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    Control Interno — Marco Integrado Resumen Ejecutivo Mayo 2013 Brea eG " Wa ENTS Copyright ©2013 by Comittee of sponsoring Organizations fhe Treadway Commision, COSO") sty reserved. No at ofthis materia may be reproduced many form without the witten person of C030, Permision ha een obtined rm the copyright holder. Committe of Sponsoring Organisation of he Teaday Com mission fe push this warstation which the samen ll teal respects asthe oisinal ues approved as changed No parts of tis document my be reproduced ordinary reveal sytem, or transite nay oro by ny means ‘econ mechanical photocopying, ecrsing or there, wheat pir wife pemsion of C050. ‘Copyright ©2013 ae Commitee of Sponsoring Orsoniaton of he Treadway Commitson, 'COSO". Exe materi no ser reprodido otal pacalmente de ringune forma sin autorzaisn presto de CSO. Elinstitut de Auditors temo de Espa ha obtenido del propia del Copyright Committee of Sponsoring ra zations ofthe Treadway Commision (COSO"), permis pra pubes raucconcuy conterido es el mismo qe ‘orginal slvoloe cambios probados Est documenta ens totaled o pate, no puede ser reproduc, smacenade © Femi de forma electronica, mecanic,etocopa sabacen o cualquier tain permis presto de COSO. Control Interno — Marco Integrado Resumen Ejecutivo Mayo 2013 ‘Traduccién al espafiol ——— a LY pwe AuditoresIntemos Este proyecto fue encargado por COSO, que se dedica a proporcionarliderazgo de pen- samiento mediante el desarrollo de marcos y orientaciones generales sobre el control in- temo, la gestién del riesgo empresarial y disuasién del fraude disefiados para mejorar el desempeiio organizacional y la supervisi6n y reducir el grado de fraude en las organiza- clones. COSO es una iniciativa del sector privado, patrocinado y financiado conjunta- mente por: ‘+ American Accounting Association (AAA) + American Insitute of Certified Public Accountants (AICPA) Financial Executives International (FEN, Institute of Management Accountants (IMA) The Institute of Internal Auditors (WA) Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Miembros del Consejo David L. Landsittel Mark S. Beasley Richard F. Chambers Presidente de COSO Douglas F. Prawitt The Institute of Internal Auditors “American Accounting Association Charies E. Landes Marie N. Hollein Sandra Richtermeyer American htiute of Certied Francia Executives nemational Jeffrey C. Thomson Pie Accountants Instue of Management ‘Accountants PwC—Autor Principales Colaboradores Miles E.A. Everson ‘Stephen E. Soske Frank J. Martens Engagement Leader Project Lead Partner Project Lead Director Nueva York, EEUU, ‘Boston, EEUU Vancouver, Canad Cara M. Beston Charles €. Harris J. Aaron Garcia Partner Partnor Director San José, EEUU Florham Park, EE.UU. ‘San Diego, EEUU Catherine |, Jourdan Jay A. Posklensky Sallie Jo Perraglia Director Director Manager Paris, Francia Florham Park, EE.UU. ‘Nueva York, E.UU, Consejo Asesor Representantes de Organizaciones Patrocinadoras ‘Audrey A. Gramling Steven E. Jameson J. Stephen McNally Bellarmine University ‘Community Trust Bank ‘Campbell Soup Company Fy Raymond J. Teece Executive Vice President and Chief Finance DirectoriContoler Endowed Chair Internal Ault & Pik Officer Ray Purcell William D. Schneider Sr. Pfzer Arar Director of Financia! Controls Director af Accounting Miembros en General Jennifer Burns James DeLoach Trent Gazzaway Deloitte Prot Grant Thornton Partner Managing Director Partner Coes Klumper Thomas Montminy ‘Alan Paulus ‘The Global Fund to Fight AIDS, PwC Emet & Young LLP “Tuberculosis and Malaria Partner Pornor Chit Fisk Officer Thomas Ray Dr. Lary. Rittenberg Sharon Todd Baruch College University of Wisconsin KPMG. Emortus Professor of Accounting Partner Chair Emeritus COSO. Kenneth L. Vander Wal ISAC, Intemational President 2011-2012, Observadores James Dalkin Harrison E. Greene Jr. Christian Peo Government Accountability Office Federal Deposit Insurance ‘Securities and Exchange Director inthe Financial Corporation Commission Management anc ‘Assistant Chief Accountant Professional Accounting Fellow “Assurance Team (Trough June 2012) Amy Steele Vincent Tophoft Keith Wilson Secures and Exchange International Federation Public Company Accounting Commission of Accountants (Oversight Board ‘Associate Chief Accountant Senior Technical Manager Deputy Chit Auditor (Commencing July 2012) Prdlogo En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) publicé Marco integrado de Control Intemo (el marco original). Este marco origi- ral ha obtenido una gran aceptacién y es ampliamente utlizado en todo el mundo. Asi- mismo, es reconocido como el marco lider para disefiar, implementar y desarrollar el Cconttol interno y_evaluar su efectividad. En estos veinte afios desde la creacién del marco original, las organizaciones y su en- tomo operativo y de negocio han cambiado de forma dramatica, siendo cada vez mas complejos, globales y tecnolégicos. Al mismo tiempo, los grupos de interés estn mas comprometidos buscando una mayor transparencia y responsabilidad con respecto a la integridad de los sistemas de control interno que apoyan la toma de dacisiones y el buen gobierno corporativo de la organizacién. COSO presenta la versién actualizada de Control intemo-Marco integrado (en adelante, Marco). COSO considera que este Marco permitia a las organizaciones desarrolar y mantener, de una manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento de los objetivos de la entidad y adaptarse a os cambios de su entorno operativo y de negocio. El lector experimentado encontrar muchos elementos en este Marco que le resultaran familiares, ya que estan basados en aspectos que ya estaban presentes y demostraron ser tiles en la versién original. Se conserva la definicién basica de control interno y de ‘sus cinco componentes. La obligacién de tener en cuenta los mencionados cinco com- ponentes para evaluar la efectividad de un sistema de control interno se mantiene funda- mentalmente sin cambios. Por otro lado, el Marco sigue haciendo énfasis en la importancia del crterio profesional de la direccién en el disefio, implementacién, funcio- rnamiento y evaluacién de la efectividad del sistema de control interno. ‘A su vez, el Marco incluye mejoras y aclaraciones destinadas a facilitar su aplicacién y uso. Una de las mejoras mds significativas es la formalizacién de los conceptos funda- mentales que fueron presentados en el marco original. En el Marco actualizado, estos Conceptos son ahora principios, que se asocian a los cinco componentes y que propor- cionan claridad al usuario a la hora de diseftar e implementar un sistema de control in- temo y para comprender los requisitos de un control interno efectivo. El Marco ha sido mejorado a través de la ampliacién de la categoria de objetivos de la informacién financiera, incluyendo otras formas importantes de reporting, como por ejemplo la informacién no financiera y el reporting interno. Asimismo, el Marco refieja los cambios en el entorno empresarial y operativo de las uiltimas décadas, entre los que se incluyen: * Las expectativas de supervisién del gobierno corporativo, * La globalizacién de los mercados y las operaciones. + Los cambios y el aumento de la complejidad de las actividades empresariales. ‘+ Demandas y complejidades de las leyes, reglas, regulaciones y normas. + Expectativas de las competencias y responsabilidades. * Uso y dependencia de tecnologias en evolucién, + Expectativas relacionadas con la prevencién y deteccién del fraude. Cotati Wn ff (onl intone Ha nets Este Resumen ejecutivo proporciona una visién general destinada al consejo de adminis- tracion, al CEO y alla alta direccién. El Marco Integrado y sus Apéndices describen el ‘Marco en si, incluida la definicién del control interno, los requisites para un control in- temo efectivo, incluidos los componentes y principios relevantes. Asimismo, proporcio- ran orientacin a distintos niveles de la direccién para el disefo, implementacion y ‘funcionamiento del control interno y la evaluacién de su efectividad. Los apéndices de la presente publicacién constituyen referencias adicionales pero no se consideran parte del Marco. Las Herramientas llustrativas para Evaluar la Efectividad de un Sistema de Control interno proporcionan plantilas y escenarios que pueden ser titles en la aplicacién del Marco. ‘Ademés del Marco, se ha publicado simulténeamente el documento Control interno sobre la informacién financiera externa: un compendio de métodos y ejemplos para pro- Porcionar enfoques practicos y ejemplos que ilustran como los components y princi- pos enunciados en el Marco se pueden aplicar en la preparacién de los estados financieros, Previo a la publicacién del Marco, COSO publicé la Guia para la supervisién de sistemas de control interno para ayudar a las organizaciones a entender y aplicar actividades de supervisién dentro de un sistema de control interno. Si bien esta gula fue preparada para ayudar en la aplicacién del marco original, COSO considera que sigue vigente para el ‘Marco actualizado. COSO puede, en el futuro, publicar otros documentos para proporcionar asistencia en la aplicacién del Marco. Sin embargo, ni el Control interno sobre la informacién financiera ‘externa: un compendio de métodos y ejemplos, ni la Guia para la supervision de sistemas de control interno, ni ningun otro documento de orientacién previo 0 posterior prevale- cera sobre el presente Marco. Otra de las publicaciones emitidas por COSO es la Gestién de riesgos corporativos ~ ‘Marco integrado (ERM - Marco) Este y el Marco son complementarios y no se sustituyen entre si, Sin emibargo, aunque estos marcos son diferentes y proporcionan enfoques dis tintos, abordan determinadas areas comunes. El Marco ERM abarca también el control interno, y reproduce varias partes del texto del Control interno - Marco integradso original. En consecuencia, el Marco ERM sigue siendo un marco viable y adecuado para el di- ssefio, la implementacién, la ejecucion y Ia evaluacion de la gestion de riesgos corporati- vos. Por iitimo, el consejo de COSO quiere agradecer a PwC y al consejo asesor por su con- tribucién en el desarrollo del Marco y de los documentos relacionados. Su exhaustiva, consideracién de las aportaciones realizadas por los distintos grupos de interés y sus analisis han sido fundamentales para garantizar que los puntos centrales de la estructura original hayan sido conservados, aclarados y fortalecidos. David L. Landsitte! Presidente de COSO Beet rene «ns Prdlogo a la Traduccidén Desde que en 1992, e! Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com- mission publicé el primer informe COSO -Marco Integrado de Control Intemo- su lide- razgo ha sido reconocido en el mundo por proporcionar las herramientas necesarias para desarrolar,fortalecer y mantener un marco de control interno eficaz y eficiente que ayude a a todo tipo de organizaciones a cumplir sus objetivos. El Instituto de Auditores Internos de Espafia ha apoyado la misién de COSO a través de la traducci6n al espafiol de todos y cada uno de las documentos emitides en estos mas, de 20 afios, por considerarios imprescindibles para que los auditores internos cumplan ‘su misién al servicio de los Comités de Auditoria en su deber de supervision de los siste- ‘mas de control interno y gestién de riesgos. Nuevamente COSO ha emitido ~y el Instituto de Auditores Internos de Espafia ha tradu- cido en colaboracién de PwC Esparia— un documento de referencia para todos aquellos profesionales que tengan responsabilidad respecto a los sistemas de control interno que apoyan la toma de decisiones y el buen gobierno corporativo de las organizaciones. Carlos Mas José Manuel Muries Presidente Presidente PwC Espafia Instituto de Auditores Internos de Espafia Cotati Wn ff Resumen Ejecutivo El control interno ayuda a las entidades a lograr importantes objetivos y a mantener y mejorar su rendimiento. El Control intemo-Marco integrado (el Marco) de COSO permite allas organizaciones desarrollar, de manera eficiente y efectiva, sistemas de control in- temo que se adapten a los cambios del entorno operativo y de negocio, mitigando ries- {90s hasta niveles aceptables y apoyando en la toma de decisiones y el gobierno corporativo de la organizacion. El disefio y la implantacién de un sistema de control interno efective puede suponer todo un desafio y el funcionamiento diario del sistema de una manera eficlente y efectiva puede resultar desalentador. Los nuevos modelos de negocio, el cambio acelerado de 6stos, el mayor uso y dependencia de la tecnologia, el aumento de los requisitos regula- torios y el mayor andlisis que ello supone, la globalizacién y otros desafios exigen que cualquier sisterna de control interno sea gil a la hora de adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno de negocio, regulatorio y operativo. Un sistema de control interno efectivo requiere algo més que un riguroso cumplimiento de las polticas y procedimientos: requiere del juicio y del crterio profesional. La direc- cién y el consejo de administracién’ deben utilizar su criterio profesional para determinar el nivel de control que es necesario aplicar. La direccién y el resto del personal deben utlizar su criterio profesional para seleccionar, desarrollar y desplegar controles en toda la organizacién. La direccién y los auditores internos, entre otros profesionales de la enti- dad, deben aplicar su criterio profesional ala hora de supervisar y evaluar la efectividad del sistema de control interno. EI Marco apoya a la direccién, al consejo, a los grupos de interés externos y demas par- tes que interactan con la entidad a través de sus respectivas funciones relacionadas con el control interno, sin liegar a ser excesivamente estricto. Para ello, el Marco ofrece un entendimiento de lo que constituye un sistema de control interno y aporta informa~ cién de valor para poder determinar si se esta aplicado de manera efectiva, Para la direccién y el consejo, este Marco proporciona: * Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad, independiente- ‘mente del sector o estructura juridica, a nivel de entidad, divisién, unidad operativa o funcién, + Un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y permite el uso del criterio profesional a la hora de disefar, implementar y desarrollar el control interno. Se trata de principios que se pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional ‘+ Requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los componen- tes y principios existentes, cémo funcionan y cémo interactuan dichos componentes durante su funcionamiento, ‘+ Un método para identificar y analizar los riesgos, desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un mayor enfo- que sobre las medidas anti-raude. 1 Ei Marco ulza &Yermino “Conselo de Admiistracén” para referee al maximo Grgano de gobierno, in- ides ls consejeros, os Socios generale, os propels, ol Directorio o el conse de superssion, Cotati Wn ff (onl intone Ha nets ‘+ Una oportunidad para ampliar el alcance del control interno mas alla de la informacion financiera, a otras formas de presentacién de informacion, operaciones y objetivos de cumplimiento, ‘© Una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivas que pproporcionen un valor minimo en la reduccién de riesgos para la consecucién de los objetivos de la entidad. ara los grupos de interés externos de una entidad y demas partes que interacten con ella, la aplicacion de! Marco proporciona: ‘+ Mayor confianza en la supervision efectuada por el consejo sobre los sistemas de control interno. ‘+ Mayor confianza respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad. ‘+ Mayor confianza en la capacidad de la organizacién para identificar, analizar y respon- der a los riesgos y los cambios que se produzcan en el entorno operativo y de nego- cio. ‘+ Mayor comprensién de la necesidad de un sistema de control interno efectivo, ‘+ Mejor entendimiento de que, mediante la aplicacién de un criterio profesional opor- tuno, la direccién puede eliminar controles no efectivos, redundantes 0 ineficientes. El control interno no es un proceso en serie, sino un proceso integrado y dinamico. El ‘Marco es aplicable a todas las entidades: grandes, medianas, pequefias, con animo de lucro y sin él, asi como organismas piblicos. Sin embargo, cada organizacién puede optar por implementar el control interno de manera distinta. Por ejemplo, el sistema de control interno de una entidad de pequenia dimensién podria ser menos formal y estruc- ‘turado, y atin asi ser un sistema de control interno efectivo.. El resto de este Resumen Ejecutivo proporciona una visién general del control interno, incluida su definicién, categorias de objetivos, descripcién de los componentes requeri- dos y principios asociados, y requisitos de un sistema de control interno efectivo. Asi- mismo, incluye un andlisis de las limitaciones ~las razones por las que no existe un sistema de control interno perfecto. Finalmente, offece reflexiones sobre cémo pueden Usar el Marco las diferentes partes interesadas en el mismo, Beet rene «ns Fesmen fea Definicion de control interno El contro interno se define de la siguiente manera El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administracién, (a di- reccién y 6! resto del personal de una entidad, diseftado con e! objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucién de objetivos relaciona- dos con las operaciones, la informacién y e! cumplimiento, Esta definicién refieja clertos conceptos fundamentales. El control interno: ++ Esté orientado a la consecucién de objetivos en una o més categorias-operaciones, informacién y cumplimiento. ‘+ Es.un proceso que consta de tareas y actividades continuas-es un medio para llegar un fin, y no un fin en si mismo. ‘+ Es efectuado por las personas-no se trata solamente de manuales, politicas, sistemas y formularios, sino de personas y las acciones que éstas aplican en cada nivel de la ‘organizacion para llevar a cabo el control interno. * Es capaz de proporcionar una seguridad razonable-no una seguridad absoluta, al consejo y a la alta direccién de la entidad. ‘+ Es adeptable a la estructura de la entidad-flexible para su aplicacién al conjunto de la entidad o a una filial, divisién, unidad operativa o proceso de negocio en particular. Esta definicién es intencionadamente amplia. Incluye conceptos importantes que son fundamentales para las organizaciones respecto a cémo diseftar, implantar y desarrollar «el contro! interno, constituyendo asi una base para su aplicacién en entidades que ope- ren en diferentes estructuras organizacionales, sectores y regiones geograticas. Objetivos El Marco establece tres categorias de objetivos, que petmiten a las organizaciones cen- trarse en diferentes aspectos del control interno: ‘© Objetivos operativos-Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la pro- teccion de sus activos frente a posibles pérdidas. ‘+ Objetivos de informacién-Hacen referencia a la informacion financiera y no financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de conflabilidad, oportunidad, transpa- rencia, u otros conceptos establecides por los reguladores, organismos reconocidos 0 politicas de la propia entidad, ‘+ Objetivos de cumplimiento-Hacen referencia al cumplimiento de las leyes y regulacio- nes a las que esta sujeta la entidad. Cotati Wn ff (onl intone Ha nets Componentes del control interno El control interno consta de cinco componentes integrados. Entorno de control El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la base sobre la que desarrollar el control interno de la organizacién. El consejo y la alta itecoién son quienes marcan el "Tone at the Top” con respecto a la importancia del control interno y los esténdares de conducta esperados dentro de la entidad. La direc- Cién refuerza las expectativas sobre el control interno en los distintos niveles de la orga- nizacién. El entorno de control incluye la integridad y los valores éticos de la corganizacién; los parémetros que permiten al conse llevar a cabo sus responsabilida- des de supervisi6n del gobierno corporativo; la estructura organizacional y la asignacién de autoridad y responsabilidad; el proceso de atraer, desarrollar y retener a profesiona~ les competentes; y el rigor aplicado a las medidas de evaluacién del desempero, los es- ‘quemas de compensacién para incentivar la responsabilidad por los resultados del desemperio El entorno de control. de una organizacién tiene una influencia muy rele- vante en el resto de componentes del sistema de contol interno, Evaluacion de riesgos Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes de fuentes exter- fas € internas. El riesgo se define como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte negativamente a la consecucién de los objetivos. La evaluacién del riesgo im- plica un proceso dindmico e iterativo para identificar y evaluar los riesgos de cara ala cconsecucién de los objetivos. Dichos riesgos deben evaluarse en relacién a unos niveles preestablecidos de tolerancia, De este modo, la evaluacién de riesgos constituye la base para determinar cémo se gestionarén. Una condicién previa a la evaluacién de riesgos es #1 establecimiento de objetivos aso- Ciados a los diferentes niveles de la entidad. La direccién debe definir los objetivos ope- rativos, de informacién y de cumplimiento, con suficiente claridad y detalle para permitir la identificacién y evaluacién de los riesgos con impacto potencial en dichos objetivos.. ‘Asimismo, la direccién debe considerar la adecuacién de los objetivos para la entidad. La evaluacién de riesgos también requiere que la direccién considere el impacto que puedan tener posibles cambios en el entoro externo y dentro de su propio modelo de negocio, y que puedan provocar que el control interno no resulte efectivo. Actividades de control Las actividades de control son las acclones establecidas a través de politicas y proce mientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la direc Cién para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas de los procesos de negocio, y en el entorno tecnolégico. Segin su naturaleza, pueden ser pre- ventivas 0 de deteccion y pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y Beet rene «ns automatizadas, tales como autorizaciones, verificaciones, conciliaciones y revisiones del desempefio empresarial. La segregacién de funciones normalmente esta integrada en la definicién y funcionamiento de las actividades de control. En aquellas areas en las que no es posible una adecuada segregacién de funciones, la direccion debe desarrollar ac- tividades de control alternativas y compensatorias. Informacion y comunicacién La informacion es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabllida- des de control interno y soportar el logro de sus objetivo. La direccién necesita infor- macién relevante y de calidad, tanto de fuentes internas como externas, para apoyar ol funcionamiento de los otros componentes del control interno. La comunicacién es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la informacién necesa~ ria, La comunicacién interna es el medio por ol cual la informacién se difunde a través de toda la organizacion, que fluye en sentido ascendente, descendente y a todos los ni- veles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la alta direccién un mensaje claro de que las responsabilidades de control deben ser tomadas seria- mente. La comunicacion externa persigue dos finalidades: comunicar, de fuera hacia el Interior de la organizacién, informacion externa relevante y proporcionar informacién in- tema relevante de dentro hacia fuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de ‘grupos de interés externos. Actividades de supervision Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una combinacién de ambas se utilzan para determinar si cada uno de los cinco componentes del control in- temo, incluidos los controles para cumplir los principios de cada componente, estén presentes y funcionan adecuadamente. Las evaluaciones continuas, que estan integra- das en los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad, suministran infor- macién oportuna. Las evaluaciones independientes, que se ejecutan periddicamente, pueden variar en alcance y frecuencia dependiendo de la evaluacién de riesgos, la efeo- tividad de las evaluaciones continuas y otras consideraciones de la direccién. Los resul- tados se evaldan comparandolos con los criterios establecides por los reguladores, ‘otros organismos reconocidos 0 la direccién y el consejo de administracion, y las defi- clencias se comunican a la direccién y al consejo, sein corresponda. Cotati Wn ff Fesmen fea (onl intone Ha nets Relacién entre Objetivos y Componentes Existe una relacion directa entre los objetivos, que es lo que una entidad se estuerza por alcanzar, os componentes, que representa lo que se necesita para lograr los objetivos y la estructura ‘organizacional de la entidad (as unidades operati- vas, entidades juridicas y dems) . La relacion puede ser representada en forma de cubo. ‘+ Las tres categorias de objetivos -operativos, de informacién y de cumplimiento- estan represen- tadas por las columnas. + Los cinco componentes estén representados por las filas ‘= La estructura organizacional de la entidad esta representada por la tercera dimensién. Componentes y Principios EI Marco establece un total de diecisiete principios que representan los conceptos fun- damentales asociados a cada componente. Dado que estos diecisiete principios proce- den directamente de los componentes, una entidad puede aleanzar un control interno efectivo aplicando todos los principio. La totalidad de los principios son aplicables a los objetivos operatives, de informacién y de cumplimiento. A continuacién se enumeran los principios que soportan los componentes del control interno. Entorno de Control 1. Laorganizacién? demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos, 2. El consejo de administracién demuestra independencia de la direccién y ejerce la supervisién del desempefio dal sistema de control interno. 3. Laditecoién establece, con la supervisién del conse, las estructuras, las lineas de reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la consecu- Cién de los objetivos. 4, La organizacién demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesio- rales competentes, en alineacién con los objetivos de la organizacién 5. La organizacién define las responsabllidades de las personas a nivel de control in- ‘temo para la consecucién de los objetivos. 2 Paralos eectos ddl presente Marco integrado, el térnino “organizing utes para reunir colctva manta al conse a recon y al resto del personal, tl como se ref en la dann de contr inten Beet rene «ns Fesmen fea Evaluacion de Riesgos 6. La organizacién define los objetivos con suficiente claridad para permitir a identiti- cacion y evaluacién de los riesgos relacionados. 7. La organizacién identifica los riesgos para la consecucién de sus objetivos en todos. los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual determinar como se eben gestionar. La organizacion considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecucién de los objetivos. 9. La organizacién identifica y evalia los cambios que podrian afectar significativa- mente al sistema de control interno, Actividades de Control 10. La organizacién define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la miti- ‘gacién de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecucién de los objetivos. 11. La organizacién define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la tecnologia para apoyar la consecucién de los objetivos. 12, La organizacién despliega las actividades de control a través de politicas que esta- blecen las lineas generales del control interno y procedimientos que llevan dichas politicas a la practica. Informacion y Comunicacion 13. La organizacién obtiene o genera y utiliza informacién relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno. 14, La organizacién comunica la informacion internamente, incluidos los objetivos y res ponsabllidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control interno, 15. La organizacién se comunica con los grupos de interés externos sobre los aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno. Actividades de Supervisi6n 16. La organizacién selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o indepen- dientes para determinar si los componentes del sistema de control interno estén presentes y en funcionamiento. 17. Laorganizacién evaldia y comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta direccién y el consejo, segin corresponda. Cotati Wn ff (onl intone Ha nets Efectividad del Control Interno EI Marco establece los requisitos de un sistema de control intemo efectivo. Un sistema efectivo proporciona una seguridad razonable respecto a la consecucién de los objetivos de la entidad. Un sistema de control interno efectivo reduce, a un nivel aceptable, el riesgo de no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a una, a dos, 0 alas tres categorias de objetivos. Para ello, es necesario que: ‘+ Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes esté presente y en fun- cclonamiento. “Presente” se refiere a la determinacion de que los componentes y prin- cipios relevantes existen en el disefio ¢ implementacién del sisterna de control interno para alcanzar los objetivos especificados. “En funcionamiento” se refiere a la determinacién de que los componentes y principios relevantes estén siendo aplica- dos en el sisterna de control interno para alcanzar los objetivos especificados. ‘+ Los cinco componentes funcionan “de forma integrada”. “De forma integrada” se re- fiere a la determinacién de que los cinco componentes reducen colectivamente, a un nivel aceptable, el riesgo de no alcanzar un objetivo. Los componentes no deben ser considerados por separado sino que han de funcionar juntos como un sistema inte- grado. Los componentes son interdependientes y existe una gran cantidad de interrelaciones y vinculos entre ellos, en particular, en la manera en que los principios Interactiian dentro de los componentes y entre los propios componentes. Cuando exista una deficiencia grave respecto a la presencia y funcionamiento de un componente 0 principio relevante, o con respecto al funcionamiento conjunto e inte- grado de los componentes, la organizacién no podra concluir que ha cumplido los requi- sitos de un sistema de control interno efectivo. Cuando se determine que el control interno es efectivo, la alta direccién y el consejo de administracién tendran una seguridad razonable de que la organizacién: + Consigue llevar a cabo operaciones efectvas yeficientes cuando es poco probable {que os eventos extecnos asociados alos riesgos tengan un impacto relevant en la cconsecucién de os objetivos, o cuando la organizacién puede preverrazonable- mente la naturaleza y la duracién de dichos acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel ceptable + Entionde en qué medida las operaciones se gestionan con efectividad y eficiencia ‘cuando los eventos externos pueden tener un impacto signifcativo en la consecucién de los objetivos 0 cuando la organizacién puede predecir razonablemente la natura- leza y la duracion de los acontecimientos externas y mitigar su impacto aun nivel aceptable. + Prepara informes de conformidad con las reglas,regulaciones y normas aplicables 0 ‘con objetivos de reporting especticos de la entidad ‘+ Cumple con las leyes, reglas, regulaciones y normas externas, 1 Marco requiere la aplicacién del criterio profesional a la hora de disefiar, implementar y desarrollar ol control interno y evaluar su efectividad. El uso de dicho criterio profesio- Nal, dentro de Ios limites establecidos por las leyes, regias, regulaciones y normas me- jora la capacidad de la direccién para tomar mejores decisiones sobre el control interno, pero no puede garantizar resultados perfectos. Beet rene «ns Fesmen fea Limitaciones EI Marco reconoce que, si bien el control interno proporciona una seguridad razonable acerca de la consecucién de los objetivos de la entidad, existen limitaciones. El control Interno no puede evitar que se aplique un deficiente criterio profesional o se adopten malas decisiones, 0 que se produzcan acontecimientos externos que puedan hacer que una organizacién no alcance sus objetives operacionales. Es deci, incluso en un sis- tema de control interno efectivo puede haber fallos. Las limitaciones pueden ser el resul- tado de: + La falta de adecuacién de los objetivos establecidos como condicion previa para el control interno. ‘+ Elccriterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser erréneo y estar sujeto a sesgos. ‘+ Fallos humanos, como puede ser la comisién de un simple error. + La capacidad de la direccién de anular el control interno. ‘+ La capacidad de la direccién y demas miembros del personal y/o de terceros, para eludir los controles mediante connivencia entre ellos. ‘+ Acontecimientos externos que escapan al control de la organizacién, Estas limitaciones impiden que el consejo y la direccién tengan la seguridad absoluta de la consecucién de los objetivos de la entidad es decir, el control interno proporciona tuna seguridad razonable, pero no absoluta. A pesar de estas limitaciones inherentes, la direccién debe ser consciente de ellas cuando seleccione, desarrolle y despliegue los Controles que minimicen, en la medida de lo posible, estas limitaciones. Uso del Control interno—Marco Integrado Eluso que se le dé a este informe dependera del papel que desemperien las distintas partes interesadas en el mismo: ‘+ El consejo de administracion-Los miembros del consejo deben analizar con la alta di- reccién el estado del sistema de control interno de la entidad y efectuar su supervi- sién, segun sea necesario. La alta direccién rinde cuentas por el control interno al Consejo de administracién, y éste debe establecer las politicas y expectativas sobre ‘cémo deben supervisar los miembros del consejo el control interno. El consejo debe ‘mantenerse informado acerca de los riesgos para la consecucién de los objetivos de la entidad, las evaluaciones de las deficiencias de control interno, las medidas adop- tadas por la direccién para mitigar dichos riesgos y deficiencias, y cémo la direcoién. evalia la efectividad del sistema de control interno de la entidad. El consejo debe esafiar ala direcoién y plantear preguntas dificles, seguin sea necesatio, y buscar las aportaciones de los auditores internos y externos y demas partes relevantes. Los subcomités del consejo a menudo pueden ayudar al consejo abordando algunas de estas actividades de supervision. * Alta direccién-Debe evaluar el sistema de control interno de la entidad en relacién con el Marco, centrandose en cémo la organizacién aplica los diecisiete principios para respaldar los componentes del control interno. Si la direccién ha aplicado la edi- Cotati Wn ff (onl intone Ha nets ion de 1992 del Marco, primero debe revisar los cambios realizados a esta version (Como se indica en el Apéndice F del Marco), y considerar la implicaciones de di ‘chos cambios en el sistema de control interno dela entidad. La direcci6n podré con- siderar la utlizacion de las Herramientas llustrativas como parte de esta compracién inicial y como evaluacién continua de la efectividad general del sistema de control in- temo de la entidad Otros miembros de la direccién y del personal-Los directivos y demas personal eben revisar los cambios realizados en esta version y evaluar las implicaciones de dichos cambios en el sistema de control interno de la entidad. Adicionalmente, deben valorar cémo estén llevando a cabo sus responsabilidades en relacién al Marco e in- tercambiar ideas con otros profesionales de mayor rango para fortalecer el control interno. Mas especificamente, deben considerar cémo afectan los controles existen- tes alos principios relevantes dentro de los cinco componentes del control interno. Auditores Internos-Deben revisar sus planes de auditoria interna y c6mo aplicaban la ‘edici6n de 1992 del Marco. Los auditores internos también deben revisar en detalle los cambios realizados en esta versién y considerar las posibles consecuencias de ‘e508 cambios en los planes de auditoria, en las evaluaciones y en cualquier informa- .cién generada sobre el sistema de control interno de la entidad. Auditores externos-En algunas jurisdicciones, el auditor externo es contratado para auitar 0 examinar la efectividad del control interno sobre la informacién financiera del cliente, ademas de auditar los estados financieros de la entidad. Los auditores pueden evaluar el sistema de control interno de la entidad en relacién con este ‘Marco, centrandose en cémo la organizacién ha seleccionado, desarroliado y desple- ‘gado los controles que incidan en los principios asociados a los componentes del control interno. Los auditores, al igual que la direccién, pueden utilizar las Herramien- tas lustrativas como parte de esta evaluacién de la efectividad general del sistema de control interno de la entidad. tras organizaciones profesionales-Otras organizaciones profesionales que propor- ccionen orientacién sobre las operaciones, informacion y el cumplimiento pueden va- lorar sus normas y directrices en relacién con este Marco. En la medida en que se liminen divergencias en los conceptos y terminologia utlizados, todas las partes sal-

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