Balance Scorecard de Kola Real Mapaestrategico PDF

23/10/2009
BALANCED SCORECARD
Expositor: M.B.F.; Ing Carlos Saavedra Lpez
23/10/2009
Lima, Octubre 2009
c-saavedra@esan.com.pe / 997901739
BALANCE SCORECARD (BSC) CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CMI)

HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LA
HERRAMIENTA DEL BALANCED
SCORECARD / TABLERO DE
CONTROL DE MANDO PARA LA
GESTION DE LAS EMPRESAS
BSC CMI - TIM
2
23/10/2009
Necesidad de
Cambio
Mejora
Planeamiento
Estratgico
Empresarial
Niveles de la Gestin
Estratgica
Empresarial
Control
Estratgico
10/23/2009

Introduccin
Lo que no se mide no se controla
Lo que no se controla no se Gerencia
Gerencia..
23/10/2009

Medir es la Herramienta principal para:

Alcanzar una meta comn
Direccionar
i
i
la Comunicacin
i
i
Establecer Responsabilidades
Definir Roles
Asignar Recursos
Monitorear / Evaluar el Rendimiento
Encadenar a la Organizacin
Organizacin,, los Procesos
y niveles de Rendimiento del Trabajo
Tomar Acciones de Mejoramiento
5

Herramientas / Modelos para el Control Integral de Gestin
Planeamiento Estratgico
Anlisis del Ciclo de Vida y la Cadena de Valor
Balance Scorecard (Tablero Estratgico de Control)
Benchmarking
Target Costing (Costeo por Destino / Cliente)
Costeo Basado en Actividades ( ABC) - Modelo de
Gestion ABM
Diseo y Desarrollo Organizacional (DO)
Gestin del Cambio y Cultura Corporativa
Gestin del Conocimiento
Estrategias de Gestin del Talento Humano
Gestin de Calidad y mejora
j
Continua
Aseguramiento de Calidad, ISO 9000
Gerencia del Riesgo
Due Dilligence
Estrategias de Comunicacin Empresarial
Desarrollo Gerencial y Liderazgo
Outdoor Training ( Entrenamiento Externo Cap.)
Soluciones Automatizadas
Rentabilidad Econmica de los Accionistas (EVA)
23/10/2009

DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE
LA GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL
1. NECESIDADES DE CAMBIO O MEJORA

Globalizacin
Mercados competitivos y cambiantes
Lanzamiento de nuevos productos
Ampliacin de planta
Rediseo de operaciones de produccin
Cerrar continuar las operaciones
Etv
Etv..
Todo lo anterior requiere de un planeamiento
para conseguir con xito las metas
metas..
8
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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
METAS
METAS
METAS
Ing carlos Saavedra L.
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Cmo sabe la empresa si est

p
de la
avanzando en la implantacin
estrategia planeada?
11

META
ESTRATEGIA N 01
ESTRATEGIA N 02
12
23/10/2009

ESTRATEGIA
IMPLANTACION
DEFINICION
MONITOREO Y CONTROL
13
Ejem.: MAPA ESTRATEGICO

Estrategias para Incrementar el valor del negocio
VEA
Incrementar
los ingresos.
Incrementar el
retorno del Capital
Invertido
Maximizar
utilizacin de los
Activos Existentes
Cliente
Integrar al
Negocio, para
reducir costos
Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
ME1
ME2
23/10/2009
Ejem.: Mapa de la estrategia

Mejorar el valor para los accionistas
Perspectiva
Financiera
Incrementar
ingresos
Diversificacin
Crecimiento
de los
de los
ingresos
i
ingresos
Las relaciones de causa

y efecto describen la
lgica por la cual activos
intangibles se convertirn en valor tangible
Perspectiva
del cliente
Productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar la
utilizacin
de activos
Proposicin de valor para el cliente

Atributos del producto:
Precio Calidad Tiempo
Funcionalidad
Especifica los atributos

que crearn valor para
el cliente
Procesos
internos
Define los procesos que
Gestin de
la
innovacin
transformarn activos intangibles en resultados

para el cliente y financieros.
Aprendizaje y
Crecimiento
Define los activos intangibles que deben alinearse
e integrarse para crear
valor
Vnculo con
el cliente
Imagen:
Marca
Ejecucin de procesos clave

Gestin de Gestin de p
procesos
Gestin de
regulatorios
y de resp.
operaciones
clientes
social
Una fuerza laboral motivada y preparada

Competencias del
Herramientas
personal
Clima laboral
Mapa
Estratgico
ComisinComisin
de Seguridad
Orden
Ejem.
: Mapa
Estratgico
de yDefensa
Misin: Contribuir al desarrollo de la capacidad militar y policial del Pas, de acuerdo a las planificaciones
Misin: Proteger a los ciudadanos de las amenazas externas e internas , maximizando la produccin de capacidad
institucionales, con el fin de proteger a sus ciudadanos de las amenazas externas e internas, maximizando
militar del pas, de acuerdo a las planificaciones institucionales y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone
la produccin y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone a su disposicin.
a su disposicin.
Pas
Pas
Analizar las vulnerabilidades de la

sociedad a fin de desarrollar acciones
tendientes a su neutralizacin y/o
Organizar y operar uneliminacin.

sistema de toma
de decisiones Poltico-Estratgico
Usuarios:
Usuarios:
A
Asegurar
a la
l poblacin
bl i contra
t
Materializar
un sistema
de toma
de
riesgos
de sequia
e inundacin
decisiones Poltico-Estratgico efectivo
que involucre a todos los grupos de
Procesos Internos:
inters
Asegurar la provisin de los recursos

permitirn
las que
Asegurarque
la provisin
decumplir
los medios
planificaciones
permita
cumplir lasinstitucionales.
planificaciones
institucionales.
Optimizar el aprovechamiento del

recurso para disminuir su costo,
Optimizar
el empleo
de los recursos
mejorar
su uso
y administracin
financieros disponibles para el sector .
Asegurar
Conservar la
Proveer
abastecimiento
b t i i t d
de
oportunidad
t id d d
de uso d
dell
informacion sobre
con unyproceso de
sectores
en cantidad
Contar con un recursoContar
el recurso
adquisiciones ptimo
dependientes
calidad
sistema de defensa
con alta autonoma
Disponer de un sistema de
proteccin eficiente
Aumentar la
Procesos Internos: Identificar y
Entrega
oportunidad de
Generar acceso al recurso a
dimensionar
Identificar
las los
continua de
uso del agua
travs
del
mercado
de
derechos
riesgos
Entrega
continua
de
amenazas que
Desarrollar
datos
a la
gestionando
las un
de aprovechamiento
agua
datos
tcnicos a la
afectan al pas
Definir capacidades
mnimas del
ptimas
sistema de
autoridad
cuencas
Sistematizar la
autoridad
para lograr autarqua mediante una
transparencia de
administracin de
industria nacional
competitiva
Generar
condiciones
activos logsticos
Clarificar
la situacin
de los e
Desarrollar
Investigacin
y Desarrollo
situaciones extremas
favorables para
derechos
de agua existentes
Prevenir
Informacin
tecnolgica
sobre los
Identificar vulnerabilidades y
inversionistas
Generar condiciones para lograr los
contaminacin
y
medios
fortalezas del pas
niveles de inversin y modernizacin
desarrollar
DefinirAsegurar
produccin
de bienes de
Equilibrar las responsabilidades
cumplimiento
requeridos
tratamiento y
de empleo
dual
Desarrollar
procesos
que
optimicen
la
con
la
capacidad
de
los
normativa
vigente
Desarrollar
sistemas
Desarrollar p
planificaciones conjuntas
j
en
reutilizacin
adquisicin
d i iorganismos
i d
de
diadministrativos
i medios
d en
i iellt pas
ti y en ell
de clculo de
las instituciones
extranjero
Asegurar servicios mnimos a poblacin con Dimensionamiento de las
Precios de
Promover el empleo
de lade
ingeniera
en condiciones
el
dificultades
acceso en
actividades
Evitar
desarrollo
de normativa que genere riesgos de obstaculizacin y
necesidades
totales
proceso de toma de decisiones
de
las
normales
de Contratos
discrecionalidad en entrega y Desarrollar
mantencinmodelos
de derechos
de aguade
instituciones
Adquisicin
DesarrollarAprendizaje:
sistemas de entrenamiento adecuado
Desarrollar una poltica de produccin nacional definiendo el rol del mercado.
a los medios operativos
Informar y formar para
Considerar la relacin de
Reconocer y valorar las capacidades Crear conciencia del agua como
mejorar el uso del
dependencia entre agua,
actuales de gestin del agua y de
insumo de produccion y necesidad
recurso
suelo y forestacin
cuencas
vital para la poblacin
Aprendizaje:
Desarrollar una Estrategia
Nacional de Desarrollo y
establecer una Poltica de
Defensa
Desarrollar procedimientos de
planificacin y conduccin
conjunta
Aplicar las tcnicas de Anlisis de

Sistemas y de Prospectiva.
Incorporar sistemas de simulacin

conjunta e institucionales
Mejorar eficiencia
en uso del Elaborar
recurso un
en funcinSistema
del
beneficio
Presupuestario del
tipo PlanificacinProgramaPresupuesto
Sistematizar
el
conocimiento del
recurso para
Promover el empleo de
maximizar
la ingeniera en la
aprovechamiento
gestin de los recursos
financieros
Reconocer al mercado del

derecho de agua como forma de
acceder al recurso
Adecuar y desarrollar sistemas
Presupuestarios del tipo
Planificacin-Programa-Presupuesto
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9 de cada 10 estrategias aprobadas por

la Direccin de una empresa nunca llegan
a implementarse
Revista FORTUNE
Por qu?!
17

POR QUE ?
No se comunica a todo el personal
No estn alineadas con los objetivos personales de quienes la
tiene que aplicar
La estrategia no est vinculada con los objetivos a largo plazo de
la Empresa
No se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control
de gestin)
No se definen los factores claves del xito
No se evalan a priori las competencias del personal
responsable de la ejecucin del plan
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Barreras para la
VISION Y ESTRATEGIA
SOLO 5% DEL PERSONAL

COMPRENDE ESTRATEGIA
PERSONAL
SOLO 25% DE GERENTES

TIENEN INCENTIVOS
RELACIONADOS CON
ESTRATEGIA
9 DE 10 COMPAIAS
FALLAN EN LA
EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA
implantacin
de la
estrategia
ALTA DIRECCION
85% DEL EQUIPO GERENCIAL

INVIERTE MENOS 1 HORA /
MES
EN FREEDBACK ESTRETEGICO
RECURSOS
60% DE ORGANIZACIN
NO VINCULA LOS
PRESUPUESTOS
A LA ESTRATEGIA
19

3.- Como lograr un eficiente

control de la gestin
estratgica en la empresa a
travs de la herramienta del
BSC
20
10
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Algunas empresas se han quedado ancladas

en el pasado
Utilizan slo
indicadores
financieros que parten de un
modelos de contabilidad que ya
tiene varios siglos y fueron
pensadas para sociedades que
valoran los activos fsicos,
fsicos NO
LOS INTANGIBLES.
Las implantacin de las
estrategias se centraba en
cumplir los presupuestos.
21

Por qu los solo indicadores financieros ya

no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se estn
l
logrando
d o no, ventajas
t j competitivas,
titi
l que hoy
las
h
provienen de:
Crear valor para los clientes

Crear valor del capital intelectual
Calidad de servicio
Calidad de procesos
Tecnologa
Innovacin
Los indicadores financieros, son necesarios pero no suficientes
22
11
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. ALINEAMIENTO DE LA VISION DE LA EMPRESA
23

Respuesta
Pregunta
Como puede una organizacin
compleja alcanzar resultados?
compleja,
Alineacin.
El Balanced Scorecard Permite a la Organizacin, Alinear

sus Recursos y Energas a su Estrategia.
Recursos
Humanos
E i
Equipo
Ejecutivo
Estrategia
$
Recursos
Financieros
Tecnologa
Reingeniera y Programas de Cambio
24
12
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Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario

Trabajar en (con) el Equipo Ejecutivo.
El problema: Los equipos
ejecutivos no coinciden
coinciden.
El Reto: Es Imperativo para

implementar la estrategia, que
el equipo ejecutivo tenga un
punto de vista compartido del
negocio.
Grado de acuerdo en los

equipos ejecutivos
Financiera
90%
Cliente
40%
Interna
10%
90%
Innovacin Construccin
75%
Servicio
Desarrollo
25%
Competencia
25%
Tecnologa
10%
25
Clima

La Visin
1
Organizarse
2
Asegurar
el acceso
al Mercado
3
Incrementar
Rapidamente
las Reservas
4
Maximizar
el Valor
5
Asegurar la
Eficiencia
Operativa
6
Optimizar
la Base de
Activos
7
Tener
Etica
Crear una
Organizacin en
Aprendizaje Continuo
26
13
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COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATGICO

Estrategia
Implementacin
II
Agenda Estratgica
Visin de la
Empresa
V
I
S
I
Competencia
Escenarios
Formulacin
de
la
g
Estrategia
Marcador
Balanceado
Base
Tendencia de
la Industria
Diseo de Negocio
Plataforma de
Capacidad
27

SI LA
ADMINISTRACIN
TOMA EL BSC
COMO SUYO
SUYO,
EVOLUCIONA
Mximo
Valor
Alcanzable
Financiero
Maximizar
M
i i
el VEA
Crecen los
Ingresos
Crecen los
Ingresos
Acrecenta la
Tecnologa
Crecimiento
y Aprendizaje
Usa Tcnicas
de Administracin
de Proyectos
Mejorar las Habilidades

Tcnicas y del Negocio
Mejora Continua
de la Eficiencia
Operativa
Acrecenta la
Utilizacin de
los Activos
Mejora Continua
de la Eficiencia
Operativa
Acrecenta la
Tecnologa de
Recuperacin
Disponibilidad
de Informacin
Acrecenta la Productividad
con Informtica
Acrecenta la
Utilizacin de
los Activos
Identifica
Oportunidades
de Negocio
Agiliza la Cultura
28
14
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Balanced Score Card

Herramienta de gestin que permite implantar la
estrategia y la
l visin
de
d una empresa a partir de
d un
conjunto de medidas de actuacin.
Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin.
Posibilita, a travs de relaciones causa-efecto,
establecer hiptesis estratgicas,
estratgicas permitiendo anticipar
a futuro, como el negocio crear valor para los
clientes.
TRASLADAR LA VISION A LA ACCION
KP1
29

BSC: Tablero de Mando Integral

Un analoga til: ... No se
puede manejar a ciegas
Tener control de los
Factores Crticos de cada
Proyecto
No slo medir, lo importante
es el feedback y las
iniciativas para mejorar el
proceso
30
15
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Procesos estratgicos crticos del BSC

TRADUCIR LA
VISION
COMUNICACION Y
CONEXION
Balanced
Scorecard
APRENDIZAJE Y
FEEDBACK
ESTRATEGICO
PLANEACION
OPERACIONAL
31

Mix de recursos
Grupo
Ejecutivo
Unidad de
Negocio
Tecnologa
de
Informacin
Recursos
Humanos
Presupuesto
y Capital de
32
Inversin
16
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Desarrollo
Trasladar la Visin y
Estrategia a Objetivos
y Medidas
EL BALANCED SCORECARD CONSISTE

EN CUATRO COMPONENTES
El Proceso
P
de
d Conexin
C
i
Ligar a las Areas de las Empresas, a travs de
objetivos en Cascada, Comunicaciones Estratgicas y Compensacin.
El Proceso de Retroalimentacin y Aprendizaje
Probar la teora de la Estrategia para Actuar.
El Proceso de Planeacin
Crear los Caminos para Ajustar el Desempeo a
travs de Metas Severas y Diseo de las Iniciativas Estratgicas y la Distribucin de los Recursos.
33

MS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD

CAPTURA LA LGICA DE SU ESTRATEGIA, UTILIZANDO
PERSPECTIVAS DE ANALISIS DE LA ORGANIZACION.
Financiera
Interna
Cliente
Aprendizaje
y
Crecimiento
La Estrategia es un Conjunto de Hiptesis
34
17
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Perspectiva Financiera
Retorno de
la Inversin
Estrategia de
Ingresos
Fuente de Crecimiento
Estrategia de
Productividad
Fuente de Productividad
Perspectiva del Cliente

Proposicin de Valor
Precio
Calidad
Tiempo
Funcin
Imagen
Relacin
Perspectiva de Proceso Interno

Crear la
Marca
Hacer la
venta
Entregar
el
producto
Servicio
al
Cliente
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Competencia
del Personal
El modelo Econmico
de indicadores clave de
desempeo financiero
Estructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
La proposicin de
segmentos de mercado
meta y los clientes
La cadena de valor de
los Procesos Vitales de
las actividades Clave
del negocio
Los facilitadores de la
mejora del desempeo,
Cambio y Aprendizaje
35

PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:

Como mejorar el Valor Econmico Agregado?
VEA
Entender mejor
las necesidades
de los clientes.
Incrementar el
retorno del Capital
Invertido
Maximizar
utilizacin de los
Activos Existentes
Cliente
Integrar al
Negocio, para
reducir costos
Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
36
18
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE EJEMPLO:

UTILIZANDO LA PROPOSICIN DE VALOR
Valor
Financiera
Valor =
(Producto/Atributos de Servicio)
+Imagen + Relaciones
Interna
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Aprendizaje
y
Crecimiento
Precio
37

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EJEMPLO :

UTILIZANDO MODELOS DINAMICOS DE TRABAJO
Financiera
Cliente
Necesidades
del Cliente
Identificadas
Aprendizaje
y
Crecimiento
Modelo Genrico de Cadena de Valor

Ciclo de
Innovacin
Identificar Desarrollar
el grado
y Lanzar
de Servicio Productos
del
y Servicios
Mercado
e cado
Innovacin
Ciclo de
Operacin
Ciclo de Servicios
Post-Venta
Entregar
los
Mercadear
y Vender Productos
y
los
Productos Servicios
Servicio
al
Cliente
Necesidad
del
Cliente
Satisfecha
Excelencia Calidad
Operativa
de
Servicio
38
19
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE EJEMPLO :

LOS MANEJADORES DE VALOR
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje de
la Organizacin
[(
) ,(
Competencia
Humana
Infraestructura
de Tecnologa
) ,(
Clima
Laboral
)]
Objetivos Tpicos
Habilidades y Competencias
Habilidad Estratgica
Niveles de
Entrenamiento
Competencia Clave
Conocimiento
Clima para la Accin
Tecnologa Estratgica
Base de Datos
Estratgicas
Captura de Experiencia
Patentes y Derechos
Liderazgo
Rendir Cuentas
Alineacin
Moral
Equipo de Trabajo
39

EL BALANCED SCORECARD ES MS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...
La Estrategia de Crecimiento
Mejorar la estabilidad para ampliar las
fuentes de ingreso de los clientes actuales
A li lla
Ampliar
mezcla de
Ingresos
La Estrategia de productividad
Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
clientes, a canales ms efectivos de distribucin
Mejorar
VEA
Incrementar la
confianza del
cliente a nuestro
escenario financiero
Entender
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
M j
Mejorar
lla
Eficiencia
Operativa
P
Perspectiva
ti
Financiera
Incrementar la
satisfaccin del
Cliente a travs
de ejecucin superior
Ventas
cruzadas de
la lnea de
producto
Mover el
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Incrementar la productividad
de empleados
Desarrollar
Habilidades
Estratgicas
Acceso a Informacin
Estratgica
Alinear
Metas
Personales
Perspectiva
del Cliente
Proveer de
respuestas
rpidas
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de
Aprendizaje
40
20
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CUL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?

Criterio para un buen Balanced Scorecard
#1. Relacin Causa y Efecto
Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
Una Estrategia, es un
juego de Hiptesis,
de Causas y Efectos
#2. Ligada a Resultados Financieros

Cada medida relacionada, debe relacionarse
a resultados financieros.
#3 Generadores de Desempeo
#3.
Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeo.
#4. Medidas que Originan Cambios

Algunas medidas que provocan el Cambio de
sus Procesos.
Un buen Balanced Scorecard deber relatar la historia de su Estrategia
41

Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC
42
21
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Lanzamiento
Productos
Complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Financiero
43

Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
Complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Interna
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Financiero
44
22
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Preparacin
Tecnolgica
Desarrollo
Personal
Clave
Sistemas
de Control
de Gestin
Sistema de
Riesgo
Aprendizaje
y
Crecimiento
Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Interna
Cliente
Financiero
45

VISION
Si somos exitosos, como nos
Veramos ante los accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar mi Vision, como
debo ver a los Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Para satisfacer a mis Clientes
Que procesos debo mejorar?
Perspectiva de Aprendizaje
Para alcanzar mi visin, que
Es lo que la organizacin
46
Debe aprender e implementar?
23
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DEFINIR LOS CAMINOS.

Camino Estratgico:
Distribucin y Procedimiento
Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
de Ingresos
Financiera
Probabilidad
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Cliente
Cliente
Calidad del
Producto
Lealtad de Cliente
Producto
Marca
Experiencia
p
en Compras
Excelencia
Marca/Moda
Crecimiento
Interna
Fabricas
Clase A
Interna
Tiendas
Destino
Distribucin
y Procedencia
Experiencia
de Comprar
Administracin
Ad
i i t i
de Planes de
Linea
Crecimiento
Habilidades para
Relacionar
Habilidades de
Fbrica
Mercadear
Comprar/Planear
Habilidades
47

ESTABLECER MEDIDAS Y METAS SEVERAS
24
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DIFICULTADES EN LA
IMPLANTACION DEL BSC
49

Principales Problemas
Problemas de medicin
Defectos organizacionales
50
25
23/10/2009

Problemas de Medicin
Pensar que el BSC slo es un conjunto de indicadores,
financieros y no financieros
financieros..
Centrarse en indicadores de resultados, dejando de

lado las causas
causas..
A medida que se avanza en la fijacin de los

indicadores, se aleja de la estrategia
estrategia..
No
N entender
t d que los
l indicadores
i di d
sirven
i
para hacer
h
ell
seguimiento de las metas, mas no para indicar que
especficamente las actividades que el trabajador tiene
que hacer
hacer..
51

Problemas de Medicin
Manejo de las medidas blandas:

Las medidas blandas son aquellas que tienen
un fuerte componente subjetivo (impreciso) e
implican inevitablemente el uso de juicios de
valor. Ejemplos:
Imagen corporativa
Satisfaccin del cliente
Clima organizacional
Riesgo poltico
Motivacin
Calidad del servicio
Nivel de compromiso
52
26
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Defectos Organizacionales
Aspectos culturales:
Analfabetismo numrico.
numrico.
Ausencia de una cultura de control.
Actitud reactiva.
53

Defectos Organizacionales
Personal poco integrado con la organizacin.
organizacin.
Falta de liderazgo
liderazgo..
Considerar al BSC como EL UNICO MODELO
de gestin
gestin.. Error del Autismo.
Autismo.
Gestionar la empresa en base a Best

Best--Sellers
Sellers
de la administracin.
administracin.
Resistencia al cambio
54
27
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APLICACION PRACTICA DEL

BALANCE SCORECARD
CASO : DENTOREX (USA)
FUENTE : QPR SOFTWARE PLC

WWW.QPR.COM
55
EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO)

CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA)
E s tr u c tu r a L g ic a d e l B a la n c e d S c o r e c a r d
F in a n c ie r a
( Dentorex Group )
C l ie n t e
In te r n a
A p r e n d iz a j e
y C r e c i m ie n to
E s tr a te g ia = C o n ju n to d e h ip te s is
Rentabilidad
Margen
Bruto
Perspectiva Cliente
Imagen del
Producto
Crecimiento
Ganancia
Operativa
Participacin
De Mercado
Imagen del
Producto entre
Consumidores
Crecimiento de
Las Ventas
Perspectiva Interna
Imagen de la
Logstica
Imagen del
Producto entre
Minoristas
Costo/Ventas
De Logstica
Eficiencia de las
Comunicaciones de
Motivacin de Comercio
Mercado
Empleados Electrnico
Uso Material
Mercadeo
Internacional
Rotura de
Stocks
Perspectiva Aprendizaje
Ventas Cuarto
Trimestre
Entregas
A Tiempo
Retencin de
Empleados
Visitantes a
Pgina Web
Sugerencia
De Mejoras
Desarrollo del
Mercado
Ventas por
Correo Electronico
Ventas en
Nuevos
Nuevos
Canales
Mercados Distribucin
56
28
23/10/2009

Indicador de la habilidad Global de la Empresa para el Cumplimiento de Estrategias
57

Indicador del desarrollo de la Motivacin de los Empleados
58
29
23/10/2009

Indicador de la capacidad de la empresa para conseguir las metas financieras trazadas
59

Indicador del margen bruto ( en Dlares )
60
30
23/10/2009

Indicador de la medida del crecimiento de las ventas en Europa
61

Indicador del desarrollo del proyecto de Comercio Electrnico
62
31
23/10/2009

63

(Perfomance Global )
(Perfomance de las perspectivas individuales)

(Clientes )
(Relaciones Humanas )
(Financiera )
(Procesos internos )
64
32
23/10/2009

APLICACION PRACTICA DEL

BALANCE SCORECARD PARA
CONTROL FINANCIERO
CASO : EMPRESA X
X (PERU)
NOTA : NOMBRE DE EMPRESA Y CIFRAS ORIGINALES ALTERADAS
65
EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA)

CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
EMPRESA "X"
2001
Rubros
US$
2002
%
US$
Ingreso por Ventas
2,542,238,479.00
100.00%
2,645,388,982.00
100.00%
(-) Costo de ventas
2,291,836,383.00
90.15%
2,403,759,523.00
90.87%
250,402,096.00
9.85%
241,629,459.00
9.13%
(=)Utilidad bruta
Gastos de operacin
0.00%
(-) Mantenimiento
32,488,464.00
1.28%
31,741,627.00
1.20%
(-) Depreciacion
22,190,414.00
0.87%
22,654,245.00
0.86%
155,419,419.00
6.11%
144,211,951.00
5.45%
20,307,923.00
,
,
0.80%
24,824,110.00
,
,
0.94%
Total gastos de operacin
230,406,220.00
9.06%
223,431,933.00
8.45%
(=) Utilidad de operacin
(-) Ventas y Administracion

((-)) Otros cargos
g
19,995,876.00
0.79%
18,197,526.00
0.69%
(+) Otros ingresos
2,983,945.00
0.12%
2,536,242.00
0.10%
(=) Total utilidades
22,979,821.00
0.90%
20,733,768.00
0.78%
4,357,951.00
0.17%
3,628,548.00
0.14%
18,621,870.00
0.73%
17,105,220.00
0.65%
5,084,049.00
0.20%
7,056,848.00
0.27%
13,537,821.00
0.53%
10,048,372.00
660.38%
(-) Intereses pagados

(=) Utilidad neta antes de impuestos
(-) Impuesto sobre la renta
(=) Utilidad despues de impuestos
33
23/10/2009

EMPRESA "X"
BALANCE GENERAL
2001
RUBROS
US$
2002
%
US$
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Valores
Cuentas por cobrar
21,977,433
4.03%
24,959,372
1,603,945
0.29%
0.00%
100,848,348
18.51%
105,610,575
18.06%
Documentos por cobrar

Inventarios
Gastos anticipados
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
INVERSIONES Y OTROS ACTIVOS L.P.
4.27%
0.00%
15,450,000
2.64%
158,578,688
29.11%
175,234,950
29.96%
5,355,709
0.98%
4,336,929
0.74%
288,364,123
52.94%
325,591,826
55.66%
8,604,310
1.58%
15,750,301
2.69%
ACTIVO FIJO
Inmuebles,Instalaciones, equipos
473,848,312
86.99%
482,047,318
82.41%
Menos : depreciacion aumulada
226,126,441
41.51%
238,453,158
40.77%
TOTAL ACTIVO FIJO NETO
247,721,871
45.48%
243,594,160
41.64%
TOTAL ACTIVOS
544,690,304
100.00%
584,936,287
100.00%
67

PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
Documentos por pagar
42 250 000
42,250,000
7 76%
7.76%
45 100 000
45,100,000
8 28%
8.28%
Cuentas por pagar
54,274,301
9.96%
53,767,093
9.87%
Dividendos por pagar
2,954,692
0.54%
0.00%
Impuestos acumulados
6,259,450
1.15%
5,592,473
1.03%
provision impuesto a la renta
9,524,685
1.75%
6,358,370
1.17%
Provision reposicion inventario
4,081,464
0.75%
2,064,493
0.38%
vencimientos obligaciones corrientes

TOTAL PASIVO CIRCULANTE
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO
393,750
0.07%
393,750
0.07%
119,738,342
21.98%
113,276,179
20.80%
47,437,500
8.71%
94,293,750
17.31%
150,000,000
27.54%
150,000,000
27.54%
15,000,000
2.75%
15,000,000
2.75%
215,003,293
39.47%
215,288,637
39.52%
CAPITAL
Capital social
Reservas
Utilidades retenidas
menos : acciones en tesoreria
2,488,831
0.46%
2,922,279
0.54%
TOTAL CAPITAL
377,514,462
69.31%
377,366,358
69.28%
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
544,690,304
100.00%
584,936,287
107.39%
68
34
23/10/2009

1.- DETERMINACION DE INDICADORES DE CONTROL

SEGUIMIENTO DE RATIOS FINANCIEROS (BSC-F)
69


70
35
23/10/2009


71

UTILIDAD BRUTA COMO % DE VENTAS
7.78
10.43
9 20
8.00 9.20
10.90
UTILIDAD NETA COMO % DE VENTAS
1.10
9 80
9.80
0 84 0.90
0.84
9.10
0.58
0.50
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
Utilidad Bruta com o % de Ventas
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
2001
2002
SECTOR
2000
2.41
2001
2.87
LIDER
ALERTA
LIDER
1.13
ALERTA
2001
1999
2002
2000
1999
1.10
2001
2002
1.29
1.00
2002
SE CT OR
Razn Circulante
SECTOR
2000
1.47
2.23
1 999
1 999
RAZON DE PAGO INMEDIATO
2.80
2.23 2.00
A LE RT A
Utilidad Neta com o % de Ventas
RAZON CIRCULANTE
2.12
LI DE R
0.53 0.38
LI DE R
0.90
A LE RT A
1 999
2000
1.04
2001
2002
Razn de Pago Inmediato

2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
72
2002
36
23/10/2009

CUENTAS POR COBRAR COMO % DE LAS
VENTAS
5.35
PROMEDIO DE COBRO EN DIAS
17.80
6.70
15.00
14 40
14.40
14 50 14.00
12.80 14.50
3.00 3.50 4.00 3.90 4.50

SECTOR
LIDER
ALERTA
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
LI DE R
Cuentas por Cobrar com o % de las

Ventas
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
A LE RT A
1 999
2000
2001
16 40
16.40
2002
Prom edio de Cobro en Das
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
RENDIMIENTO DE LA INVERSION
CAPITAL COMO % DE ACTIVO TOTAL
9.90
55.00
70.00
54.00
67.00 69.00
65.00
1 999
2000
5.98 6.70 6.00

5.60 3.60 2.60
LI DE R
A LE RT A
2001
SECTOR
2002
ALERTA
1999
ALERTA
1999
2000
2001
2002
Rendimiento de la Inversin
capital com o % de Activo Total

LIDER
LIDER
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
73
2002

RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL
5.80
4.84
ROTACION DE LA INVERSION
5.30
4 12
4.12
4 00
4.00
3.80 2.40 1.70
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
Rendim iento del Activo Total
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
14.50
11.35 10.00
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
LI DE R
A LE RT A
1 999
13.70 13.30 14.40
2000
2001
5.30
LIDER
ALERTA
1999
2002
1999
2000
2001
2002
4.71
3.94
2002
SE CT OR
Rotacin de Inventarios
SECTOR
2001
UTILIDADES POR ACCION
2.00
SE CT OR
2000
5.60
Rotacin de la Inversin
ROTACION DE INVENTARIOS
14.32
4.50
50
4 00 4
4.40 4.00
4.40 4.30
LI DE R
A LE RT A
2.36 2.29 1.70

1 999
2000
2001
2002
Utilidades por Accin

2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
74
2002
37
23/10/2009

RAZON DE UTILIDAD SOBRE PRECIO DE
MERCADO DE LA ACCION
TASA DE CAPITALIZACION
15.00
20.00
19.00
19
00
15.00
16.00
13.9417.45
12 00
12.00
8.94
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
LI DE R
Razn de Utilidad Sobre Precio

de Mercado de la Accin
SECTOR
LIDER
ALERTA
5.00
3.50
6.80
1999
2000
A LE RT A
7.00
1 999
2000
2001
2002
5.00
Tasa de Capitalizacin
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
RENDIMIENTO DE DIVIDENDOS
6.33
SE CT OR
6.60
LI D E R
8.00
5.00
A LE RT A
5.90
1 999
2000
6.70
4.40
2001
2002
Rendim iento de Dividendos
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
75

2.- MAPA ANALITICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F)
76
38
23/10/2009

4.- MAPA GRAFICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F)
77

TABLERO DE MANDO (BSC - FINANCIERO)
78
39

Balance Scorecard de Kola Real Mapaestrategico PDF

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23/10/2009

Lima, Octubre 2009

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Ejem.: Mapa de la estrategia

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Especifica los atributos

transformarn activos intangibles en resultados

Ejecucin de procesos clave

Una fuerza laboral motivada y preparada

Analizar las vulnerabilidades de la

Organizar y operar uneliminacin.

Asegurar la provisin de los recursos

Optimizar el aprovechamiento del

Aplicar las tcnicas de Anlisis de

Incorporar sistemas de simulacin

Reconocer al mercado del

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