia quindi necessario analizzarlo in modo pi approfondito.
14
2. CAPITOLO
2.1 Premessa
Il fenomeno relativo al riportare in patria alcune attivit precedentemente delocalizzate,
come si visto nel primo capitolo e in parte contrariamente alle aspettative, non riguarda pochi e isolati casi. La letteratura sul tema presente, ma non ricca come si potrebbe
sperare da queste premesse, e tratta il tema in modi molteplici e talvolta discordanti.
Si proceder quindi con unanalisi dei contributi pi rilevanti sul tema
dellinternazionalizzazione, che costituisce una premessa indispensabile a costruire gli
schemi di ragionamento per lo sviluppo del lavoro. Quindi, si proceder individuando i
maggiori contributi dati al tema specifico del reshoring, sia in senso teorico e sia in senso
empirico, come questi sono in relazione con gli studi sullinternazionalizzazione, e come
possono essere elaborati per formare un modello di analisi che verr descritto nel capitolo successivo.
vantaggi legati a disequilibri tra Paesi nei mercati dei fattori della produzione,
ovvero lavoro e capitale: limpresa internazionale pu scegliere a quali qualit
della manodopera attingere nei diversi Paesi (es. basso costo piuttosto che alta
expertise), ed accedere a capitali a costo ridotto grazie allalta visibilit a livello
internazionale;
16
17
Vantaggi di localizzazione (location advantages), legati in modo specifico ai diversi mercati internazionali. Esempi di vantaggi di localizzazione sono: laccesso
a fattori produttivi a basso costo, la qualit della produzione, gli incentivi promossi da governi e istituzioni locali, i costi di trasporto e comunicazione, e la disponibilit di infrastrutture e reti di fornitura.
18
Attraverso queste tre dimensioni, la teoria eclettica si propone di spiegare, rispettivamente, se, dove e come limpresa ha un incentivo ad investire in mercati internazionali.
In ultima analisi, sembra doveroso citare un interessante sviluppo del paradigma eclettico dato da Cantwell (1989), che interpreta la teoria in senso dinamico e attivo. Per
Cantwell, secondo linterpretazione di Baronchelli (2008), linnovazione tecnologica
gioca
un
ruolo
dominante
nella
creazione
di
un
vantaggio
competitivo
nellinternazionalizzazione, in quanto questa costituisce la base per la creazione dei vantaggi di propriet citati nella teoria. Attraverso linnovazione, operata investendo in tutti
i Paesi in cui sono presenti, le imprese creano esternalit positive sullambiente che le
circonda, e in questo rendono lambiente pi attrattivo per ulteriori investimenti. In
questo senso, quindi, Cantwell interpreta i vantaggi di propriet come dinamici e autogenerati dallimpresa nel corso del tempo e attraverso le sue interazioni con lambiente; i
vantaggi di localizzazione dovrebbero invece essere interpretati come endogeni al modello, in quanto vengono anchessi auto-generati grazie alle scelte operate dalle imprese
nel tempo. Le esternalit positive create dalle imprese attirano infatti nuove imprese, e si
creerebbero cos le condizioni per la nascita di distretti industriali nei quali le imprese
hanno la possibilit di apprendere le une dalle altre e di usufruire di altri incentivi offerti
dalle amministrazioni locali per favorire la crescita economica del territorio. In questa
interpretazione, le multinazionali sono quindi i leader dellinnovazione, dispersa in modo diverso nei diversi territori occupati dallimpresa.
19
Le forme di internazionalizzazione
Esportazione
Velocit
Flessibilit
Accordi contrattuali
Joint Venture e
alleanze
Investimenti Diretti
Esteri
Controllo
Rischio
20
21
Accesso a
produzione a
basso costo
Accesso a
conoscenze e
competenze
Vicinanza al
mercato
Sorgente
Capofila
Contributore
Offshore
Avamposto
Server
22
Competenze
della filiale
Alta
Bassa
Gli esecutori sono filiali poco rilevanti a livello strategico e scarsamente fornite di
risorse. Hanno un ruolo meramente di supporto.
23
I buchi neri sono le filiali che richiedono maggiore attenzione, in quanto si tratta
di una posizione che non deve essere gestita, ma dalla quale necessario allontanarsi. In questa situazione il mercato o comunque lambiente locale sono ad alta
rilevanza strategica, ma la filiale non ha risorse sufficienti per sviluppare un impatto rilevante per tutto il network. La soluzione ottimale per gestire un buco nero dargli la possibilit di crescere attraverso alleanze o acquisizioni, al fine di
svilupparlo come leader strategico.
I leader strategici, infine, sono a tutti gli effetti dei partner della casa madre e
contribuiscono in modo sostanziale a crearne il vantaggio competitivo di lungo
periodo. Si tratta, in effetti, di filiali ben sviluppate localizzate in mercati strategici, che hanno non solo lo scopo di cogliere segni di cambiamento nel mercato,
ma anche di aiutare la casa madre ad analizzare minacce ed opportunit e quindi
sviluppare delle risposte appropriate.
Importanza strategica
Figura 2.3
ALTA
Buco Nero
Leader Strategico
BASSA
Esecutore
Contributore
BASSE
ALTE
Risorse e capacit
Investimenti resource seeking, che hanno lobiettivo di acquisire risorse a un costo inferiore rispetto a quello del mercato domestico;
24
Investimenti market seeking, che hanno lobiettivo di entrare in un mercato adattando i prodotti alla domanda locale, o di seguire i propri clienti o i propri concorrenti;
Strategia
e
struttura
dell'impresa
e
della
concorrenza
Condizioni
della
domanda
Settori
collegati
e
di
supporto
25
26
27
le caratteristiche del mercato, con i relativi indicatori economici, demografici e fisico-geografici, e lanalisi dei concorrenti presenti;
gli effetti di agglomerazione, legati allesistenza di distretti di eccellenza, o in generale di imprese nello stesso settore con performance elevate, aumentano
lattrattivit della location per i potenziali spillover di conoscenza e la possibilit
di creare partnership orizzontali o verticali;
la disponibilit di materie prime, che permette la riduzione dei tempi di produzione e dei costi di stoccaggio;
leffetto Made In, che ha un importante effetto sulla percezione di qualit dei
consumatori.
Divisione globale
di prodotto
ALTA
Matrice globale
BASSA
Divisione
internazionale
BASSA
La divisione internazionale, che una funzione aziendale alla quale viene assegnata la responsabilit di organizzare e coordinare le attivit allestero. La divisione internazionale indicata per imprese con una limitata presenza internazionale o come metodo per grandi multinazionali per gestire mercati emergenti
o di piccole dimensioni.
La divisione globale di prodotto, adottata da imprese di grandi dimensioni nei casi in cui la diversit tra prodotti pi rilevante della diversit tra paesi, e offre un
migliore coordinamento delle attivit relative alle singole linee di prodotto su
scala globale.
29
La matrice globale cerca di superare i problemi delle due precedenti forme organizzative integrando la dimensione di prodotto e quella di area in una matrice.
In questo modo, le imprese possono mantenere un equilibrio tra efficienza centralizzata, reattivit locale, e costruzione e sfruttamento delle competenze funzionali. Tuttavia, la matrice globale non ha avuto una storia di successo, e quasi
tutti i tentativi di applicare tale struttura hanno dato grossi problemi per i conflitti legati alle doppie linee gerarchiche presenti.
Il modello di Stopford e Wells era nato per essere descrittivo, ma spesso stato applicato
in senso prescrittivo, e questo ha portato ad applicazioni semplicistiche e a difficolt nella risoluzione dei problemi che ciascuna di queste forme presenta (Bartlett e Ghoshal
1990).
Proprio nel tentativo di superare i problemi dati dalle forme organizzative tradizionali,
Bartlett e Ghoshal (1990) hanno proposto il nuovo paradigma organizzativo
dellimpresa transnazionale (cfr. Tabella 2.1). Il problema di fondo individuato dagli autori la difficolt nel far coesistere, in unimpresa presente in pi paesi, gli obiettivi di
efficienza (integrazione globale) ed efficacia (adattamento locale). In una visione tradizionale, questi obiettivi sono infatti essenzialmente in contraddizione. Gli autori identificano quindi nellimpresa cosiddetta multinazionale (o multi-domestica) una predominanza dellobiettivo di adattamento locale, che configura un modello di federazione decentralizzata, cio con forte delega delle attivit e delle responsabilit alle filiali locali
nei diversi paesi. Allestremo opposto, limpresa globale centralizzata e integrata su
scala globale, e il ruolo delle filiali estere di mera esecuzione delle strategie deliberate
centralmente. Una terza possibilit quella dellimpresa internazionale, o federazione
coordinata nella quale non prevale n lobiettivo di integrazione globale n quello di
adattamento locale: in questa situazione le fonti delle competenze critiche sono centralizzate, e le altre sono decentralizzate, lasciando quindi alle filiali il ruolo di adattare e
sfruttare le competenze della casa madre. Infine, limpresa che secondo gli autori rende
possibile il contestuale perseguimento di obiettivi di integrazione globale (efficienza) ed
adattamento locale (efficacia) rappresentata nel modello transnazionale. La configura-
30
Limpresa transnazionale
Caratteristiche
organizzative
Multinazionale
Globale
Internazionale
Transnazionale
Distribuita, interdipendente
e specializzata
31
Alto
Strategia basata su IDE
con elevato grado
di coordinamento
Strategia locale
con unit dislocate
in ciascun mercato
Strategia di esportazione
con marketing decentrato
Geograficamente dispersa
Geograficamente concentrata
Basso
Strategia locale con unit dislocate in ciascun mercato: ciascun mercato gestito
in modo separato e indipendente. Limpresa localizza unintera catena del valore
in ciascun paese, e lunica integrazione a livello internazionale in genere il trasferimento di know-how da una sede allaltra, che tuttavia richiede rilevanti
adattamenti al contesto.
32
Strategia globale pura: maggiormente adatta a settori puramente globali, in questa strategia limpresa accentra il maggior numero possibile di attivit in un unico paese, al fine di sfruttare tutte le economie derivanti dallaccentramento. Questo approccio possibile solo quando i mercati internazionali sono tendenzialmente omogenei, e quindi il prodotto pu essere fortemente standardizzato.
33
34
Framework teorico
Dati
Metodo
Bailey e De
Propris 2014
Empirico
Canham e
Hamilton 2013
Empirico
Letteratura di
international business
Teorico
Ellram et al.
2013
Empirico
Fratocchi 2014
Empirico
Teoria delloffshoring di
Grossman e RossiHansberg, approccio
macroeconomico
TCE, teoria
dellinternalizzazione,
teoria eclettica
-
Test di ipotesi,
regressione
logistica
Survey ad-hoc
professionale, 2012, USA,
n=319
Dati secondari provenienti
da varie fonti. n=426
Regressione
multipla (OLS),
test di ipotesi
Ricerca
esplorativa
Risultati
Principali driver del
reshoring in UK, e
principali limitazioni
Alcune conclusioni
sulle cause
delloffshoring e del
reshoring in NZ
Spiegazione
macroeconomica
del fenomeno del
reshoring
Tre proposizioni
teoriche
400+ casi
documentati,
35
Teorico
Recente letteratura di
international business
Fratocchi et al.
2013a
Empirico
Letteratura di
Dati secondari provenienti
international business
da varie fonti. 294 casi per
ed international
254 imprese.
operations management
Fratocchi et al.
2011
Empirico
alcune conclusioni
Review della
letteratura, chiara
definizione del
concetto,
suggerimenti per la
ricerca futura
Approfondita analisi
e comparazione
della letteratura,
documentazione e
descrizione di 294
casi
Rilevanza del
fenomeno, analisi
delle cause
Teorico
Teoria
dellinternalizzazione,
teoria eclettica,
apprendimento
organizzativo e
percezioni individuali
Cinque conclusioni
Empirico
Letteratura
sulloutsourcing
Ricerca
esplorativa,
regressione
Kinkel 2014
Empirico
European Manufacturing
Survey (1995-2012),
Germania, n>1450
Kinkel e Maloca
2009
Empirico
Teoria
dellinternalizzazione,
teoria eclettica
German Manufacturing
Survey (1995-2006),
Germania, n=1663. 39
interviste di follow-up
Analisi probit,
test di ipotesi
McIvor 2013
Teorico
TCE, Resource-based
view
Descrizione e
confronto tra teorie
Sarder e Nakka
2014
Empirico
(non esplicitato)
Fattori di
impatto e
relativi pesi
Reshorability index
Van den
Bossche et al.
2014
Empirico
Ricerca
esplorativa
Insight di diretta
applicazione per
imprese americane
Fratocchi et al.
2014
Ricerca
esplorativa
37
Le opzioni di reshoring
In-house Reshoring
Outsource
Outsourced Reshoring
38
39
notizie pubblicate su quotidiani e riviste economiche (es. Wall Street Journal, Financial Times, Il Sole 24 Ore, The Economist),
motori di ricerca,
Si tratta quindi di dati secondari che non possono fornire informazioni particolarmente
approfondite, ma il lavoro del gruppo interessante soprattutto per la dedizione e il
continuo ampliamento del database di lavoro: nella versione aggiornata al Febbraio
2014, il database conteneva infatti 376 casi di back-reshoring e 50 casi di near-reshoring
(cfr. Tabella 2.3). Le informazioni raccolte dagli autori su questi casi di back-reshoring
includono (Fratocchi et al. 2013a): paese di origine dellimpresa, settore, anno di back-
40
Paese di provenienza
D UK
Cina
28
30 12
12
22 10
Europa dell'Ovest
13
NL E N S CH
3
2 2
FI
N
SL
O
4
1
Giappone
Nord America
Oceania
79 39 37 23
Totale
Asia
TOT
S
J
TW
K
130
22
1
2
Nord A.
US CD
A
N
3 2
222
45
45
31
11
18
175
194
176
2
6
376
Settore
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-
Abbigliamento e calzature
Elettronica
Meccanica
Arredamento
Automotive
Elettrodomestici
Giocattoli
Elettrotecnica
Biomedico
Alimentare
(Altri)
Totale
Backreshoring
67
62
53
44
30
29
18
16
14
12
31
376
Nearreshoring
25
2
5
4
5
3
6
50
Totale
92
62
55
49
34
34
21
16
14
12
37
426
Motivazione
Costi logistici
Effetto Made in
Riduzione del gap nel costo del lavoro
Bassa qualit dei prodotti esteri
Ritardi nelle consegne
Miglioramento del servizio al cliente
Costo totale di produzione
Riorganizzazione aziendale
Incentivi nel paese di origine
Difficolt nel controllare la filiale estera
Numero
92
80
72
72
69
65
42
34
28
25
Percentuale
25,1%
21,9%
19,7%
19,7%
18,9%
17,8%
11,5%
9,3%
7,7%
6,8%
14
Rilocalizzazione, Italia e USA guidano il rientro delle imprese Disponibile su: http://bit.ly/1wBFQKl
Le aziende tornano in Italia: il back-reshoring Disponibile su: http://bit.ly/1497q9S
16
A volte ritornano Disponibile su: http://bit.ly/14BUSsR
17
Maggiori informazioni sul German Manufacturing Survey disponibili su: http://www.isi.fraunhofer.de/isien/i/projekte/erhebung_pi.php
15
42
18
43
80
76
70
Flessibilit
Percentuale di imprese
60
55
50
40
53
49
43
38
38
Costi di
coordinamento
37
29
27
30
25
20
13
12
10
0
1999
44
2003
Qualit
2006
Infrastrutture
Disponibilit di
personale qualificato
Dati 2004-2006
Dati 2007-2009
Significativit
Qualit
61%
68%
n.s.
72%
43%
**
16%
33%
16%
20%
n.s.
9%
19%
n.s.
45
organizzativo.
Lautore
interpreta
infatti
il
processo
di
(de)internazionalizzazione in una prospettiva di apprendimento esperienziale e di imitazione delle scelte di localizzazione di altre imprese, e riconosce limportanza delle
esperienze passate e delle competenze sviluppate nella formazione delle scelte di rilocalizzazione, e nella loro successiva gestione. Si configura cio una prospettiva nella quale
lapprendimento, la path dependency, e lo sviluppo di meta-competenze nella gestione
dei processi di localizzazione giocano un ruolo predominante. Questa prospettiva molto vicina allinterpretazione del reshoring secondo le dynamic capabilities (Teece et al.
1997; Teece 2007, 2014) che verr data nel successivo terzo capitolo di questo lavoro.
Dal punto di vista empirico, Kinkel (2012) d in effetti una prova della rilevanza delle
esperienze passate nelle scelte di delocalizzazione e rilocalizzazione, in quanto queste
aumenterebbero in modo significativo in presenza di tali esperienze: queste scelte tenderebbero cio a verificarsi pi frequentemente per imprese che abbiano gi delocalizzato/rilocalizzato in passato piuttosto che per tutte le altre imprese.
In unulteriore lavoro, Kinkel (2014) propone alcune risposte alle domande poste da
Fratocchi et al. (2014). In generale, questo ultimo studio che attinge ai dati del European
Manufacturing Survey del 2012 afferma che in Germania circa il 2% delle imprese sono
state attive nel backshoring nel periodo 20102010, percentuale che si traduce, in termini
assoluti, in 400700 imprese che fanno backshoring ogni anno. Gran parte di questi
backshoring (Kinkel stima l80%) sono caratterizzabili come correzioni di breve termine
rispetto a precedenti errori di valutazione, mentre solo una piccola parte sono reazioni a
mutamenti ambientali di lungo termine. Lautore tenta inoltre unanalisi in merito alla
modalit di backshoring, distinguendo le rilocalizzazioni nelle quali le attivit estere erano di propriet dellimpresa (captive backshoring) da quelle nelle quali le attivit estere
erano affidate a fornitori (outsource backshoring). La differenza pi significativa riscontrata riguarda i backshoring effettuati per problemi di coordinamento, che sono stati
molto maggiori nei casi di captive backshoring, e quasi inesistenti nellaltro caso. Per i
casi di outsource backshoring, infatti, sembrano maggiormente rilevanti le motivazioni
legate alla qualit e ai costi logistici.
46
47
Valuta
Peso
Localizzazione delle materie prime
Switching cost
Costo del lavoro
Stabilit nel costo del lavoro
Disponibilit di management locale
Disponibilit di manodopera
Disponibilit di intermediari affidabili
Disponibilit di trasportatori
Stabilit nei costi di trasporto
Affidabilit dei trasporti
Distanza dal cliente
Terrorismo
Incidenti
Rischio reputazionale
Incertezza globale/politica
Problemi ambientali
Problemi sociali/etici
Disastri naturali
Instabilit politica
Rischio normativo
Potenziale di mercato
Presenza di clienti
Accesso alla conoscenza dei fornitori o dei clienti
Pressione competitiva
Vantaggi fiscali
Sussidi
Countertrade requirements
Fattore studiato
Input / prodotto
Resource seeking
advantage
Costo
Lavoro
Market seeking
advantage
Logistica
Accesso strategico
Strategic asset seeking
advantage
Politiche del governo
48
2.6 Conclusioni
Questo capitolo si concentrato sulla definizione degli strumenti teorici preliminari essenziali
alla
discussione
del
reshoring,
quindi
in
primo
luogo
le
teorie
49
50
3. CAPITOLO
3.1 Premessa
I temi discussi nel precedente capitolo sono stati di aiuto nellindividuazione di un modello teorico che non sia mai stato impiegato per lo studio del reshoring, e che abbia le
potenzialit per dare degli insight nuovi sul tema. Questo modello il framework delle
dynamic capabilities (Teece et al. 1997, Teece 2007, Eisenhardt e Martin 2000, Luo 2000,
Prange e Verdier 2011).
Tale modello sembra indicato allo studio del reshoring in quanto fornisce dei modelli
complessivi per valutare la strategia e il vantaggio competitivo delle imprese in un contesto dinamico, nel quale le risorse sulle quali le imprese costruiscono il loro business
cambiano e si evolvono. Il reshoring, in quanto tale, implica un cambiamento nella base
di risorse delle imprese, a partire da quelle location-specific, ma arrivando poi ad altre risorse che possono essere influenzate indirettamente, come la conoscenza o le relazioni
tra imprese.
Il capitolo proceder quindi con unintroduzione sullorigine teorica e storica della dynamic capabilities view, proceder con unanalisi dei contributi pi rilevanti per
lapplicazione che si intende farne, e concluder con la presentazione di come uno specifico modello impiegato nella teoria pu essere adattato per esaminare i processi di reshoring.
53
Percorsi (paths), ovvero le diverse strategie disponibili per unimpresa in un dato momento, e la presenza o assenza di path dependencies. Il passato di
unimpresa influenza profondamente le strade che questa pu intraprendere, e
questo dipende in larga misura dai processi di apprendimento, che sono spesso
processi che procedono per tentativi, feedback, e rivalutazioni. Cambiamenti repentini riducono la capacit di apprendimento dellimpresa, perch la velocit
riduce la capacit di formare connessioni logiche causali. In aggiunta a questo,
anche le opportunit tecnologiche che unimpresa ha a disposizione che dipendono in parte dallattivit di ricerca svolta dallimpresa stessa delimitano la
sua capacit di crescere rapidamente; inoltre, la ricerca e sviluppo di unimpresa,
che naturale nel settore primario di appartenenza, pu essere stimolata anche
in settori limitrofi se gli sviluppi tecnologici sono sufficientemente attrattivi. Da
questo consegue che probabile che la profondit e lampiezza delle opportunit tecnologiche vicine alla precedente attivit di ricerca dellimpresa abbiano un
impatto sullammontare e sul livello di attivit di R&S che questa pu giustificare (Teece et al. 1997: 524).
55
56
57
Sensing
Seizing
Transforming
58
Nel contesto della fase di deployment, lautore nota in particolare la rilevanza del trasferimento interno delle capabilities per unimpresa multinazionale. Infatti, al fine di poter
ottenere un vantaggio competitivo in tutte le filiali, limpresa deve essere in grado di offrire loro le basi per un vantaggio competitivo sostenibile, collegato al vantaggio competitivo dellimpresa capogruppo, e quindi deve essere in grado di trasferire le dynamic capabilities tra una filiale e laltra. proprio in questa fase che diventa rilevante la riconfigurazione delle capabilities, per poterle adattare ai diversi contesti internazionali, e perch molte capabilities non sono facilmente trasferibili.
Un ulteriore contributo allo studio delle dynamic capabilities per le imprese orientate
allinternazionalizzazione dato da Prange e Verdier (2011). Gli autori prendono ispirazione dal noto modello che contrappone exploration ed exploitation (March 1991, citato
in Prange e Verdier 2011) e, nellapplicare le due prospettive ai processi di internazionalizzazione, elaborano una teoria delle dynamic capabilities necessarie per il successo di
questi processi.
Uninternazionalizzazione per exploitation, quindi, sarebbe graduale e incrementale. In
questa prospettiva, le imprese svilupperebbero autonomamente le proprie competenze
nel mercato domestico, e solo dopo aver raggiunto un certo livello nello sviluppo di queste competenze, procederebbero allinternazionalizzazione: gli autori definiscono quindi
questo insieme di capacit come treshold capabilities, le quali sarebbero un presupposto
perch le imprese possano intraprendere uninternazionalizzazione per exploitation.
Una seconda classe di capabilities, poi, quella denominata delle consolidation capabilities: una volta avviato il processo di internazionalizzazione, infatti, sarebbe necessario
consolidare man mano la base di risorse prima di poter procedere in un ulteriore sviluppo secondo exploitation.
Nel modello di internazionalizzazione secondo exploration, invece, si fa riferimento alla
sperimentazione e al rischio come logiche per lespansione dellimpresa. In questa interpretazione, quindi, si richiede allimpresa una capacit imprenditoriale di cogliere op59
60
61
comprendere
quali
caratteristiche
organizzative
siano
alla
base
62
Sensing
Tipo di opportunit:
costo o qualit
Circostanze
organizzative (es.
processi decisionali,
monitoraggio strategico)
Seizing
Flessibilit e tempismo
Superamento delle
difficolt nel decisionmaking
Organizzazione del
processo di reshoring
(modello di business
adeguato)
Gestione delle
complessit emergenti
Transforming
Modificazioni nelle
risorse
Gestione della
conoscenza
Riconfigurazioni del
business
3.5 Conclusioni
Il capitolo ha fornito una panoramica teorica e storica sullorigine della dynamic capabilities view, e si quindi concentrato sullanalisi dei principali modelli e contributi funzionali ad unapplicazione della teoria al reshoring.
stato quindi presentata la logica secondo cui uno specifico modello teorico pu costituire lo scheletro per una lettura del reshoring in una chiave nuova, e si dato uno
schema che verr impiegato nel capitolo 5 per lanalisi di alcuni casi di reshoring.
63
64
4. CAPITOLO
4.1 Premessa
In questo capitolo si illustreranno ed analizzeranno i risultati di una ricerca svolta al fine
di comprendere in modo pi approfondito il fenomeno del back-reshoring per come si
manifesta in Italia. Tale ricerca consiste in una raccolta e studio di dati relativi al backreshoring per molte imprese italiane, che ha portato allindividuazione di quattro cluster
che descrivono il fenomeno e costituiscono, in parte, la base per la scelta dei casi aziendali di studio che verranno presentati nel capitolo seguente. Si illustreranno quindi nei
seguenti paragrafi gli obiettivi che hanno guidato il lavoro di ricerca, la tipologia di dati
raccolti, la metodologia applicata per lanalisi, e i risultati ottenuti. A conclusione del capitolo verranno esplicitati il valore accademico e i limiti di tale ricerca, e si daranno delle
proposte per miglioramenti futuri.
pubblicazioni accademiche;
quotidiani e periodici specialistici e generalisti (es. Il Sole 24 Ore, Milano Finanza, Corriere della Sera, Repubblica, The Economist), i cui articoli sono stati rinvenuti anche attraverso il database LexisNexis Academic, effettuando ricerche
per parole chiave;
66
Per ciascun fenomeno individuato attraverso queste fonti si sono quindi raccolte informazioni tali da descrivere in modo pi completo possibile ciascun caso. In particolare, le
variabili descrittive raccolte in prima analisi sono raggruppabili nelle seguenti categorie:
informazioni economico-finanziarie sulle imprese per tutti gli anni a disposizione sul database Bureau van Dijk Aida;
caratteristiche delloffshoring effettuato in passato: destinazione, modalit, tempistiche e motivazioni dellentrata nel paese estero;
caratteristiche culturali del Paese estero di destinazione delloffshoring e di provenienza del reshoring.
Figura 4.1
50 imprese
Selezione
secondo
completezza
delle
informazioni
34
casi
67
68
69
!" =
!!!
!" !"
!
dove CDjk la misura di distanza culturale tra il paese j ed il paese k, Iij ed Iik indicano la misura per li-esimo indice di Hofstede nei paesi j e k, Vi indica la varianza per li-esimo indice di Hofstede, ed n il numero di indici di Hofstede presi in
considerazione (spesso i primi 4, in quanto per questi sono disponibili dati pi
completi).
Nellipotesi in cui si considerino i primi quattro indici di Hofstede, a livello teorico,
lindice pu assumere valori che vanno da zero a 23,9 (caso in cui un paese abbia tutti indici pari a zero e laltro tutti indici pari a 100); tuttavia, dato che non esistono paesi diversi fino a questo punto, nella maggior parte delle situazioni
lindice non supera un valore di 5,0.
Fonti: geert-hofstede.com, Hofstede 1980, Kogut e Singh 1988.
In aggiunta alla semplice distanza geografica, stata calcolata anche una distanza culturale, seguendo la misura definita da Kogut e Singh (1988), che nel campione assume valori da 0,32 a 4,50. Per una maggiore distanza culturale, aumentano le difficolt e i costi
di integrazione e coordinamento nel contesto multiculturale (vedi Box 4.1).
70
Variabile
Media
Minimo
Massimo
Fatturato 2013
31
172 mil.
0,8 mil.
1.218 mil.
34
3638 km
520 km
7757 km
34
2010,5
2003
2014
34
2011,3
2004
2017*
Anno offshoring
32
2000
1982
2011
32
10,4
32
34
1,94
34
5,71
34
2,49
0,32
4,50
71
-0,093
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
,899**
0,13
0,04
-0,1
-0,179
,431*
,510**
-,884** 1
-0,065
0,08
0,068
0,066
-0,024
-0,12
0,186
0,232
-0,018
0,092
0,09
,574**
-0,217
-0,212
-0,099
-0,025
-0,113
0,028
La classificazione two-step, infine, una variazione del metodo gerarchico che risulta utile quando il numero di casi sia troppo elevato per applicare direttamente
tale metodo. Nel two-step clustering, i casi vengono inizialmente assegnati a un
73
74
Analisi post-hoc
Come illustrato dalla Figura 4.2, una volta definito il metodo e la misura di distanza
(eventualmente corretta attraverso standardizzazioni), lalgoritmo di raggruppamento
pu svilupparsi, e il software statistico genera tutti i possibili raggruppamenti per i casi
considerati. In questa fase, il problema la scelta del numero di cluster da considerare.
Questa scelta deve considerare contemporaneamente la significativit statistica del raggruppamento, e le finalit di studio che si vogliono raggiungere attraverso lanalisi. Nel
software IBM SPSS esistono alcuni metodi che aiutano a scegliere in modo accurato. In
particolare, lanalisi dei coefficienti nel programma di agglomerazione (esempio in Tabella 4.3), aiuta ad identificare in modo ottimale il numero di cluster pi significativo da
prendere in esame. Tali coefficienti, nel caso del raggruppamento attraverso lalgoritmo
di Ward, rappresentano la somma delle distanze quadratiche entro i gruppi a ciascuno
step. Un raggruppamento statisticamente significativo si ha quando vi una grande differenza in questo coefficiente rispetto allo step successivo, in quanto significa che a tale
livello di raggruppamento, un ulteriore accorpamento andrebbe a formare cluster inter-
75
Stadio
Numero di
cluster
1
2
3
25
26
27
28
29
30
30
29
28
6
5
4
3
2
1
Cluster accorpati
Cluster 1 Cluster 2
8
15
10
11
7
26
4
7
3
8
6
13
1
3
4
6
1
4
Coefficienti
,010
,073
,319
48,931
57,002
70,073
86,934
108,045
150,000
5
14
21
20
24
22
23
26
25
27
28
29
Stadio
successivo
13
16
9
29
28
29
30
30
0
76
distanza in km;
distanza culturale.
Dalle otto variabili ipotizzate inizialmente (cfr. Tabella 4.2 pi sopra) sono state quindi
rimosse due variabili temporali (anno di fine del processo di reshoring e anno del precedente offshoring) in quanto fortemente correlate con la terza variabile (tempo intercorso) e quindi ridondanti, ed stata esclusa la variabile relativa alle modalit del reshoring,
in quanto in tutti i modelli testati non mai risultata significativamente discriminante
tra i cluster (e quindi irrilevante nella classificazione). Le due variabili di distanza e le
due variabili di tempo, seppur debolmente correlate a coppie, sono state mantenute nel
modello finale in quanto forniscono informazioni parzialmente diverse e permettono di
arricchire la caratterizzazione dei cluster definitivi, e in quanto sono risultate comunque
significativamente discriminanti nei test post-hoc effettuati.
77
78
Media
Significativit
Deviazione
standard
vs.1
vs.2
vs.3
vs.4
Cluster 1 (n=5)
Distanza (km)
969
345
2011,6
2,5
19,0
7,7
8,4
0,9
2,76
0,03
x
x
x
x
x
Cluster 2 (n=10)
Distanza (km)
1944
1770
2012,1
2,0
9,6
6,2
x
x
6,3
1,5
1,25
0,76
x
x
Cluster 3 (n=6)
Distanza (km)
7501
137
2012,8
0,4
12,83
5,0
5,0
2,7
3,15
0,34
Cluster 4 (n=11)
Distanza (km)
4133
3354
x
2007,1
2,9
5,9
4,4
4,5
2,3
3,04
0,72
Allinterno del primo cluster rientra, ad esempio, il caso di And Camicie, brand di Columbia Spa, unazienda della provincia di Venezia che produce camicie tra lItalia, la
Romania e la Cina. Columbia ha una lunga storia di delocalizzazione alle spalle, infatti
produce in Romania da prima del 1997 (da pi di 18 anni). Tuttavia, nel 2013, la possibilit di stipulare un contratto con un importante gruppo cinese che gestisce tra le altre cose molti centri commerciali, ha spinto limpresa a riportare la produzione dei ca-
79
DI LUCCHIO, M., 2014. Back in Italy, 10 aziende che tornano in Italia. Disponibile su:
http://www.economyup.it/made-in-italy/1028_back-in-italy-10-aziende-che-tornano-in-italia.htm
80
20
GUIDI, P., 2009. Da Whirlpool a Polti: meglio tornare in Italia. Il Sole 24 Ore, 8 marzo 2009, p. 12.
BBC NEWS, 2004. Jobs boost for manufacturing, 29 aprile 2004. Disponibile su:
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/wales/north_east/3671113.stm
22
PARIETTI, R., 2014. Le aziende fanno dietrofront: Addio Cina, meglio lItalia. Disponibile su:
http://www.ilgiornale.it/news/economia/aziende-fanno-dietrofront-addio-cina-meglio-litalia-1032646.html
21
81
FERRAINO, G., 2014. Piquadro torna al made in Italy Cina? No, meglio la Toscana, Corriere della
Sera, 9 gennaio 2014, p. 35.
24
PIERACCI, A., 2012. Dalla Cina a Genova Sestri per produrre scooter elettrici, La Stampa, 9 ottobre
2012, p. 43.
25
ARMINIO, S., 2014. I motorini elettrici lasciano la Cina. Adesso saranno made in Bologna, Il Resto del
Carlino, 29 luglio 2014, p. 26.
82
GUIDI, P., 2009. Da Whirlpool a Polti: meglio tornare in Italia. Il Sole 24 Ore, 8 marzo 2009, p. 12.
83
84
4.6 Conclusioni
In questo capitolo si illustrata una ricerca empirica quantitativa svolta al fine di comprendere in modo complessivo le forme in cui si verificano fenomeni di back-reshoring
in Italia.
Nella ricerca sono stati raccolti dati ed informazioni relative a 50 imprese e, dopo le opportune selezioni, 32 casi di back-reshoring sono stati divisi in quattro cluster. Lanalisi e
la descrizione dei cluster ha permesso quindi di evidenziare alcuni complessivi modelli
di reshoring per le imprese italiane che sono emersi naturalmente dallanalisi e non sono
stati imposti a priori. La ricerca ha il valore di considerare in modo complessivo le caratteristiche dei diversi cluster e di dividere i casi sulla base del processo visto in ottica
dinsieme, e non limitatamente a singole variabili.
Si proseguir ora con la descrizione di unulteriore analisi empirica che stata fatta, studiando individualmente alcuni dei casi catalogati con la cluster analysis.
85
5. CAPITOLO
CASI DI STUDIO
5.1 Premessa
In questo capitolo si andr ad illustrare una multiple case study research che stata svolta con riferimento al reshoring, su alcune delle imprese che sono state individuate con
lanalisi indicata nel Capitolo 4. Il capitolo intende arricchire la comprensione del fenomeno del reshoring e testare lapplicazione del framework teorico delle dynamic capabilities illustrato nel Capitolo 3 ad alcuni casi concreti.
Verranno quindi di seguito analizzati tre casi aziendali, scelti da tre cluster diversi e, in
generale, caratterizzabili a priori come casi eterogenei sotto diversi punti di vista. I casi
sono cio stati scelti i casi nellottica del theoretical sampling, principio illustrato da Eisenhardt (1989) e contrapposto allo statistical sampling, coerentemente con lobiettivo
di analizzare casi il pi possibile eterogenei per comprendere alcune delle diverse complessit che esistono nellambito dei processi di reshoring.
27
Per le informazioni riportate in questo paragrafo si ringrazia in particolare il dott. Paolo Bordin, imprenditore e Direttore Generale in Aku, che ci ha concesso un incontro il 10/02/2015.
18
16
Fatturato (milioni di )
16
16
10,0%
14
12
7,5%
8,0%
6,3%
10
8
12,0%
15
4,3%
4,3%
6,0%
4,0%
3,0%
Figura 5.1
2,0%
2
0
0,0%
2009
2010
2011
EBITDA%
2012
2013
28
Dati 2011-2012 dellOsservatorio Nazionale Distretti Italiani, Unioncamere Veneto. Disponibili su:
http://www.osservatoriodistretti.org/node/259/distretto-dello-sportsystem-di-montebelluna [Data di accesso:
11/02/2015].
88
Produzione
Vendite
Far east
15%
Italia
25%
Italia
25%
Estero
(altro)
45%
Romania
60%
USA,
Giappone,
Germania
30%
89
90
5.2.3 Il reshoring
Tra il 2008 e il 2010 Aku ha gestito la produzione interamente al di fuori dellItalia: nella
sede di Montebelluna rimanevano accentrate le funzioni core come la progettazione tecnica (design), il marketing e la gestione della rete di vendita, ma i laboratori produttivi
sono rimasti chiusi. Questa situazione ha fatto per nascere nel management la percezione di un problema: Noi viviamo di prodotto, spiega Paolo Bordin, imprenditore e
direttore generale dellazienda, vogliamo essere produttori, perch [] chi vende deve
sapere come vengono fatte le scarpe. Limpresa si rende conto, cio, che la delocalizzazione sta comportando innanzi tutto una perdita di conoscenza nella sede italiana, e oltre a questo non possibile sfruttare molte delle sinergie che si avrebbero da una vicinanza geografica e culturale delle diverse funzioni aziendali. Aku non ha un brand o una
dimensione paragonabili ai suoi grandi competitors (come Salomon o Merrell) e non
pu, per questo, vivere di immagine e di brand: la scelta strategica per riuscire a differenziarsi, quindi, quella di creare unidentit forte e apprezzata dal cliente, un prodotto
di qualit, e una forza vendita in grado di valorizzarlo. Lidentit di Aku impressa nella
cultura aziendale e nelle intenzioni dellimprenditore da molto prima del 2008, ed
91
92
Seizing
Transforming
94
30
Le informazioni presenti su questo caso sono largamente tratte dalla tesi di Chiara Peloso (2014):
Aspetti Organizzativi e Strategici del Back-Reshoring. Analisi di un Caso. Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali M.Fanno, Universit degli Studi di Padova.
95
250
215
Fatturato 2013
Milioni di
200
178
150
106
100
50
28
14
0
Batterie
avviamento
Avvisatori
acustici
Antenne
Batterie
industriali
Energy storage
Altro
96
600
Fatturato (milioni di )
500
461
483
492
466
521
536
546
14,0%
404
400
200
12,0%
10,0%
8,8%
5,3%
7,7%
7,6%
7,2%
300
16,0%
6,4%
4,7%
5,6%
8,0%
6,0%
4,0%
100
Figura 5.4
2,0%
0,0%
2006
2007
2008
2009
2010
EBITDA%
2011
2012
2013
97
5.3.3 Il reshoring
Il caso di reshoring per Fiamm si verificato nel tra il 2008 e il 2010, anni in cui stata
spostata la produzione di batterie stazionarie dallo stabilimento di Mlada Boleslav (Repubblica Ceca) a quello di Avezzano (AQ).
Per la completa comprensione del caso necessario fare alcune premesse.
Primo, il periodo in cui si colloca il reshoring lo stesso in cui limpresa affronta la profonda ristrutturazione citata nei precedenti paragrafi. In questo contesto il management
ha deciso, tra le altre cose, di ottimizzare la struttura produttiva che risultava, nel 2007,
particolarmente dispersa (molti impianti) e poco focalizzata (obiettivi non specifici per
ciascun impianto) e quindi parzialmente inefficiente. Per questo, nel 2007 la produzione
99
100
ladeguamento tecnologico e organizzativo dellimpianto di Avezzano per permettere di accogliere la produzione precedentemente svolta in Repubblica Ceca;
la revisione delle condizioni di lavoro per limpianto di Avezzano, ed in particolare del costo del lavoro, che hanno implicato una contrattazione sindacale conclusasi con una iniziale riduzione del costo del lavoro del 25% e un graduale recupero negli anni successivi;
la dismissione del personale ceco effettuata in collaborazione con uffici di collocamento e aziende locali, e con lofferta di corsi di formazione a carattere generale per aiutare i lavoratori a trovare un nuovo lavoro;
il supporto e il consenso interno alliniziativa, che stato ottenuto anche attraverso delle iniziative di comunicazione interna.
102
Seizing
Transforming
Opportunit di razionalizzazione
Processo di revisione e
monitoraggio strategico permette
lindividuazione dellopportunit
Consapevolezza preliminare delle
diverse problematiche esistenti
Evento scatenante (incendio)
Durante e dopo il reshoring, poi, limpresa riuscita a ricombinare la base di risorse a disposizione per generare valore in modo nuovo (transforming). Un esempio di questo
stata la capacit di trasformare i dipendenti in via di licenziamento, che sono normalmente percepiti come un peso per lazienda, in unopportunit e in una risorsa, in quanto il loro contributo stato fondamentale per trasferire la conoscenza di processo dal sito ceco allo stabilimento di Avezzano: grazie al buon rapporto venutosi a creare con i
dipendenti di Mlada Boleslav, infatti, si riuscito ad ottenere in cambio una loro collaborazione alla formazione del personale di Avezzano. Sono stati quindi erogati, da parte
dei lavoratori cechi competenti, dei moduli di formazione on the job per i dipendenti
italiani, che hanno permesso allimpresa di risparmiare su eventuali progetti di formazione da zero, oltre che di non perdere know-how e conoscenza nel processo.
A livello organizzativo limpresa riuscita, con il reshoring, a sfruttare al meglio la efficace organizzazione interna del sito di Avezzano che permette un elevato grado di controllo. Inoltre, la vicinanza allaltro polo produttivo (Veronella) e quindi la concentrazione geografica hanno permesso di raggiungere pi alti livelli di qualit e affidabilit, e
una maggiore integrazione tra i siti e a livello di supply chain.
Anche dal punto di vista della logistica in entrata, infine, la vicinanza dei due siti produttivi principali ha permesso allimpresa di ottenere dei risparmi nella gestione dei fornitori (a Mlada Boleslav i costi di logistica in entrata risultavano invece elevati).
103
Per le informazioni riportate in questo paragrafo si ringraziano in particolare il dott. Massimo Bottacin,
Group HR Vice President, e il dott. Carlo Massignani, Group Controller and Consolidation Director per il
gruppo Global Garden Products (GGP), che ci hanno concesso un incontro il 3/02/2015.
104
500
Fatturato (milioni di )
450
395
412
433
437
444
400
12,0%
350
300
14,0%
7,8%
8,8%
7,9%
8,8%
7,6%
10,0%
8,0%
250
200
6,0%
150
4,0%
100
Figura 5.6
2,0%
50
0
0,0%
2010
2011
2012
EBITDA%
2013
2014
105
106
107
Numero di dpendenti
1.200
1.000
46
45
38
46
47
40
35
29
800
795
50
45
40
38
36
46
817
883
864
30
906
812
794
600
25
715
620
630
20
15
400
10
200
1.400
Migliaia
Figura 5.8
Landamento dei dipendenti e del costo del lavoro pro-capite per GGP Italy Spa
dal 2004 al 2013
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
108
Nel 2010/11 ci sono stati circa 30 esuberi per il trasferimento di una produzione
(il trattore Rider 72) in Cina, per 20.000 unit. Nello stesso anno stata lanciata
una nuova piattaforma produttiva in Slovacchia per la produzione di rasaerba
walk-behind (WBH).
La gestione degli esuberi in Italia non stata eccessivamente conflittuale grazie anche e
soprattutto alla buona storia dellazienda, che ha sempre gestito le risorse umane e queste situazioni di difficolt con una buona coscienza sociale. Seppur pagando molto per
garantire buone condizioni ai propri dipendenti in via di licenziamento, lazienda comunque riuscita a mantenere un buon rapporto coi sindacati, che stato particolarmente rilevante anche negli anni successivi.
Loffshoring in Cina, invece, ha presentato grossi problemi soprattutto nella seconda fase
di ampliamento della produzione (2011/12). In questa fase, infatti, lazienda si rende
conto, oggi, di aver gestito lincremento produttivo in modo troppo affrettato e senza
considerare tutte le problematiche logistiche e organizzative. In particolar modo il rapporto con la supply chain locale, che non era stata adeguatamente sincronizzata con la
produzione in unottica lean, ha causato ingenti inefficienze date dal sovraffollamento di
materie prime e componentistica in ingresso. Trattandosi di prodotti e componenti voluminosi, in caso di ritardi nella consegna di alcune parti, le altre possono formare velocemente ingenti stock di magazzino che congestionano tutta la produzione. Questo e altri problemi hanno in effetti causato grandi inefficienze con lampliamento della produzione in Cina, e sono state oggetto di attenta revisione lanno successivo.
5.4.3 Il reshoring
A fine 2012 ci si rende conto che la domanda complessiva nel settore in lenta ma costante diminuzione, segno di un settore maturo, mentre limpresa ha a disposizione
quattro impianti produttivi (Italia - Campigo, Svezia, Slovacchia e Cina), tutti piuttosto
109
investimento richiesto;
Sulla base di queste prospettive, stato quindi scelto di portare la produzione dalla Svezia allItalia: questo trasferimento permetteva infatti di avere un basso rischio di perdita
di know-how, un miglioramento dellutilizzo della capacit produttiva (attraverso il ripristino dellimpianto di Castelfranco), una riduzione dei costi di produzione (grazie al
costo del lavoro minore in Italia), un possibile miglioramento della necessaria flessibilit
(legato anche ai consolidati rapporti con i sindacati in Italia), e un basso investimento
richiesto dato dal fatto che gli spazi erano gi a disposizione. Contemporaneamente a
questa operazione, tuttavia, parte della produzione stata ulteriormente spostata
dallItalia alla Slovacchia e dalla Slovacchia alla Cina, anche attraverso lutilizzo di contract manufacturing e altri meccanismi di outsourcing.
Il trasferimento dalla Svezia ha presentato diverse complessit, legate al trasferimento
della conoscenza, alla gestione dei rapporti con i dipendenti in via di uscita dallazienda,
e al riutilizzo delle risorse in Svezia, peraltro complessit molto legate tra loro.
110
111
112
Seizing
Transforming
Superamento di potenziali
problemi decisionali grazie alla
razionalizzazione del piano e
allutilizzo di consulenti esterni
Steering team e piano dazione
Apprendimento organizzativo
legato alla precedente esperienza in
Cina
Ricombinamento e creazione di
valore dalle risorse rimanenti in
Svezia dopo il reshoring
Condizioni di lavoro italiane pi
competitive
Infine, dal caso si evidenziano anche alcune competenze di transforming che limpresa
manifesta con riferimento al processo realizzato. Ottimo caso di una capacit
dellimpresa di ricombinare le (nuove) risorse a disposizione si pu individuare nella
presenza in Svezia dellimpresa dopo il reshoring. Infatti le risorse disponibili in quella
sede sia prima che dopo il reshoring sono state combinate in modo da trarne dei vantag113
32
Intervista con il dott. Massimo Bottacin, GGP Group HR Vice President, del 3/02/2015.
114
115
116
Seizing
Transforming
Caso Aku
Vision dellimprenditore
chiara
Opportunit di migliorare il
posizionamento del brand
Bassa strutturazione
organizzativa e cultura
organizzativa permettono scelte
snelle
Creazione di sinergie
attraverso il reshoring
Capacit di valorizzare
lidentit del brand venutasi a
formare
Caso Fiamm
Opportunit di
razionalizzazione
Processo di revisione e
monitoraggio strategico
permette lindividuazione
dellopportunit
Consapevolezza preliminare
delle diverse problematiche
esistenti
Evento scatenante (incendio)
Revisione strategica
periodica permette di cogliere
lopportunit
Opportunit di razionalizzare
la produzione e dare una
mission allimpianto italiano
Superamento di potenziali
problemi decisionali grazie alla
razionalizzazione del piano e
allutilizzo di consulenti esterni
Steering team e piano
dazione
Apprendimento organizzativo
legato alla precedente
esperienza in Cina
Ricombinamento e creazione
di valore dalle risorse rimanenti
in Svezia dopo il reshoring
Condizioni di lavoro italiane
pi competitive
Caso GGP
118
5.6 Conclusioni
In questo capitolo stata illustrata una multiple case study research che stata svolta con
riferimento al reshoring, su alcune delle imprese che sono state individuate con lanalisi
indicata nel Capitolo 4, attive nel territorio veneto.
Le tre imprese sono state scelte in modo che i relativi casi di reshoring fossero caratterizzabili a priori come diversi, al fine di poter osservare e studiare diverse prospettive o diversi approcci allinterno del pi ampio gruppo delle scelte di reshoring. Per questo, sono stati scelti casi appartenenti a tre cluster diversi, appartenenti a diversi settori, e con
dimensioni diverse.
Lanalisi dei casi ha permesso di arricchire di ulteriori dettagli e chiavi di lettura la comprensione del reshoring, e la successiva analisi attraverso la prospettiva delle dynamic capabilities stata volta a cogliere particolari nuovi e non evidenziati dalla letteratura esistente. Il capitolo ha quindi arricchito lanalisi quantitativa attraverso lunico ulteriore
approccio possibile, data la limitata disponibilit di informazioni riguardanti il reshoring, seguendo quindi lapproccio suggerito da Gray et al. (2013, p.31).
119
CONCLUSIONE
Come indicato nellintroduzione, lobiettivo del presente lavoro era di fornire una prospettiva ampia e completa sul fenomeno del reshoring a diversi livelli di analisi, procedendo dal generale al particolare, ed esaminando in ultima analisi dei singoli casi aziendali con le relative specificit. Si quindi proceduto descrivendo il fenomeno nel suo
complesso e a livello aggregato, e si sono analizzate le teorie a disposizione nella letteratura di matrice strategica ed organizzativa, con un focus in particolare sulla dynamic capabilities view. Forniti gli schemi teorici di ragionamento, si proceduto con una doppia
ricerca empirica, la prima di tipo quantitativo (cluster analysis), e la seconda di tipo qualitativo (multiple case study).
Il percorso fatto pu dirsi esaustivo rispetto agli obiettivi preposti, ed quindi opportuno trarre alcune conclusioni.
In primis, doveroso riconoscere un fatto: il reshoring in Italia un fenomeno che avviene nonostante le condizioni di contesto siano rimaste immutate. Infatti, se negli Stati
Uniti si pu individuare una politica economica fortemente orientata ad incentivare e
stimolare il reshoring, questo non si pu certamente dire per lItalia. Questa realizzazione spinge quindi verso la considerazione della singola impresa e delle relative problematiche come corretto livello di analisi, mentre molte delle valutazioni a livello aggregato
possono risultare sterili. Mancando infatti condizioni esterne particolarmente evidenti
che abbiano un effetto sullinteresse dellimpresa a fare reshoring, gli effetti esterni perdono in parte di importanza nellanalisi, in favore di fattori interni allimpresa.
Parzialmente a supporto di questo, si rileva come la scelta di fare reshoring sia, per certi
versi, molto pi ponderata rispetto alle precedenti scelte di offshoring. Questo supporta
122
Conclusione
ria pu essere positivo o negativo, e quindi potrebbero esistere vantaggi o svantaggi
firm-specific rispetto al back-reshoring. In aggiunta a questo, se nel contesto
dellinternazionalizzazione sono noti il fenomeno della liability of foreignness (Zaheer
1995, citato in Luo 2000) e della liability of newness (Oviatt e McDougall 1994, citato in
Luo 2000), importante notare che fenomeni simili, paradossalmente, non sono del tutto assenti anche nelle scelte di reshoring. Esistono, cio, delle difficolt che limpresa deve superare anche nel ritorno a casa, legate sia alla storia peculiare dellimpresa, e sia al
fatto che le competenze e le relazioni, se perse, devono essere ricostruite anche nel Paese
di origine.
Unultima problematica, poi, legata allesistenza di circostanze che fanno s che non
tutto possa essere pianificato. Nei casi di reshoring considerati, infatti, assumono un certo peso le strategie emergenti, come contrapposte alle strategie pianificate. In effetti, il
reshoring difficilmente si pu interpretare come una strategia pianificata, ma risulta
sempre conseguenza di determinate opportunit che vengono individuate e colte
dallimpresa. Per questa ragione, i reshoring sono, in un certo senso, tutti diversi, in
quanto ogni impresa si trova ad affrontare rischi e opportunit diverse, e anche il modo
con cui sceglie di cogliere le opportunit unico. Esistono dei punti e degli schemi ricorrenti (cfr. paragrafo 5.5.2), ma ogni impresa unica nella declinazione di questi
schemi.
Il riconoscimento dellimportanza delle strategie emergenti, tuttavia, non deve scoraggiare il management dalla pianificazione e dal controllo. Se vero che vi sono elementi
di non prevedibilit nelle scelte di reshoring, anche vero che allestremo opposto della
pianificazione non c il caos, ma la flessibilit. Per questo importante che, riconosciuta limportanza rivestita dalle contingenze nelle scelte di reshoring, le imprese si organizzino in modo da disporre di schemi di analisi flessibili e pronti alluso per valutare le
opportunit emergenti. Si tratta, cio, di saper creare dei processi e delle routine in grado di evolvere nel tempo e di adattarsi alle circostanze in evoluzione: questa dynamic
capability quindi fondamentale per competere con successo in un ambiente mutevole.
Da quanto stato detto fin qui, risulta quindi chiaro come il reshoring sia un processo
molto pi complesso di quanto altri hanno fatto intendere, perch implica mutamenti
123
124
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