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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

DISEO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIN


AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, SCA,
ANACO ESTADO ANZOTEGUI

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL


GRADO DE MAGSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL.

AUTORA: ABG. DULCE MARA MEDINA ROJAS

SAN TOM, ENERO DE 2011

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

DISEO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTION


AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A,
ANACO ESTADO ANZOATEGUI

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL


GRADO DE MAGSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL.

AUTORA: ABG. DULCE MARA MEDINA ROJAS


TUTOR: LCDO./MSc. VCTOR PERDOMO

SAN TOM, ENERO DE 2011

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

PGINA DE APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION


Por el Tutor y Coordinador de la Lnea de Investigacin

En nuestra condicin de Tutor,

MSc. VCTOR PERDOMO y

Coordinadora de la Lnea de Investigacin

MSc. JANETH ACOSTA, en

donde se enmarca el Estudio titulado: DISEO DE UNA MATRIZ DE


CONTROL

DE

GESTION

AMBIENTAL

EN

LA

PLANTA

NALCO

VENEZUELA, S.C.A, ANACO ESTADO ANZOATEGUI Presentado por la


ciudadana, DULCE MARA MEDINA ROJAS, C.I. 8.498.180, para optar al
grado

acadmico

de:

MAGSTER

SCIENTIARUM

EN

GERENCIA

AMBIENTAL; consideramos que ha cumplido con los requisitos exigidos por


esta Universidad y rene los mritos suficientes para ser sometido a
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de SAN TOM, en fecha 29-01-2011.

__________________________

_________________________

MSc. VCTOR PERDOMO


CI: 7.207.444

MSc. JANETH ACOSTA


CI: 5.576.113
ii

la

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

PGINA DE APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN


Por el Jurado Examinador

DISEO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIN


AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A,
ANACO ESTADO ANZOTEGUI
AUTORA: ABG. DULCE MARA MEDINA R.

Trabajo

de

Investigacin

para

optar

al

Ttulo

de

MAGSTER

SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL. Aprobado en nombre del


Decanato de Investigacin y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, por el
Jurado que a continuacin firma, en la ciudad de SAN TOM en fecha 29-012011.

_______________________
MSc. VCTOR PERDOMO
CI: V-7.207.444

_______________________
MSc. OMAR BEZ
CI: V- 9.148.500

____________________________
MSc. ANA GARCA
CI: V- 4.915.032

iii

DEDICATORIA
A mi familia, especialmente a mis padres Ricardo y Victoria, a mis dos
hermanas Mina y Mily, mis dos hermanos, Ricardo (Kaik) y Miguel (Mike) y a
mis dos hijos, quienes son la inspiracin para alcanzar metas cada vez ms
humanas, y como piezas importantes del motor que impulsa mi vida, es a
ustedes, Ricardo, Victoria, Juinda (Mina), Milagros (Mily) y a ustedes hijos,
Ricardo y Rafael, a quienes de manera especial dedico mi tesis, para que los
inspire a lograr las metas que se propongan. Hijos, si se puede.
Igualmente

este trabajo est dedicado a todas las madres que por

variadas circunstancias, son el soporte de su hogar y luchan da a da por


sacar adelante a sus hijos, usando el estudio como herramienta para
superarse, para su desarrollo y mejorar su calidad de vida.
Por ltimo dedico este trabajo a quien lleg a mi vida de manera
inesperada, y a la vez oportuna, sumando alegra, voluntad, amor y ganas
de continuar, a .
Gracias.
Abg. Dulce Mara Medina.

iv

AGRADECIMIENTO
A Dios todopoderoso mi agradecimiento eterno por la vida, la salud, la
familia y las oportunidades que pone en mi camino para poder mejorar como
ser humano.
A la Virgen Santsima que con

plena conviccin s que no me

desampara.
Ricardo Medina, mi padre y Victoria de Medina, mi madre, quienes en
todo momento me animan y llenan mi vida de amor.
A mis dos hijos Ricardo y Rafael, que me apoyan y que adems son mis
mejores amigos y confidentes, gracias chicos, su mami los ama.
A Shelley Da Cmara, mi amiga, prima

y compaera de trabajo, mi

agradecimiento por tu ayuda oportuna, valiosa y apoyo desinteresado, en


cada momento que lo necesit. T sabes.
A mi tutor, Profesor Vctor Perdomo, por su entrega como docente,
gracias por invertir en nosotros el tiempo que corresponda y el que te
quitamos fuera del horario de asesora y los fines de semana.
A la prestigiosa empresa Nalco Venezuela, S.C.A. por la gran
oportunidad que me ha brindado permitindome trabajar con el valioso y
capacitado personal que la conforma y darme la oportunidad de realizar mi
tesis, a su Gerente, jefe y amigo, gracias Gustavo Castillo.
A todos gracias.
Abg. Dulce Mara Medina.
v

NDICE GENERAL
DEDICATORIA .............................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... V
RESUMEN ...................................................................................................... X
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1

CAPTULO I
EL PROBLEMA .............................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.......................................................... 10
OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 10
OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................... 10
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN................................................... 10
DELIMITACIN Y ALCANCE ....................................................................... 12

CAPTULO II
MARCO TERICO ....................................................................................... 13
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN................................................. 13
BASES TERICAS ....................................................................................... 16
Control de gestin...................................................................................... 16
Cuadro de mando integral ......................................................................... 23
Perspectivas del cliente ............................................................................. 26
Perspectivas del proceso interno ............................................................... 27
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................. 28
Gerencia .................................................................................................... 29
Tipos de gerencia ...................................................................................... 29
La necesidad de la gerencia ...................................................................... 30
Las funciones de la gerencia ..................................................................... 31
Objetivos de la gerencia ............................................................................ 33
vi

La gerencia por objetivos........................................................................... 34


Gestin ambiental ...................................................................................... 35
Gestin estratgica .................................................................................... 37
Surgimiento de la Direccin Estratgica. ................................................... 44
Importancia de la direccin estratgica ..................................................... 48
Caractersticas de la Planeacin Estratgica ............................................ 54
Ventajas de la Planeacin Estratgica ...................................................... 55
Modelos de planeacin estratgica ........................................................... 57
Impacto ambiental ..................................................................................... 61
Indicadores de gestin............................................................................... 66
BASES LEGALES ......................................................................................... 67
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS....................................................... 79
DEFINICIN Y OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE ....................... 84

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO.......................................................................... 89
TIPO DE INVESTIGACIN........................................................................... 89
DISEO DE INVESTIGACIN ..................................................................... 89
PROYECTO FACTIBLE ................................................................................ 90
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS. ............. 90
TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS:......................................................... 91
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD: ...................................................................... 92

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS ...................................................................... 93
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE GESTIN AMBIENTAL DE LA
EMPRESA NALCO VENEZUELA S.C.A....................................................... 93

CAPTULO V
CONCLUSIONES ....................................................................................... 107
vii

CAPTULO VI
FORMULACION DE LA PROPUESTA ...................................................... 109
INTRODUCCIN ........................................................................................ 109
OBJETIVOS ................................................................................................ 111
ALCANCE ................................................................................................... 111
FUNDAMENTACIN TERICA ................................................................ 111
RESPONSABLES ....................................................................................... 113
PLAN DE ACCIN ...................................................................................... 113
FACTIBILIDAD............................................................................................ 113

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 115

ANEXOS ..................................................................................................... 120


ANEXO 1 .................................................................................................... 121
ANEXO 2 .................................................................................................... 122

viii

NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ......................... 87

ix

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

DISEO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIN AMBIENTAL EN


LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A, ANACO ESTADO
ANZOTEGUI
Autora: Abg. Dulce Mara Medina R.
C.I: V-8.498.180
Tutor: Lcdo./MSc. Vctor Perdomo
C.I: V-7.207.444
RESUMEN
El diseo de una matriz de control de gestin ambiental en la Planta Nalco Venezuela,
S.C.A, ubicada en Anaco, estado Anzotegui, fue con creada con el fin de suministrar una
herramienta administrativa a la gerencia, especficamente para identificar y avaluar los
aspectos e impactos ambientales y determinar cules pueden ser significativos, siguiendo
para ello el criterio de indicadores que determinaron esta caracterstica. Como objetivos
especficos, se describi el proceso de gestin ambiental de la empresa Nalco Venezuela
S.C.A, Planta Anaco, se determinaron las oportunidades de mejora presentes en el sistema
de gestin de la organizacin, se determinaron los criterios de evaluacin de los indicadores,
cuya fuente fue la misma organizacin y finalmente el diseo de la matriz de evaluacin de
aspectos e impactos ambientales. La investigacin corresponde a un estudio descriptivo con
diseo de campo en modalidad de proyecto factible, utilizndose la entrevista no
estructurada y la revisin documental como tcnicas de recoleccin de datos, siendo los
instrumentos, la gua de pautas de entrevista y el diario de campo o cuaderno de notas. El
diseo de la matriz representa gran relevancia para la empresa ya que suministra una
herramienta gerencial para la evaluacin y el control de la gestin ambiental. El estudio
concluy que Nalco Venezuela S.C.A posee un proceso de gestin que contempla desde la
planificacin hasta la revisin por parte de la direccin, presentando oportunidades de
mejora en cuanto al personal y la elaboracin de un instrumento de control de gestin. En
atencin a ello se recomienda implementar la matriz de control de gestin derivada de la
presente investigacin.
Descriptores: Gestin Ambiental, Indicadores, Aspecto Ambiental, Impacto Ambiental.
x

INTRODUCCIN
La gestin ambiental abarca todos los planes y acciones orientadas a la
preservacin de los recursos naturales y conservacin de los suelos, agua,
energa y atmsfera, formulados y ejecutados con el propsito de evitar el
impacto negativo que puedan potencialmente generar entre otras,

las

actividades industriales. Est sustentada por Normas jurdicas y tcnicas,


adems de la poltica ambiental declarada por las empresas, la cual es un
compromiso voluntario y de obligatorio cumplimiento para quien la declare. El
cumplimiento de las normas y fidelidad a las polticas ambientales, garantiza
el control de las fuentes contaminantes, sean estas agotadoras de energa,
contaminantes del agua, del aire o del suelo.
El

creciente agotamiento de los recursos naturales renovables y no

renovables, ha llamado la atencin de personas a nivel global, quienes se


han percatado de las graves consecuencias que esta situacin trae para
toda la humanidad, siendo que el efecto de la contaminacin en un punto
cualquiera del planeta, incide en sitio o sitios que pueden no estar
necesariamente cerca de la fuente contaminante. De esta manera, se
convierte en un problema de todos, desde quien hecha a la calle un papel o
vaso de cartn, hasta la industria con emisiones y efluentes contaminantes
no tratados.
El presente trabajo de investigacin est referido a la identificacin y
evaluacin de los aspectos e impactos ambientales asociados a las
actividades de produccin de la empresa Nalco Venezuela SCA, Planta
Anaco. El presente trabajo est estructurado de la siguiente manera:

El Captulo I, contiene Planteamiento del Problema, formulacin,


objetivos, justificacin y la delimitacin y alcance.
El Captulo II, contiene Antecedentes, bases tericas, bases legales y
definicin de trminos.
En el Captulo III, est contenido el Marco Metodolgico, tipo y diseo de
investigacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, tcnicas de
anlisis de datos.
El Captulo IV, contiene la presentacin y anlisis de los resultados de la
investigacin.
El Captulo V, contiene las conclusiones del trabajo de investigacin.
El Captulo VI est referido a la formulacin de la propuesta producto de
la investigacin y se trata de una matriz de identificacin y evaluacin de los
aspectos e impactos ambientales en el sistema de gestin de la empresa
Nalco Venezuela SCA. Finalmente las referencias bibliogrficas y los anexos
que complementan el presente trabajo de investigacin.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
El

tema ambiental ocupa hoy da un lugar importante dentro de los

temas ms debatidos y controvertidos por naciones en todo el mundo, y


los principales, entre otros, son

la contaminacin ambiental, el efecto

invernadero el cual va de la mano con el calentamiento global del planeta


Tierra. Los gases que generan este efecto global de calentamiento terrestre,
son esencialmente producto de las emisiones de fuentes mviles y fijas, las
primeras generadas por millones de vehculos que trabajan con combustible
fsil y las segundas, por las emisiones generadas por las industrias, que con
el ritmo acelerado que crecen en el mundo y que a su vez mejora el comercio
y poder adquisitivo del hombre, no es difcil entender, ms no justificar, el
incremento exponencial de la contaminacin global.
Actualmente, las exigencias en materia ambiental en Venezuela, sin ser
exclusivas de este pas, son cada vez ms estrictas, debido al incremento en
la generacin y peligrosidad de los contaminantes. Estas exigencias estn
contenidas en el marco jurdico nacional, que para el caso de Venezuela, se
ha dinamizado progresivamente en los ltimos quince aos. As mismo, las
empresas ambientalmente responsables no slo dan cumplimiento a la
legislacin nacional, sino que voluntariamente se someten a exigentes
estndares

recogidos, para el caso de la materia ambiental, por normas

como las ISO. La Organizacin Internacional de Normalizacin que nace


luego de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo

encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de


fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a
excepcin de la elctrica y la electrnica.

Su funcin principal es la de

buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las


empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 146 pases,
sobre la base de un miembro por el pas, con una Secretara Central en
Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO), con base en Ginebra, Suiza, est compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una
serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al
mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO, son voluntarias,
comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende
de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para
imponer sus normas a ningn pas.
La estandarizacin internacional comenz en el campo electrotcnico: la
Comisin Internacional Electrotcnica (IEC) fue establecida en 1906,
mientras que la investigacin del trabajo en otros campos ha sido realizada
por la Federacin Internacional de las Asociaciones de Estandarizacin
Nacionales (ISA), creada en 1926, pero ISA tuvo nfasis en la ingeniera
mecnica y por esta razn en 1946, se renen 25 pases en Londres y se
decide crear una nueva organizacin internacional, la cual tendra como
objeto "facilitar la coordinacin internacional y la unificacin de normas
industriales ". La ISO oficialmente comenz operaciones el 23 de febrero
1947.

Andrs

Quijano

Ponce

de

Aquijanop17@yahoo.com) Septiembre de 2003.


4

Len

(disponible

en:

La nomenclatura que corresponde a las normas ISO para ambiente, es


la serie 14000, y especficamente la 14001 para optar a la certificacin. No
obstante, el cumplimiento de la norma y la obtencin de la certificacin por
parte de una organizacin, es la conquista de una parte del reto voluntario,
muy importante por cierto, pero no lo es todo. Se convierte en una tarea
compleja el mantener y mejorar el sistema de gestin diariamente, lo que
involucra la medicin de todas las actividades que puedan en menor o mayor
grado, impactar de manera negativa el ambiente.
El objetivo general de estas normas es estandarizar o normalizar el uso
de informacin para que signifique lo mismo en todas partes del mundo.
La mayora de los pases del mundo se guan por sus estndares,
incluyendo Venezuela, aunque ISO no es la nica organizacin especializada
en establecer estndares. Muchos pases tienen incluso sus propias
organizaciones, que en el caso de Venezuela es el Servicio Autnomo
Nacional de Normalizacin, Calidad, Metrologa y Reglamentos Tcnicos
(SENCAMER) por el lado gubernamental, y el Fondo para la Normalizacin y
Certificacin de Calidad (FONDONORMA), en el sector privado. Ambas
instituciones, se encargan de certificar que las empresas e instituciones de
Venezuela se adhieran a los estndares internacionales, incluyendo ISO, y
cualquier otra norma exigida por las leyes. A pesar que SENCAMER es un
organismo del estado, FONDONORMA es el representante de Venezuela
ante ISO en Ginebra.
La responsabilidad ambiental en el mbito empresarial corresponde a
todas las personas que laboran en una organizacin, pero es responsabilidad
de la alta gerencia velar por su cumplimiento, debido a que es sobre este
alto cargo que recaen las eventuales sanciones que como consecuencia se
5

generaran de una incorrecta gestin ambiental. Es por ello que la alta


gerencia empresarial debe estar vigilante del cumplimiento de la normativa
ambiental y de su constante actualizacin. Muchas organizaciones a nivel
mundial, estn haciendo que sus procesos sean ms amigables con el
ambiente, ya sea por exigencias gubernamentales o por voluntad y
conciencia propia.
Dentro de estas se encuentra la empresa Nalco Venezuela S.C.A, que
cuenta con una Planta en Anaco, donde se fabrican productos qumicos,
siendo una de las organizaciones que de manera voluntaria asumi el reto de
certificarse con la norma internacional ISO 14001. Para ello se debe medir y
evaluar las actividades y operaciones desarrolladas en la Planta, con
herramientas adecuadas de las que se obtengan resultados confiables, y que
ofrezcan a la organizacin la oportunidad de mejorar, usando un instrumento
de control que tenga un espectro evaluador ms amplio de los que
tradicionalmente han sido usados en las ltimas dcadas.
Una de estas herramientas es el Cuadro de Mando Integral (CMI),
(Balanced Scorecard BSC por sus siglas en ingls),

siendo una

metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la


evaluacin de desempeo del negocio. Esta estrategia no se circunscribe a
enfocar una sola perspectiva, sino que considera cuatro perspectivas de
manera simultnea, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es
posible establecer una cadena de causa-efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los
objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores
que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena para que se cumplan las metas a niveles superiores de
6

la secuencia. A continuacin se expresa un concepto de las cuatro


perspectivas.
Perspectiva Financiera, respondiendo a las expectativas del accionista,
est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con
altos ndices de rendimiento, garanta de crecimiento y mantenimiento del
negocio. La Perspectiva de Clientes est orientada a las relaciones con los
clientes, respondiendo a sus expectativas. Del logro de los objetivos que
plantea esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva
financiera. La satisfaccin del cliente estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin o empresa plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente.
La Perspectiva de Procesos Internos persigue el aseguramiento de la
excelencia en los procesos, en ste se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa,
de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y
accionistas. Finalmente la Perspectiva de Aprendizaje Organizacional,
asegura la permanencia y la creacin de valor hacia el futuro, ya que sirve
como plataforma o motor del desempeo actual y futuro de la empresa. Estas
capacidades estn fundamentadas en competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de tecnologa y la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna y asertiva
toma de decisiones.

La perspectiva de procesos internos, es el rea sobre la cual se har


nfasis en esta investigacin, para ello se profundizar particularmente en
sus indicadores, los cuales deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa, especficamente los que interacten con el
ambiente. Estos indicadores van desde el tiempo de ciclo del proceso, hasta
establecimiento de requisitos legales, y es con esta ltima clase de
indicadores que se podra generar un instrumento gerencial de control que
involucre los aspectos e impactos ambientales y la significancia o no de
estos, con base a indicadores cuantitativos que ofrezcan un resultado, luego
de una sumatoria entre ellos, que permitan evaluar y decidir acciones
correctivas o de mejoras en los procesos.
Cabe sealar que la empresa Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco, es
una empresa altamente preocupada por el medio ambiente, tal es el caso
que ha hecho y sigue haciendo inversiones para optimizar sus procesos, con
base a una constante y continua mejora,

requiere de un instrumento o

herramienta gerencial para evaluar y controlar los posibles impactos al medio


ambiente, debido a que tales funciones evaluadoras consisten actualmente
en auditoras internas, revisin del cumplimiento de planes de accin y el
apego a los instructivos operacionales,

adems de la evaluacin del

cumplimiento establecido en leyes y normativas. En tal sentido se requiere la


creacin de un instrumento para la coordinacin y el control de la gestin
ambiental, un instrumento que recopile, informacin determinante y clara
para identificar y evaluar los aspectos e impactos ambientales.
La inexistencia de tal instrumento de control de gestin ambiental acarrea
las siguientes consecuencias: dificultades en la coordinacin de la gestin
gerencial, insuficiente informacin para tomar decisiones en cuanto a los
procesos de la empresa que involucren riesgos ambientales, incertidumbre
8

de los responsables de las gestiones de calidad, seguridad y ambiente,


posibilidades de sanciones por incumplimiento o malas prcticas ambientales
y vulnerabilidad en cuanto al medio ambiente sobre los procesos de la
empresa.
La necesidad de disear una herramienta de evaluacin y control para el
tema ambiental de la empresa Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco, es
evidente, ya que con ella la organizacin visualizara el estatus en el cual se
encuentra sobre cumplimiento ambiental, adems de las oportunidades de
mejorar los puntos que no estn bajo los criterios de las normas.
Con base en la problemtica anteriormente descrita, surgen las
siguientes interrogantes:
Cules son las razones por las que Nalco Venezuela S.C.A Planta
Anaco no posee un instrumento que evale la gestin ambiental y el
cumplimiento legal ambiental?
Cmo es el proceso de gestin ambiental en la empresa Nalco
Venezuela S.C.A Planta Anaco?
Qu criterios de evaluacin deben considerarse en la formulacin
indicadores de gestin ambiental?
Qu herramienta administrativa puede implementarse en la empresa
Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco para la evaluacin y el control de la
gestin ambiental?

Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Disear una Matriz de Control de Gestin Ambiental en La Planta Nalco
Venezuela, S.C.A, Anaco Estado Anzotegui, que identifique y evale los
aspectos e impactos ambientales.
Objetivos especficos

Describir el proceso de gestin ambiental de la empresa Nalco Venezuela


S.C.A.

Determinar las oportunidades de mejora

presentes en el sistema

de

gestin ambiental Nalco Venezuela S.C.A.

Identificar

las

perspectivas

del

Cuadro

de

Mando

Integral

correspondientes al control de la gestin ambiental.

Determinar los criterios de evaluacin de los

indicadores de gestin

ambiental.

Disear una matriz de gestin ambiental para Nalco Venezuela S.C.A.,


con el propsito de identificar y avaluar los aspectos e impactos
ambientales.

Justificacin de la investigacin
Actualmente y debido a la industrializacin, la contaminacin ambiental
ha venido incrementndose a nivel mundial. Este desarrollo industrial aunado
al incremento de la poblacin, su demanda y consumo de bienes y servicios,
ha trado como consecuencia la generacin de subproductos o situaciones
emergentes no deseadas, provenientes de la actividad productiva. Esta
10

situacin llev al hombre a entender el problema que el mismo estaba


ocasionando al planeta y toda la vida existente en l. Es por ello que ha
confeccionado leyes y mtodos para prevenir y proteger el medio ambiente,
exigiendo y supervisando todos los procesos que involucren actividades
susceptibles de degradar el ambiente.
Debido a la importancia del impacto ecolgico para la sociedad, es
necesario tomar acciones en cuanto al cumplimiento de la legislacin
ambiental. Para Venezuela, el tema ambiental, goza de rango constitucional.
Estos principios y obligaciones que establece la Carta Magna venezolana, le
dan la base constitucional a la legislacin venezolana y obligan a las
personas, tanto naturales como jurdicas a que todas las actividades que
puedan de alguna manera, degradar el medio ambiente,

deben estar

acompaadas por un estudio de impacto ambiental previo.


En la actualidad, muchas empresas en el ramo qumico, de manera
responsable y organizada, velan por el cumplimiento de la normativa
ambiental.
Con esta investigacin se pretende generar una herramienta gerencial
para identificar y evaluar los aspectos e impactos en la empresa Nalco
Venezuela, S.C.A, Planta Anaco, ubicada en el oriente del pas, la cual se
plantea la necesidad de gestionar la repercusin medio ambiental de sus
actividades.
La

consecuencia

del incumplimiento legal

ambiental,

para

una

organizacin que desarrolla actividades capaces de degradar o impactar el


medio ambiente, son graves tanto para el ambiente, debido a que, el hecho

11

de no poder medir la gestin asociada al cumplimiento de las normas, y en


qu medida est impactando o puede impactar el medio ambiente.
La investigacin

trae

beneficios, no slo

para la empresa Nalco

Venezuela, S.C.A, Planta Anaco, con la cual estara cumpliendo los


requisitos solicitados por la norma ISO 14001, en el punto 4.3.1, evitando
multas onerosas, sino que el medio ambiente, que es de todos y las
comunidades vecinas, quienes viviendo en el entorno donde se ejecutan
actividades potencialmente contaminantes, no veran menoscabada su
calidad de vida y su derecho a un ambiente sano y ecolgicamente
equilibrado.
Delimitacin y alcance
Esta investigacin plantea la evaluacin de la gestin ambiental en la
empresa Nalco Venezuela, S.C.A, Plata Anaco para el ao 2009, analizando
el proceso de dicha gestin ambiental que lleva a cabo esta empresa a
efectos de identificar y evaluar las actividades asociadas a determinados
aspectos e impactos ambientales para su proceso de produccin. La
identificacin y evaluacin de estos aspectos y potenciales impactos al medio
ambiente, se realiza con el fin de ofrecer a la gerencia una herramienta que
le permita generar acciones preventivas, correctivas, planes, instructivos y en
general elementos para sustentar la toma de decisiones.
Esta investigacin se realizar en el departamento de Produccin, en el
perodo comprendido entre el mes de julio 2009 y diciembre 2009.

12

CAPTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
La mencin a antecedentes o trabajos previos, permitir desarrollar y dar
soporte al presente trabajo, en relacin al establecimiento de objetivos y
diseo del marco metodolgico. Entre los seleccionados para hacer
referencia a ellos, se encuentra:
La tesis doctoral de Nely Alina Soca, ao 2006, de la Escuela Tcnica
Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, cuyo ttulo es Articulacin
entre Proyectos de Ingeniera y Evaluacin de Impacto Ambiental en el
Contexto Tcnico de la Normativa Actual. El Caso de las Declaraciones de
Impacto Ambiental Emitidas en Espaa para Proyectos Tipo de Gran
Impacto
El objetivo general de este trabajo responde en esencia al anlisis del
acoplamiento o articulacin entre proyectos de ingeniera y evaluacin de
impacto ambiental, dentro del argumento tcnico de la normativa actual. Se
trata por tanto, de estudiar, en este nuevo contexto legislativo las
repercusiones que en el proceso proyectual ha tenido y tiene la normativa,
as como el grado de cumplimiento que se esta haciendo de ella, tanto por
parte de los promotores, como de los redactantes de los estudios de impacto
ambiental y por la administracin de nuestro pas.
La metodologa usada en este trabajo al que se hace referencia es la
investigacin de campo, la cual tiene tres fases: 1. Conocimiento del estado

del arte, 2. Determinacin de los objetivos de la investigacin, 3.


Establecimiento de un desarrollo metodolgico de la investigacin y 4.
Anlisis de las declaraciones de impacto ambiental en Espaa para
proyectos de presas. En este trabajo se concluy que el procedimiento de
evaluacin de impacto ambiental se hace con el objetivo de proteger el
entorno y garantizar un desarrollo sostenible. En esta investigacin se ha
analizado como se esta logrando este objetivo con la interrelacin entre el
medio ambiente y el proceso proyectual dando cumplimiento al marco legal.
El aporte de este trabajo para la presente investigacin, consisti en la
visualizacin del acoplamiento entre los grandes proyectos y la legislacin
ambiental, para lo cual la empresa ejecutora del proyecto consigui sin
ningn tipo de retraso, la continuidad de la obra, dando observancia a las
normas aplicables.
El segundo trabajo al que se hace referencia como antecedente, es la
tesis para maestra cuyo nombre es Evaluacin del proceso de control de
gestin ambiental en las empresas siderrgicas del grupo SIVENSA. El
autor de este trabajo es Gustavo A. Perdomo Ch. de la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado, ao 2005. El objetivo general de este trabajo
fue la evaluacin de la gestin ambiental en las empresas SIDETUR del
grupo SIVENSA, ubicadas en diferentes ciudades, en la regin central, en la
regin occidental y en la regin centro occidental de Venezuela.
La metodologa se apoya en una investigacin documental y de campo
de carcter descriptivo tipo seccional. La poblacin se circunscribi a diez
personas que elaboran en las empresas antes sealadas. Se empleo una
estadstica descriptiva (tcnica porcentual). Se pudo observar por medio de
los documentos emanados por la empresa SIDETUR, C.A que esta realiza
14

inversiones para no daar el ambiente, destina sus esfuerzos hacia la


implantacin de un sistema de gestin ambiental enmarcado en la norma
ISO 14001. Con base a los hallazgos se establecieron un conjunto de
indicadores de gestin ambiental segn la norma ISO, correspondientes al
proceso productivo, lo que va a permitir medir el impacto en los costos que
ocasionan su aplicacin.
En este caso el aporte a la presente investigacin consisti en la
importancia de la creacin de los indicadores de gestin, para medir el
funcionamiento del sistema de gestin ambiental, especficamente de los
procesos siderrgicos.
Como tercer trabajo se tom, la tesis para maestra, realizado por Jos
ngel Snchez Mora, el cual lleva por ttulo Evaluacin del Control de
Gestin Ambiental en las Empresas Productoras de Alcohol Etlico de la
Regin Centro Occidental de Venezuela, de la Universidad Centro-occidental
Lisandro Alvarado, ao 2005. El objetivo de este trabajo consisti en el
anlisis del control de gestin en las empresas productoras de alcohol etlico
de la regin centro occidental de Venezuela, con la finalidad de establecer un
conjunto de indicadores de control de gestin ambiental que les permita a las
empresas medir el impacto en costo que ocasiona su aplicacin.
La metodologa utilizada por el autor fue la investigacin de campo de
carcter descriptivo de tipo correlacional. Como conclusin y con base a los
hallazgos se establecieron un conjunto de indicadores de gestin ambiental
segn la norma ISO, correspondientes al proceso productivo, lo que va a
permitir medir el impacto en los costos que ocasionan su aplicacin. Las
recomendaciones que propuso el autos fueron, crear una lnea comunicativa
ms efectiva entre la gerencia, as mismo se insta a la gerencia de recursos
15

humanos

de cada una de las empresas sujetas a estudio, fortalecer la

comunicacin en general, mediante cursos de capacitacin. Difusin de la


poltica ambiental para todos los trabajadores.
El aporte de este trabajo de investigacin consisti en la importancia de
la induccin y entrenamiento del personal que labora en la empresa, debido
a que son las personas las que ejecutan las actividades, operan las
maquinas y equipos y son los que directamente pueden controlar los posibles
impactos al medio ambiente.
Bases tericas
Control de gestin
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y
moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye
nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de
informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la
segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua
interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra
su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una
orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas
races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite
establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicasorganizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el
16

punto de partida para la mejora de los estndares; mediante la planificacin


orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los
resultados satisfacen los objetivos trazados.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la
contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra
directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la
remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la
rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la
empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y
muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las
empresas un gran nmero de cambios internos, en variables tales como la
orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel
rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros. El
xito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptacin de la empresa
a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio econmico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro y fuera de la
empresa.
Segn Garca (1975), el control de gestin (CG) es ante todo un mtodo,
un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es
prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
17

programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones


con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la
funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de
la compaa, segn lo ve Goldratt (1990), desde su teora sobre gestin de
las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
informacin que responde a una de las preguntas gerenciales ms
perturbadoras: cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local
pasado?
Segn Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestin que
aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y
coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de
accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. A partir de
1990, aparece el trmino controlling en Alemania, Espaa y Estados Unidos.
El salto cualitativo no est en la definicin misma de control de gestin, sino
en lo que enfatiza ahora la literatura con este trmino: las nuevas
caractersticas que debe presentar el control de gestin ante el cambio
radical que est operndose en los modelos de perfeccionamiento
empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinacin de las
numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992)
subraya la significacin del controlling por la integracin alcanzada entre las
18

funciones de planificacin y control. Garca Echevarra (1994) resalta tanto


su dimensin estratgica y global de la empresa como su dimensin
especfica en la funcin que se dirige. El controlling, como el control de
gestin, orientado ms hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de s misma, integrada con el
cliente y la competencia.
Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de
CG no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que
el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en la
forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas
empleadas para dirigir una organizacin.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa
que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora,
porque el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la gestin,
o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los
objetivos previamente establecidos. El control de gestin se relaciona
con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de
estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos,
medicin

de

resultados

(verificacin),

anlisis

de

desviaciones,

correccin del desempeo o mejora.

Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin


de control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto
19

la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente


dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro,
abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las
acciones y la evaluacin del resultado.

En este marco se considera que la gestin comprende todos los


procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la va para
concretar y alcanzar la poltica general de la empresa, y por ende incluye
al control de gestin como su herramienta para evaluar si las decisiones
que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a
los objetivos. Tambin se considera que el control de gestin no debe ser
reducido a la funcin de control (entendido como evaluacin y correccin
del desempeo solamente) sino que comprende tambin la fase de
planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar),
que a su vez est determinada por los procesos de mejoramiento que
son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.

Autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la gestin y el


CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales,
reflejando la problemtica existente de que muchos sistemas de control
de gestin (SCG) se quedan en la medicin de los objetivos globales de
la compaa pero son incapaces de medir si los desempeos locales van
contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta
contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocin
de medir y, sin embargo, una de las problemticas no resueltas en lo
referente a los SCG son los sistemas de informacin, que se quedan en
la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas y
20

recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el


desempeo local contribuye o no al desempeo de la organizacin.

La mayor parte de la bibliografa consultada identifica, explcita o


implcitamente, al CG con el control econmico solamente, basado en la
ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aqu se considera que el CG debe ofrecer informacin homognea en la

medida que asciende en la pirmide de informacin para ofrecer informacin


agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido
contrario, lo que se maneja es informacin sobre decisiones, algunas tan
directas y heterogneas como lo son las relativas a los procesos sobre los
que actan. En estas condiciones, la problemtica a resolver por el CG es
servir de puente entre los resultados econmicos y las decisiones que se
toman sobre los procesos fsicos de la empresa poniendo de manifiesto sus
vnculos funcionales.

En la mayor parte de las definiciones de gestin y control de gestin


consultadas no se especifica quin es el sujeto de direccin y cuando lo
hacen se refieren a los managers o directivos denotndose un enfoque
tradicional del control de gestin donde el personal es considerado como
un recurso ms de la produccin cuya utilizacin debe ser calculada al
menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte
efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de
toma de decisiones.

Sin embargo, slo a travs de la implicacin de todo el personal, una


empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad
de reaccin que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden
21

competitividad aquellas organizaciones que mantienen una divisin entre


los que piensan y los que actan; se abren paso las organizaciones
inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la
gestin del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se
convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.

Hasta la dcada de 1970, es una tendencia considerar al CG como


verificacin de lo realizado, ms que un proceso de aprendizaje y
mejoramiento permanente del desempeo.

Slo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificacin


estratgica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata,
puesto que la gestin slo conducir a resultados exitosos si previamente
se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

La consideracin anterior conduce a otra muy importante y es que la


gestin y el CG subordinados al planteamiento estratgico ofrecen una
visin dinmica, de cambio en el diseo de los SCG, los cuales deben
modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino
le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de
gestin"

El CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos


de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Su definicin ha
evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.

22

Cuadro de mando integral


Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para
enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo que
son:

Resultados Financieros

Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos)

Operacin Interna Procesos

Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados

Desarrollo de los empleados (competencias)


El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David Norton.

Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la


estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro

perspectivas

vitales

(Finanzas,

Clientes,

Procesos

Internos,

Formacin y Crecimiento). E l CMI es un instrumento que permite ofrecer una


visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema
de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su
misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el
Sistema de Control de Gestin debe tener la capacidad de generar
informacin de carcter predictivo, para enfrentar el actual reto estratgico al
que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo
nuevo, global y competitivo.
Segn Kaplan y Norton (1996) las mediciones son importantes, si no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Efectivamente, el sistema de
medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la
23

empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer


informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y
del exterior de la misma.
Para disear un sistema de indicadores de control de gestin se debe
partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la
estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseo de
un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la
descomposicin de los factores claves de negocios, en los objetivos
estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades
y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecucin.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la
siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crtico para la
empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.
Perspectiva Financiera La construccin del Cuadro de Mando Integral
debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros
con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa.

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

24

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el


crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los
indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de
explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados
por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de
caja actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms
nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre
el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase
de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin
que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas.
Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones,
valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar
al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de
todas las inversiones realizadas en el pasado.

25

Perspectivas del cliente


Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que
han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La
perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad)
con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les
permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido
que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de
valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte
en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado

Incremento de clientes

Retencin o adquisicin de clientes

Satisfaccin del cliente

Rentabilidad del cliente


Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

26

El tiempo

Calidad

Precios

Perspectivas del proceso interno


Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora
de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas
desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de
haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera
y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a
travs de la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades,
continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el
servicio venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al
valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.

El proceso de innovacin

El proceso operativo

El servicio postventa

27

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las
reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin
y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que
quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se
habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado

La productividad del empleado

Las capacidades de los sistemas de informacin

La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.


Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente

de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la


organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.
28

Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte


integrante del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los
empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y
equiparacin de la organizacin.
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas
diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo... (p.97)
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la
dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
Tipos de gerencia
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

29

La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la


propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que
la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en
el establecimiento de la razn de su existencia.
La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas
claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso
de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cundo ella es requerida.

30

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,


consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De
esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Las funciones de la gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
31

son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan


su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo
y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
32

claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah
que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada
con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de
un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
33

7. Actuacin y actitud del trabajador


8. Responsabilidad social
La gerencia por objetivos
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial
y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta
o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de
los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es
necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia
no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos,
ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta
que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo
puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una
organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de
plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de

34

planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres


procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
Gestin ambiental
La gestin ambiental, utiliza varios trminos del lenguaje comn. Al
contrario de lo que ocurre en las diversas esferas de la ciencia, palabras
tales como impacto, evaluacin e incluso la palabra ambiente o el trmino
medio ambiente no fueron acuadas a propsito para expresar algn
concepto preciso, sino que fueron tomadas de lo vernculo. Por esta razn
es preciso definir con la mayor claridad posible, lo que se entiende por
expresiones tales como impacto ambiental, entre otras. En esta seccin se
presentarn algunas definiciones de los trminos contaminacin, impacto
ambiental y evaluacin del impacto ambiental. Contaminacin, se entiende,
frecuentemente como la liberacin, en las aguas, aire o suelo, de toda y
cualquier forma de materia o energa, con intensidad, en cantidad, en
concentracin, o con caractersticas tales que puedan causar daos a la
biota, incluyendo los seres humanos.
Aunque

se

encuentren

muchas

variaciones

de

esa

definicin,

acostumbran coincidir en dos aspectos: (i) la contaminacin es una situacin


de carcter negativo, que provoca daos. (ii) la contaminacin es causada
por la presencia o liberacin de formas de materia o energa. Por lo tanto, se
la puede representar en unidades fsicas mensurables; en consecuencia, se
pueden establecer lmites o patrones. Impacto ambiental acostumbra tener
una definicin ms amplia, tal como: Cualquier alteracin al medio ambiente,
en uno o ms de sus componentes, provocada por una accin humana
(Moreira,1992); Alteracin de la calidad ambiental que resulta de la
modificacin de los procesos naturales o sociales provocada por la accin
35

humana (Snchez,1999); El cambio en un parmetro ambiental, en un


determinado perodo y en una determinada rea, que resulta de una
actividad dada, comparado con la situacin que ocurrira si esa actividad no
hubiera sido iniciada (Wathern,1988).
La definicin propuesta por Wathern, tiene la caracterstica interesante
de introducir la dimensin dinmica de los procesos del medio ambiente
como base para comprensin de las alteraciones ambientales. Un ejemplo
de la aplicacin de este concepto, podra ser dado mediante la siguiente
situacin: supongamos una determinada rea ocupada por una formacin
vegetal que ha sido, en el pasado, alterada por la accin del hombre a travs
del corte selectivo de especies arbreas. El estado actual de la vegetacin
en esta rea se puede describir con ayuda de diferentes indicadores, por
ejemplo, la biomasa por hectrea, la densidad de individuos arbreos con
dimetro por encima de un determinado valor o algn ndice de diversidad. Si
la vegetacin fue degradada por accin antrpica en el pasado pero no sufre
hoy presiones de ese tipo, probablemente estar en proceso de regeneracin
natural, o sea, tender, dentro de cierto perodo, a volver a una situacin
prxima a la original o de clmax. Sin embargo, la descripcin de la situacin
actual del rea, a travs del uso de algn indicador, puede sugerir que esta
tendr poca importancia ecolgica por abrigar pocos individuos arbreos de
gran tamao, por ejemplo. De cualquier forma, con el pasar del tiempo, el
rea deber estar en mejores condiciones, conteniendo rboles mayores y
de mayor diversidad. De acuerdo con el concepto de Wathern, si la obra va a
derribar la vegetacin actual, su impacto debera ser evaluado sin comparar
la posible situacin futura (rea sin vegetacin), con la actual, sino
comparando a dos situaciones hipotticas futuras: aquella sin la presencia de
la obra propuesta con la situacin que ser consecuencia de su implantacin.
No obstante, es muchas veces difcil en la prctica, utilizar ese concepto, la
36

definicin de Wathern tiene la gran virtud de llamar la atencin sobre el


carcter dinmico de los procesos ambientales.
Gestin estratgica
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego
"strategeia", que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigan
sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades.
Cada tipo de objetivo requera de despliegue distinto de recursos. De igual
manera la estrategia de un ejrcito tambin podra definirse como el patrn
de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales
no solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues, ya en
tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos
componentes de planeacin como de toma de decisiones o acciones
conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Definicin y Concepto de Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y
aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de
recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que
la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno
socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. El
concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.

37

En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para


definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica su
misin". En esta definicin el vocablo Programa implica que el papel activo
(conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica),
racional y bien definido que desempean los administradores al formularse la
estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrn de respuestas de
la organizacin a su ambiente a travs del tiempo". Conforme a esta
definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente
eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta
visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno
slo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca
del concepto de estrategia.
K. I. Hatten (1987). Strategic Management. Analysis and Action.
Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una
organizacin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los
mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los
objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar
el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para
crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer
que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden
derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin
estratgica. (p.49)
F. David, (1994). La gerencia estratgica, es una estrategia que
tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
38

fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar


o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso
radica le esencia de Gerencia Empresarial.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan
consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica
una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han
concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin planificada. (p.73)
C. H. Besseyre. (1996) La estrategia se percibe, ante todo, como un
proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la empresa
durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado
que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la
aplicacin. (p.58)
Theodore A. Smith. (1997) La estrategia es la frmula para
obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del
tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una
posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas
para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y
comprender las caractersticas peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente. (p. 63)
Chandler J. (1993) La estrategia es determinar los objetivos y las metas
fundamentales

largo

plazo,

adoptar

polticas

correspondientes

asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. (p.26)


Stephenhamill Wheeler, Davis. (1993) La estrategia puede ser defina
con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una
organizacin y ejecutar as su misin. (p.45)
Kenneth, Andrew. (1997) La estrategia es el conjunto de misiones
y objetivos principales o metas, as como polticas y planes
esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de
39

seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a


consagrarse.
G. A. Steiner (1991). Planificacin estratgica es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de una
organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y
disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin
estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados
previamente, as como los objetivos especficos buscados por una
empresa. (p.84)
Como

se

puede

apreciar diferentes autores proponen distintas

definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen


similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones
generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.

El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y


con su entorno.

La direccin de los recursos hacia fines especficos.

Una activa posicin operacional con carcter proactivo.

La definicin de trminos o plazos temporales.

Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de


toma de decisiones?

Qu clase de patrones de departamentos son los apropiados?

Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz?

Cmo disear puestos Staff?

40

Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de


papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos
humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:

Relaciones Laborales

Compensacin

Seleccin

Contratacin

Capacitacin

Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de enriquecimiento


de puestos.
Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean

independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos


importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la compaa, su
cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin por parte de las
agencias gubernamentales.
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?

41

Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?


Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones
(Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su
mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos
y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios.
A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las
actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de
tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios.
Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del
negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo
particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.

42

El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha


unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de
unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas
unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un slo negocio recurren a la formulacin de
estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la
posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace
necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo.
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la
administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular.
Este trata con preguntas tales como:
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea
funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de
la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia
para la administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se
sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Figura 1.1. Tres niveles de la estrategia


Fuente: Administracin. James Stones (1993). Primera parte. Quinta Edicin. p. 209.
43

En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como


mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada
uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar
en la relacin de las estrategias a niveles ms alto.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias
organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos.
Su propsito presenta tres aspectos:
1. La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a
corto plazo.
3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores
participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que
comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan
ms comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de
reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar
las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales.
4. Aspectos sobre Direccin. Planeacin y Gestin Estratgica
Surgimiento de la Direccin Estratgica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
44

administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito


organizacional. Este tardo reconocimiento se debi principalmente a los
cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en
parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha
conducido a demandas ms complejas en cuanto a las operaciones
administrativas y a un ciclo de vida ms corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamao y complejidad de
las organizaciones comerciales.
En nuestros das, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque
de la administracin estratgica. Este importante enfoque ha surgido con el
de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para
la formacin de polticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulacin de las polticas no es ms que la
implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que
un rea funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un
grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse
de manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o
cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa
aumentan.

La

actividad

de

integrar

las

funciones pronto

requiere

procedimientos ms formales para que la empresa pueda coordinar las


actividades tanto dentro como entre las reas funcionales. As surge el

45

enfoque de las formulaciones polticas, que dejo de ponerse en practica en


los aos 50 y principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque
de "estrategia inicial", definindola como la determinacin de las metas y
objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y
la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interes tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos
como en los objetivos mismos.
2. Enfatiz el proceso de bsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario
principio de implantar las polticas basndose en una sola idea clave que
poda o no necesitar una reconsideracin.
3. Chandler se interes en como se formulaba la estrategia, no nicamente
en que resultara de ella
4. Chandler abandono la nocin convencional de que la relacin entre un
negocio y su entorno era ms o menos estables y previsibles.
La definicin de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por
diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en
lugar de una formula fija (las polticas). En la dcada de 1965-1975 el termino
"Estrategia" vino a remplazar el termino "Polticas" en las escuelas de
negocio de los EUA y la percepcin de que la planeacin estratgica tenia la
direccin, sufri muchos cambios:
46

Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralizacin del


crecimiento. Provocado por la saturacin de la demanda en los mercados
y el desarrollo tecnolgico que permita que las nuevas empresas
desplazaran a los competidores tradicionales

Se comprendi que fecundidad tecnolgica la mejora del transporte y las


comunicaciones, y la mayor calificacin directiva seducan los ciclos de
vida de la demanda y la tecnologa.
La experiencia demostr que cuando la curva de la demanda pasa de

una etapa a la siguiente cambian los factores crticos que determinan el xito
en

el

mercado, invalidando entonces las

modificaciones anteriores

introducidas en la planificacin estratgica.


Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificacin estratgica result apropiada en el mundo de
actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeacin
estratgica no estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas,
los rpidos cambios en la interrelacin con el entorno y el rpido crecimiento
en tamao y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el
paradigma de la direccin estratgica comenz a tomar forma. Las
Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definicin de
administracin estratgica, basado en el principio de que el diseo general
de una organizacin, puede ser descrito nicamente, si el logro de los

47

objetivos agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores


claves en el proceso de administracin estratgica.
Estos

autores

centran

en

cuatro

aspectos

fundamentales

la

administracin estratgica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organizacin.
3. Implantacin de la estrategia y un cambio en el anlisis de la
administracin, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos "polticos" y las relaciones individuales
internas de la organizacin que pueden forzar la revisin de la estrategia.
4. El

control

estratgico,

proporciona

los

trabajadores

una

retroalimentacin en cuanto a su progreso.


Importancia de la direccin estratgica
El desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la actividad
gerencial, ha trado consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al
tema por parte de innumerables tericos de la direccin, los cuales buscan
una forma de ordenar el proceso de formulacin, aplicacin y control de la
estrategia.
El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito
del pensamiento estratgico es ayudar a explorar los muchos desafos

48

futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlos para un


probable maana nico.
El pensamiento estratgico es importante debido a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es


lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directivos.

Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.

La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que


deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier anlisis
sistemtico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias


que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) ms
que analticos (Basados en la informacin).

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo


administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones

estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes


quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.

49

La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso


completo y articulado en dos grandes fases bsicas e interrelaciones: la
formulacin por una parte de y la implementacin y control por otra. La fase
de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el
planteamiento de la planeacin estratgica. La estrategia va a guiar el
comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de
la conjugacin de tres elementos:

Las aspiraciones de la alta direccin.

Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.


Uno de los motivos de fracaso o de xito menor de lo esperado es la falta

de estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la estrategia. La


segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en prctica
de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecucin como de
su validez, consta de tres grandes partes. Para posibilitar la puesta en
prctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las lneas de accin
diseadas en la fase anterior en planes estratgicos y prcticos, programas y
presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a
emprender en las distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La
planeacin, aqu es considerada como simple elaboracin de planes que
permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una
de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Direccin
Estratgica. El carcter abierto del sistema empresarial hace indispensable el
desarrollo de la funcin de control, objetivo de la segunda fase.
La funcin del control permite decidir acciones correctoras, en base a la
informacin proporcionada por el anlisis de las desviaciones constatadas
entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
50

El control de la estrategia propiamente dicha va ms all de los


resultados concretos de los presupuestos y planes. As pues el control en la
direccin estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los
planes y objetivos, sino tambin la continuidad de la reflexin estratgica. Si
bien el sistema de planeacin y control est en la base de la fase de
implementacin, un conjunto de planes no puede permitir, por s solos, la
correcta ejecucin de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y
la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar
e integrar las acciones, establecer las lneas de autoridad y los canales de
informacin por los que debe fluir la informacin. Adems, son los miembros
de la organizacin los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por
lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influir
tambin sobre el xito de la estrategia. La existencia de un sistema de
informacin y de comunicacin que permita responder por una parte a las
necesidades de anlisis de la primera fase, as como a los requisitos
planteados por la mera realizacin de las funciones de planificacin, control y
organizacin, representa otro elemento clave que junto con la estructura
organizativa, el estilo de direccin y liderazgo y la cultura organizacional,
constituyen la superestructura de la direccin estratgica.
La direccin estratgica desarrollada por diferentes autores, a partir de
las siguientes definiciones.
Menguzzate y Renau (1991). La direccin estratgica puede
concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca de
las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura
organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata
de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de
ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo
analtico y lo formal. (p.104)
51

Bartoli, A y P. Hermel (1989) La direccin estratgica es tambin un


intento de mejorar la direccin y la gestin de una organizacin, utilizando la
estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de
preparacin y asignacin de recursos. (p.85)
La planeacin constituye una base que determinan el resto del proceso
que permite proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el
hombre ha mostrado preocupacin en saber por anticipado aquello que
deber enfrentarse en los das por venir. Como si de esa manera pudiera
esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de
buenas promesas, tranquilizndose disfrutndola por adelantado. Planear es
sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual
se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y
tecnolgicos. No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio
de sentido comn, a travs se pretende entender en primer trmino los
aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla,
diseando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ah que el carcter estratgico de la planeacin no se trata solo, de
prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.
El objetivo de la planeacin estratgica no es slo planear sino realizar
en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su vez, implican
el uso de recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeacin es su actualizacin, pues un plan
que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad,

52

en su efecto, tan efmero, slo nos permitira conocer momentneamente el


camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificacin estratgica ha sido desarrollada por varios autores a
partir de las siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo. (1989) La planeacin estratgica es un
conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratgicos., lo que implica definir y priorizar los
problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
(p.76)
Manso, Francisco. (1994) La planeacin estratgica es el proceso de
negociacin entre varias decisiones que presentan conflictos de objetivos.
(p.68)
Menguzzato y Renau. (1991) La planeacin estratgica se define
como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un
compromiso estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa.
(p.88)
Mintzberg y Waters (1985) La planeacin estratgica no es ms
que el proceso de relacionar las metas de una organizacin,
determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los
mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los
programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de
planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar
metas organizacionales. (p.77)

53

En los conceptos de planeacin estratgica antes expuestos se puede


apreciar varios aspectos en comn, tales como:

Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas


organizacionales.

Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el


cumplimiento de lo acordado.

Es un proceso de planeacin a largo plazo.

Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica


Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da
respuesta a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:
Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de
planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas
de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene
54

la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin.


Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la
aceptacin en niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones
de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensible ante un ambiente de
constante cambio.
Ventajas de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades
de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin
objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de
planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos
antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las
oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce
sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre
s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de
procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de
cada uno de ellos separadamente.

55

Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca


un viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratgica indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en
estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra
a hablar de gerencia o gestin estratgica.
Gestin estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin,
ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la
organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del destino
adonde hay que conducir el sistema. La cuestin derivada esta en el mapa,
en la seleccin adecuada de las opciones de avance para cada situacin,
garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o
desve. Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance
para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro
conveniente para la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin
flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en
la planeacin para loa determinacin del mejor curso de accin entre
alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo
56

el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del


pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.
Modelos de planeacin estratgica
A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados
para la Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por
varios autores.
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1.

Determinacin de la misin o razn de ser.

2.

Determinacin de la estrategia.

3.

Determinacin de las tcticas.

4.

Determinacin de los proyectos.

Etapas para el proceso de planeacin estratgica.


1.

Establecimiento de objetivos.

2.

Estrategia de planeacin.

3.

Establecimiento de Metas

4.

Desarrollar la filosofa de la compaa.

5.

Establecer polticas.

6.

Planear la estructura de la organizacin.

7.

Proporcionar el personal.

8.

Establecer los procedimientos

9.

Proporcionar instalaciones.

10.

Proporcionar el capital.

11.

Establecimiento de normas.

12.

Establecer programas directivos y planes organizacionales.

13.

Proporcionar informacin controlada.


57

14.

Motivar a las personas.

Segn, Marwin Bower


Proceso formal de planeacin estratgica.
1.

Formulacin de Metas

2.

Identificacin de objetivos y estrategias actuales

3.

Anlisis ambiental

4.

Anlisis de recursos

5.

Identificacin de oportunidades estratgicas

6.

Determinacin

Para Dr. Carlos C. Martnez Martnez


Modelo para el diseo de la estrategia.
1.

Determinacin de la misin.

2.

Matriz DAFO.

3.

Factores claves.

4.

Escenario de actuacin.

5.

Determinar reas de resultados.

6.

Elaboracin de objetivos.

7.

Definicin de estrategias

8.

Plan de Accin.

Segn, Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.


Modelo de planeacin estratgica
1.

Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales


son los puntos fuertes y dbiles.

2.

Accin Inmediata.

3.

Clasificacin de los objetivos de la empresa.

4.

Conocer el entorno.
58

5.

Conocer las expectativas.

6.

Valores de las alternativas.

7.

Preparacin e implementacin.

Segn, Carlos Gmez Pardo


Modelo de planeacin estratgica
1.

Los diversos insumos organizacionales

2.

El perfil de la empresa.

3.

Orientacin de Alta Gerencia.

4.

Objetivos de la Empresa.

5.

El ambiente interno actual.

6.

El ambiente externo.

7.

Desarrollo de las estrategias.

8.

Planeacin e implementacin.

Para, Harold Koontz


Modelo de planeacin estratgica
1.

Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.

2.

Los exponentes claves de la accin.

3.

Estructura organizativa.

4.

Infraestructura de apoyo.

5.

A mejor relacin, mejor informacin.

6.

Financiacin.

7.

Mecanismos de evaluacin.

8.

Tiempo de estrategia.

Segn, Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.


Modelo del diseo de la estrategia
1.

Determinacin de la misin.
59

2.

Matriz DAFO.

3.

Formulacin de la visin

4.

Determinar reas de Resultados Claves.

5.

Elaboracin de los objetivos.

6.

Definicin de las estrategias.

7.

Plan de accin.

8.

Diseo organizativo.

9.

Sistema de Control.

Para Jorga A. Ruso Len.


Modelo de planeacin estratgica
1.

Anlisis del entorno (diagnostico de la empresa).

2.

Revisin de la misin.

3.

La posicin estratgica.

4.

Metas y Objetivos.
a) Innovacin de productos.
b) Penetracin de Mercado.
c) Desarrollo de productos.
d) Desarrollo de Mercados.
e) Diversificacin.
f) Resegmentacin.
g) Diferenciacin
h) Refuerzo.

5.

Formulacin y estrategias.

6.

Programa y apoyos tcticos.

7.

Ejecucin y Control.

8.

Retroalimentacin.

9.

Anlisis del Entorno.

10.

Repeticin.
60

Para Jorge Enrique Venegas.


Etapas del proceso de planeacin estratgica
1.

Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin


del plan.

2.

Misin, propsitos y objetivos primarios.

3.

Puntos fuertes y dbiles. Diagnostico.

4.

Entorno Actual y previsto.

5.

Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).

6.

Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolucin.

7.

Desarrollo y evaluacin de alternativas.

8.

Adopcin y redaccin del plan.

Impacto ambiental
El

concepto

contaminacin:

de

impacto

impacto

ambiental,

ambiental

es,

comparndolo
sustancialmente

con

el

diferente

de
a

contaminacin; contaminacin tiene solamente una connotacin negativa, en


cuanto impacto ambiental puede ser benfico o adverso; contaminacin
refiere a materia o energa, o sea, a unidades fsicas que pueden ser
medidas y para las cuales se pueden establecerse patrones (niveles
admisibles de emisin o de concentracin o intensidad); embalses son
ejemplos de obras que causan un significativo impacto ambiental sin que su
funcionamiento est asociado a la emisin significativa de contaminantes; la
contaminacin es una de las causas del impacto ambiental, pero los
impactos se pueden ocasionar por otras acciones, adems del acto de
contaminar; toda contaminacin (o sea, emisin de materia o energa ms
all de la capacidad asimilativa del medio) causa impacto ambiental, pero, no
todo impacto ambiental tiene como su causa la contaminacin.
61

Se puede, tambin, plantear que el impacto ambiental puede ser


causado por una accin que implique la supresin de un elemento del
ambiente, ejemplos: la supresin de componentes del ecosistema, como la
vegetacin; la destruccin completa de hbitats (por ejemplo, relleno de un
manglar); la destruccin de componentes fsicos del paisaje (por ejemplo,
excavaciones); la supresin de elementos significativo del ambiente
construido; la supresin de referencias fsicas de la memoria (por ejemplo,
lugares sagrados como los cementerios, lugares de encuentro de los
miembros de una comunidad). La insercin de un elemento en el ambiente,
ejemplos:

introduccin

de

una

especie

extica;

introduccin

de

componentes construidos (por ejemplo, embalses, reas urbanizadas).


Sobrecarga (introduccin de factores de estrs ms all de la capacidad de
soporte del medio, lo que genera desequilibrio), ejemplos: todos los
contaminantes; introduccin de una especie extica (por ejemplo, conejos en
Australia); reduccin del hbitat o de la disponibilidad de recursos para una
especie dada (por ejemplo, el impacto de los elefantes en el frica actual).
En relacin a la evaluacin de impacto ambiental, se encuentran
diferentes definiciones en la literatura. Algunos ejemplos son los siguientes:
Actividad

dirigida

identificar,

prever,

interpretar

comunicar

informaciones sobre las consecuencias de una determinada accin sobre la


salud y el bienestar humanos (accin: cualquier proyecto de ingeniera,
propuesta legislativa, poltica, programa o procedimiento operacional)
(Munn, 1975).
Procedimiento para alentar a las personas encargadas de la toma
de decisiones, a tener en cuenta los posibles efectos de los
proyectos de inversin sobre la calidad ambiental y la
productividad de los recursos naturales, e instrumento para la
62

recoleccin y la organizacin de los datos que los planificadores


necesitan para lograr que los proyectos se hagan compatibles con
los principios del desarrollo sustentable (Horberry, 1984. P.96).
Instrumento de poltica ambiental, formado por antes de ser tomen
decisiones

importantes

(IAIA,

1996).

evaluacin

del

impacto,

simplemente definida, es el proceso de identificar las consecuencias


futuras de una accin presente o propuesta (definicin adoptada por la
International Association for Impact Assessment, IAIA).
Es conveniente conocer la relacin entre la terminologa americana, muy
usada en la literatura internacional, y aquella adoptada en muchos pases
latinoamericanos: en ingls la sigla EIA (Environmental Impact Assessment)
equivale a EIA (Evaluacin de Impacto Ambiental); en ingls la sigla EIS,
(Environmental Impact Statement) equivale a EIA, Estudio de Impacto
Ambiental.
En la literatura tcnica, tambin se encuentra EIA como Environmental
Impact Analysis y EIR (Environmental Impact Report), como sinnimo de EIS.
Con la evolucin de paradigmas, la mayora de las empresas reformul
su enfoque con relacin al medio ambiente en respuesta a estas
transformaciones, que se manifiestan a travs de las presiones ejercidas por
los diversos segmentos de la sociedad con los cuales las empresas
mantienen relacin. Los elementos de presin varan de acuerdo con los
grados de desarrollo del pas donde la empresa est instalada, pues este es
el factor fundamental que determina la accin de la sociedad civil organizada,
una de las principales fuentes de presin. Este segmento acta algunas
veces como consumidor que conoce las diferencias entre los productos que
estn disponibles, con relacin a sus impactos ambientales; otras veces
63

acta como poblacin directa o indirectamente afectada por algn tipo de


problema ambiental.
Al ser establecido el canal de presin, las autoridades del gobierno
debern reaccionar en el sentido de reglamentar la accin contaminadora a
travs de leyes, reglamentos u otros mecanismos inductores de medidas
preventivas o correctivas, pero que resulten en la reduccin de la
degradacin ambiental. La intensidad de las presiones es menor en pases
menos desarrollados, donde la sociedad todava no alcanz un nivel de
participacin efectivo y/o donde el gobierno no tiene polticas especficas, o
todava no dispone del aparato exigido para la implementacin de esta
poltica, en caso que ella exista. En estos casos, cuando se trata de pases
exportadores, la presin podr ocurrir a partir de importadores de pases
desarrollados o de empresas competidoras que actan bajo condiciones ms
rgidas de funcionamiento. A pesar de esto, persisten los casos en los que la
relacin entre empresa y medio ambiente todava es un asunto ignorado, o
no es bienvenido pues la proteccin ambiental todava es entendida
solamente como costos adicionales que perjudican la competitividad y el
crecimiento de la empresa. Estos todava coexisten y, en algunos casos
compiten con empresas que consiguen incluir el medio ambiente y su
proteccin, con reduccin de costos presentes y prevencin con relacin a
importantes gastos en el futuro, relativos a la mitigacin o correccin de
daos acumulados.
Cada vez se torna ms difcil ignorar el tema, debido a la creciente
cantidad de medidas legales restrictivas, tanto internas en los pases, como
aquellas medidas referentes a normas y tratados internacionales que regulan
el comercio exterior, buscando restringir la comercializacin de productos
contaminados o provenientes de pases que perjudican el medio ambiente.
64

Consecuentemente, es creciente la exigencia de desarrollar una nueva


relacin con los evaluados en una investigacin que incluy las diecisis
mayores empresas de las ramas de la minera, manufactura, tecnologa y
servicios, con actuacin en Canad, Dinamarca, Francia, antigua Alemania
Occidental y Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO, 1995). Los dos
principales motivos que condicionan los cambios de actitudes de esas
empresas con relacin al medio ambiente fueron: la legislacin y la mejora
tecnolgica. Estos fueron seguidos por las presiones de las organizaciones
no gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos negocios, sistema de
control de calidad, orientacin de la matriz y accidentes.
A pesar del papel desempeado por todos los factores que en las
investigaciones se tornan explcitos, el comportamiento ambientalmente sano
de las empresas todava no es una regla seguida por todos, an cuando se
trata de empresas que actan en los pases desarrollados. Empresas de la
Comunidad Europea asumen que la responsabilidad ambiental solamente
formar parte de sus estrategias gerenciales si fuera comprobada su
viabilidad tcnico-econmica y de mercadotecnia (MAIMOM, 1992).
Se confirma lo que ya haba sido identificado como el principal factor
determinante, aunque pocas veces mencionado. Costos y mercado, que
determinarn los lucros, son los factores realmente determinantes de
cambios en el comportamiento de las empresas. Tal observacin es
coherente con los resultados de las investigaciones mencionadas, si la
fuerza de la opinin pblica no sea suficiente para alterar la situacin de los
productos en el mercado.

65

Indicadores de gestin.
Ahora bien, se hace necesario incorporar un concepto bsico de la
gestin ambiental. Estos son los indicadores de gestin,

los cuales se

definen como un parmetro medible del medio natural que nos informa del
estado de dicho medio o de aspectos relacionados con l.
Desde hace varias dcadas, los indicadores ambientales se han
convertido en uno de los instrumentos ms utilizados por todos aquellos que
trabajan en temas de medio ambiente, como forma de sintetizar y analizar la
enorme cantidad de informacin medioambiental que actualmente existe
procedente de muy diversas fuentes, y como herramienta de gestin ms
importante para el control medioambiental.
Son muy numerosas y variadas las listas de indicadores ambientales
propuestas por diferentes organismos y organizaciones a nivel nacional e
internacional con diferentes criterios, objetivos y sistemas de clasificacin, lo
cual ha generado una cierta confusin sobre este tema. De igual forma, son
mltiples las definiciones de indicador ambiental que se encuentran en la
bibliografa. Partiendo de la base de la definicin de indicador como aquello
que indica algo y como indicio todo fenmeno que permite conocer la
existencia de otro no percibido (diccionario de la Lengua Espaola) llegamos
a la definicin de indicador que propone el Ministerio de Medio Ambiente
(1996):
Una variable que ha sido socialmente dotada de un significado
aadido al derivado de su propia configuracin cientfica, con el fin
de reflejar de forma sinttica una preocupacin social con respecto
al medio ambiente e insertarla coherentemente en el proceso de
toma de decisiones.
66

Por otra parte, MacGillivray y Zadek establecan en 1995 una definicin


de indicador en la que ya hablaban de sus funciones y ventajas: Algo que
ayuda a comprender dnde nos situamos en un momento dado y su
evaluacin permite saber hacia dnde nos dirigimos. Esto nos ayuda a
prevenir, anticipar y solucionar problemas, al aportarnos informacin sobre
determinados fenmenos (p.66)
Partiendo de estas definiciones, podemos considerar un indicador
ambiental como cualquier parmetro medible del medio natural que nos
informe del estado de dicho medio o de aspectos relacionados con l. Pero
tambin numerosas publicaciones hacen referencia a un indicador ambiental
como cualquier aspecto econmico, social, poltico, biolgico, etc. Que
informa sobre algn aspecto determinado del medio natural, de la poltica de
medio ambiente o de aspectos econmicos y sociales relacionados.
Bases legales
La legislacin ambiental se ha incrementado en forma sustancial en el
mbito nacional e internacional durante los ltimos aos. Esto motivado a la
conciencia que la humanidad ha despertado con respecto a su entorno
natural y lo esencial que es para la vida, la conservacin de este.
Actualmente existe en Venezuela una cantidad importante de leyes,
reglamento, decretos y otras disposiciones jurdicas que ya sea de forma
directa o indirecta regulan la proteccin del ambiente, establecen derechos y
obligaciones de los distintos sectores de la sociedad. Venezuela se rige
tanto por las normas legales nacionales como por los convenios
internacionales ratificados por ella, no obstante, las organizaciones que de
manera voluntaria, con base a una gestin integral y responsable, se
67

someten al cumplimiento de normas de estandarizacin internacional, tal es


caso de las normas ISO, que para el caso en materia ambiental es la serie
ISO 14000, especficamente para la instalacin de un sistema de gestin
ambiental y su certificacin es la ISO 14.001. Entre las leyes y decretos que
forman estas bases legales se indican:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (Ao 1.999)
La cual de manera innovadora en nuestro pas, consagra en tres
artculos (Arts. 127, 128 y 129)
Artculo 127. Es un derecho y un deber de cada generacin
proteger y mantener el ambiente en beneficio de s misma y del
mundo futuro. Toda persona tiene derecho individual y
colectivamente a disfrutar de una vida y de un ambiente seguro,
sano y ecolgicamente equilibrado. El Estado proteger el
ambiente, la diversidad biolgica, los recursos genticos, los
procesos ecolgicos, los parques nacionales y monumentos
naturales y dems reas de especial importancia ecolgica. El
genoma de los seres vivos no podr ser patentado, y la ley que se
refiera a los principios bioticos regular la materia.
Es una obligacin fundamental del Estado, con la activa
participacin de la sociedad, garantizar que la poblacin se
desenvuelva en un ambiente libre de contaminacin, en donde el
aire, el agua, los suelos, las costas, el clima, la capa de ozono, las
especies vivas, sean especialmente protegidos, de conformidad
con la ley. (p.31)
Artculo 128. El Estado desarrollar una poltica de ordenacin
del territorio atendiendo a las realidades ecolgicas, geogrficas,
poblacionales, sociales, culturales, econmicas, polticas, de
acuerdo con las premisas del desarrollo sustentable, que incluya
la informacin, consulta y participacin ciudadana. Una ley
orgnica desarrollar los principios y criterios para este
ordenamiento. (p.31)

68

Artculo 129. Todas las actividades susceptibles de generar


daos a los ecosistemas deben ser previamente acompaadas de
estudios de impacto ambiental y socio cultural. El Estado impedir
la entrada al pas de desechos txicos y peligrosos, as como la
fabricacin y uso de armas nucleares, qumicas y biolgicas. Una
ley especial regular el uso, manejo, transporte y almacenamiento
de las sustancias txicas y peligrosas.
En los contratos que la Repblica celebre con personas naturales
o jurdicas, nacionales o extranjeras, o en los permisos que se
otorguen, que afecten los recursos naturales, se considerar
incluida aun cuando no estuviera expresa, la obligacin de
conservar el equilibrio ecolgico, de permitir el acceso a la
tecnologa y la transferencia de la misma en condiciones
mutuamente convenidas y de restablecer el ambiente a su estado
natural si ste resultara alterado, en los trminos que fije la ley
dedicados al medio ambiente, su proteccin y obligaciones de los
administrados, entre otras, de
realizar previamente antes
cualquier actividad susceptible de degradar el ambiente, un
estudio de impacto ambiental. (p.31)
Estos tres artculos, establecidos en el Captulo IX De los Derechos
Ambientales, de la Carta Fundamental venezolana, de manera innovadora y
pudiendo ser comparada con las constituciones nacionales ms modernas,
estn dirigidos a garantizar y proteger los recursos naturales de nuestro pas,
estableciendo los principios, derechos y obligaciones para todos los que
desarrollen o pretendan desarrollar, actividades que vayan en detrimento del
medio ambiente.
Ley Orgnica del Ambiente (Ao 2.006)
En esta se establece y desarrolla, entre otros, las actividades
susceptibles de degradar el ambiente, los controles ambientales y sus
fundamentos, los principios rectores en el tema ambiental, consagrados en:

69

Artculo 4: Principios para la gestin del ambiente. La gestin del


ambiente comprende:
1. Corresponsabilidad: Deber del Estado; la sociedad y las
personas de conservar un ambiente sano, seguro y
ecolgicamente equilibrado.
2. Prevencin: Medida que prevalecer sobre cualquier otro
criterio en la gestin del ambiente.
3. Precaucin: La falta de certeza cientfica no podr alegarse
como razn suficiente para no adoptar medidas preventivas y
eficaces en las actividades que pudiesen impactar
negativamente el ambiente.
5. Participacin ciudadana: Es un deber y un derecho de todos
los ciudadanos la participacin activa y protagnica en la
gestin del ambiente.
6. Tutela efectiva: Toda persona tiene derecho a exigir acciones
rpidas y efectivas ante la administracin y los tribunales de
justicia, en defensa de los derechos ambientales.
7. Educacin ambiental: La conservacin de un ambiente sano,
seguro y ecolgicamente equilibrado debe ser un valor
ciudadano, incorporado en la educacin formal y no formal.
8. Limitacin a los derechos individuales: los derechos
ambientales prevalecen sobre los derechos econmicos y
sociales, limitndolos en los trminos establecidos en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y las
leyes especiales.
9. Responsabilidad
en
los
daos
ambientales:
La
responsabilidad del dao ambiental es objetiva y su reparacin
ser por cuenta del responsable de la actividad o del infractor.
10. Evaluacin de impacto ambiental: Todas las actividades
capaces de degradar el ambiente deben ser evaluadas
previamente a travs de un estudio de impacto ambiental y
socio cultural.
11. Daos ambientales: Los daos ocasionados al ambiente se
consideran daos al patrimonio pblico. (p.5)
Artculo 80: Se consideran actividades capaces de degradar el
ambiente:
1. Las que directa o indirectamente contaminen o deterioren la
atmsfera, agua, fondos marinos, suelo y subsuelo o incidan
desfavorablemente sobre las comunidades biolgicas,
vegetales y animales.
70

2. Las que aceleren los procesos erosivos y/o incentiven la


generacin de movimientos morfodinmicos, tales como
derrumbes, movimientos de tierra, crcavas, entre otros.
3. Las que produzcan alteraciones nocivas del flujo natural de las
aguas.
4. Las que generen sedimentacin en los cursos y depsitos de
agua.
5. Las que alteren las dinmicas fsicas, qumicas y biolgicas de
los cuerpos de agua.
6. Las que afecten los equilibrios de los humedales.
7. Las vinculadas con la generacin, almacenamiento,
transporte, disposicin temporal o final, tratamiento,
importacin y exportacin de sustancias, materiales y
desechos peligrosos, radiactivos y slidos.
8. Las relacionadas con la introduccin y utilizacin de productos
o sustancias no biodegradables.
9. Las que produzcan ruidos, vibraciones y olores molestos o
nocivos.
10. Las que contribuyan con la destruccin de la capa de ozono.
12. Las que modifiquen el clima.
13. Las que produzcan radiaciones fonizantes, energa trmica,
energa lumnica o campos electromagnticos.
14. Las que propendan a la acumulacin de residuos y desechos
slidos.
15. Las que produzcan eutrofizacin de lagos, lagunas y
embalses.
16. La introduccin de especies exticas.
17. La liberacin de organismos vivos modificados genticamente,
derivados y productos que lo contengan.
18. Las que alteren las tramas trficas, flujos de materia y energa
de las comunidades animales y vegetales.
19. Las que afecten la sobrevivencia de especies amenazadas,
vulnerables o en peligro de extincin.
20. Las que alteren y generen cambios negativos en los
ecosistemas de especial importancia.
21. Cualesquiera otras que puedan daar el ambiente o incidir
negativamente sobre las comunidades biolgicas, la salud
humana y el bienestar colectivo. (p.29)
Los principios y las actividades susceptibles de degradar el ambiente
transcritas, abarcan una serie de conceptos y actividades que son
71

obligatorias considerarlas y cumplirlas por toda persona natural o jurdica que


desarrolle o se dispongan a desarrollar cualquier actividad donde se vea
involucrado un aspecto o potencialmente pueda existir un impacto ambiental.
Ley Penal del Ambiente (Ao 1.992)
Artculo 1. Objeto.- La presente Ley tiene por objeto tipificar como
delitos aquellos hechos que violen las disposiciones relativas a la
conservacin, defensa y mejoramiento del ambiente, y establece
las sanciones penales correspondientes. As mismo, determina las
medidas precautelativas, de restitucin y de reparacin a que haya
lugar. (p.1)
Artculo 28. Vertido ilcito.- El que vierta o arroje materiales no
biodegradables, sustancias, agentes biolgicos o bioqumicos,
efluentes o aguas residuales no tratadas segn las disposiciones
tcnicas dictadas por el Ejecutivo Nacional, objetos o desechos de
cualquier naturaleza en los cuerpos de las aguas, sus riberas
cauces, cuencas, mantos acuferos, lagos, lagunas o dems
depsitos de agua, incluyendo los sistemas de abastecimiento de
aguas, capaces de degradarlas, envenenarlas o contaminarlas,
ser sancionado con prisin de tres (3) meses a un (1) ao y multa
de trescientos (300) a mil (1.000) das de salado mnimo. (p.8)
Artculo 29. Alteracin trmica.- El que provoque la alteracin
trmica de cuerpos de agua por verter en ellos aguas utilizadas
para el enfriamiento de maquinarias o plantas industriales, en
contravencin a las normas tcnicas que rigen la materia, ser
sancionado con prisin de tres (3) meses a un (1) ao y multa de
trescientos (300) a mil (1.000) das de salario mnimo. (p.8)
Artculo 62. Gestin de desechos txicos.- Sern sancionados
con prisin de uno (1) a tres (3) aos y multa de mil (1.000) a tres
mil (3.000) das de salario mnimo, los que en contravencin a las
normas tcnicas sobre la materia:

72

1. Generen o manejen sustancias clasificadas como txicas o


peligrosas.
2. Transformen desechos txicos o peligrosos que impliquen el
traslado de la contaminacin o la degradacin ambiental a otro
medio receptor.
3. Mezclen desechos txicos o peligrosos con basura de tipo
domstico o industrial y los boten en vertederos no construidos
especialmente para tal fin.
4. Operen, mantengan o descarguen desechos txicos o
peligrosos en sitios no autorizados.
5. Omitan, en caso de siniestros, las acciones previstas en los
planes para el control de emergencias.
6. Exporten desechos txicos o peligrosos. (p.15)
Artculo 63. Introducir desechos txicos.- El que introduzca desechos
txicos o peligrosos al Territorio Nacional, ser sancionado con prisin de
tres (3) a seis (6) aos y multa de tres mil (3.000) a seis mil (6.000) das de
salario mnimo. (p.16)
Esta ley establece las sanciones para los infractores incursos en ilcitos
ambientales, penas que van desde la imposicin de multas, restauracin o
rehabilitacin del medio afectado, hasta penas restrictivas de libertad. Es
necesario acotar que actualmente se encuentra en la Asamblea Nacional,
una Ley Penal del Ambiente prxima a ser sancionada, en la cual las penas
previstas sern ms severas.
La Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos (Ao 2.004)
Entre su articulado se encuentran los siguientes artculos:
Artculo 27. El uso y manejo de las sustancias o materiales
peligrosos deber llevarse a cabo en las condiciones sanitarias y
de seguridad establecidas en la reglamentacin tcnica, de forma
tal que garanticen la prevencin y atencin a los riesgos que
puedan causar a la salud y al ambiente. (p.6)
73

Artculo 32. El diseo y ubicacin del lugar de almacenamiento de


sustancias o materiales peligrosos deben ser realizados de
acuerdo con la naturaleza de los materiales a ser almacenados,
conforme a lo establecido en la reglamentacin tcnica que rige la
materia. (p.6)
Este

cuerpo

legal

regula

la

generacin,

uso,

recoleccin,

almacenamiento, transporte, tratamiento y disposicin final de las sustancias,


materiales y desechos peligrosos, as como cualquier otra operacin que los
involucre con el fin de proteger la salud y el ambiente. Tambin forma parte
del objeto regulacin, en todo lo relativo a su incidencia y sus efectos en la
salud y en el ambiente, aquellas sustancias y materiales peligrosos y otros
similares, de origen nacional o importado que vayan a ser utilizados con
fines de uso agrcola, industrial, de investigacin cientfica, educacin,
produccin u otros fines.
Normas sobre Evaluacin Ambiental de Actividades Susceptibles de
Degradar el Ambiente. (Decreto 1257, Ao 1996).
Articulo 2.- La evaluacin ambiental se cumplir como parte del
proceso de toma de decisiones durante la formulacin de polticas, planes,
programas y proyectos de desarrollo, a los fines de la incorporacin de la
variable ambiental en todas sus etapas. (p.1)
Establece los procedimientos conforme a los cuales se realizar la
evaluacin ambiental de actividades susceptibles de degradar el ambiente.

74

Normas para la Clasificacin y Control de la Calidad de los Cuerpos de


Agua y Vertidos o Efluentes Lquidos. (Decreto 883. Ao 1995).
Artculo 16.- Se prohbe la descarga, infiltracin o inyeccin en el
suelo o en el subsuelo de vertidos lquidos tratados o no, cuyo
contenido de sustancias pertenecientes al Grupo I, especificadas
en el artculo 9, superen los lmites establecidos en el Artculo 10
de este Decreto. (p.23)
Artculo 19.- Se prohbe:
1. El uso de sistemas de drenaje de aguas pluviales para la
disposicin de efluentes lquidos.
2. La descarga de desechos slidos a los cuerpos de agua y a
las redes cloacales.
3. La dilucin de efluentes con agua limpia para cumplir con los
lmites establecidos en el presente Decreto. (p.26)
Pargrafo nico.- Los establecimientos que estn utilizando los
sistemas de drenaje de aguas pluviales debern adecuarse a los requisitos
sealados en la seccin III de este captulo. (p.26)
Regula las actividades que, el control de la calidad de los cuerpos de
agua y de los vertidos lquidos, indicando entre otros aspectos, parmetros,
lmites y rangos permisibles de sustancias contaminantes para los vertidos,
clasificacin de las aguas segn la destinacin para su uso, estos criterios o
parmetros, son como Oxigeno disuelto (O)D), PH, Color real, Turbiedad,
Fluoruros, Organismos coliformes totales, entre otros establecidos en los
artculos 10 que regula las descargas en cuerpos de agua, el 12 las
descargas en medios marinos y costeros, y el 15, regula las descargas en
redes

cloacales.

Establece

igualmente

actividades de vertidos a cuerpos de agua.

75

prohibiciones

expresas

para

Normas sobre Calidad del Aire y Control de la Contaminacin


Atmosfrica (Decreto 638. Ao 1995).
Artculo 12.- Las chimeneas y ductos de fuentes fijas estarn
diseados de forma que se optimice la dispersin de los
contaminantes emitidos, para evitar que a nivel del suelo se
sobrepasen los lmites de calidad del aire, si se presentan
condiciones meteorolgicas desfavorables. Asimismo, las
chimeneas y ductos de las instalaciones nuevas debern contar
con facilidades para permitir el muestreo y caracterizacin de las
emisiones. (p.11)
Artculo 13.- La caracterizacin de emisiones provenientes de
chimeneas o ductos se llevar a cabo mediante un mnimo de tres
(3) corridas en cada punto de captacin seleccionado, cuando el
estudio se realiza por primera vez, y de un mnimo de dos (2)
corridas, en los casos de fuentes estudiadas con anterioridad. En
todo caso, las corridas se llevarn a cabo a una produccin de la
fuente evaluada mayor que el promedio anual. (p.11)
El objeto de esta norma es establecer las Normas para el mejoramiento
de la Calidad del aire y la prevencin y control de la contaminacin
atmosfrica producida por fuentes fijas

capaces de generar emisiones

gaseosas y partculas. El artculo 3 establece los lmites para el control de la


contaminacin atmosfrica y garantizar la calidad del aire, en beneficio del
ambiente y la salud de los seres vivos.
Los artculos precedentes, regulan las emisiones hacia la atmsfera
provenientes de fuentes fijas, la frecuencia de las mediciones y los
parmetros permisibles.

76

Normas para el control de la recuperacin de materiales peligrosos y el


manejo de los desechos peligrosos Decreto 2635 (Ao 1998).
Artculo 35.- Ningn desecho peligroso puede permanecer ms
de cinco (5) aos en un almacn o sitio de carcter temporal. Los
desechos peligrosos que ofrezcan riesgos de tipo 4 5, no
pueden permanecer en condiciones de almacenamiento temporal
durante ms de un ao, sin haber sido tratados o tomado las
medidas necesarias de manera que se haya minimizado el riesgo
ambiental y peligro a la salud. (p.20)
Regula la recuperacin de materiales y el manejo de desechos, cuando
los mismos presenten caractersticas, composicin o condiciones peligrosas
representando una fuente de riesgo a la salud y al ambiente. Contiene
anexos donde establece la lista de actividades generadores potenciales de
materiales peligrosos recuperables y desechos peligrosos, lista de desechos
peligrosos y materiales peligrosos recuperables provenientes de actividades
no especificas, sustancias peligrosas, su efecto y

la cantidad crtica

expresada en (kg), concentraciones mximas permisibles en lixiviados,


incompatibilidad, sus grupos reactivos y la tabla de incompatibilidad.
Poltica Ambiental de Nalco Venezuela, S.C.A. (Ao 2009)
Nalco Venezuela. S.C.A desarrolla sus operaciones de Manufactura,
Almacenamiento y Distribucin de Especialidades Qumica en Armona con
el ambiente y asumiendo la Gestin Ambiental como parte integral del
proceso productivo. Para ello se compromete a:

El Desarrollo y entrega de valor a nuestros clientes con soluciones


integrales orientadas con responsabilidad social y en armona con el
ambiente, apoyndonos en la calidad y excelencia de nuestro personal.
77

La mejora continua y la prevencin de la contaminacin ambiental.

Cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables a nuestros


procesos y con otros requisitos que la organizacin suscriba, relacionados
con sus aspectos ambientales.

Implementar tecnologa de punta y sistemas ambientales que cumplen


con la legislacin y las regulaciones vigentes.

Entrenar

todos los trabajadores para

operar

con

conciencia

ambientalista, con el fin de prevenir la contaminacin del Medio Ambiente,


evitando daos en los bienes y proteger el inters pblico, alineados a la
sustentabilidad del planeta.

Operar nuestra instalacin de una manera eficiente en trminos de


recursos, para proteger el Medio Ambiente, la comunidad, a los
trabajadores y contratistas.

Implementar acciones preventivas como nuestro punto de partida, para


evitar o minimizar los riesgos en materia ambiental.

Establecer objetivos y metas ambientales de desempeo, que son


peridicamente revisados y modificados para monitorear aspectos
ambientales de nuestra operacin.
Rev: 01 Fecha de Edicin Original: Octubre 2009.Nam T Kwok Gerente

de Manufactura y Logstica LatinAmerica.

Gustavo Castillo Gerente de

Planta Nalco Venezuela S.C.A Anaco, Noviembre 2009.

78

La Poltica Ambiental es el compromiso declarado y pblico que hace


una organizacin a travs de la alta gerencia, con el fin de cumplir con los
postulas sealados en la misma. Este es el caso de Nalco Venezuela S.C.A,
quien hizo la declaracin de su poltica ambiental, comprometindose a su
cumplimiento.
La Norma ISO 14001-2004.
La norma en el punto 4.5.2. Indica que la organizacin debe realizar la
evaluacin del cumplimiento legal, en coherencia con su compromiso de
cumplimiento, y debe establecer, implementar y mantener uno o varios
procedimientos para evaluar peridicamente el cumplimiento de los requisitos
legales aplicables.
Definicin de trminos bsicos
Aspecto Ambiental: Segn Antonio Carretero Pea, AENOR, AENOR
(Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 2007. Lo define
como el

elemento de las actividades, productos o servicios de una

organizacin que puede interactuar con el medio ambiente.


Por tanto, un aspecto ambiental es aquello que una actividad, producto o
servicio genera (en cuanto a emisiones, vertidos, residuos, ruido, consumos,
etc.) que tiene o puede tener incidencia sobre el medio ambiente, entendido
ste como el medio natural receptor de los aspectos ambientales, incluyendo
dentro de este medio los seres vivos que habitan en l.
Biomasa: Se dice de las sustancias orgnicas o depositadas por los
organismos. Definicin tomada de Eco portal.net
79

Biota: Conjunto de individuos o especies de un rea o lugar


determinado. Definicin tomada de Eco portal.net
Capa De Ozono: Se denomina capa de ozono a aquella porcin de la
atmsfera ubicada entre los 15 Km. y 40 Km. de altitud y que contiene una
concentracin alta de ozono. Esta fue descubierta a principios de siglo,
situacin que dio pie al estudio de sus propiedades.
El ozono es un gas compuesto por tres tomos de oxigeno que slo
puede existir en ciertas circunstancias especficas en que tanto la
temperatura como la presin sean las adecuadas. (Definicin tomada de la
pgina web de Definicin ABC)
Contaminacin: Liberacin de sustancias que de manera directa o
indirecta, que causan efectos adversos sobre el medio ambiente y los seres
vivos. *Existencia en el ambiente de contaminantes o agentes txicos o
infecciosos que entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del
hombre, la fauna y la flora; que degradan la calidad del ambiente y en
general, el equilibrio ecolgico y los bienes particulares y pblicos *Existencia
en el ambiente de contaminantes o agentes txicos o infecciosos que
entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del hombre, la fauna y
la flora; que degradan la calidad del ambiente y, en general, el equilibrio
ecolgico y los bienes particulares y pblicos. (Definicin tomada de Eco
portal.net)
Ecosistema: Es el conjunto de comunidades (conjunto de especies)
faunsticas y florsticas afines entre s, o correlacionadas por sus
caractersticas estructurales y funcionales y sometidas a la influencia similar
de los factores biticos y abiticos. *Unidad ecolgica en la cual un grupo de
80

organismos interacta con el ambiente. *Unidad formada por la totalidad de


organismos que ocupan un medio fsico concreto (un lago, un valle, un ro,
un arrecife de coral, etc.) que se relacionan entre s y tambin con el medio.
*Sistema conformado por una o ms comunidades bsicas con el medio
fsico que las rodea en una zona determinada. Presenta una estructura de
funcionamiento y autorregulacin, como resultado de las mltiples acciones
recprocas

entre

todos

sus

componentes.

*Complejo

dinmico

de

comunidades de plantas, animales, hongos y microorganismos, y el medio


ambiente no viviente vinculado con l, que hace de l una unidad ecolgica.
(Definicin tomada de Eco portal.net)
Emisin: Es la transferencia o descarga de sustancias contaminantes
del aire desde la fuente a la atmsfera libre. El punto o la superficie donde se
efecta la descarga se denomina "fuente". Este trmino se utiliza para
describir la descarga y el caudal de esa descarga. *Acto de depsito en el
ambiente de energa electromagntica, partculas radioactivas y en general,
contaminantes. (Definicin tomada de Eco portal.net)
Estandarizacin: La normalizacin o estandarizacin es la redaccin y
aprobacin de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de
elementos construidos independientemente, as como garantizar el repuesto
en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados
la seguridad de funcionamiento y para trabajar con responsabilidad social.
(Definicin tomada de es.wikipedia.org/wiki/Estandarizacin)
Evaluacin De Impacto Ambiental: Se llama Evaluacin de Impacto
Ambiental (EIA) al procedimiento administrativo que sirve para identificar,
prevenir e interpretar los impactos ambientales que producir un proyecto en
su entorno en caso de ser ejecutado, todo ello con el fin de que la
81

administracin competente pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este


procedimiento jurdico administrativo se inicia con la presentacin de la
memoria resumen por parte del promotor, sigue con la realizacin de
consultas previas a personas e instituciones por parte del rgano ambiental,
continua con la realizacin del EsIA (Estudio de Impacto Ambiental) a cargo
del promotor y su presentacin al rgano sustantivo. Se prolonga en un
proceso de participacin pblica y se concluye con la emisin de la DIA
(Declaracin de Impacto Ambiental) por parte del rgano Ambiental.
Impacto Ambiental: Se dice que hay impacto ambiental cuando una
accin o actividad produce una alteracin, favorable o desfavorable, en el
medio o en alguno de los componentes del medio. Esta accin puede ser un
proyecto de ingeniera, un programa, un plan, una ley o una disposicin
administrativa con implicaciones ambientales. Hay que hacer constar que el
trmino "impacto" no implica negatividad, ya que stos pueden ser tanto
positivos como negativos. Es la diferencia entre la situacin del medio
ambiente futuro modificado, tal y como se manifestara como consecuencia
de la realizacin del proyecto, y la situacin del medio ambiente futuro tal
como habra evolucionado normalmente sin tal actuacin; es decir, lo que se
registra es la alteracin neta positiva o negativa tanto en la calidad del medio
ambiente como en la calidad de vida del ser humano, inmediato o de
momento

crtico;

temporal

permanente;

irrecuperable,

irreversible,

reversible, mitigable, recuperable o fugaz; directo o indirecto; simple,


acumulativo o sinrgico. (Definicin tomada de Eco portal.net)
Indicador Ambiental: Variable que seala la presencia o condicin de
un fenmeno que no puede medirse directamente. Por ejemplo, para evaluar
el estado de calidad del aire puede observarse la presencia de determinados
lquenes o en relacin con la calidad de vida puede utilizarse el ndice de
82

poblacin servida por redes de agua potable o medios de transporte.


(Definicin tomada de Eco portal.net)
ISO: Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO), es la
entidad responsable para la normalizacin a escala mundial con una
agrupacin hasta la fecha de 91 pases. ISO est formado por distintos
comits tcnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalizacin
para cada rea de especialidad. El propsito de ISO es promover el
desarrollo de la normalizacin para fomentar a nivel internacional el
intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperacin en
actividades econmicas, intelectuales, cientficas y tecnolgicas. El resultado
del trabajo tcnico dentro de ISO se publica en forma final como normas
internacionales. (Definicin tomada de elergonomista.com)
Medio Ambiente: Es el entorno en el cual opera una entidad gestionada,
incluyendo tanto los elementos inanimados como los seres humanos y otros
sistemas biticos. *Entorno en el cual opera una organizacin, el que incluye
el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres
humanos, y su interrelacin. En este contexto, el medio ambiente se extiende
desde el interior de una organizacin hasta el sistema global. (Definicin
tomada de Eco portal.net)
Poltica Ambiental: Las metas y principios de accin generales de una
compaa con relacin al medio ambiente, de los cuales se pueden derivar
los objetivos ambientales. *Conjunto de medidas que posee un mnimo de
coherencia entre s, tendiente a lograr el ordenamiento ambiental.
*Documento pblico que contiene las intenciones y los principios de accin
de la organizacin respecto de sus impactos ambientales, y que da origen a
sus objetivos y metas ambientales. *Declaracin por la organizacin de sus
83

intenciones y principios en relacin con su desempeo ambiental global, que


provee un sistema para la accin y para enunciar sus objetivos y metas
ambientales. (Definicin tomada de Eco portal.net)
Vertido: Es el efluente residual evacuado fuera de las instalaciones de
los establecimientos industriales y/o especiales, con destino directo o
indirecto a colectoras, cloacas mximas, conductos pluviales, cursos de agua
y el suelo, ya sea mediante evacuacin o depsito. (Definicin tomada de
Eco portal.net)
Definicin y operacionalizacin de la variable
Es un proceso que se inicia con la definicin de las variables en funcin
de factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores. El
proceso obliga a realizar una definicin conceptual de la variables para
romper el concepto difuso que ella engloba y as darle sentido concreto
dentro de la investigacin, luego en funcin de ello se procese a realizar la
definicin operacional de la misma para identificar los indicadores que
permitirn realizar su medicin de forma emprica y cuantitativa, al igual que
cualitativamente llegado el caso.
Es necesario acotar que una vez que se realiza la operacionalizacin de
las variables, su intervalo de medicin y sus indicadores debe estar ubicado
dentro de una escala bien definida, o mejor dicho dentro de un intervalo de
observacin estricto. Adems, la definicin exacta de cada variable
involucrada en el estudio permite el aumento de la calidad de los resultados
obtenidos y mejora la robustez del diseo de investigacin que se aplica.

84

En

el

trabajo

Orientaciones

denominado
y

Presentacin

direccin

realizado

web

de

Trabajos

por

para
de

Manuel
el

Baquero

Diseo,

Investigacin,

Nova,

Desarrollo

disponible

en

la

http://www.scribd.com/doc/6918897/Orientaciones-al-

Trabajo-de- Investigacin, donde cita a M. Balestrini, De las variables se


desprende un proceso de abstraccin denominado OPERACIONALIZACIN
DE VARIABLES, a partir del cual se determinaran los parmetros de
medicin a travs de los cuales se establecer la relacin de variables
enunciadas por las hiptesis; para lo cual es necesario tener en cuenta: Para
operacionalizar variables es necesario primero definirla

conceptualmente,

luego operacionalmente y por ltimo encontrar los indicadores. La definicin


conceptual no es otra cosa que la descripcin de la misma (qu es? a qu
hace referencia?).
La definicin operacin al se refiere a la identificacin de las dimensiones
o categoras de anlisis.

Los indicadores son los sealadores de las

dimensiones o categoras de anlisis.


Categoras:

Se

pueden

definir

como

tpicos,

expresiones

proposiciones del problema de investigacin, derivadas de la pregunta de


investigacin. Las categoras constituyen la base para el desarrollo de las
siguientes fases (recoleccin, organizacin, anlisis, conceptualizacin e
interpretacin de los datos) en la investigacin cualitativa.
De las categoras se deriva un proceso denominado categorizacin
inductiva, el cual se inicia definiendo las unidades de anlisis a partir de las
cuales se descompone la informacin. Las categoras emergen de la
informacin con base en el examen de los patrones y recurrencias presentes
en ella.
85

En resumen, la etapa de categorizacin descriptiva (inductiva) consiste


principalmente en fraccionar la informacin en subconjuntos de informacin
ordenados a travs de tpicos, expresiones, conceptos o proposiciones que
reflejen una visin totalizante del objeto de estudio.
Se define y explica claramente la operacionalizacin de variables, a partir
de las cuales

se determinaran los parmetros de

caractersticas y categoras.

86

medicin,

sus

Cuadro N 1. Operacionalizacin de Variables


OBJETIVO

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DIMENSIN

INDICADOR

TCNICAS E
INSTRUMENTOS

ITEM

87

1.

Describir el proceso
de gestin ambiental
de la empresa Nalco
Venezuela SCA.

Proceso de
gestin
ambiental

Proceso tcnico-administrativo,
financiero y poltico, por medio del
cual las autoridades encargadas
organizan un conjunto de recursos
de diversa ndole, que tienen como
finalidad la proteccin, manejo, y
preservacin del ambiente y de los
recursos naturales.

Estructura del
proceso

-Componentes
del proceso de
gestin

Entrevista no
estructurada/
Gua de pautas

1,2

2.

Determinar las
oportunidades de
mejora presentes en
el sistema de
gestin ambiental
Nalco Venezuela
SCA.

Oportunidad
es de Mejora

Son aquellas acciones destinadas


a la mejora continua del sistema,
teniendo en consideracin
probabilidad de aumento de la
satisfaccin tanto de los clientes
como de otras partes interesadas.

-Diagnostico
Interno

-Herramienta de
control
-Conocimiento de
la normativa por
parte del
personal

Entrevista/
Gua de pautas

3,4

3.

Identificar las
perspectivas del
Cuadro de Mando
Integral
correspondientes al
control de la gestin
ambiental.

Cuadro de
Mando
Integral

Metodologa que logra integrar los


aspectos de la gerencia estratgica
y la evaluacin de desempeo del
negocio.

Perspectivas

Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo

Revisin
documental y
Entrevista no
estructurada.

Cuadro N 1. Operacionalizacin de Variables (Continuacin)


OBJETIVO

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DIMENSIN

INDICADOR

Determinar los
criterios de
evaluacin de los
indicadores de
gestin ambiental.

Indicador de
gestin

Es la expresin cuantitativa del


comportamiento o el desempeo de
toda una organizacin o una de sus
partes, cuya magnitud al ser
comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando
una desviacin sobre la cual se
tomarn acciones correctivas o
preventivas segn el caso.

Criterio de
valoracin del
indicador

Rangos de
valoracin

5.

Disear una matriz


de gestin ambiental
para Nalco
Venezuela SCA

Matriz de
Gestin

Una matriz de gestin, es un


conjunto de elementos o
informacin recopilada y
congregada en esta, con el fin de
identificar, asignar valores, evaluar
o visualizar datos.

Elementos

-Aspectos
-Impactos
Ambientales

Revisin
documental

ITEM
,,

88

4.

TCNICAS E
INSTRUMENTOS

88

Entrevista/
Gua de pautas

5,6

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
El Tipo de Investigacin a utilizar en el estudio propuesto ser
Descriptivo, ya que se har la identificacin y/o especificacin de hechos o
situaciones presentes en cuanto a los aspectos e impactos ambientales de
Nalco Venezuela S.C.A y la legislacin venezolana actual. As mismo, se
determinar el conocimiento y la observancia de dicha normativa por parte
de las contratistas que prestan servicios en la empresa en estudio. Mndez,
C. (2006) define: La Investigacin Descriptiva identifica caractersticas del
universo, seala formas de conducta, establece comportamientos concretos,
descubre y comprueba asociacin entre variables. (p. 89).
Diseo de Investigacin
El Diseo que se emplear en la Investigacin ser de campo en
modalidad de Proyecto Factible, pues el estudio de la problemtica del
cumplimiento de la normativa ambiental se abordar mediante la revisin de
informes de auditoras realizadas a empresas contratistas que ejecutan
proyectos para Nalco Venezuela S.C.A. Para disear una matriz de
indicadores de gestin que permita evaluar y controlar la gestin ambiental
en la empresa referida. Arias, F. (2005) define: El Diseo de Campo consiste
en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos sin manipular o controlar alguna variable. (p. 48).

Los datos

requeridos en la investigacin se obtendrn directamente en el lugar donde


se desarrolla la gestin ambiental y el departamento de produccin.

Proyecto Factible
El Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis
Doctorales (2001), explica que el proyecto factible:
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o
de un diseo que incluya ambas modalidades. (p.7).
En atencin a esta definicin se deduce que el trabajo a realizar
consistir en un proyecto factible, ya que se presentara una propuesta de
control de la gerencia ambiental representada en una matriz de indicadores
de gestin.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
Para la obtencin de la informacin requerida en el estudio se utilizarn
como Tcnicas de recoleccin de datos: la revisin documental

y la

entrevista no estructurada. Arias (op.cit): Las Tcnicas de Investigacin son


las distintas formas o maneras de obtener la informacin. (Pg. 47)
Entrevista no estructurada:
Esta tcnica se emplear en la obtencin de informacin de parte del
personal de SIAHO sobre las auditorias de actitud y desempeo realizadas a
las empresas contratistas y tambin se entrevistar a supervisores de las
referidas contratistas. Ander-Egg, E. (1982). Enfatiza: La entrevista no
90

estructurada, son preguntas abiertas que se responden dentro de una


conversacin, la persona interrogada da una respuesta exhaustiva, con sus
propios trminos dentro de un cuadro de referencias a la cuestin que se le
ha formulado. (Pg. 429). El instrumento a utilizar en esta tcnica ser la
gua de pautas de entrevista.
Revisin Documental:
Montaa Marta (www.martaglezm.blogspot.com 2008) seala que la
revisin documental: Es el proceso mediante el cual un investigador
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae informacin de diversas fuentes,
acerca de un tema particular (su pregunta de investigacin), con el propsito
de llegar al conocimiento y comprensin ms profundos del mismo.(s/p). La
Revisin de las Fuentes Bibliogrficas, permitir la recoleccin de
informacin que servir de soporte para el diseo de los procedimientos de
reclutamiento y seleccin de personal, se utilizarn las fichas de contenido
para guardar los datos recopilados.
Tcnicas de Anlisis de Datos:
Los resultados obtenidos se analizaran a travs de tcnicas de anlisis
cualitativo y cuantitativo. Arias F. (2003) seala que las tcnicas de anlisis:
Son aquellas donde se describen las distintas operaciones para procesar
los datos mediante tcnicas lgicas o estadsticas.... (p.172)
Anlisis Cualitativo:
El anlisis cualitativo se realizar a travs de tcnicas lgicas como la
deduccin y la sntesis de contenido, con el objetivo de concluir los
91

resultados de las respuestas con respecto al objeto de estudio y se


analizarn de forma tal que se podr dar respuesta a las preguntas
planteadas en los objetivos de la investigacin.
Validez y Confiabilidad:
El instrumento de recoleccin de datos, es decir la gua de pautas de
entrevista fue sometido para su validacin por un comit de expertos, a
quienes se les entrego un ejemplar de la gua, la operacionalizacin de
variables y los objetivos de la investigacin. Una vez cotejados los
instrumentos y revisada su pertinencia aprobaron el instrumento para su
aplicacin. (Ver Anexo 1)
La entrevista se realizara a la coordinadora de Seguridad, Higiene y
Ambiente (SHE), al coordinador de produccin y a trabajadores de la misma
rea.

92

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
Descripcin del proceso de gestin ambiental de la empresa Nalco
Venezuela S.C.A.
La empresa Nalco Venezuela S.C.A, se dedica a la manufactura de una
gran variedad de productos qumicos para cubrir la gran demanda de
servicios para el tratamiento de crudo, gas, agua para las industrias
papeleras, petroleras, petroqumicas, generacin de energa, minera, entre
otras.
Como Industria Qumica de larga y prestigiosa trayectoria, se preocupa
por garantizar la implementacin, mantenimiento de mejora de sus procesos
a fin de garantizar la sustentabilidad del negocio, lo cual se traduce en
beneficios para los empleados, la comunidad y el medio ambiente.
La Gestin Ambiental de Nalco,

presenta la siguiente estructura

documental:
PLANIFICACION:
Compromiso de la Alta Direccin:

Poltica Ambiental:
Nalco Venezuela. S.C.A

desarrolla sus operaciones de Manufactura,

Almacenamiento y Distribucin de Especialidades Qumica en Armona con

el ambiente y asumiendo la Gestin Ambiental como parte integral del


proceso productivo. Para ello se compromete a: -El Desarrollo y entrega de
valor a nuestros clientes con soluciones integrales orientadas con
responsabilidad social y en armona con el ambiente, apoyndonos en la
calidad y excelencia de nuestro personal.
-

La mejora continua y la prevencin de la contaminacin ambiental.

Cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables a nuestros


procesos y con otros requisitos que la organizacin suscriba, relacionados
con sus aspectos ambientales.

Implementar tecnologa de punta y sistemas ambientales que cumplen


con la legislacin y las regulaciones vigentes.

Entrenar

todos los trabajadores para

operar

con

conciencia

ambientalista, con el fin de prevenir la contaminacin del Medio Ambiente,


evitando daos en los bienes y proteger el inters pblico, alineados a la
sustentabilidad del planeta.
-

Operar nuestra instalacin de una manera eficiente en trminos de


recursos, para proteger el Medio Ambiente, la comunidad, a los
trabajadores y contratistas.

Implementar acciones preventivas como nuestro punto de partida, para


evitar o minimizar los riesgos en materia ambiental.

94

Establecer objetivos y metas ambientales de desempeo, que son


peridicamente revisados y modificados para monitorear aspectos
ambientales de nuestra operacin.

Establecimiento, Implementacin y Mantenimiento de un Sistema de


Gestin Ambiental.

Basado en:
-

Lineamientos Corporativos

Identificacin de los Aspectos Ambientales Significativos

Leyes y Normativas Ambientales Aplicables (Requisitos Ambientales


Aplicables)

Intereses de las Partes Interesadas: Socios, Comunidades aledaas,


empleados

Establecimiento de:
-

Objetivos y Metas
Implementacin

de

Programas

Ambientales

para

Garantizar

mecanismos para el cumplimiento de objetivos y metas establecidos


IMPLEMENTACION Y OPERACION:
-

Recursos Humanos (Descripciones de Cargo: Responsabilidades- Plan


de Formacin: Personal Formado, Competente y Consciente.
95

Recursos Financieros

Recursos tecnolgicos
La Organizacin implementa los siguientes mecanismos para garantizar

Comunicacin interna, externa y asegurar la eficacia de la planificacin,


operacin y control de los procesos relacionados con los aspectos
ambientales significativos:
Programa de Comunicacin: Das de Seguridad, Higiene y Ambiente con
los trabajadores y la Comunidad/ Boletines informativos de Gestin
Ambiental/ Reuniones mensuales de gestin ambiental/Trpticos sobre temas
ambientales/Encuestas para recopilar informacin de las partes interesadas
sobre la gestin ambiental.
Documentacin que soporten la Gestin Ambiental (Controlados,
actualizados, identificados, legibles, recuperables y disponibles para todo el
personal,)
La Documentacin abarca:
1. Polticas, Objetivos y Metas (Planificacin)
2. Manual del Sistema de Gestin Ambiental
3. Procedimientos para : Control de Documentos, Control de Registros,
Auditora Interna,

Revisin por la Direccin,

Externa Toma de Consciencia

96

Comunicacin Interna y

Identificacin de Aspectos e Impactos Ambientales,


Operacional

de

diferentes

situaciones/criterios

El Control de

operacionales,

La

identificacin de situaciones potenciales de emergencia y accidentes


potenciales, Preparacin y respuesta ante emergencias, No Conformidades,
acciones correctivas y acciones preventivas.
VERIFICACION:
Para realizar el seguimiento y medicin

en forma regular de las

caractersticas de las operaciones que pueden tener impacto significativo en


el medio ambiente, se llevan a cabo revisiones del desempeo de los
controles operacionales que fueron declarados en la Matriz de Aspectos e
Impactos Ambientales, as como, de los objetivos y metas establecidos por la
Organizacin.
Se realiza una evaluacin de cumplimiento legal y acciones correctivas y
preventivas por desviaciones en el alcance de las mestas propuestas de los
indicadores de gestin, no conformidades de auditoras internas y externas,
as como, oportunidades de mejora (acciones preventivas)
REVISION POR LA DIRECCION:
Revisin del desempeo del Sistema de Gestin Ambiental a fin de
realizar la adecuacin y eficacia contina.
Con los resultados de la Revisin por la Direccin, se establecen las
acciones que van en funcin de la mejora continua del sistema de gestin,
dndole continuidad al ciclo.

97

Gestin Ambiental de la Operacin de la empresa


Nalco, a travs del estudio de impacto ambiental de sus procesos, ha
determinado la Gestin Ambiental de sus Operaciones. El estudio fue
desarrollado a travs de la implementacin de una Matriz para identificar y
evaluar el impacto ambiental que origina

cada actividad y las medidas

preventivas y controles operacionales que son implementados.


Los aspectos ambientales considerados en la gestin ambiental son:
-

Vertidos al Agua

Emisiones a la Atmosfera

Descargas al Suelo

Uso eficiente de los Recursos naturales

Optimizacin de los Procesos- Desarrollo Sustentable.


El proceso de identificacin de los aspectos Ambientales considero las

situaciones pasadas, presentes y potenciales, as como el cumplimiento de


los Requisitos Legales aplicables y otros requisitos que la organizacin
suscriba.
El proceso de identificacin de los aspectos/ impactos en el Ambiente, de
las operaciones de Nalco Venezuela, consider:
-

Actividades, operaciones y procesos, incluyendo procesos de fabricacin,


procesos de tratamiento y disposicin de vertimientos/ residuos,
98

utilidades, almacenamiento de productos y materias primas, transporte,


proyectos,

ingeniera,

mantenimiento,

laboratorios,

administracin

incluyendo infraestructura, servicio mdico, seguridad y compras,


actividades de empresas prestadoras de servicios,

proveedores,

servicios en reas administrativas, entre otras.


-

Productos,

incluyendo

materias

primas,

embalajes,

productos

intermediarios, productos acabados.


-

Subproductos, incluyendo emisiones atmosfricas, vertimientos lquidos,


pozo sptico y aguas pluviales, residuos lquidos, residuos slidos tales
como residuos de proceso, residuos de empaques, productos no
conformes, chatarras en general, basura domstica y otros residuos.

Uso de los recursos (naturales o no), tales como, agua, energa elctrica,
combustibles y materias primas.

Emisiones e impacto visual.

Otros aspectos locales relativos al medio ambiente y a la comunidad.


La determinacin las oportunidades de mejora presentes en el sistema

de gestin ambiental de la empresa Nalco Venezuela S.C.A., abarca el


cumplimiento de diferentes decretos, leyes y normas asociadas a las
actividades y procesos llevados a cabo en la industria. Esta informacin se
encuentra documentada en la matriz legal. (Ver Anexo 2, Ejemplo de la
Matriz legal)

99

Aun cuando los trabajadores tienen acceso a la matriz legal y


adicionalmente a una carpeta con toda la documentacin legal aplicable a
sus actividades, no hay garanta de que los mismos asocien el cumplimiento
legal con las actividades y registros que se generan en la implementacin de
las actividades bajo su responsabilidad, y, se les dificulta.
A fin de facilitar la comprensin del cumplimiento legal con las
actividades y registros generados, se recomienda la declaracin de los
registros que avalan el cumplimiento de la legislacin correspondiente en la
matriz legal.
Beneficios:
1. Rpida identificacin del documento que evidencia el cumplimiento con
la legislacin ambiental correspondiente.
2. Estandarizacin de la informacin para todos los trabajadores
3. Mayor facilidad para realizar la auditoria de cumplimiento legal
4. Facilita la deteccin de la necesidad de nuevos registros o de mejoras en
los registros.
5. Ahorro de tiempo en la identificacin de los registros que evidencian el
cumplimiento legal.
Los criterios de evaluacin para la formulacin de indicadores de gestin
ambiental para la identificacin de los aspectos/ impactos Ambientales
asociados a proyectos de nuevas instalaciones y/o procesos, expansiones/
modificaciones de instalaciones y/o procesos existentes, es responsabilidad
del Originador del Cambio.

Cualquier aspecto/ impacto ambiental es

identificado en la etapa de planeacin del Cambio. Durante el proceso de

100

elaboracin de la lista de aspectos e impactos del Medio Ambiente, fueron


considerados las siguientes fuentes de informacin, entre otras:
-

Conocimiento y experiencia de los integrantes del grupo.

Licencias ambientales y autorizaciones.

Informes de evaluacin de impacto ambiental.

Documentacin tcnica de los procesos tales como diagramas de flujo de


proceso, balances de masa, etc.

Comunicaciones de incidentes y accidentes ambientales, registros de


comunicacin con las partes interesadas.

Informes ambientales internos y externos.

Informes de auditorias de Medio Ambiente.

MSDS de productos y materias primas.

Requisitos Legales aplicables y otros requisitos que la organizacin


suscriba.
Para

la

evaluacin

determinacin

de

Aspectos

Ambientales

Significativos se usan los siguientes Criterios de Valoracin:


Requisitos Legales / Reguladores (L):
Hay un requisito legal o reglamentario o se requiere algn permiso?
0 = No hay ningn requisito legal / regulador
3 = Hay algn requisito legal / regulador
5 = Se requiere un permiso.

101

Riesgo (R):
Tasa del riesgo potencial para las poblaciones vecinas.
1 = Bajo Riesgo (Impacto mnimo a la salud, no presenta manifestacin de
efectos)
3 = Riesgo Intermedio (Impacto limitado o de corto plazo para la salud;
manifestacin leve y a mediano plazo)
5 = Alto Riesgo (Impacto directo y daino a la salud; manifestacin inmediata
del efecto sobre la salud)
Frecuencia del Impacto (F):
Tasa de la frecuencia con la que sucede.
1 = Baja frecuencia (si el aspecto ambiental se presenta de una a seis veces
al ao)
3 = Frecuencia media (si el aspecto ambiental se presenta de seis a doce
veces al ao)
5 = Alta frecuencia (si el aspecto ambiental se presenta de doce a veinte y
cuatro veces al ao)
Impacto Ambiental (IA):
Clasifica el impacto segn su importancia.

102

1 = Poca Importancia (si el aspecto ambiental causa leve destruccin del


medio y el medio puede recuperarse por medios naturales)
3 = Importancia media (si el aspecto ambiental causa una destruccin parcial
al factor en el rea de influencia donde se produce el efecto y la recuperacin
es mediante la introduccin de medidas correctoras)
5 = Mucha Importancia (si el aspecto ambiental causa la destruccin total del
factor del medio en el rea donde se produce el efecto)
Percepcin del Pblico (P):
Determina la importancia del impacto ambiental en trminos de
percepcin pblica, en el rea de influencia donde se manifiesta el impacto.
1 = Baja percepcin (Cuando la percepcin es muy localizada o puntual en el
rea de influencia, vecinos inmediatos)
3 = Percepcin media (barrio de ubicacin del site y barrios vecinos,
limtrofes)
5 = Elevada percepcin (Ciudad de ubicacin del site)
Criterios para determinar la Significancia.
Se considera que el impacto es significativo cuando se cumplen algunos
de los siguientes criterios:
Aspectos cuya suma de valores es mayor o igual a 15

103

Aspectos donde la suma de F + IA es mayor de 6, salvo que en la


sumatoria F + IA, la variable IA sea igual a 1, el aspecto no ser considerado
significativo
Aspectos donde P = 5
Cuando la Organizacin establezca que el aspecto ambiental es
Significativo, aunque no se hayan cumplido los criterios anteriores
El significado ser S o No segn la calificacin obtenida. En la matriz
estar clasificado como Significante S y No Significante N.
Criterios y mtodos establecidos por la empresa para la determinacin
de los aspectos ambientales significativos.
-

Actividades que originan emisiones atmosfricas

Actividades que originan vertidos a cuerpos de agua

Actividades que originan o pudieran originar descargas al suelo


Los

Aspectos

Impactos

significativos

se

consideran

en

el

establecimiento, implementacin y mantenimiento del Sistema de Gestin


Ambiental para las actualizaciones de la Poltica Ambiental, Objetivos y
Metas Ambientales, Programas Ambientales entre otros.

104

Actualizacin de la Matriz de Identificacin de Aspectos e Impactos


Ambientales
La matriz de aspectos e impactos ambientales se revisa siempre que
ocurre un cambio significativo en los procesos y productos de la empresa,
nuevos proyectos o en el caso de incidentes y/o accidentes a ser reportados,
en caso de que sea necesario, y/o anualmente. Los aspectos significativos
deben ser considerados en el Procedimiento de Administracin del Cambio
(MOC). Ser utilizado el procedimiento de MOC y PSSR y los Anlisis de
Riesgos (Hazop, What-If, APP, entre otros) como soporte para la revisin de
la matriz de aspectos / impactos ambientales.
La Modificacin de la Matriz de Aspectos e Impactos ambientales es
considerada para actualizar:
-

Poltica Ambiental

Objetivos Ambientales

Programas Ambientales

Entre otros.

Control Operacional.
A fin de garantizar la Gestin Ambiental de la Operacin, las medidas
preventivas o controles operacionales declarados en la Matriz de Aspectos
Ambientales,

desde

el

punto

de

vista

Documental,

cuenta

con

procedimientos para controlar situaciones (Normales, Anormales y de


Emergencia) que incluyen criterios operacionales, cumplen con lo declarado
en el Procedimiento para el Control de Documentos (Legibles, Accesibles,
Actualizados, Identificables) y comunicados a todos los niveles
105

Actividades identificadas por la empresa como Actividades con Aspectos


Significativos:
-

Operacin de la Planta de Tratamiento de Efluentes Industriales

Operacin de la Planta de Tratamiento de Efluentes Domsticos

Operacin del Incinerador

Manejo de Desechos (Clasificacin, Identificacin, Almacenamiento y


Disposicin final)

Operacin del Scrubber (Lavador de Gases)

Manufactura de Productos Qumicos

106

CAPTULO V
CONCLUSIONES
Conclusiones
La identificacin y evaluacin de los aspectos e impactos ambientales de
la empresa Nalco de Venezuela deriv en las siguientes conclusiones:
El proceso de gestin ambiental en Nalco Venezuela S.C.A est
estructurado por las etapas de planificacin, Implementacin y operacin,
Verificacin y revisin por la Direccin.

Nalco,

a travs del estudio de

impacto ambiental de sus procesos, ha determinado la Gestin Ambiental de


sus Operaciones. El estudio fue desarrollado a travs de la implementacin
de una Matriz para identificar y evaluar el impacto ambiental que origina
cada actividad y las medidas preventivas y controles operacionales que son
implementados.
Los aspectos ambientales considerados en la gestin ambiental son:
Vertidos al Agua, Emisiones a la Atmosfera, Descargas al Suelo, Uso
eficiente de los Recursos naturales, Optimizacin de los Procesos- Desarrollo
Sustentable.
En relacin a las oportunidades de mejora se determin que aun cuando
los trabajadores tienen acceso a la matriz legal y adicionalmente a una
carpeta con toda la documentacin legal aplicable a sus actividades, no hay
garanta de que los mismos asocien el cumplimiento legal con las actividades
y registros que se generan en la implementacin de las actividades bajo su

responsabilidad, y, se les dificulta, por lo que es conveniente la declaracin


de los registros que avalan el cumplimiento de la legislacin correspondiente
en la matriz legal.

108

CAPTULO VI
FORMULACION DE LA PROPUESTA
Introduccin
Las actividades que potencialmente sean susceptibles de

causar

impactos negativo o no deseado al ambiente, traen consigo una gran


responsabilidad con todos los seres vivos del planeta. En tal sentido, los
ejecutores

de

estas

actividades,

deben

proveerse

de

informacin

actualizada, herramientas, tcnicas, as como el estricto apego a la


legislacin en materia ambiental.
Sumado a lo anterior, deben existir individuos debidamente informados y
adems formados en este tema, capaces de liderizar con criterio
ambientalista sus propias actividades, debido a que el xito de una industria
u organizacin en materia de conservacin del medio ambiente, no depende
solamente de un sistema o de la alta gerencia, depende de todos y cada uno
de los individuos que forman parte de ella.
En cuanto a este aspecto una prctica fundamental de la gerencia es
que de manera sistemtica se evale el funcionamiento de la gestin
ambiental. Esto

no sera posible sin la identificacin de los aspectos e

impactos ambientales de los procesos y actividades realizados en la planta.


Un aspecto de mucha importancia en la evaluacin ambiental, es que
esta, puede ser descrita en trminos cualitativos y/o cuantitativos; este
aspecto depende de las necesidades del

usuario, y de la informacin

disponible. Por otro lado, las actividades en el anlisis de procesos


relacionadas con la evaluacin y el diseo, pueden ser realizadas a travs de
diversas metodologas y herramientas. Sin embargo, tales metodologas y
herramientas en la mayora de los casos slo permiten evaluar el
comportamiento de una actividad industrial en trminos econmicos y
tcnicos, existiendo una pobre integracin de la informacin generada por
dichas herramientas, con Descripcin del estudio aquella proveniente de la
evaluacin ambiental. Como resultado de lo anterior, las decisiones en el
anlisis de procesos no siempre involucran los aspectos ambientales con el
mismo nivel de detalle que el econmico y el tcnico, dado que, la atencin a
los efectos ambientales es puesta tradicionalmente despus de que la planta
de proceso est funcionando.
De acuerdo con lo anterior, es necesario integrar informacin tcnica y
econmica con la ambiental, de manera que la toma de decisiones est
soportada por una mayor cantidad de informacin. Est integracin, es
posible a travs de la transferencia de informacin entre el anlisis de
procesos y la evaluacin ambiental.
En este trabajo de investigacin, se propone una integracin e
incorporacin de la informacin generada por las actividades, a los fines de
identificar sus aspectos significativos o no significativos. Para ello se parte
del modelo de un proceso (el cual puede ser desde un sencillo balance de
materia y energa hasta los resultados de una simulacin o un modelo).
Posteriormente se evala su comportamiento ambiental en los diferentes
niveles de detalle comentados anteriormente.

110

Finalmente, esta informacin se utiliza como soporte en la etapa de toma


de decisiones, con lo que es posible elegir la mejor alternativa de produccin
en trminos tcnicos, econmicos y ambientales.
Objetivos
-

Establecer criterios de evaluacin para la formulacin de indicadores de


gestin ambiental.

Disear una matriz de gestin ambiental para Nalco Venezuela S.C.A,


con el propsito de evaluar y controlar el cumplimiento de la normativa
ambiental.

Alcance
Est dirigido a la empresa

Nalco Venezuela S.C.A,

para la

identificacin de los aspectos e impactos ambientales.


Representado por una matriz de planificacin y control de la gestin de
dicha empresa. La matriz ser accesible

para todo el personal de la

empresa.
Fundamentacin terica
El control de gestin: es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y
moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye
111

nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de


informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la
segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua
interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra
su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una
orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
Aspecto Ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios
de una organizacin, que puede interactuar con el medio ambiente.
Contaminacin: Liberacin de sustancias que de manera directa o
indirecta, que causan efectos adversos sobre el medio ambiente y los seres
vivos. *Existencia en el ambiente de contaminantes o agentes txicos o
infecciosos que entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del
hombre, la fauna y la flora; que degradan la calidad del ambiente y en
general, el equilibrio ecolgico y los bienes particulares y pblicos *Existencia
en el ambiente de contaminantes o agentes txicos o infecciosos que
entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del hombre, la fauna y
la flora; que degradan la calidad del ambiente y, en general, el equilibrio
ecolgico y los bienes particulares y pblicos.
Indicador Ambiental: Variable que seala la presencia o condicin de
un fenmeno que no puede medirse directamente. Por ejemplo, para evaluar
el estado de calidad del aire puede observarse la presencia de determinados
lquenes o en relacin con la calidad de vida puede utilizarse el ndice de
poblacin servida por redes de agua potable o medios de transporte.
Estrategia: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo
112

general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la


programacin de acciones de un todo organizacional o individual.
Responsables
El departamento de Seguridad, Higiene, Ambiente y la Gerencia de Nalco
Venezuela S.C.A., Planta Anaco.
Plan de accin
El contenido de la Matriz se someter a la aprobacin de la alta gerencia.
Luego, de ser aprobada, se divulgar a todo el personal, a travs de charlas,
trpticos y ejercicios prcticos, que sern entregados y desarrollados por el
personal de Seguridad, Higiene y Ambiente y por la asesora legal. Se ha
previsto que cualquier cambio o incorporacin de actividades, se incluir en
la matriz, a los fines de mantener actualizada la informacin.
Factibilidad
Tcnica: La aplicacin de los lineamientos propuestos es factible
tcnicamente porque la empresa dispone de los recursos necesarios para su
implementacin, esta cuenta con un personal calificado y preparado lo que
facilita la ejecucin de las acciones contempladas en el mismo.
Humana: El personal de la Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco posee
las capacidades necesarias para aplicar y poner en prctica los lineamientos
propuestos, adems de una alta disposicin para aceptar el cambio que se
propone en pro de mejorar la comunicacin y por ende la efectividad de las
actividades.
113

Econmica: La propuesta es factible econmicamente en vista de que no


requiere mayor inversin que la disposicin al cambio para optimizar la
coordinacin de las tareas con una efectiva comunicacin.

114

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119

ANEXOS

120

ANEXO 1
GUIA DE PAUTAS:
Preguntas a realizar a la Coordinacin de Ambiente de la Empresa Nalco Venezuela S.C.A. Planta Anaco

1. Posee la empresa Nalco Venezuela S.C.A. un proceso estructurado para la gestin ambiental?
2. Cules son los componentes que estructuran el proceso de gestin ambiental en Nalco?
3. Dispone la empresa de instrumentos de control para identificar y evaluar los aspectos e impactos
ambientales?
4. Conoce el personal la normativa ambiental aplicable en las actividades de Nalco Venezuela S.C.A. Planta
Anaco?
5. Cules son los aspectos o elementos de las actividades de Nalco Venezuela S.C.A. que interactan con el
ambiente y pueden generar algn impacto?
6. Qu tipo de impactos pueden generar las actividades de la empresa sobre el medio ambiente?

ANEXO 2

Matriz de identificacin y evaluacin de aspectos e impactos ambientales


rea:
Producc Fecha de Actualizacin
in

Unidad: Planta Anaco


Aprobado por:

ITEM

Elaborado por:

Actividade
s,
RESPONSAB
Productos
LE
y
Servicios

Fabricacin
de
Productos
qumicos

Todo personal
de
produccin,
operador,
supervisores

Impactos sobre MA
Aspectos
de MA

Uso de
Materias
Primas

Consumo de Recursos
Naturales

Uso de
Energa

Agotamiento de
Recursos Naturales
No Renovables

Uso de
Agua

Agotamiento de
Recursos Naturales
Renovables

122

Recn

Recn

Recn

IA

F+I
A

Significa
ncia

Medida de
Control

1 5

11

Procedimient
os de
Manufactura

L.O.A. Arts. 10.6,


10.10,
30.2, 36, 37, 50.

Programa de
Uso Eficiente
de la Energa
Elctrica

L.O.A. Arts. 10.6,


10.10,
30.2, 36, 37, 50.

Programa de
Uso Eficiente
del agua

LOA. Arts. 10.6,


10.10, 37, 57, 57.2 ,
57.3, 57.4. Ley de
Aguas. Art. 11.2,
11.3

1 5

1 5

15

13

Legislac
in

Contaminacin del
Agua

Agua

1 1

11

Contaminacin del
Suelo

Suelo

1 1

11

POSIBLES
DERRAME
S

Generacin
productos
fuera de
especificaci
ones

Contaminacin del
Suelo

Suelo

1 1

N
Manejo de
Residuos
Peligrosos

Contaminacin del
Agua
Agua

123

COVENIN 2670, L.
Plan de
de Agua, Arts 110.6,
Contingencia
113.2, 113.3. L55,
s y atencin
Arts 16, 18. D. 883,
emergencias /
Art. 40.
urgencias,
Entrenamient
o de Brigadas
Equipos para
COVENIN 2670,
control de
LOA, Arts 61, 62.4,
Derrames
y 63.1 . L55, Arts 13,
Manejo de
16. D 883 Art. 40.
Residuos
Peligrosos

1 1

COVENIN 2670,
LOA, Arts 61, 62.4,
y 63.1 . L55, Arts 13,
16, 33, 34, 35, 36 y
37. D 883 Art. 40.
COVENIN 2670, L.
de Agua, Arts 110.6,
113.2, 113.3. L55,
Arts 16, 18, 33, 34,
35, 36 y 37. D. 883,
Art. 40.

Contaminacin
Airesfrica

Riesgo de
Incendio/Ex
plosin

Aire

124

5 1

15

L.O.A. 58, 59 Y 60.


COVENIN
2670:2007,
COVENIN 758-92.
Estacin manual de
alarma. COVENIN
810:1998
Caractersticas de
los medios de
escape en
edificaciones segn
el tipo de ocupacin.
COVENIN 823-88
Plan de
Gua instructiva
Contingencia
sobre los sistemas
s y atencin de deteccin, alarma
emergencias /
y extincin de
urgencias,
incendios.
Entrenamient COVENIN 1040-89.
o de Brigadas Extintores porttiles.
Equipos y
Generalidades.
Dispositivos
COVENIN 1331-87.
de Control
Extincin de
para
incendios en
Combate de
edificaciones.
Incendios
Sistema fijo de
extincin con agua
como medio de
impulsin propio.
COVENIN 1376-99.
Extincin de
incendios en
edificaciones.
Sistema fijo de
extincin con agua.
Rociadores.
COVENIN 1377-79
Sistema automtico
de deteccin de

incendios
COVENNIN 1642-95
Planos de uso
bomberil para el
servicio contra
incendios.

125

Contaminacin del
Suelo

Suelo

126

3 1

13

LOA 61, 62.4, 63.1,


63.3, L55, Art. 16 .
COVENIN
2670:2007,
COVENIN 758-92.
Estacin manual de
alarma. COVENIN
810:1998
Caractersticas de
los medios de
escape en
edificaciones segn
el tipo de ocupacin.
COVENIN 823-88
Gua instructiva
sobre los sistemas
de deteccin, alarma
y extincin de
incendios.
COVENIN 1040-89.
Extintores porttiles.
Generalidades.
COVENIN 1331-87.
Extincin de
incendios en
edificaciones.
Sistema fijo de
extincin con agua
como medio de
impulsin propio.
COVENIN 1376-99.
Extincin de
incendios en
edificaciones.
Sistema fijo de
extincin con agua.
Rociadores.
COVENIN 1377-79
Sistema automtico

de deteccin de
incendios
COVENNIN 1642-95
Planos de uso
bomberil para el
servicio contra
incendios.

127

Contaminacin del
Agua

Agua

128

3 1

13

L. de Agua, Arts
110.6, 113.2, 113.3.
L55, Arts 16, 18, 33,
34, 35 y 36 D. 883,
Art. 40. COVENIN
2670:2007,
COVENIN 758-92.
Estacin manual de
alarma. COVENIN
810:1998
Caractersticas de
los medios de
escape en
edificaciones segn
el tipo de ocupacin.
COVENIN 823-88
Gua instructiva
sobre los sistemas
de deteccin, alarma
y extincin de
incendios.
COVENIN 1040-89.
Extintores porttiles.
Generalidades.
COVENIN 1331-87.
Extincin de
incendios en
edificaciones.
Sistema fijo de
extincin con agua
como medio de
impulsin propio.
COVENIN 1376-99.
Extincin de
incendios en
edificaciones.
Sistema fijo de
extincin con agua.
Rociadores.

COVENIN 1377-79
Sistema automtico
de deteccin de
incendios
COVENNIN 1642-95
Planos de uso
bomberil para el
servicio contra
incendios.

129

Emisiones
Atmosfrica
s de Gases
y Vapores

Destruccin de la
Flora

Flora

Afectacin a la
Comunidad (humo,
ruido)

Comu
ni

Contaminacin
Atmosfrica

Aire

3 1

3 1

1 5

15

15

13

LOA. Art 63.3, 63,4.


D. 2635, Art. 7.1.
L55, Art. 16

D 2217. Art 5. D.
638, Art. 9 Pargrafo
nico. Ley 55. Art.
16

Lavador de
Gases
(Scrubber)

LOA. Art. 60.1 y


60.2. D. 638. Art 15,
23, 24, 25 y 26. D.
2635, Art. 7.1 , 81 y
87. L55, Art. 16.

Manejo de
Desechos
Peligrosos
(Incinerador)

LOA Art.. 61, 62.3 ,


62.4, 63.1. Ley 55
Art. 13, 38, 40, 65 y
66. COVENIN
3006:2000. D. 2635.
Art.85, 87.

Contaminacin del
Suelo
Generacin
de
Desechos
Peligrosos

Suelo

130

1 5

17

Agua
Lavado de
Equipos
Generacin
de
Efluentes
Industriales

1 5

17

Tratamiento
de Agua
Residual
Industrial

L de Aguas Arts.
13, L55, 6, LOA
62.4, 63.1

Tratamiento
de Agua
Residual
Industrial

LOA, Arts. 61, 62.4 y


63.1, Ley 55. Arts.
65 y 66. COVENIN
3606:2000.D. 883
Arts. 16, 26 y 40.
LPA. Art. 28. D.2635.
Art. 92

Contaminacin del
Agua

Suelo

131

3 1

13

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