{QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? PERFIL DEL CAPITULO {a labor de los gerentes Intraduccién al comporiamiento organizacional Reamplazo dela intvicion con al estudio sistemético Retos y oportanidades paca el CO Dissiplinas que contribuyen sl campo del CO Existencia de algunos principios abselutas on ol CO Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO “Después de estudiar este capitulo, usted ser capar de: ‘Di Detinir el comportamiento organizacional (CO) A describir la labor de los geremtes EL Explicar al valor del estudio sistematica del CO EB Listar los mayeres retos y oportunidades para los gerentes al usar Jos conceptos del CO ED idontificar las contribucionas realizadas por las principales iscipias cenifcas del comportamiento al CO G1 Desaribir por qué los gerentes requieren el conocimiento del CO Explicar la necesidad de un método de contingencia del estudio del CO ED identiticar los tres niveles de andlsis en el modelo de CO de este libroROTOR AHL ME David Kwok, un egresado de la genera- cién 1987 de fa Universidad de California de Los Angeles. Gon una licenciatura en ciancia cognescitiva, David trabaja en una com- pafiia llamada The Princeton Review, !a cual prepara estudiantes para presentar examenes de admisién a universidades, para licen- ciatura y posgrado. A la edad de 31 afios, David dirige antre 50 y 60 instructores en la oficina de Los Angeles de Princeton Review. “Mi entrenamiento académico en inieligencia artificial no me preparé para mi mayor reto de trabajo: entender y moti- var ala gente”, dice David. “Por ejemplo, nada en la UCLA ‘enfatiz6 en realidad cémo hacer que fas personas estén pre- paradas. Para mi, fa gente es la parte desconocida de la ecuacién que determina qué tan eficaz soy en mi trabajo. Otras tareas, como programar o las relaciones con el cliente, me dan muy pocos doloras de cabeza, Lo que he aprendi- do es que cuando las cosas van mai, casi siempré el trasfondo 8s un problema relacionado con la gente. He trabajado muy duro para hacer que nuestro personal de ensefianza se sien- tacomo una pequeiia familia y que se familiarice con técnicas de aprendizaje para conseguir que se motiven. Pero, para mi, ha sido un entrenamiento sobre ta marcha del trabajo, No aprendi nada de esto en la escuela.” David Kwok ha aprendido lo que la mayoria de los gerentes aprende muy répido: una gran parte dei éxito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver con el desarroiio de buenas habilidades con la gente 0 interpersonales. Lawrence Weinbach, director en je- te de una empresa de contadores de Arthur Andersen & Co., lo dice de esta manera: “El conocimiento técnico puro te va llevar solamen- te a un punto. Mas alld, las habilidades interpersonales se vuelven criticas.* ‘Aunque los gerentes empiricos entendieron hace tiempo la im- portancia de las habilidades interpersonales para una gerencia eficaz, las escuelas de negocios fueron més lentas en captar el mensaje. Hasta finales de la década de los ochenta, ios curricula de las es- cuelas de negocios se enfacaron casi Linicamente en los aspectos técnicos de la gerencia, enfatizando cursos de economia, contabili- dad, finanzas y técnicas cuantitativas. Los cursos en comportamiento humane y habilidades con la gente recibieron minima atencién en relacién con los aspectos técnicos de la gerencia. A Io largo de la dé- cada pasada, sin embargo, el profesorado de las escuelas de negocios ha cobrado conciencia de la importancia que tiene el entendimiento del comportamiento humano en la determinacién de la eticacia del gerente. Asi, pues, en gran medida se han agregado al curriculum los cursos obligatorios sabre habilidades. #getentes Indi que gran mets emma por medi Ge a des pate xgezeoa ‘nuded scl conta consti, compu pr ds 3 ns esas, qv ena ca una ‘de lative oti pole mane comin ona said mata, @ Las personas que Fimssector ate eiecamene as cor nasa a aes [a ergnueasones de conseguir y mantener empleads de ato sendin aor empl, el aretor gener efecto (CEO) de Cheyser Corporation, Rober competenia escon agente’, dice ato. “Toa nia com que eulqui tee, Su tatty su nd de motvayfcufryedtcara su gente Toque hace ait rencin La decion de Sarhucsel sendedor de ete de api cremento Calidad de aves fue aboral™ Ui esto de 191 eeatvs alto mel en si companas de Fortune 50, buscé una respuesta la pregunta: (Por qe racaan lo arenes? La ania ¥ ms frre aeén pra el acto, Ge sever con estos efeutvos ea la pobreza de abt ines inserpsontes el Cento pase Lidernago Creative on Geersboro, Carolina det Noreen que Ia lad deo oretesy 3 de os erent so iene fncuestas que han busca deters Gut habiidaesconsideran fos ractadocs de uveidads como ins mas importants para a thcadn en el thao deosegre sar del MB Estas encustas han idenfeadoconsstentemente shades emo ego entender ques tabldadestcicas son neces, pein sufi, panel xt cn adiisecon tne gar de tao de oy coda er mnis competi demandant, los grentes no pueden tenet to basse in Camente en ss fabdaes cia" Deben tambien feet buenas Reade ia gente xe ib sea esto para ayudar tatoa los eens en activo como a fos potencies desl ques habia pecsonals La labor de los gerentes Empecemos por definir de manera breve los términos gerente el lugar donde los ge- rentes rabajan: la organizacdn, Luego, observernos el trabajo del gerente; especificamente, eqqué hacen los gerentes? Los gerentes obtienen cosas a través de otra gente. Toman decisiones, distei- bbuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los gerentes hacen, su trabajo en una organizacién. fsta es una unidad social coordinada consciente- mente, compuesta de dos 0 més personas, que funciona con una base relativamente continua para lograr una meta comin o un conjuato de metas, Con base en esta definicién, las empresas de manufactura y servicio son organizaciones. Asi también, 10 son las escuelas, las hos supervisan las actividades de _pitales, las iglesias, las unidades militares, ls tiendas al menudeo, los otros y que son responsables _‘epartamentos de poticiay las agencias locale del logro de las metas en las estatales y federales dde gobierno, Las personas que supervisan las actividades de otros y que son cesponsables del Iogto de las metas en estas organizaciones organizaciones son los son los gerentes (aunque a veces se denominan administra en es gerentes. ® be pecial en las organizaciones sin afin de lucro) Funciones de la gerencia En la primera parte de este siglo, un industrialista francés de nombre Henry Fayol es- cribié que los gecentes realizan cinco funciones: planean, organizan, ordenan, coordinan y controlan.” Hoy en dia, las hemos condensado en cuatro: planeat, ot- ganizar,dirigit y controlar que ta quiéa alos set enti escable: algo set beriaa. 1 real ded im Woc peswach engl congai dela fat importaperso- lento, robert aven- rala ne, Su 1 dife- Neato eesla © 500, “hab rolina ven al 4n las idores egee- sdades dave palo 0 ge nents, liste hhacen iente- abase ato de uray shos- 20, los nos y voles: Xr, oF Si usted ao sabe hacia dinde se esta dirtgiendo, cual Ya que las organizaciones existen para logear metss, algulen tiene que detinir esas metas y los medios por ios cuales pu cién de planeaciéa se ocupa de definic las metas de Ia organizacidn, estabiecer la estrategia general para loge los planes para insegeae y eoordinar activ 1s gerentes también son responsables del diseno de ta estructura de la orga nizaciin. ¥sta fuscion se conoce como organizacton, Incluye la deteroiaaciéin de qué tareas son las que se cealizarén, quién las hard, cémo se agruparin las fabores, quién reportard a quién y donde se tomaran tas decisiones. Cada organizacion contiene personas, y es trabajo de la gecencia disigir y coor ddinara estas personas, Esta es la Funcién de direecésn. Cuando los gerentes moti 1 os subordinades, disigen las actividades de otros, seleccionan los carta ceaces de comunicacioa o resuelven contlictos entre los miembras, estan implicados cen el liderazyo. La fuacidn final que los yerentes desarrotlan es el control. establecen las metas, se forntulan los planes, se delinean los artegio: se contrata, se entrena y se motiva el personal, existe todavia la posibilidad de que algo se haya pasado por alto, Para asegurar que las cosas estén. marchanido como de- berian, ja gerencia debe monitorear el renuimiento Ue la organizacion. Et eeudimiento real debe compararse con las metas previamente establecidas. Si hay alg ion significativa, es trabajo de la gereneia hacer que la organizacion vaelva Este monitoreo, esta comparacién y esta correcciéa potential constituyen, cado de la funcidn de controlar. Asi que usando el método funcional, la respuesta ala pregunta, gqué hacen los sgerentes? es: que planean, organiza, dirigen y controlan, jen logeacse, La yerencla es ese alguien. La fur: tas met y desarcollar una jerarquia comprensiva de aces, que se turales ¥ signif Kim Woo-Choong guard, dete yfndodor del grupo Doewoo de Coren del Su, et invlcrado parsoodinente el otel de calidad dl produn, Su mela es verde utobis Dano — chore principcment exportads a pases dl ercer mundo— en Estados Unde. Pra loge ese mata, la cena debe moat calidad de us outs a reduc las defo. Las vio recwenls de Ki ol piso de rca aa irspxconr personae pares es wna podetos sei paras empendos sobre la ‘impotence de monirear i caldd el roduc RTAMIENTO ORG. ner Indy la det de tes, a mba d i esotgiy a asa de pls pra ordnr s cated orgeinae Daezmincn deg abcs don rena, un debe hxees,civa secur srs, qin repo 1 iy qin omer es dacisones dicige Sa fin 2 ova al warkoaie, Gj oes, slcinar os cance de eamuticoin es foe reser cones, controlar ostraras vidas ar segue {ue eesti gran segin pleads are cgi devin sign.deoumena ragre + InTeoDU hides ahaa de pal conaiiens espeilane ola exon, Papeles de la gerencia A finales de la décadia de tos sesenita, un estudiante epresado del MIT, Henry Mintz berg, lew a cabo tun culdadso estustio sobre cinco sjecutivos para determinar qué hicieron estos gerentes en sus trabajos. Con base et las observaciones que hizo de estos gerentes, Mintzberg concluyé que los gerentes reatizan diez papeles diferentes altamente relacionacios o grupos de comportamientos atribuibtes a sus trabajos. Co- mo se muestra et ja tlustracién 1-1, estos diez papeles pueden agruparse como. concetnientes principalmente con las relaciones interpersonales, la transferencia de informacion y la tomna de decisiones, PAPELES INTERPERSONALES Se sequiere que todos los gerentes realicen activida des que sont de naturaleza ceremontiosa y simbélica. Cuando el rector de una universidad centrega los diplomas en ando el supervisor de una [brica yuia a un grupo de estudiantes de prepacatoria, estin actuando un papel ce fi gura decorativa, Toxt0s Jos gerentes tienen también un papel cle Iter. Este incluye contratac, enteenas, motivar y liseiplinar a fos emapleades. Fl tescer papel deattro del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzbery describid esta actividad como contac tar externos que proporcionarén informacion al gerente. Aquélos podrian ser individuos 0 grupos de dentro o fuera de la organizacidn, El gerente de ventas que obtiene infor: macion del yerente de personal en su propia compaiiia tiene una relacion intema de enlace. Cuando el gerente de ventas tiene contactos con otzos ejecutivos de ventas por medio de wna azociacisn de negociacién de mercacotecnia, 60 ela tiene una re- Taci6n externa de enlace. PAPELES DE INFORMACION Todos lo gerentes, en algtia grado, cecopilan infor macién de organizaciones e instituciones fuera de la suya propia. Tipicamente, Cconsiguen informacion al leer revistas y hablar con oftas personas para conacer los cambios en los gustos del piblico, lo que los competidores pueden estar planeando ¥ cosas similares, Mintzberg larn6 a esto el papel de observador. Los gerentes también ‘actdan como un conducto para transmitir informacion a los miembros de la organi- ‘acién. Este es el papel de diserninador. Ademés, los gerentes actin el papel de vocero ‘cuando representan a Ja organlzacl6n ante los externos. PAPELES DE DECISION Por tltimo, Mintzberg identificd cuatro papeles que gi san alrededor de la elecciéa de opciones. En el papel de emprendedores, los gerentes Inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarin el rendimiento de la organiza~ ci6n. Como manejaviores de perturbaciones, los gerentes instauran acciones correctivas en respuesta a problemas no previstos. Como distributdores de recursos, los gerentes son responsables de distribuir los recursos humans, fisicos y monetarios. Por dt mo, los gerentes realizan un papel de negociadores, en el cual ellos discuten temas y negocian con otras unidades para obtener ventajas para su propia unidad, Habilidades gerenciales Incluso otra manera de considerar fo que hacen Los gerentes, es mirar las habilidades o competencias que necesitan para lograr con éxito sus metas. Robert Katz ha iden- tificado tres habilidades esenciales del gerente: téenica, humana y conceptual.” HABILIDADES TEcwIcAS. Las habilidades téenicas conllevan a de aplicar el conocimniento especializado o la experiencia. Cuando usted piensa en las habilida- des de los profesionistas como los ingenieros civiles los ctujanos dentist, se enfoca casi siempre en sus habilidades técnicas. A través de la educacidn extensiva formal, ellos han adquirido el conocimiento especializado y las practicas de su campo. Por supuesto, los pratesionistas no tienen un monopolio de las habilidades téenicas y no todas éstas tienen que ser aprendidas en las escuelas o en programas de entrenamien-Minte a qué hizo de SS Co- \cia de tivida assidad fe una Ade acluye tro del ontac- viduos ‘ator. sna de ventas sna ree infor. aente, cer los eando mbién gant voce que gle rentes aniea- vetivas rentes vr alt. mas ¥ taades iden- Kear el oitida- anfoca imal, ©. Por syno carinuto Figure Cabeza simbélica, requerida para decorativa realizar numerosos deberes de rutina de neturaleze logcl 0 sociel der Responsable de le mativacién y dirsccién de los subordinados Enlace Mantiane una ved de contacios ‘exlarnos que proporcionan fovoras @ informacion Informative Ceramonias, patciones de estedo, solicitudes Virtualmente odes los actividades ge rencialas qua avalueren subordinados Acuse de racibo d taboo en Observador Recibe uno omplis varieded de informocién; sirve como un centro nervioso de iformaciéa intarna y exierna de la organizaciéon Diseminador Transmite informacién racibida de los externos o de otros subordina- dos 9 los miembros de la organizacién Vocero Transmite informacion 9 los exter nos sobre los planes, politicos, ‘acciones y resultados dela orgo- nizacin; sirve como experto en le industria de la organizacion Decl A. y contactas que stdin en lo categoria principalmanss ecibir informacion, Mandar al 20.0 la organizacién ppard fines de informacién; contoctos verbalas que involveren flujo de informacidn pore swhordinadas falas ‘coma sesiones de revision Reuniones de Consejo; monejo de ccontactas que involucren la tronami- sin de informacin a los exiernos Emprendedor Busca'en la oxganizacién y su ambiente oporiunidades # inicia proyectos que leven al cambio ‘Monejador Responsable de le accién corre. cde perturbociones _ fiva cuando lo organizacién enlrenta importantes © inespera- dos obstéculos Distibuidor Decide o oprueba las decisionas de recursos significatves erganizacionales Negaciador Responsable de representar la corgenizacién en las mayores negociaciones Sesiones de esrstogia y revisién que inwaluctan iniciceién 0 disefo de pro- yeetos de mejora Sesiones de ssrategia y revisi6n que involueren obstéculos y crisis Horatio; peticionas pra autorizar, presupvesto; programar al rabaje de los subordinades Nagaciaclén de un cantrato frat adapta de The Nate of Manager Work por Math, Dacha anos © 1973 gor. Mb, Remproso con pemizo de Adlzon Waly Edecatinal ublihasGe@rermera PARTE + INTRO * Muchas personas son srabajo. técnicamente superiores, pero incompetentes desde el to formal, Todos los trabajos requieren de alguna experiencia espe- cialigada y mucha gente desacrolla sus habilidades técnicas en HAMID ADES HUMANAS La capacidad de trabajar con oteas perso: nas, de entendlerlas y motivarlas, tanto individualimente como en grupos, punto de vista interpersonal. describe lo que se conoce como habilidades humanas. Mucha gen- ‘bide bunanos a hbiod de obj con, anendar 1 ovr af get, nt ‘ndiisalmane cao ngage haildedes oncoptvalas a copitad meal de onlay ogni ives comple tees técnicamente superiog, pero incompetente desde el punto de vista, Incerpersonal, Podrian ser escuchas pobres, incapaves de entender las necesidades de otros 0 tener diticultad en el manejo de conilictos. Ya que los gerentes consiguen cosasa través de otros, deben tener buenas habilidades humanas para com nicar, motivar y delegar. AAABHLIDADES CONCEPTUALES Los gerentes deben tener la habilidad mental de analizac y diagnosticar situaciones complejas. Estas tareas requieren le habilidades conceptuales. La toma de devisiones, por ejemplo, exige que los gerentes vislum- bren problemas, identifiquen alternativas que los corrijan, evalden aquellas opciones y seleeclonen la mejor. Los gereates pueden ser competentes en los mbitos téenico @ interpersonal, ¥ aun asi fracasar debido a la falta de habilidad para racionalizar el proceso @ interpretar la informacidin Actividades gerenciales eficaces versus exitosas Feed Luthans y sus asociados absecvaron el tema de la labor de los gerentes desde una perspectiva diferente." Formularon esta pregunta: los gerentes que ascienden mas ta pido en una organizacin hacen las mismas actividades y con el mismo énéasis que aquellos gerentes que hacen el mejor trabajo? Usted tenderia a pensar que los geren- tes que fueron los nas eficaces en sus trabajos serian tambien los que fueron promovidos ‘mas rapido. Pero eso no es lo que parece ocumir. Luthans y sus asociados estudiaron a més de 4S0 gerentes. Lo que encontraron, fue que todos estos gerentes estaban comprometidos con cuatro actividades geren- ciate: 4. Gerencia tradicional, Toma lecisiones, planeacién y control -” Comunicacién, Intercambio de informacion rutinaria y procesamiento de papeleo. 3. Gerencia de recursos humanos. Motivaci6n, disciplina, manejo de conti: tos, asuntos de personal y capacitacién, 4. Fomento de una red social. Socializar, hacer politica e interactuar con exter- EL gerente “promedio” del estudio dedicé 32% de su tlempo a actividades de gerencia tradicional; 29% a comunicacion; 20% a actividades de gerencia de recur- Sos humanos, ¥ 199 al trabajo en una red social, Sin embargo, la cantidad de tiempo y estuerzo que diferentes gerentes pasaron en aquellas cuatro actividades varié en gran medida. Especificamente, como se muestra en a ilustracion 1-2, los gerentes que tuvieron éxito (definidos en téeminos de la velocidad de la promocién dentro de su organizacién) tuvieron un énfasis muy diferente del de los gerentes que fueron efl- aces (definidos segiin la cantidad y calidad de su rendimiento y la satisfaccion y compromiso de sus subordinados). Entre los gerentes de éxito, la red social hizo la ma- yor contribucion relativa al éxito y las actividades de gerencia de recursos humanos Constituyeron Ja menor contribucién relativa. Entre los gerentes eficaces, la comu- nicactén hizo la mayor contribuci6n relativa y la red, la menor Este estudio agrega elementos importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que hacer los gerentes. En promedio, los gerentes dedican aproximadamente 20, 030% erent ‘racer Hlaego ticasj Una Uner gesen lo des sin ia lidad rodse labor: int Heme boo Eltér wor. ratio alo platperso- grupos, agen le vista er las rentes al de dades ciones tizar et teuna ‘is que geren- vidos secen- wo de antic exter es de ‘empo rentes trode onef- én ¥ lama. comu- rea de ate 20 Cer ee ue ed Gerentes “Gerentes promedio ‘ficaces a gli ‘Gerencia rdicionel, 2 Comnizacign "a Gevencia de recursoshumonos Red Gerentes oxitosos 0.50% de su tiempo en cada una de las cuatro actividades: gerencia tradicional, comu: nleacién, gerencia de recursos humanos y trabajo en la red social. Sin embargo, los gerentes exitosos no ponen el mismo énfasis a cada una de esas actividades como to hhacen los gezentes eficaces. De hecho, su énfasis es casi siempre lo opuesto. Este ha Uazgo reta la premisa hist6rica de que los ascensos 0 promociones estin basados en el rendimiento, eilusira vividamente la importancia que las habllidades sociales y poll- sicas juegan en conseguir promociones en las organizaciones. Una revision del trabajo del gerente Un enlace comiin recorte las funciones, papeles, habitidades y las actividades de la _gerencia: cada uno reconoce la importancia suprema de dirigie personal. Al igual que To descubrid David Kwok, cuando se convirtié en gerente en The Princeton Review, sin importar el nombre —“funcién de liderazgo", “papeles interpersonales”, “habi lidades humanas", “gerencla de recursos humanos, comunticactén o actividades de red social”—, es claro que los gerentes necesitan desarrollar las habilidades de sus co- laboradores 61 quieren ser eficaces y tener éxito, Introduccién al comportamiento organizacional Hemos visto el caso de fa importancia de las habilidades de la gente. Pero ni este li- bro ni la disciplina sobre la cual esta basado se llaman habilidades interpersonales, El término que es ampliamemte utilizada para describir la disciplina es comportamien- to organizacional. El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es tun campo de estudio que investiga el impacto que los indivicuas, los grupos y la estructa- ra tienen sobre et comportarntento dentro dle las organizaciones, con el proposito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento dela eficacia de la organizacion. fstas son demasiadas palabras, asi que dividmoslas CAPITULO I+ sOUE €5 £1 COMPOATAMIENTO ORGANIZACIONAL @7 ome: bond oF thane, 8M. Fdgatey 3A. Romer, Rl Manages (Cambridge, ating (9894 conportanienteergnizecional (CO) sun campo de estudio ue inven inpada gels individ, os grupes ye ruc een ste ‘onpecomira data de os giants cal ropa do gla aneceinto ol meant dela sae dala xg,=== Netscape foeleloal@e| 2 Goto: [hitpifwww prenhall.com/ahbusiness | co en las noticias Desarrollo de Tas habilidades personales por medio de una capacitaci6n ejecutiva os problemas de Eluso deinstructoreseiecus | docenas de cotegs,clienes ¢ j Carolyn Piecherowski tivos para ayudar a los gereates | incluso familiares. | saeetgaustamente | ataejorarsus habiidades con.” | zQulénes son los candidatos después de que fue promovida | la gente se estd incrementando, | pata este tipo de instruccion? | como contralora, en la division | Las companias como Texaco, igunos son los gerentes que | Rosan Aerospace Fastener lela | ATS«T, American Express han sido ascendidos reciente- Corporacion Fairchild, Piece | Coca-Cola, CitiBank, Sun mente, como Carolyn rowski, de 45 ants, habia ie | Microsystems y Nortnern Piecherowski, y cuya experie. | gido previamente un departa | Telecom se han dado cuenta cla es lmitada, E grueso de | Guento de contabilidad con de que estos instructores Jos candidatos, sin embargo, | Geto subordinados peto estaba | pueden pulir las habilidades ‘iende a corresponder a fetes |) seostumtbrada aemitic ocdenes | Interpersonates de los gerentes | de sexo masculino, biancos |} Con muy pocis explicaciones, | cuyas habilidades téenicas no | de edad avanzada "Yb les devia “haganlo como ‘quieren perder \ menudo adhieven la orden les digo. No se prencupen sobre Hace algunos anos, st usted | yl contol alos estilos dele | tos porqués.” Ete estilo no era bueno, usted podia saline | Tango que obstruyen su efacia funelon6 en su nuevo trabajo. | conta suya siendo tudo”, dice | y tienen difcultad en superi- Después de que sus subardine- | um instructor. “Hoy en dia la far tabajadores menores de 45 4403 © quejaron con inssten gente no querri trabajar con aftos, que son mis diversos en [| Gaeljetede Piecherousiten- | Hsted.” Blo nsrucones términos de caza, género, ¥ den accion. 7Que sla cobran desde 5,000 cotares origen de nacionalidad Teprimi o considero reemple- | por media docena de sesiones Zara? ;Nol Lo que hizo fue |e 90 muitos, 2 $109,000 por | gaan ent Gabi, Personal Tnes Gontratar un capacitador ejecu- | consultorias que pueden durar | to nut de os People Saleen ew | tivo para ayudaela a mejorar Gos aflos einvolucrar entrevis- | wt Ties desde 1096 pp. Sus Mabllidades iterpersonates. | tasde hechos-hallazgos con | fv. jConéctese a la red! Lo invitamos a que visite la pagina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en la Web: http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh, para el ejercicio de la World Wide Web de este capitulo. Rec sisi cada seag cond Ger Ustec obser ras, Apa jas & expli pore sigui elseonaut 9 £1 comportam significa que es un area distintiva de experienc: miento, ,Qué es lo que estudia Estudia fas organlzaciones: individuys, grupos y estraccura, Ademés, el CO aplica el cono: cimiento obtenide acerca de los individuos, ios grupos y el efecto de la estructura en el comportamienta a fia de hacer que las organizaciones teabajen mis efciente- mente, Paca completar auestea definici6n, el CO tien Ja gente hace en uaa organizacioa y como ese comportamiento afecta el rendimien- to de esta tiltima. Y debido a que el 12 que ver especiticamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no deberia sorprender el énfasis del compor- tamiento en su relacidn con los empleos, el trabajo, emplens, ia peodtuctividad, et ano y la Rerencia, xiste un acuerdo cada vez mayor acerca de los Componentes o temas que cons: tituyen la materia del rea del CO. Aunque existe todavia un cebate considerable ea. icin con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general fen que el CO incluye los temas centrales de ta motivacion, el omportamlento det lider y et poder, ta comunicacion interpersonal, a estructura de geupo y sus proce. sos, el apreniizaje, la actitud de desartolio y la percepci6n, los procesos de cambio, 4 conflicto, el disefio de trabajo y la tension en el trabajo."” ‘cuerpo comin de conoci- leteeminantes del comportan a sn con el estudio de lo que ausentismo, fa rotacién de Reemplazo de la intuicion por el estudio sistematico Cada uno de nosotros ¢s un estudiante del comportamiento, Desde nuestros prime- 0S afios, hemos abservado las acciones de otras y hemos tratado de interpretar lo que vemos. Ya sea que usted haya pensado expiicitamente acerca de ello antes 0 ya sea que no lo haya hecho, ha estado “leyenda” a la gente casi toda su vida. Observa Jo que otros nacen y teata de explicarse por qué experimentan tal o cual comporta- imiento, Adem, usted ha tratado de predecir lo que ellos podrlan haver bajo diferentes condiciones, Generalizaciones acerca de! comportamiento Usted ya ha hecho algunas generalizaciones de gran ayuda para explicar y predecie lo que la gente hace y hard. ;Pero cémo llega a esas generalizaciones? Usted 10 hizo observando, sensibilizindose, preguntando, escuchando y leyendo. En otras pala bras, su entendimiento surge ya sea directamente de su propia experiencia, con elementos del ambiente, 0 de segunda mano, por medio de la experiencia de otras, Qué tan precisas son las generalizaciones que usted sostiene? Algunas podrian representar apreciaciones extremadamente comple- ‘aemamenices jas de comportamiento y podcian probar ser altamente eficaces en j explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin embargo, la ma- @ Lamayoria de nosotros yotia de nosotros tiene creencis que can frecuencia no logran explicar tiene ereencias que con por qué la gente hace lo que hace."? Para ilustrar, consideremos los . Siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con _‘frecuencia no logran explicar el taba: por qué la gente hace lo que 1. Los trabajadores felices son trabaladores productivos. hace. 2. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe ‘es amistoso, de confianza y accesible,Wereimera oar 3. Los mejores lideres son ag ios que suestran un compoctamiento con- sistente, sin importar las situaciones que enfrenten 4. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccion para separar a los solicitantes de trabajo que serian empleados de alto rendimiento de aque Hos que tendrian bajo desempeno. Todo mundo quiere un trabajo desafiante Usted tiene que atemorizar un poco 4 la gente para que haga su trabajo. Debido a que las metas especificas intimidan a la gente, los individuios tea. Dajan mds duro cuando se les pide que s6lo hagan st mejor estuerzo, Todo mundo esta motivado por el dinero. 9. La mayoria de la gente estd mucho mas interesada en el monto de su pro- plo salaria que en el de los demas. 10. 1a mayorta de los grupos de trabajo mas eficaces c confictos. -en por completo {Cutintos de estos enunciados cree usted que son verdaderos? La mayoria son. falsos; los estudiaremos uno por uno en este texto, ms adelante. Pero ya sea que es: tos enunciados sean verdaderos © faisos, esto no es en realidad importante por ahora Lo que importa es que muchas de sus postueas concernientes al comportimiento hu- mano estén basadas en la intuiciOn mas que en los hechos, Como resultado, un enfoque sistematico en el estudio del compoctamiento miejora sus habilidades expl- cativas y predictivas. La consistencia versus las diferencias individuales Los métodos casuales o de sentido comiin para obtener el conocimiento acerca del comportamiento humano son inadecuados. Al leer este texto, usted descubrira que tun enfoque sistemitico develara hechos y relaciones importantes y proporcionara una base para que predicciones mas precisas sabre el comportamiento puedan cealizarse El apoyo de este método sistematico es la creencia de que el comportamienta no es aleatorio, Tiene su origen y se dirige hacia algun fin que los individuos creen, correc: two incorrectamente, que esta entre sus mejores intereses, “El comportamiento generalmente es predecible 51 sabemos como la persona percibi6 la situacién y Io que es importante para ella. Mientras el comporta: :iento de las personas no parezca ser racional para un externo, existe razon ppara creer que, por lo comin, esas personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas, lo ven. como tal. Un observador a menudo ve el comporcamien” to como no racional ya que el observador no tiene acceso a la misma informa- cidn 0 no percibe el ambiente de la misma manera. En verdad existen diferencias entre los individuos. Puesta en st- @ Existen ciertas tuaciones similares, no toda la gente actiia exactamente igual. Sin consistencias esenciales embargo ersten ceas onions sence que undimentan el compertamiento ce todos los individuos y pueden identiicarse lue- que fundamentan el 40 mocifcarse para reer Ins diferencias incviduales comportamiento de todos Estas consistencias basicas son muy importantes. ;Por qué? De- los Individuos y pueden bide a gue pete posal de reec, Cua ord ; austom@vil realiza algunas prediciones defnitivasy usualmente pre- identificarse y luego cisas acerca de cémo se comportara otra gente. En Estados Unidos, Modificarse para reflejar las por ejemplo, usted predeciria que otros conductores se detendeian diferencias individuales. én las eae de alto y en los semifores en rojo, conduciian por lado derecho del camino, rebasaian por su izquierda y no cruzarianJs TAMIENSO ORGANIZACIONAL® @ IT tento e ‘una linea doble en caminos ote que sus preuicetones acerca del com portamiento de fa gente al voiante soa casi siempre carrectss. Obviamente, el reglamento de irinsito hace que las peedicciones acetca del comportamieto al con- ducir sean muy faciles Ge Lo que seria menos obvio es que existen ceglas (escritas y no escritas) en cast cualquier situaci6a. Por tanto, se puede argilr que es posible predecir el comporta- riento (sin dud, no siempre con 100% de precistén) en supermescados, salones de abajo. clase, consultorios médicos, elevadiores v en casi todas las situaciones estructuradas. vidhios tea Por ejemplo, custed se da la vuelta y da la cara a las puertas cvando entra a un eleva 20, doz? Casi todo amundo fo hace. ¢Pero (eyé alguna vez que se suponia que usted debia hacer esto? ;Probablemente ro! Justo como hago predicciones acerca de los conduc: totes de automéviles (donde existen reglas definidas acerca del camino), puedo hacer de su pro- predicciones acerca del comportamiento de la geat2 en los elevixtores (donde exis ten pocas reglas eseritas). En un grupo de 60 estudiaates, si usted quisiera Racer una mpleto de pregunta al profesor, yo pred a mano. Por qué no aplaude, que usted levantad se pone de ple, levanta su piecna, tose o gita “hey, por aguil”? ta zén es que us. ae ted ha aprenide que levana a ano es un comporwinien’o apropiady en Ia escuela tos ejemplos apoyan uno de ios argumentosbisicos de este libro el comportamie sea quees toes generalmente predeciie yel estudio sitematico de comiportamiento es un medio Tae de realizar predicciones cazonablemente precisas, pada (Cuando se usa la frase estudio sistematico, se quiere decit observac de las ce- astudiasstemstice ea acon, trata de atrbuiccausnsy efectos y llegar a conclusiones busindose en evidencia Obert leone, rr deo ntifica —esto es, sobre informacion eecopitada bajo condiciones contcoladas y me- canary ssl ecdsens ible €interpretadas de una manera razonablementetigueosa. (Vase el apéndice B, basal en edna ce para una revision basiea de los métodos de investigaciGn usados en extudis de com. portamiento oxganizacional,) 1 estudio sistemitico reemplaza la imtuiclén, o aquellos “seatimientos visce- _itidéa soma res acerca de “por qué hago toe hago” "gus hace qu os funconen’, Claro, Unsainis mene a ‘un método sistematico no significa que aquello que usted ha legado a creer de una apoyado por la nvesignin, a manera no sstemtica es necesaiamente incortecto, Aigunas dels contusions que ae hacemos en este texto, basadas en hallaggos de investigacin razonablemente sustan- ene ciales,s6lo apoyarin lo que usted siempre supo que era cierto, Pero también estard 3 expuesto a la evidencia de la investigacién que va conta lo que usted podta haber pensaco que era seatdo comin. De hecho, unt de los retos de ensenar un tema co- mo comportamiento organiéacianal es superat la nociGn, que tienen muchos, de que persona “todo es sentido comiin","* Encontrars que muchas de las opiniones tan denomina- ‘npotta- dasde sentido comiin que usted tiene acerca del comportamiento humano estén, con ¢ razan tun examen mis detallado, equivoradas. dems, lo que una persona considera sent Ty que, do comin a menudo esta en contra de la Version de sentido caméan de otro individuo. — ios lideres nacen o se hacen? {Ov€ es Io que motiva ata gente en el trabajo hoy en sate east Los psicdlogos del Center for Creative Leadership igual. Sin {Centro pora el Liderozgo Creativa) estudion oemod sisteméticamente ef compartamiento de los varse y hm ‘perentes an un ambiente cantralado. & travis de un virio de una sola vista, cbservan, grabor y que? De- evolnn as hbiades de iderango des aborda su gerenies, También reine informacion al encuestar nente pre- ‘ls geranies yo us computers de taba, jefes »s Unidos, y stbordins. amet de exe mind cenificn letendrian os ensfiac alos grentes rr conafcacia 0 fan por el ios individ, ns rgonznes.ID@eaimena ever + INTRO dia? Usted probablemente tended respuestas a tales preguntas y los individuos que ain no han revisado la investigacién tal vez difieran en sus respuestas, El punto es que uno de los objetivos de este texto es alentarlo a moverse lejos de sus perspectivas intuit: vas sobre el comportamiento hacia un anzliss sistemético, en la creencia de que tal anilisis mejorara su precisin al explicar y predecic el comportamiento, Retos y oportunidades para el CO Entender el comportamiento organizacional nunca habia sido tan importante para los gecentes como ahora. Un rapido vistazo a algunos de los drasticos cambios que estan teniendo lugar en las organizaciones apoya esta aseveracion, Por ejemplo, el tipico empleado estadounidense esta volvigndose obsoleto; mas y mas mujeres ¥ hombres que no son de raza blanca estan en la fuerza laboral; el adelgazamiento cor- porativa y la reduccién de costos estin mermando los bonos de lealtad que histortcamente hacian que muchos empleados se ataran a sus jefes; y la competen- ca global est requisiendo que los empleados sean mas flexibles y aprendan a superar las dificultades con un cambio capide. En resumen, existen muchos retos ¥ oportunidades hoy en dia para los geren- tes para aplicar los concepcos del CO, En esta seccién, revisaremos algunos de los temas mds criticos que enfrentan los yerentes para los cuales el CO ofrece soluciones —o, cuando menos, algunos conocintientos que conduzcan hacia las soluciones, La creacién de una villa global Hace 30 0 50 anos, las fronteras actuaron para aislar la mayoria de las empresas de las presiones de la competencia extzanjera. Cuando menos tres factores contribuye- on 4 este alslamiento, Primero, las politicos tmpusieron grandes taritas Sobre las importaciones, asi que era diticil paca las compafias vender bienes fuera de su pro: pio pais. Segundo, los paises comunistas, como la ex Unidn Soviética, Polonia, Hungria y ex Yugoslavia tenfan economias centrallzadas. Sobrecargadas por siste- ‘mas de gerencia pobres y procesos primitivos de manufactura, as empresas del blogue del Este no pudieron campetir en precio ni en calidad contea los productos fabrica- dos por las companias de los paises capitaistas.¥,tercero, a fuerza laboral en muchos paises ‘en especial en lugares como Japén, Cotea, Taiwan y Malasia— carecian de Jas habilidades para producir productos de alta calidad que pudieran competir con tra los fabricados por trabajadores estadounidenses y europeos Las organizaciones ya no estan constreitidas por las fronteras nacionales. Los bioques comerciales como el NAFTA (TLC) y Ja Uni6n Europea han reducido en for- ‘ma significativa las tarifas y las barreras paca comerciar; el capitalismo esta reemplazando rapidamente el control gubernamental en las compariias del Este de Europa; y Estados Unidos y Europa ya no tienen el monopolio de trabajadores alta mente calificados, EI mundo se ha vuelto una verdadera ciudad global, Burger King es propiedad de una empresa briténica y McDonald’s vende hamburguesas en Masctl. Exxon, 1a tan llamada compafifa estadounidense, recibe casi 75% de su ingreso de ventas fue rade Estados Unidos. Toyota fabrica automaviles en Kentucky, mientras que General Motors lo hace en Brasil; y Ford (la cual posee parte de Mazda) transfiere ejecutivos de Detroit a Japon para ayudar a Mazda a administrar sus operaciones. (£1 mensaje? En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen operaciones en. el mundo entero, las companias adopten empresas de riesgo compartido con socias ‘extranjeros, y los trabajadores busquen cada vez més oportunidades de trabajo cru- zando las frontezas, los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. WH A sven agiide coins Desde deiai - tarso ak i entre ia ferencia’ tan volv términaque atin queuno Hintuici- que tal ate para dios que raplo, el ato cor cad que npeten: superar de los uciones esas de tribuye- obre las su pro- ‘olonia, or siste- Ubloque fabrica- snuichos scian de stir con- les, Los en for- no esta Este de res alta- spiedad «xon, la Mas fue- General rcutivos vensaje? ones en. asocios ajo cru gente ‘Nov de tae an a axon, los eens de Cocoa Compny aprandan aaj con gent de iforntes curs. Joha Hone, asain, se cami anol mas ao eet intemaconl de a carpe después de anata fetes relacines cn ls embotaladres on muchos aises Hunter 2 mesa ui depatiend can cites en Mx, un merceda qu face ol vendedar lobe del bebidagososo un cretininio penal signicativa, La globalizacion atecta las habitidades interpersonales de los gerentes cuando menos de dos maneras. Primero, si usted es un gerente, es muy probable que tlegue 2 tener una asignacion extranjera. Usted seria transterido a la division operativa de su patrén a uns subsidiaria en otro pais. Una vez ahi, usted tendria que adminls- trar una fuerza laboral que tal vez fuera muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que usted solia tener en casa. Segundo, aun en su pro- pio pais, se encontraré trabajando con jefes, compaferos y subordinados que han nacido y han crecido en diferentes culturas. Lo que lo motiva a usted posiblemente ‘no 105 motiva a ellos. Su estilo de comunicacion podria ser muy directo y ablerto; ellos podrian considerar ese estilo no placentero y tai ver amenazante. Si quiete set ‘apaz de trabajar con eficacia con esas personas, necesita entender su cultura y e+ imo ésta las ha tormado, asi como aprender a adaptar su estilo de gerencia. Como, discutiremos los conceptos del CO a lo largo de este libro, nos enfocaremos en for. ‘ma repetida en coma las diferencias culturales podrian requerit que los geventes modifiquen sus pricticas, Desde Ia “igualdad de todos” hasta la diversidad de ta fuerza laboral Uno de tos retos mas importantes y amplios que entfrentan las organizaciones es adap. tarsea Ia gente que es diferente. El término que usamos para describis este reto es la diversi de la fuerza labora. Asi como la globalizacién se enfoea en las ciferencias, entre la gente de diterentes patses, la diversidad de la fuerza laboral se dirige a las di- ferencias entre personas dentzo de paises dados, . La diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones‘se es tin volviendo mas heterogéneas en términos de génezo, raza y etnicidad. Pero el ‘término rodea a cualquiera que no siga la famosa norma. En Estados Unidos, por lvecsdad do forza leboral a eine amageeidad de as rouiacnes can ain trates gapsera BA PARTE + INTRO0U lemplo, ademas de tos grupos mas obvins —atujeres, atroestadounidenses, hispa. noestadounienses, asliticoestadonnidenses— también se afiaden tos discapacitados, Fisicamente, homosexuaies y lesbianas y los anclanns. Asimismo esto tambien es asunto tanto de Canads, Australia, Sudiftica, fapén y Europa, como de Estados Ua dos. Los gerentes de Canudla y Australia, por ejemplo, estda teniendo que ajustarse a grandes intlujos de trabajadores asiaticos. La “nueva” Sudafrica se caracterizara cada ‘ee mas por negros que tengan Importantes trabajos técnicos y gerenciales. Las mu- jeres, argamente coafinadas a trabajos temporales de bajo salacio, se estan moviendo hacia las posiciones gerenclales. ¥ la cteacion del acuerdo comercial de cooperacién dae la Union Europea, el cual abrid las fronteras en todo el peste de Europa, ha incre. rmentado la diversidad de la fuerza laboral en organizaciones que operan en paises como Alemania, Portugal, Italia v Francia, Solfamos tomar el método del tazin fundido para las diferencias en las organi- zaciones, asumiencio que la gente que fuera diferente de alguna maneca automticamente ‘quertia asimilarse. Peco ahora reconocemos que los empleados no dejan de Tada sus valores cultucales ni sus prefeeencias de estilo de vida cuando vienen a trabajar, El re { para las onyanizaciones, por tanto, es hacerse mas acotmodaticias alos grupos diversos dle la gente dirigienclo sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo, La premisa det taz6n fundido esti siendo reemplazada por otra que recanozea ¥ valore las diferencias. {No han include las onganizaciones siempre a miembros de divetsos grupos? Si, pexo eran un porcentaje pequerio de la fuerza labora y fueron, en su mayor par. te, ignorados por las grandes ooganizaciones, Adentis, se ha asumido que estas minorias buscarian mezclarse y asimilarse, Por ejemplo, el grueso de la fuerza laboral ent Esta dos Unidos antes de la década de los ochenta, se conformaba por hambres caucasicos {que trabajaban tiempo completo paca mantener una espasa e hijos en edad escolar, Ahora tales empleados son una minorial Actuatmente, 45% de la fuerza laboral es- fadounidense son mujeres. Las minorias ¢ iamigrantes suman el 22%." Como lo senala un casa, la fueeza laboral de Hewlett-Packard se compane de 19% de minorias y 40% de mujeres.!” Una planta de Digital Equipment Corporation en Boston pro- pocciona una vista parcial anticipada det futuro. Los 350 empleados de Ia fatprica incluyen hombres y mujeres de 44 paises y que hablan 19 idiomas, Cuando la geren- ‘a de i planta ernite boledines, étos estan impcesos en iuglés, chino, francés, espariol, portugues, vietnamiea y criollo haitiano. {La diversidad de [a fuerza laboral tiene implicaciones importantes para la préc- dica de la gerencia, Las gerentes necesitarin cambiar su filosofia de amenazat a todo ‘mundo por igual para teconocer las diferencias y reconocerlas en formas que asegu= fen la retencidn del empieado y una mayar productividad, al mismo tiempo que se evita la discriminacion. Este cambio incluye, por ejemplo, proporcionac entrenainien: to diverso y renovar fos programas de beneficios pasa hacerlos mas “amigables con la familia”, La diversicad, sies administrada positivamente, incrementa la creatividad Ja Innovacién en las ocganizaciones como también mejora ta toma de decisiones al proporcianar diferentes perspectlvas sobre los problemas. Cuando la diversidad no es administiada proplamente, exste el potencial para una eotacién alta, una comu- nicacion mas dificil y mas conBictos interpersonaies. Hacia la mejora de la calidad y la productividad ‘Tom Rossi administra un negocio dificil, El dirige una planta de focos (bombillas) en Mattoon, tlinols, para General Electric. Su negocto ha visto fuerte competencia de fabricantes en Estados Unidos, Europa e incluso China. Para sobrevivir, ha tenido ‘que adelgazarse, incrementar la productividad y mejorar la calidad. Y ha tenido éxito, Durante un periodo reciente de cinco afios, la planta dle Mattoon ha promediado me- joras en productividad de costo de aproximadamente 8%, Al enfocarse en mejoras tan por reingen A te libro, esta di implica logue! mejorat mos ta dhucto bota de das de para car product Dota paves, hispae ceapacitados también es stados Uni: Sajustarse a erizara cada les. Las mu i moviendo ooperacién a, ha incre: nen paises las organi raticamente de lado sus bajar Bt re- 20s diversos yestilos de seconozca sos grupos? mayor pax ral en Esta caueisicos lad escolar. laboral es- 5 Como lo le minorias joston pro 2 la fibrica lola geren- 5s, spatial, aaa la pric zat a toda que ase apo que se bles con la zatividad y cisiones al ersidad no sbitlas) en. etencia de ha tenido aldo éxito. dado me- A mejoras carituto 1 + yaue es et MPORTAMIENTO ORGANIZACIONALY # 15, ‘continuas, mejorar los procesos y reductt los costos, la planta Mattoon de General fectric ha peemanecido viable y con ganacias. ‘Mis y mus gerentes estan contcontanco las mistnos retos que Tom Rossi Han tenido que mejorar la productividad de la organizacin y la calidad de los productos J servicios que ofrecen. Con la intencidn de mejorar la calidad y la productividad, es- tin ponieado en prictica programas como el de calidad total de la gerencia y la {eingeateria, programas que requieren un ampli compromiso con el empleado Analigamos la administracion de la calidad total (ACT) alo largo de es ainsi ea coed tot te libro. Como la ilustracién 1-3 lo describe, la ACT es la ilosofia de que la gerencia (A) tsta dlrigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente através del mejo- Unload quel geno ramiento contiauo de todos los pracesos dela organizaciéia.2” La ACT tiene sus ie pr un conten dee implicaciortes para el CO, ya que requlere que los empleados piensen nuevamente wha dl eta navi dl to que hacen y se involucrer mas en las decisiones del lugar de trabajo. oe oie eo es tn tiempos de cambio ripido ¥ dedstico, es necesario, a veces, aproximarse al pees del onimcén ejoramiento de a calidad y la productividad desde la perspectiva de “;cOmo hatia mos lis cosas aqui si empezéramos desde el principio?” Eso as en esencia la tproximacion de la reingenieria. fice a os gereates que reconsidetea céma debe- —rangelcia ria cealizarse el teabajo y la organizacion estructurada si fueran creadas dela nada.” Raansdaa co dba ena Para ilustrac el concepto de reingenieria considere un fabricante de patines. Su pco- abojoy fo agoizacn esatradas ducto es esencialmente un zapato con ruedas en la planilla. El patin tipico fue una furor cede dela a ‘yoia de piel con agujetas, unido a una platafoema de acera que sostenia cuatro rue- dias de madera, Si nuesteo tabeicante tomara un método de mejoramiente contiauo para cambiar, buscaria mejoras iacrententales pequeitas que pudiee introduc 2 su producto. Por ejemplo, podria considera agregar ganchos a la parte superior ce la amarrar rapidamente; o cambiar el peso de la piel para mejorar el confrt ota p eee ed Ceo 1. Enfoque intenso en él client. El clientaineluye no solamente externas quienes ccompran los productos 0 servicios de Io organizacién sino también internos {come personal de embarque © cuentos por pagar}, quienes inferactuan y sirven @ ofros en la oxganizacion 2. Inorés por lo mejora continua. Lo ACT es un compromiso de nunca esr stisfecho, "Muy bien" no es suficientemente bueno. Lo calidad siempre puede mejorarse. 2. Mejoromiento 2n la calidad de todo fo que la organizacién hace. La ACT utiliza una amplia definicién de calided. Ralacionada no s6lo con el producto final sino fombién con la forma en que le organizacién maneja las entregas, cudn rapido. se responde a los quejas, cudn cortésmanie se cantestan les llamadas, y similaros 4. Medicién precisa. la ACT vilize 'écnicas estadisicas para medir code variable extica en ol desempefio en las operaciones de la organizacién. Estas variables de rendimiento son entonces comparadas conta los esténdares 0 benchmarks ota idenifcar problemas, os problemas son trozodos hasia sus roices y las causes, eliminades. 5. Facultacién de empleads. La ACT involuera a la gente de linea en el proceso de ‘ejoromiento, Es muy comén trabajar en equipo, en les programas ACT como ‘medio de facultaci6n para encontrar y resolver problemes.Ibereimeea parte INTRO, ccion 9 usar diferentes baleros para hacer que las euedas giciran con mas suavidad. Nora la mayoria de apsotcos esti farniliarizada cu los patines de linea. Ellas representan el método de la reingenieria paca el patinador. La meta fue descubrie un dispositive de patinaje que pudiers mejorar fa velocidad, ta movilidad y el contrat del patinaje Las hojas rodantes cumplieron estas metas eran tipo completamente diferente de 2a pato. La parte superior fabricada de plastico inyectado, se Rizo popular en et patina. Las agujetas fueron reemplazadas por beoches de tdcil ceccadura, ¥ las cuatro cuedas de madera, fueron agrupadas en dos pares y reemplazadas por cuatro 0 seis cuedas de plastico, puestas en linea. El resultado de la reingenievia, que no se parecié mucho al patin tradicional, probo ser superior. Ei resto, claro, 2s historta. Los patines en tiiea hhan revolucionado el negocio ce los patines de ruedas. Los gerentes contemporineos entienden que, en cualquier esfuerzo de mejorar la calidad y la productividad para el xito, debe inctulese a los empleados, Estos no. sélo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que también. participa: rin activamente en la planeactén de las madificaciones. EL.CO oftece conoeimientos Importantes para ayudar a los gerentes a trabajar mediante esas cambios. Mejoramiento de las habilidades interpersonales Hemos abierto este capitulo para demosteac lo importante que son las habitidades interpetsonales en la eticacia yerencial, Dijimos: “Este libro se eseribié para ayudar a los gerentes tanto en activo camo a los potenciales a desartollae esas habilidades i terpersonales. Conforme usted se adentre en el texto, encontrard conceptos relevantes ¥ teo- rias que pueden ayudarle a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Ademés, usted obtendra conocimiento sobre habilidades especificas inter personales que puede poner en marcha en el trabajo. Por ejemplo, aprender a ser un escucha eficaz, la manera adecuada de dar retroalimentacion sabre el rendimien: to, a delegar la autoridad y a crear equipos eficaces, Aclemas, tend la oportunidad de completar los ejercicios que le daran los conocimientos de su propio comporta- miento, el comportamiento de otros y la prictica para mejorar sus habilidades interpersonales. Del control gerenciai a Ja facultacién 51 usted toma cualquier periédico popular de megocios en estos dias, leera acerca de dar nueva forma a la relacion entre los gerentes y las personas de quienes supuesta- mente son responsables de administrar. Encontrara que a los gerentes se les llama instructores, consejeras, patrocinadores o facilitadores * En muchas organizaciones, los empleados se han convertido ent asociados 0 companeras de equipo.” ¥ existe tuna linea muy tenue entre los papeles de gerentes y trabajadores. La toma de dec siones se esta empujanclo hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores esti, teniendo la libertad de elegir opeiones acerca de programas, procedimientos y solu- ci6n de problemas relacionados con el trabajo. En la década de los ochenta los gerentes fueron alentados a hacer que sus empleados participaran en decisiones relacionadas con el trabajo." Ahora, los gerentes estan yendo mas alli al permitir a los emplea- dos et control total de su trabajo. Los equipos autoadministrados, en los cuales los 4gerentes operan ampliamente sin jefes, se han convertido en la moda de la década de los noventa Lo que esti pasando es que los gerentes estén facultando a los empleados. Es- tén poniendo a los subordinados a cargo de lo que ellos hacen. ¥ al hacerlo, los 4gerentes estin aprendiendo a dar el control, de modo tal que Ios empleadas estén teniendo que aprender a asumir la cesponsabilidad de su trabajo y a tomar las deci- siones apropiadas, En capitulos posteriores de este libro mostraremos como la fae De tos 5 sheer Los ¢ dees hoy dete tine cont Carer Los g do, Ic perm mag rosy deen yaniz es, temp laimy tosqu la rest pere Mejr four fara sorpee atic inade acuert bien, te jugvd. Ahora oresentan ispositivo patinaje ntedeza- patinaje ro ruedas ruedas de mucho al sen linea mejorar Estos no participa imientos bilidades ayudar a dads in- tesy teo- sate en el cas inter- decd a ser ndimien- ortunidad ‘omporta- bilidades acerca de supuesta. es lama zaciones, *Y existe ade deck >resestin 98 y sol 5 gerentes sctonadas semplea- cuales los la década vados. Es cerlo, los 4os estin “las deci- como la Carine 1 + 99 facultacién esti cambiando los estitos de liderazgo, las celaciones de poder, La mi fnera de disenar el trabajo y Ja forma en que se estructuraa las organizaciones. De la estabilidad a Ia flexibilidad Los gerentes han estado siempre interesaclos en el cantbio, Lo que es diferente hoy en dia es el tiempo que traascurte entre Los cambios. os getentes solian introducic programas de cambio importante una ‘dos veces por década, En auestros dias, el cambio es una actividad cor tinuo, por ejemplo, implica un cambio constante in el pasado, la gerenicia se cacacterizaria por largos periodos de establlidad, intercumpidos ocasionalmente por periocos cortos. La gerencia de hov en dia se describisia mis precisamente como con laryos periodos de cambio con. tinuo, jinterrumpidos ocaslonalmente por periodos de tiempo de estabilidad! EL mmiundo que la mayoria de ios gerentes ¥ los empleados enfrenta en nuestros dias es de temporalidad permanence, Las labores actuales que los trabajadores desarrolian es- tén en un estado permanente de Mujo, asi que los trabajadores necesitan en forma Continua actualizar su conocimiento y sus Habilidades para realizar nuevos requeri- mientos de trabajo.”* Por ejemplo, tos empleados de produceibn de compaaias como. Caterpillar, Chrysler y Reynolds Metals ahora necesitan saber operar equipo compu tarizado de produccidn. fsta no era parte de la descripci6n de su puesto hace 15 aftos. Los geupos de trabajo estan también cada vez més en un estado de flujo. En el pasa do, los empleados eran asignados a un grupo en especifico y la tarea era relativamente petmanente. Existia una consilecable cantidad de seguridad en trabajar con ima gente dia tras dia, Esta posibilidad de predecic ha sido reemplazada por grupos de trabajo temporates —equipos que incluyen miembros de diferentes departamen 10s ¥ cuyos miembros cambian todo el tiempo— y el uso cada vez mayor de la rotacién cde empleados para cubrir tareas de trabajo de cambio constante. Por tiltimo, las or ¢ganizaciones por ellas mismas estan en un estado de flujo. Continuamente reorganizan Sus diversas divisiones, vendlen negocios de rendimiento pobre, reducen operacio~ nes, subcontratan servicios y operaciones que no son cruciales a otras organizactones y reemplazan empleados permanentes con temporales.”” En la épaca actual los gerentes y los empleados deben aprender a enirentar ta ‘temporalidad. Tienen que aprender a vivir con la flexibitidad, la espontaneidad y la imposbilidad de predecir. El estudio del CO propoeciona importantes conocimien- tos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para ctear una cultura organizacional que pros: ere con el cambio. Mejoramiento del comportamiento ético En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de incremen- tar la productividad del trabajador y la competencia Feroz en el mercado, 0 ¢5 de sorprender que muchos de los empieados se sientan presionados para tomar atajos, romper las reglas y comprometerse en pricticas cuestionables ‘Los mulembros de las organizaciones se encuentran enfrentandose a dilemas éticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y 1a imadecuada.® Por ejemplo, jdeberian delatar las actividades ilegales que descubran fen su compaitia? ;Deberfan seguir Grdenes con las cuales no estan personalmente de acuerdo? ;Deben dar una evaluacién de alto rendimiento a un empleado que tes cae bien, sabigndo que tal evaluacién podria salvar el trabajo del empleado? {Se permt- te jugar a la potitica en la organizacion, si eso favorece su carrera? 5 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL @ 17 facta ew hepa coe ee + Ennuestros dias, el cambio es una actividad continua para la mayoria de ua paca la mayors de ellos. Elconcepto del mejoramientocon- “gg gerentes. lomo ico San ana ls ewe quan indivi defia uno onda cored vo inaecaVBereimena parte = INTR Pare Ts Contratan asesores internos a los que se puede acudle, ea muchos necesita crear un clima que revelen pricticas intemas antiéticas. J Sicament sakaabe para ys don pcan har bo oe sus empleados, donde éstos —productiva y entfrentar un grado minimo de ambigiedad respecto puedan hacer su trabajo de lo que constituye un comportamiento correcto y uno ineorrec : en sa relacin con la toma de decsiones la poitica en las organ 1 enfrentar un grado minimo ——_zaciones. Para ayudale a defini y establecer sus estndareséticos ¢ de ambigiedad respecto de personales, incluimos elercicios de dilemas éicos al tinal de mu if lo que constituye un chos capitulos. Al confrontar los temas éticos en los que usted podria i ro haber pensado y comparte ss eas con sus companteros de gr comportamiento correcto o, usted obtendrd conocimientos sobre sus puntos de vista ete0s, y uno incorrecto. los de otros las implicaciones de wacias opciones. Disciplinas que contribuyen al campo del CO £8 comportamento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada que se consteuye con base en las contribuciones de diversas disiplinas del comporta + miento, Las reas presominantes sn la pscologia, la Sociologia, fa pscotogia social, la anteopologia y is cieacias politica.” Como aprenderemos, Is cantebciones de la psicologia han sido principalmente al inviduo o al nivel micra del anlisis Jas otras cuatro clscipliaas han contribuido a muesto entendimiento de los concep- 1 tos macro como los procesos de grupo Ia organizacn La iustracén 1-l presenta un resumen de las mayores conteibuciones al estudio del comportamiento organi- zacional Psicologia ila 1a psicologia es la ciencia que busca medit, explicary a veces cambiar el compor- Uadan qua md sxe y9_ tamiento de os humanos y otros animales. Los picOlogos extn interesados en estudiar ‘veces cambiar al comportamionta delesy tratar de entender el comportamiento humano. hananos yas arial Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del CO son los tedricos del aprendizaje y los de In personalidad, los sociologos de conseo y los mas impor- tantes: os pscélogos industrales y organizactonales blema gue pi contri sonali satista:efinido clara vse ha vuelto tida en pric 's de gastos sen as leyes, Sostenimian: ‘sara obtener participan en estas perso. ced tiene que biema desde ca para guiar amas de en- lentosetices. en muchos da en temas a empleados ente salud. ode manera lad respecto 10 incoreee- sorejemplo, 1 las organi- dares éticos inal de mu- usted podtia| veros de gru- vista étieos, co plicada que Ucomporta- logia social, tibuciones el andlisis; los concep- ~4 presenta nto organi- el compor- en estudiar los te6ricos nis impor. Contribuciin| | sorenanie | Metivecen | Pssoeiod oc 3 Soin eno jo | _ Pea) > oro do nen rec eoctn del endian ede ci Scien Sten Dhar da reboe ‘ran ia senor —>' se, Pestaa > ee r |” $Eotyetanin nus gare | —- i {eptmldnegmtecn Lp, Lat sca Eien je Oe —— > onan mee 3 Se ater {comporamiano de conti | {cerns 1 raat fle 1 mi free tat, | | = Leg | | Valores comparctivos J | Aosiscanporaivas ql ‘eclcierareeitel | Lofste cerns, | ee " fcontico | Gonca pies jp! alice inrergonizaciondey —~ — Poder ‘Los primeros psicélogos industriales y organizacionales se interesaron en pro: Dlemas de fatiga, abuimiento y otros factoresrelevantes en las condiciones de trabajo due pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo, Mas recientemente, sis Sontrbuciones se han ampliado y ahora Incluyen el aprendizaje, la percepei6n, la pet. sonalidad, la eficacia de Hiderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales ln Satisfaccin en el trabajo, los procesas de toma de decistones, las evaluaciones del ren.Wereinera raste + secilogia Ludi de a get ons aan ania ss hurans, picalgia soci Unton dn dela soli que mec es once dea slog lasaloiy une efoa an ‘fluc de es pesans en tes ‘antroelosia East de os sada pora ‘cena crc doses hunons vss acvdods. dena politica ‘eu del onpartanet eos ndviduos 9 geops det dua bite pats dimiento, la medicion de las actitudes. las téctticas de seleccidn del empleado, el die seo del trabajo y la tension o estiés labora Sociologia Milenteas que los psicologos se entocan en el individuo, los socidlogos estudian el sis- tema social en ef cual los individuos desempenan sus papeles; esto es, la sociologis estuclia a la gente en su relacién con ottos seres tuumantos, Especificamente, los socio Jogos han hecho su mayor contribucion al CO a través del estudio del comportamiento fen grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y comple jas. Alganas de las areas dentro del CO que han recibido una valtosa contribucian de Jos socioloyos son dinémicas de grupo, disefto de equipos de trabajo, cultura organi zacional, izoria y estructura de la organizacién formal, tecnologia organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos. Psicologia social La psicologia social es un dea de la psicologia, pero que mezcla fos conceptos de cesta disciptina y de la sociologia y que se enfoca en ta influenicta de unas personas en ‘otras. Una de las principales aceas que han recibido considerable investigacion de parte de las psicélogos sociales es et cambio —cOmo ponerlo en prictica y como re- ‘ucir las barreras para su aceptacion. Ademis, los psicologos sociales estan haciendo conttibuciones significativas a las areas de medicién, entendimiente y actitudes cam- bbiantes; patrones ce comunicaci6n; las formas en las cuales las actividades de grupo pueden satistacer las necesidades individuales, y los procesos de toma de decisions en yrupo, Antropologia La antropologia es el estudio de as sociedades para aprender acerca de ios seres hue ‘manos y sus actividades. Et trabajo de los antropétogos en las culturas y amblentes, ‘por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores fundamentals, a titudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases ¥ dentro de diferentes Drganizaciones, Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los amblentes or- ganizacionales, asi como sobre las diferencias enti las culturas de las nactones es resultado del trabajo de los antropologos o investigadores que han usado las metodo- logias de aquellos Ciencia politica Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de tos cientificos, dde ta politica son significativas para el entendismlento del comportamiento en las or ‘ganizaciones. La cieneia politica estudia el comportamlento de los individuos y ‘grupos dentro de un ambiente politico. Entre los temas especiticos de su interés, se nclugen la estructura del conilicto, la distribucién del poder y cOmo la gente mani- ula el poder en su propio beneficio. Hace 30 afios, poco de lo qué los cientificos politicos estudiaban era de interés, ‘para los estudiantes del comportamiento organizacional, Sia embargo los tiempos hhan cambiado. Nos hemos dado cuenta cada vez més de que las organizaciones son entidades polticas; st quisléramos explicar y predecic con precision el comportamien- to de la gente en las organizaciones, necesitariamos dar una perspectiva politica a nuestro anéliss. ramient fisiea— permite de ene vestigac Jos prot jos. tag simples todela no todo comper Es Dlement sin emb conting en z(taz ceptos 1 ejemple pre pec encontr sot, pet Va eficac situacis ce en tain0, el die anal sis- iologia comple: uucién de 2 organi acional, eptos de sci6n de aciendo des cam. le grupo cisiones ares hue bientes, ales, ac ferentes ites oF- netodo- intficos alas or ‘iduos y terés, se interés fempos nes Son tamien- niftiea a nine J} Existencia de algunos principios absolutos en ef CO Existen pocos, silos hay, principios simples y universales que expliquen el compor- tamiento organizacional. Existen leyes en las ciescias fisicas —quimica, asteonomia, fistea— que son consistentes y aplicables er un amplio rango de situaciones. Estos ecmiten a los clentificos generalizar acerca de la fuerza de gravedad ola seyuridad de enviar astronautas al espacio para teparar satélites, Pero como un coanotado in- vestigador del comportamiento concluy6 en forma apropiada: “Dios concedié todos los problemas faciles a tos fisicos.” Los seres humanos son comple- jos. Ya que no son iguaes, nuestra habilidad de hacer generallzaciones simples, precisas y claras es limitada, Dos personas a menudo actian Croan #21 Nusteacisn 1-5 iso por Hondo 2p The New Yor. Dersroneoreron 9 86 or Tha New Vrlar apag, én forma muy diferente en la misma situactén, y el comportamien- “Dios concedis todos tode la misma persona cambia en situaciones distintas. Por ejemplo, ‘no todo et mundo se siente motivado por el dineco y usted tiene un comportamiento muy diferente en la iglesia, el domingo, delque tu. _fi8i¢os., vo en una fiesta, la noche anterior. Esto no significa, por supuesto, que no podamos oftecer explicaciones razona- blemente precisas del comportauniento humana o hacer predicciones validas.Significa, sim embargo, que fos conceptos del CO deben reflejar condiciones situactonales o de contingencia, Podemos decir que x lleva a p, pero sélo en condiciones especificadas en.z (las variables de contingencia). La ciencia del CO se desartoll6 usando con- ceptos generales y luego ajustando su aplicacion a la situacién particular. Asi, por ejemplo, los estudiosos del CO evitan declarar que los lideres eficaces deberian siem- pre pedir ideas a sus subordinados, antes de tomar una decisién. En su lugar, encontramos que en algunas situaciones un estilo participativo es claramente supe. #ior, pero, en otras, un estilo de decision autocratico es mis eficaz, En otras palabras, Ja efcacia de un estilo en particular de liderazgo es contingente dependiendo de la situacién en Ia cual se usa, Conforme avarice en este libro, encontraré una abundancia de teorias basadas fen la investigacion acerca de cOmo la gente se comporta en las organizaciones. Pero los problemas faciles a los vorables de contngeia os ators stuns vrs ue modern loc ate es ables indoadines yas depen, ejrn a cola,¢ Existen tres niveles de analisis en el CO y conforme Asi que al nal det capitulo 1, usted encontr nos movemos del nivel de que el lierazgo juega un papel impocaate en ello individual al del grupo y al rho espere encontrar mu ‘on: tamiento oeganizacional reflejan fa mater pién deben ser las teorias desarcolladas paca sctas de causa y efecto. ;No hay muchas’ Las teorias del comp ade ta que tratan. La gente es compleja y complicada y asi ta explicas sus accion CConsistentes con la filosotia de la contingencia proporcionamos, debates vor y en contra del término de cada capitulo. Estos debates se incluyen para reforaar el hecho de que dentro del campo del CO existen muchos temas sobre tos cuales hay un desacuerdo signifcativo. Atienden directamente algunos de los temas més controver tidos, de acuerdo con un formato de presentacion sie argumentos en. conta yea favor, Lo anterior le da fa oportunidad de explorar iferen tes puntos de vista, ckscubrir qué tanto las pespectivas se complementan, y se oponen entre ellas ¥ de obtener uci conocimiento acerca de Tos de Dates que act a fa ¢ tlenen lugar en el campo del CO. ‘el argument ame de las me tas de Ia organizacién, seguido por el argumento de que existe muy poca evidencia que apoye tal aseveracién. De igual manera, al tinal de los sistemas de la de otros capitutos, usted leer ambos lados del debate sobre si el di organizacién, avanzamos nero es un motivador, si una clara co sistematicamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. rede Abstain de ened, rapeelci singiicada de gin fermen el el und, tunicacion es siempre deses y ottos temas polémicos. Estos aryumentos demuestran que el CO, como muchas disciplinas, tiene sus desacuerdos sobre hallazgos es pecificos, métodos y teorias. Algunos de los argumentos en favor 0 fen contra son mas provocativas que otros, pero cada uno tiene pun: tos validos en los que a usted le gustara pensar, La clave es ser capaz de descitrar en qué condiciones cada argumento podria se correcto 0 incorrecto. Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo dei CO Conclulmos este capitulo presentando un modelo general que define el campo del C dematca sus parimetras e identifica sus variables devendientes e independientes. El resultado final sera na “nueva atraccion” sobre los temas componenies de! resto de este libro. Resumen Un modelo es una abstraccion de la realidad, una cepresentacién simplifcada de al- gtin fendémeno real del mundo. Un manigui en una tienda al menudeo es un modelo. Asi, también, lo es la formula de contabilidad: activo = pasivo + capital ce MRT eye Cheese Eyepiece sain EMITS fea asa ae vee’ | SIENETEN, sien S00 EAR soca Wustracisn 1-6 Conds fo" por Wieyan The Wothington Pa, 5d nao de 1992, Derechos eervados 81999, Weskingon Poet rir Group, Raprara Sn perma pone les Las varsuchas! tas paca ‘orzar el hay un wuover rntos en aiferen- recta, losde- al final siel die sseable e100, 130% favor o ne pun orcapaz rrectoo det CO, ates, EL esto de ade at. nodelo, | ‘presenta el exquieleto sobre el cual canstrulcemos uesten, Propone que existen tres niveles de anilisis en et CO y que mos cel nivel individual al de los sistemas de la organizacibn, en ouestio enteadimieato del comportamiento taillustracion 1 modelo del CO fontorsie nos ma eases ins especies sont arsgse a In striae on pe le maticament A Niles 7 Srgonsadonal ues: cada aivel se consteuye sobre el nivel anterior. Los conceptos de grupo thecen a partir de los cmientos construidos en la seccién individuat, sobre- | Neeldeqnpe fone [os limites esteucturales sobre el individuo y el grupo a Ra de llegar al cornportamiento organizacional, fal patil ees Las variables dependientes lay variables dependientes son tos factores clave que usted quiere explicar 0 variable dependents predecir y que son afeetados por atros Factores, ZCuliles son las variables depen- Una spusa qe ofeeada por una dientes en el CO? Los investigadores tienden a enfatizar la paxductividad, el ausentisea, vibe inept a rotucion y la sutisfcclén en ef trabujo, Debido a su amplia aceptacién, usaremos factores comp variables eriticas dependientes en la eficacia de los Te Sin embargo, no hay nada magico en estas varlables dependientes. Estas si muestran que ia investigacién del CO na retl aciales en aquellos individuos 0 socie- dad come ua todo. Revisemos tales terminos para asegurarnos que entendemos 10 {que signitican ¥ por qué han alcanzado Ia distincion de ser las variables dependien- tes peumarias del CO. cursos humanos de la organiza ilo fuerte jente los intereses g PRODUCTIVIDAD Una organizacién es procuctiva si logra sus metas y sila Race padacvded ‘ransfiiendo Ios insumos ala produceida al menor costo, Como ta, la prodwctivi- Spa mend ini qoe dad ivaplica el entendimiento tanto de la eficacia como de fa eficiencia. inde ico ya ces. Un hospital, por ejemplo, es efcae cuando cumple exitosamente las necesida des de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital se administra paca logeat una alta produceiGn de su personal actual reduciendo el pro- medio de dias que un paciente se mantiene en cama o incrementando el mero de sade contactos paciente-personal por dia, decimos que el hospital ha logrado una eficlen- Laan eel eukadeehcar cia peoductiva 1 iso equipo or fia Eg ess Orin resuar por oe aera, ¢lrecr efecto de British Airways, Rober ying sola lan pora impulse de ‘aceon a resuror 1.5 il millones de dlrs en csios de operon. ying lane ceo una sui aan de gonacos anfocada en dar un servi de * sexi vel en utas undies piiendo qe 5,000 vclunaris dejen a cmpati, reduced ls cose de conibildd y de mana. de equip y age, ycelleno ls rus de menores ganas alos seralines pequaos para qu sean operas como ranquicsWaraimess oa uct mss ol rab rot aia permanente via & inlaid a organic Una compania es eicaz cuando logra sus metas de ventas o la pacticipaciiin de -meccado, peru su productividad también depende de lograr esas metas en forma efte lente, Entee las medidas de tal eficiencia podian estar et rendiméento sobre la inversion, las ganancias por délares de ventas y la productién por hora laboral También podemos mirar la productividad desde la perspectiva del empleado individual, Tome fos casos de Mike y AI, quienes son camioneros de larga distancia Si suponemos que Mike transporta su camion completamente cargado desde Nueva York hasta su destino en Los Angeles en 75 horas © menos, €l es eficaz si recorre el Viaje de 3,000 milias dentro de ese period. Pero las mediciones de productividad de: ben tomar en cuenta los costos incurtidos ea alcanzar la meta, £5 ahi donde entra la eficiencia, Asumamos que Mike hizo la corrida de Nueva York a Los Angeles en 68. horas y con un promedio de 7 millas por galsn. Al, por el oteo lado, realizé el viaje también en 68 horas pero con un peommedio de 9 millas por gal6n (el transporte y la carga es idéntiea). Tanto Mike como Al fueron eficaces —logearon su meta— pero AL fue mds vficiente que Mike, ya que su camion consumio menos combustible y, por tanto, logrd su meta a un costo menor. En cesumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad. Quere- ‘mos saber que Factores influitan en la eficacia y la eficlencla de tos individuos, de 10s _gcupos y de toda la organizacién, AusexTismo El costo anual del ausentismo se ha estimada superior a los 40) mil millones de délares para las organizaciones estadouaidenses y 12 mil millones para las empresas canadienses.# En. Alemania, las ausencias cuestan 2 las frmas in- strikes mas de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de délares estadounidenses) cada afo.** A nivel del trabajo, un dia de ausencia de un oficinis- ta puede costar al patrén estadounidense $100 en la eficiencia reducida y en el Incremenio en la carga de trabajo de supervision.» Estos nimeros iadican la impor- tancia que reviste para una organizacion el mantener bajo el ausentismo, Obviamente es dificil para una organizacién operar suavemente y lograt sus ob- jetivos si tos empleados no asisten 2 sus trabajos, El Nujo del trabajo se interrampe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las organtzaciones que dependen sobremanera de una linea de ensamble de produccidn, el ausentismo puede ser més que una intetrupci6n; puede provocar un paro completa de la produccion de la ins- talaci6n. Pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacién tienen un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organizacién. (Son malas todas las ausencias? jProbablemente no! Aunque muchas ausen- cias tienen un impacto negativo en la organizacién, podemos concebie situaciones en las cuales la organizacion podria beneficiarse de la voluntad del empleado de no ira trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tension pueden dis- minuit en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta —cirujanos y pilotos de avion son ejem- plos obvios~ seria mucho mejor para la organizacion que el empleado no asistiera ‘ trabajar en lugar de que se presentara y sindiera pobremente. El costo de un acci- dente en tales trabajos podria ser prohibitivo. Aun en puestos gerenciales, donde los crrores son menos espectaculares, el rendimiento podria mejorarse silos gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una decision mediocre bajo tension, Pero es- tos ejemplos son claramente atipicos. En la mayorfa de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentisino de los empleados es bajo, ROTAGIGN Una tasa alta de rotacién en una organizacién da como resultado ‘costos altos de ceclutamiento, seleccién y entrenamiento. {Cuan altos son estos cos- tos? Un estimado conservador seria cerca de 15,000 délares par empleado.® Una tasa dion. la Ia organiz roxaciin, Per euptura, sxc ela satis satistacci nes: su de valor dete tisfechos | calidad de Ia satisface accion estpacion de forma ef 9 sobre Ia distancia, ide Ni recom el iwidad de- leentrala ales en 68 26 al viaje porte y la Al ble ¥, por 4. Quere tos, de los ve alos 40. millones alta de cotact ‘cuande personal con conocimientos y experiencia se v contrarse y prepararse pata asumir pues Por supuesta todas las organizaciones tienen cierta rotacién. De hecho, sila sate “adecuada” —los empleados a organiza: cidn, fa rotacidn puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivacion, abrir mas oportunidades de ascensos y agregar nuevas y freseas ideas a la organizacion..” En el mundo cambiante de hoy en dia, los aiveles razonables de rotacion de empleados nuevos facilitan la flexibilidad organizacional y la indepen: dencia del empleado y pueden disminuic la necesidad de nuevos despido Pero la rotaci6n a mentido involucra ia pérdida de gente que la organizacién ‘no desearia perder. Por efemplo, un estuctio eealizado con 900 empieados que habia renunciado a sus trabajos enconts que 9296 obtenia calificaciones de rendita de "satisfactorio” 0 mejores que las de sus superiares."* si, cuando ia exsiva o cuando involucra empleados de vatioso renditmiento, pued ruptura, que obstruya la eficacia de la organizacion. n puede entorpecer el funcionamiento eficiente de organizacion y Ins reemnplazos deben va. 0s de responsabilidad arginales y submarginaies— SATISFACCION EN EL TRABAJO La ltima vaciable dependiente que estudiaremos lemente, en este punto, —sfistcin ana tabefo mo la diferencia entre la cantidad de recompensas qué los tabajacoces ceciben ¥ Uno atid ener hel abj de la cantidad que ellos creen que dederian recibir, (Ampliaremos en forma considera- one dfseni nila cnod rmas in ble esta definicin en el capitulo 4.) \ diferencia de las tres variables anteriores, [a Sesoness gt bs eps fe dolores satsaccin del trabajador representa una actieud mds que un comportamente Cot obey cad qe eset i rofeinis Qué, entonces, se ha convertdo en la variable dependiente prima’ Por dos ox, sete layenel nes su demostradarelacién con fs factores de recdiiento Tas preterencias de Talmpor ‘alordetendidas por muchos investigadores del La creencia de que los empleadossatistechos son mas productivos que os inst at sus 0b- tsfechos ha sido una opinisn basica entre los gerentes por aos. Aue mucha cunbey evideacia cuestiona la telacén causal asumida, puede discutiese que las sociedades Jependen avanzadas deberan interesarse no s6lo en la cantidad de vida es det en lo concer. teser mas niente ai alta productividad y alas adqulsiciones materiales sino tambien en fo delains calidad devia, Los invesigadores con valores fuertemente humanists sostienen que cualquier la satistacién es un objetivs legtimo de una organizacion, No sélo es que la sti nizacion faci esté negativamenterelacionadia con el ausentismo ylasotacién, sna tambie ‘do de no Gere Las compas tn manfestando osen los inners cents de ncerererla one stun obj. Ua fro en vasistiera la ue Ate, wn cong coat Aesaoladc de soft este tonde los Son ae, Calf caniene ae swisha os empl sermitends Pero.es” duels roads leven spo izactones tab. opcode vides marten fuerza ere ely mated ue clic en satstcn tnd tbjoy ogo yea resultado Bian Ls amatesd peas de 20s cos Aloe mueston au con is Una rasa nts uate dl ver.DereimeRa PARTE + varoble independiente a sn caus de alg cable ‘a lovaal depend. puccion —arguyen— que las organtaciones tienen la responsabitidad de proporcionar a sus empicados trabajos desaftantes « intrinsecamente recompensantes. Asi, pues, auc {ue la satistaccidn en el trabajo representa una actitud mas que wn comportanriento, los investigadores del CO ia consiceran tipicamente como una variable dependien- te importante. Las variables independientes {Cuiles son los mayores determinantes de la productividad, ausentismo, cotacion y Satistaccion en ef trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos ileva a las varia- bles independientes. én consistencia con nuestra ilea de que el comportamiento organizacional puede entendtetse mejor cuando se ve esenclalmente como una serie cada vez més compleja de bloques dle construccién, la base, 6 «1 peimer nivel, de nues to modelo yace en ja comprensiOn del comportamiento individual VARIANLES DEL SIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que los “gerentes, a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos usados, no suevos —seres huma- ‘nos a quienes otsos han tentido primero” 2? Cuando los individuos entran en una corganizacidn, son un tanto como automoviles usados. Cada uno es diferente, Algu- nos tienen “poco kilometcaje” —han sido tratados con culdado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otzos estin “muy usados", han sido conducidos por caminos diticiles. Esta metifora indica que la gente entra en las organizaciones con clertas caracteristicas que influleda en su comportamiento en el trabajo. Las més ‘obvias son las caracteristicas personales o biogriticas como la edad, el género, el es tado civil; caracteristicas de personalidad; valores y actitudes, y niveles basicos de hnabilidad. Estas caracteristicas estan esencialmente intactas Cuando un individua entca en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hhacer para modificarlas. Sin embargo, tlenen un impacto real en el comportamien: to del empleado. Por tanto, cada uno de estos factorey: caracteristicas biograticas, personalidad, valores y actieudes y habilidad, se estudiarin como variables indepen - ientes en los capitulos 2 y 4 Existen otras cuatro variables en el émbito individual que se ha demostrado que afectan el comportamtento del empleado: la percepcidn, la toma individual de decisiones, ef aprendizaje y la motivacién, Tales temas se introducirén y discutiran en los capitulos 2, 3, 5 6. VAIIARLES 4 NIVEL DE GaUPO El comportamienta de la gente en grupos es mas que la suma total de tados los individuos que actiian a su manera, La complefidad de nussteo modelo se increment6 al damnos cuenta de que el comportamiento de la Bente cuando esti en grupo es diferente del que tiene cuando estd sola. Por tanto, el siguiente paso para entender el CO es el estudio del comportamiento en grupo, En el capitulo 7 se encuentra Ja base para un entendimiento de las dinéeaicas del comportamtento en grupo. Alli mismo se discute cémo los individuos en grupos son influidos por fos patrones del comportamiento que se espera que muestren, pot lo que el gcupo considera como estindares aceptables del compartamiento y por el _grado en el cual los miembros del grupo estan unidos entre ellos. En el capitulo 8 se traduce nuestro entendimiento de los grupos al diseao de equipos eficaces de traba- jo. Los capitulos 9 al 12 muestran como los patrones de comunicacién, los estilos de liderazgo, el poder y la politica, as relaciones intergrupales y los niveles de conflic- to afectan el comportamienta del grupo. VARIABLES A NIVEL DE SISTEMAS DE ORGANIZACION El comportamiento organi zacional alcanza su maximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura cuatro v organics eneln comple} capitulo: el compe a implica, variables Fables in inctuide | tencia de esun tem se analiza Tos temas cuencias ¢ Tam andliss. P. Se hace est lacionados el liderazgs transmiter duo y ede Resum Los gefente gente, side tun campo < tructura tie pecifieamen la zotaciér Todos te. Algunas al comporta hnlzacional us gue se hacia tamos obser para moderatamieneo, spendie cotacién y tamiento |, denues diferencia res uma nite: Alu expuesto anducidos 9, Las mis Tero, el ese aasicos de individuo cia puede ortainien- logeaticas, vindepen. mostrado vidual de discutlsin 90s es mas mplejidad ento de la or tanto, el grupo. dinamicas cen grupos, sstren, por toy porel pitulo 8 se 's de traba- estilos de Ae conflic- sto organt- eseructura cAriTULO 1 + 4au formal 4 nuestra conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grw po. Ast como fos grupos son mas que la suma de sus miembros individuales, fambién las organizactones son més que la suma de los grupos que las integran EL, iiseao de la organizacién formal, los procesos de trabajo ¥ los teabajos; las politieas ide eecurs0s lntanos de la organizaci6n ¥ las peactivas festo es, lus procesos de se tecci6n, los programas de entrenamiento, ios métodos de apreciacion «el rendimientoy, ¥ la culeuca interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes, Estas se ‘nalizan en detalle en 10s capitulos 13 al 16, Hacia un modelo de contingencia det CO Nuestro modelo final se muestra en la Wustraciéa 1-8 de la pagina 28, Muestra las ‘cuatro variables clave dependientes y un gran atimero de variables independientes, forganizadas por nivel ce analisis, que la investigacién indica tienen efectos variables fen el anterio:. Un modelo tan complicado como éste todavia no hace justicia a ta contplejidad del asunto del tema del CO, pero deberia ayudar a explicar por que los capitulos de este ibro estén acreglados de la manera en que se presenitan ¥ a predecit el comportamiento de la gente en el trabajo. En su mayor parte, nuestto modelo ao identifica en forma explicita el vaste rnimezo de variables de vontingencia debido a la tremenda complejidad que estaria implicada en cal diagrama, De aiguna madera, a través de este texto introduciremos variables importantes de contingencia que mejoran la unin explicativa entre las va- siables independientes y las dependientes en nuestro modelo del CO. Note que hemos. incluido 10s Conceptos de cambio y tension en la iustractén 1-8, admitiendo la exis- tencia de Ia diniémica del comportamiento y el hecho de que la tensiénen el trabajo. esun tema individual, de grupo y organizacional, Especificamente, en el capitulo 17 se analiza el proceso de cambio, las maneras de manejar el cambio organizacional, Jos temas clave del cambio para la gerencia en la década de los noventa, las conse cuencias de la tensi6n del trabajo y las tecnicas para administear la tension, ‘También note que la ilustracion 1-8 incluye uniones entre estos tres niveles de anallsis. Por ejemplo, la estructura de la arganizacién est encadenadla al liderazgo. Se hace este encadenamiento para transmitir que la autoridad y el liderazgo estén lacionados; la getencia ejerce su influencia en el comportamiento del grupo mediante el liderazgo. De igual ananera, la comunicacién es el medio por el cual los individuos {ransmiten informacion; por tanto, es la union entre el comportamiento del indivi- duo yel del grupo. Resumen e implicaciones para los gerentes Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo. El comportamiento organizacional (CO) es lun campo de estudio que investiga el impacto que los Individuos, 1os grupos y la es- ttuctura tienen en el comportamiento dentro de una organizacién, y que aplica su conocimiento para hacer que las organizaciones trabajen dle manera mas eficiente. Es- Pecificamente, el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducie el ausentismno la rotaciGn e incrementar la satisfacclon del empleado en el trabajo. ‘Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportarmiento de la gen- te. Algunas de nuestras generalizaciones podrian proporcionar conocimientos valicios al comportamiento humano, pero muchos son errdneos. El comportamiento orga- nizacional usa et estudio sistematico para mejorar las predicclones del comportamiento que se harian s6io con la intuicién. Pero, debido a que la gente es diferente, necesi- ‘amos observar el CO en un marco de contingencia, usando variables situacionales ‘Para moderar las relaciones causa-efecto. a ANIZACIONAL? @ 27 tieWeraimera raz > Frodtvdd Lat Rebs —el se Temes Pe sastetn Palin yprcicas, ie cis hanoron yt —> Eman qe _isgto dd to de vob | A naver og sisemas Se oRssesces vet INDIVIDUALmportamiento org nicacianal piece tanto setas como oportumidades pa ra los gerentes. Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a ver ef valor de ta diversidad de la fuerza labora! y tas prcticas que portcia ser necesario cambiar Cuan tio se administra en paises distintos. Puede ayudar a mejorar fa calidad y 1a productividad del empleado y mostear a los gerentes como facultar 4 su geate y c6- no disefar y poner en prictica progrartas de cambio, Ofrece conocinenton especificos para ineforac lus habilidades interpersonales de los gerentes, En tiempos de cambio, rapido ¥ en progres —lo que muchos gerentes enatrentan huy en dia-—, el CO pue- cde ayudar a los gerentes a aprender a contender en tin mundo de tenporalidad y & -manejar una fuerza laborai que ba sutrido el trauma del adelgazamiento, Finalmen- te, el CO oftece a los gerentes una guia en Ja creacién de un clima de trabajo ético y saludable ion Para rey 1. “El comportamieato es generalmente predecible." std de acuerdo o en desacuerdo? Explique, 2. Defina el comportarmienta organizacional, Relaciénelo con la yerencia, {Qué es una organizaciéa? ;#s la unidad famiiae una organizacién? Ex- plique Identifique y conteaste los tes papeles generales de la gerencia. 5. {Que significa ACT? ;Cuil es su relaeién con el CO? - zn que areas ha contribuido la psicologia en el CO? zLa sociologia? ;La psicologia social? La antropologia? cLa ciencia politica? gQué otras cise ciplinas académicas han contribuido en el CO? | comportamiento es generalmente predecible, asi que no hay necesi- dad de estudiar de manera formal el CO." {Por qué esté equivocada esta afirmacion? 8. {Cuiles son Ios tres niveles de andlisis en nuestro modelo del CO? Estin relacionados? Si es asi, como? 9. Sila satisfaccién en el trabajo no es un comportamiento, zpor qué se con- sidera como una vatiable dependiente? 10. {Qué es eficacia y eficiencia? ;Cémo se relacionan éstas con el comporta- Iiento organizacional? Para discusi6n 1. Contraste la investigacién comparando Ios gerentesefcaces con los e- rents extosos,;Cuales som las implicaciones de la investigncion para fon sgerentes en activo? 2. "La mejor manera de vee et CO es através de una aproximacién de con. tingencia." Elsbore un argument que apose este emunciad. Por que piensa que el tema del CO deberiacaliicarse como “de sentido omiin’, cuando tno rara vez escucha tal critica acerca de un curso de Ee Sica o estaistica? 4. Millones de trabajadores han peedido sus trabajos debi al adelgnzamien- to, Al mismo tiempo, muchas oxganizaciones se estan quejando de que fo pueden encontrar gente para ocupar las puestosvacantes, {Como &x- plica usted esta apareate contradiccion? 5. En una escala del 1 al 10 que mids la complejidad de una disciplina cien- tifica en la prediceién de fendmenos, fa tisica matematica tend) probablementedun 10. (En qué lugar de la escala piensa usted que caer &1 C0? {Por qué? 3 MIENTO ORGANIZACION A? #29 RXPunto & Caso para la explicacion estructural del compor- tamiento organizacional la gente en el trabajo, necesita eaiocarse en la es S quiere entender realmente el comportamiento de ructura social. ;Por qué? Como un connotado estudtoso lo planted: “el hecho fundamental de la social es precisamente que es social —que Tos seres hu- manos no viven en aislamiento sino en asociacién con ‘otros seces Hhumanus”* Demasiado énfasis se ha puesto en el estudio de las earacteristicas individuales de las personas. No quere- mos decir con esto que los valores, las actitudes, las personalidades y las cacacteristicas simtlares personales son irrelevanites para entender el comportamtento or- ‘ganizacional, Al conteario, nuestra idea es que obtendra mas conocimntento sl usted observa las relactones estruce turadas entre os individuos en las organizaciones y cémo estas relaciones restringen ciectas acciones y permiten que otzas ocurran, Las organizaciones conllevan una multitud de me- canismos de contro! formales e informales que, en efecto, en gran medida da forma, dirige y restringe el comportamiento de los miembros. Revisemos algunos ejemplos, Casi todas las organizaciones tienen una documen- taci6n formal que limita y da forma al comportamiento. Esto incluye politicas, procedimientos, reglas, descrip- clones de puestos e instrucciones de trabajo. Esta documentacién formal establece estindares de compor- tamiento aceptable @ Inaceptable. Si conoce las principales politicas de una organizaciGn y tiene una capia de la deseripcin de puesto de un empleado en es. pecifico, sera mas ficilmente capaz de predecir una buena parte del comportamiento que muestra el empleado en el trabajo, ‘Casi todas las organizaciones dlferencian los papeles horizontaimente. Con esto quiero decir que crean pues- tos y departamentos dnicos. Toni es un representante dde ventas de H. J. Heinz que trabaja en supermercados, Frank trabaja también en Heinz, pero en una linea de ensamble, donde monitorea las maquinas que lenan los frascos de pepinillos sazonados. La estructura de es- tos puestos por sf sola me permite predecir que To: tendri mucho mis autonomia que Frank para decidir sobre Jo que hard en su puesto ¥ cOmo lo tealizara. Las oeganizaciones también diferencian los papeles verticalmente creando niveles ue gerencia. Al hacerio, crean relaciones jefessubordinado que restringen el cor: portamiento del subordinado. En nuestra vida no laboral tno tenemos "jetes” que mos digan qué acer, que nos evaliden € incluso que nos despidan. Pero la maya tle nosotros los tiene en el trabajo, ¥ recuerde, tos jefas eealian el rendimiento del empieado y tipicamente con- trolan fa distribucion de las recompensas. Ast que si st ‘qué comportamientos son los que preferitia su jefe, puedo predecie los posibles comportamientos que usted experimentacd ‘Cuando usted se une a una organizacién, se espera que se adapte a las normas de lo que se considera un cone portamiento aceptable. Las “teglas” no tienen que estar esctitas para ser poderosas y controladoras. Una organ zacion, por ejemplo, podria no tener un codigo forml del vestiz, pero se espera que Tos empleados "vistantae- cuadamente” —Io que significa adaptacse al codigo de normas de vestido formal. Mersill Lynch espera que sis ‘orredores vistan en forma aproplada: Los hombres usa traje y corbata y las mujeres portan una vestlnenta pro- fesional similar. En este mismo sentido, las normas de Microsoft ponen énfasis en las jornadas largas de trabu- jo —60 a 70 horas a la semana mo son taras. Estas expectativas son entendiclas por los empleados, quienes, fen correspondencia, mouifican su comportamiento, Fl punto es que usted no deberia olvidar la parte or sanizacional del comportamiento en las empresas. No parece muy agradable, pezo éstas son instrumentos de dominio. Ponen a las personas en “cajas" de trabajo pa ra cestringir sus actividades y la lnteracci6n. con ots0s individuos. En el grado en el que los empleados acep- tan la autoridad de su jefe v los limites, Ia organizacién coloca a los trabajadores en sus papeles, de modo que ‘esa autoridad y esos limites se yuelven restricciones 50- ‘bre opciones de comportamiento de los miembros de fa organizaci6n, Aguas partes de eta exposcén esti bosadas ex J. Pfeffer, “Oxga- ‘ation Theory ar Structural Perspectives on Monagernen" outa if ‘Managamant,dcieribre de 198, pp. 789-80, PM, Blau, equity and Hetero (Nueva Yorks Free Pes, 1977 pH Casop psicok del coi organi ES son ota cosa duos. Cy puede aprectar parte de un Empecerio Pero, a pesar + Aiscreeion —$ smientas, las d directivos y 0 Hablando der va une en la renerse. Los te pprogeama medios tie do puesto con ‘que diferentes imo puesto. sion obvia de se comport en pussies tuna linea de ¢ J comportase clertamente er do escogen is papeles Unaceeto, nel comm: 2 laboral _ que nos mavoria que sisé jefe, ya que usted se espera aut com que estar 30 formal istan ade. cédigo de a que sus ‘bres usan tenta pro- jormas de de traba- ras, Estas i, quienes, tiento, parte or sresas. No entos de abajo pe con otros dos acep- nado que clones 50 bros de ta fer, “Organ sonal of Pres 1977, ‘eam { | _ Caso para la explicacion psicolégica del comportamiento organizacional Fest ranizacones tienen popidades ‘esereer theo obvto de que as organieacones no Son ota cosa en ealdad que agregads de os na Sues Como ses, ls aconesogazacioales so 16 ‘rts que an pte del omporamicts opal pu spc cot una olan ue pox parte de un grupo de ctovescuashindependienes, Erapecetosadritendo que la onganzactn clocn restftiones sobs! comportamiento del empleado, Feros pe de se, cads puesto pose un ago de Giserctn ares en a cuales as regs, los proce inleatos, as descripelones de puesto, a siperston de dherees ots resrectones formats no = aplitan Hiblndo de manera genera nlentas mis alos use vauno en I orgoneacin, mds dacresion Gebers tenet, Lostiabafos de nlvel inferior enden ser ds programados sos de gerencia media os erentes Medio tienen menos dsrecon qu loan Peet to puso conlovaaiguna nutonomia ¥éta porte ue dferenes pasoneshagan ins cos ee a 1 Osean casa aos ea a todos ala comet: sin obia qu Jos peaonas en el mismo poeta no se comportanexactmente del sma manera. Aun en pur laments propamados como un pusioes tn nen de ersamble en una bea de automorte, ereomportniento 4 ripleado sa Por qv iO ferncls individnales! Las estadlantes de colegio Getamenteentendenyacdan sobre ta edad ca do ecogen grupos: Si ay tres pofesoesGue inp Contrapunto = {a materia de contabilidad J a fa mis: smayoria de los estudiantes acudied 8 sus tomaron esa clase, a fin de encontrar ins dt tre los instructores. Sin embargo, auagu mismo curso, como se describe en e\ cataiogo de a uni- versidad, los insteuctores distmtarin de un grado considerable de libertad en cuants a ja forma de Yograr {os objetivos del curso. Los estudiantes saben eso, ¥ ta- tardn de adquiri informacion precisa que ies permlta seleccionar entre las tres opciones. Asi que a pesar del hecho de que los instructores estin dando el mismo cure so y de que el contendido de éste esti explicitamente definido en la documentacidn formal de la organizacioa, (el catilogo de la universidad), los estudiantes ( to de nosotros) saben que el compartamiento ‘imsteuctores varlaca ampliamente, La gente hace sus trabajos de diferentes maneras. Di fieren en sus interacclones con sus jefes y companeros de trabajo. Varian en términos de hibleas de trabajo la rapidez en realizar las tareas, la conciencia en hacer un trabajo de calidad, 1a cooperacién con los companieros de trabajo, la habilidad ce manejac situaciones de ten- sin y similares. Varian por el nivel de motivaci6n y el grado de estuerzo que estan dispuestus a ejercer sobre su puesto. Varian con respecto ala importancia que dan a factores como la seguridad, el reconocimiento, el avant ce, el apoyo social, el reto en las asiynaciones de trabajo y la voluntad de trabajar tiempo extra. 2Oué explica ‘estas variaciones? Las caracteristicas psicolégicas indi- ‘vidluales como los valores, las actitucies, las percepelones, las morivaciones y la personalidad, El resultado final es que, en la biisqueda de entender la productividad, el ausentismo, la cotacion y la satisfac ‘Gn en el trabajo, usted ha reconocido la sobrecogedora influencia que juegan los Factores psicolbgicos del Indt- viduo. hora del dia, la igos que ya raclas en tos Algenos puntos de ese angumentain estén basados eu BM Sa “Dyeing Up Lite am Ongunation: When Psychologie Actors Cam Expitin Oraniemonal Action, Soma of Magen dhetembne de 1994, pp. 808.819 >Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo 4Cual es su calificacion en comportamiento ético? Abajo aparecen 15 enunclados. ddentifique la frecuencia con Ia cual usted hace, ha hecho o harka estas cosas en el futuro cuando sea empleado de tiempo completo. Coloque la leta R, 0, 5 N sobre la tinea al principio de cada enuaciado, - R= REGULAAMENTE: ‘OGASIONALMENTE; S = HARA VEZ; N = NUNCA 1. Llego al trabajo tarde y me pagan por hacerlo, 2. Me voy del trabajo antes de la hora establecida y me pagan por hacerlo. ‘Tomo largos descansos/almueczos y me pagan por hacerlo. Jamo para decis que estoy enfermo y tener Iibre wl dia cuando a0 lo estoy iefono de la compania para hacer llamadas de larga distancia, Hago tareas personales en el tlempo de Ia compara 7 Uso la copiadora de la eompattia para asuntos personales Envio cortespondencia personal a través del correo de la compari Liewo a casa abastecimientos 9 mercancia de la compatia ). Doy mercancia o abastos de 1a compafia a amigos o permite que éstas los tomen sin que yo haga algo para evitatio. 11. Cobro reembolsos de comidas que realmente no tuve 0 viajes que fo sealicé u otros gastos “fabricados" ___12. Uso el auto de la compania paca asuntos personales. 13. Llevo a mi esposa(o}/amiga(o) a comer fuera y lo cargo a la cuen- ta de gastos de la compania Serue 14. Llevoa mi esposa(o)/amiga(o) a viajes de negocios y cargo Los gas- tosa la cuenta de la compatiia 15, Acepto cegalos de clientes/proveedores a cambio de permitisles que Se beneficien haciendo negocios con la empresa, Anteced: ase a la pagina 4-25 para las instrucciones y la clave de calificacién, lew, 1993, p-297 SET a ercicio de trabajo en grupo human Relations i Organization: 4 SA Bullng Approach, 23 2 Homewood, Uh Ejercicio sobre la diversidad de !a fuerza laboral Propésito aprender acerca de las diferentes necesidades de una fuerza laboral diversa, ‘Tiempo Aproximadamente 40 minutos requerido Participantes Divida e1 gcupo en seis equipos de igual tamano aproximada- Y papeles mente, A cada equipo se asigna a uno de los siguientes papeles:hace, ha apleta Nea ‘agan por 40. a cuando vompatia, ‘mito que sajes que ala euen- so los gas- itcles que nna fuerza oximada- s papeles: Antecedentes Nancy tiene 28 afos de edad, Es una atadre divorciada con tues nifos de 3, $y 7 anos. Ella es ditectora de departa mento, Gana $37,000 at ato en su trabajo y recibe de su eX marido otf0s $3,600 aauales como apoyo paca tos nisios, Ethel es una viuda de 72 aflos de edad. Trabaja 25 horas ala se mana para complementar su pensi6a anual de 58,000. Incluyendo su salario por hora de $7.50, ella gana 317,750 al ano. John es un hombre de colos, nacido en Trinidad, que ahora es lun residente estadounidense. Fsté casado y es paue de dos nits pequerios. John va a la universidad en la ao. che y dentto de un afto obtendra su certificado. Su sa larlo es le $24,000 al afo. Su esposa es abogada y gana aproximtadamente $44,000 anuales. Lu ¢s un asiéticoestadounidense de 26 afus, fisicamente impedido, Es solteto y tiene una maestria en educacién, Lu 2s paralitico y esti confinado a una silla de ruedas como resultado de un accidente automovilistico. Gana $29,000 al ano. Maria es uaa hispana soltera de 22 adios, Naci6 y crecié en México. Llegé a Estados Unidos hace s6lo tres meses Maria necesita mejorar su inglés considerablemente. Gana $18,000 al ano. Mike es un hombre blanco de 16 afos de cuarto grado de preparatorla que trabaja 15 horas a la semana después de clase y durante las vacaciones. Gana $6.25 por hora o aproximadamente $4,875 al ano. Los miembros de cada grupo deben asumir las caracte- risticas consistentes con su papel asignado, Nuestros seis participantes trabajan en una compafia que ha instalado recientemente un programa flexible de prestaciones, En lugar del tradicional "programa de prestaciones que sirve para todos", Ia compania esta distribuyendo un 25% adicional a cada salacio anual del empleado para ser usado en prestacio- res discrecionales. Estas prestaciones y su costo anual se listan a continuacisn. Plan suplementario de salud por empleado: Plan A (No deducible y paga 90%) = $3,000 Plan B ($200, deductible y paga 80%) = $2,000 Plan C ($1,000, deducible v paga 70%) = $500 El plan de salud suplementario para dependtentes (mismos de- ducibles y porcentajes que los anteriores) Plan A = 2,000 Plan B= $1,500 Plan C = $500 Plan dental suplementario = $500 acionaur #33Coe INCIDENTE Segue de vida Plan «$25,000 de cobertaea) = $500 Plan B (530,000 de co! 51,000 Plan © (510,000 de cobertura) = $2,000 Plan B (5250,000 de cobestura) = $3,000 Plan de salud mental = $500 Asistencia legal prepagada = 5500 Vacaciones = 2% det salario anual gor cada semana, hasta 6 semanas al aio Pension y retiro igual a aproximadamente 50% de tas gant cas aawalles finales = $1,500 Cuatro dias de trabajo a la semana durante los tres meses de ‘verano (lisponible solamente pars trabajadores de tiempo completo} = 4 del salario anual Servicios de guarderia (después de la contribucion de la coat paniia) = 52,000 para toss ios nitios de los empleados, sit Fmnportar el ntimero, Transportacion por parte de a compa- fia hacia y desde el trabajo = $750 Reembolso de colegiatura = $1,000 Reembolso de colegiatura de clases de idioma = $500 Latarea 1, Cada grupo tiene 15 minutos para cesarrollar un pages prestaciones que consuma 25% (y no més) del salar de sux papel 9. Después de terminar el paso 1, cada equipo designa un vo- cero que describa a todo el geupo el paquete de prestactones jque ha determiaado su corcilo para su personae 3, “Todo el grupo discutied entonces los esultados. ;COmo las ne cesidades, los intereses y los problemas de cada participan influyeron en la decisi6n del equipo? {Qué sugieren los resul- tados al ratar de motivar una fuerza laboral diversa? “Asradecimiento especial a pofexora Penny Wiig (San Diego State University) por us sugeensias ck ‘desazli Ue este etl Gracias por 24 afios de servicio. Ahora... jaqui esta la puerta! uss McDonald egresé de la Universidad de Michigan con su maestefa en adints fracion de empresas, en 1969. Tuvo numerasos ofrecimaientos de trabajo pero escogto General Motors por diversas razones. La industria automovitistica ofrecia maravitlo Sas oportunidades de hacer carrera y GM era el fabricante: nuimero uno de automéviles {ios salarios de GM estaban entre [os mas altos en las corporaciones en América y un trabajo en GM proporcionaba seguridad sin paralelo, Un trabajo ejecutivo en GM e1a To més cercano aun empleo permanente, que no fuera trabajar para el goblerne federal ‘Russ empe26 su carrera en GM como analista de costos en la divisi6n Fisher Body en Detroit. De ahi procedié a través de una larga secuenicia de mayotes tespor sabilidades. Para su vigésimo aniversario en la compafia, él Rabia sido ascendido a 1a posicion de asistente de la vicepresidencia de finanzas, en el departamento de te Ssoteria de la corporacion, Su salario era de $124,000 al afio y ea un buen ano podis ‘esperar un bono de $10,000 a $25,000. Pero esos bonos se habian vuelto cada vex ‘mis raros, ya qué la rentabilidad de GM habia declinado a lo largo de la década di fos ochenta. La creciente competencia extranjera, las acciones audaces de Ford » Chrysler y a lenta respuesta de GM ante el cambio habia ocasionado una seria eto paca eto blement Pregu L hay i) nes) a2a, hasta 6 las ganan- s meses de de is de la com: vleados, sin Ta compa- 2 paguetede Alario de su gna un vo. restaciones bo las ae ‘articipante ‘los resul- 2 srencias ene a adminis: ero escogis maravillo- woméviles aérica yun. en GM era I gobierno si6n Fisher res eespon- scendido a ento de te- ano podta cada vez década de de Ford y a seria era. si ec fa posicifin de mercado de fa compariia, Cuanclo Russ sé unto a casi uno de vada dos automoviles nuevos verdidos en Estates Uniclos ea un pro- gucto de GM. A finales de la década de ios ochenta, ef nimero se redujo a uno de cada cuatro. Como resultado, la gerencia de GM estaba tomando acciones drasticas para trac de parar su descenso en la parcicipacion de mercado. Estaba cersando plane tas ineficlentes, reorganizando divisiones, introcluciendo nuevas tecnologias de produccin y haciendo grandes recortes en Su personal, Miles de posiciones ejecut vas se eliminacon, Una de ellas tue «trabajo de Russ McDonald. En el verano de 1993, a menos de un afio de su vigésimo quinto aniversario en GM, se le dio la opoctuni- dad de tomar un ietiro anticipado. Russ se vio entre la espada y la pared. Sino tomaba 1 retiro antiespado, seria silo cuesti6n de tiempo —probablemente un ano 0 dos cuando. smucito— para que fuera despedido y con un paguete menos atractive de separaci6n, Asi que acepte la oferta de la campadia: nueve meses de salario mas prestaciones médicas de por vida para él y su familia, Russ trat6 de dare un gito pusitivo a la st tuacién, Probablemence esto fte ana hendicion distrazada, Tenia solamente 49 adios de edad. Contaba con 24 anos de experiencia con una de las companias mas auelan: tadas. Fl aterrizaria en una compafia que estuviera crecienda y que ofteciera las oportunidades que ya no existian en GM. El optimism ce Russ estaba bastante descolorido paca el afio nuevo de 1996, abfa estado sin trabajar cerca de 30 meves. Habia respondidta a docenas de aun clos de empleo. Habia enviado nvis de 200 curriculas. Habia hablado con-diversos ejecutivos de firmas de reclutamiento y habia gastado mis de $7,000 en consultoria de empleo, Todo para nada. Lo que é1 continsaba escuchando era gue su experien- cia no era relevante para el lugar de trabajo de hoy en dia; no habia opoctunidades en grandes compaiias, las peqiuenas empresas querian gente que fuera flexible ¥ con- sideraban a los tipos corporativos como “cigidos mentales”. Aun si hubiera un trabajo para el cual Russ estaviera calificado, 41 tendria que aceptar una reduceién de cuan- o menos 50% en salario y los patrones estarian muy a disgusto ofteciendo a alguien, tun salario relativamente bajo; se imaginarian que Russ estaria desmotivado y proba blemente *saltaria del barco” a la primera oportunidad, compat, Preguntas 1. Qué tan vilidos cree usted que sean los comentarios que Russ esta escu chando? 2. {Si usted fuera un ejecuriva de una pequena empresa con la necesidad de iguien con la extensa experiencia financiera de Russ, fo consideraria para el puesto? Explique su punto de vista 3. @Qué sugerencias podria usted hacer a Russ para ayudarle a encontrar un ‘uinpleo para él? La nueva carrera de David Vincent Desde 1990, 8404) trabajos de lenador han desaparecido en Oregén. Formas mis ceficientes de cortar drboles han echadlo del bosque a los lenadores. Uno de ellos es David Vincent, de 40 anos de edad. Mas que buscar otro trabajo de lenadar, David hha decidido reentrenarse para una carrera completamente diferente. Esta inscrito en un programa de enfermeria en su universidad local, Me molestan a veces”, dice David. “La enfermeria es una ocupacién para mu- jeres —o percibida de esa manera. ¥ mis viejos amigos lenadores cuestionan mi masculinidlad.” Pero David es realista, El quiere un futuro y se da cuenta de que no hay mucho para él en el negocio de lenador, “La realidad de mi situacién es que tengo que sobievivir. Tengo que adaptarme. La industria de la madera estd en pati- nes; abi ya no hay trabajo para mi. Y lo que tengo que hacer es adaptarme. Tengo {que resolver la manera de ganarme Ia vida y continuar con mi existencia.” Un lu-